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二、人际风格四原色
作为药品推广的专业人士，我们要深入研究工作对象——客户（医生）。只有了解了他们的行为方式，才能够选择合适的、有针对性的工作行为，最终达到目的。要理解他人，必须先认识自己，所以这次学习旅程的第一站是：了解自己。自从人类开始观察世界，就开始观察自己的同类，人们对自己的感知是从行为表现开始的，因为行为是可以被观察到的。对于别人的行为推理与预测也是通过对群体行为特征的归纳与总结。所以，要去了解别人的行为，首先要了解自己的行为。（一）“体液分型”和其他学说早在公元前500年，被称为“西方医学之父”的希波克拉底就发现了某些人具有共同的行为特征，并据此将人群划分成四大类型。在希波克拉底看来，不同类型人群的行为特征与人体的某些体液特质具有相似性，因此就用他所创立的“体液学说”来命名不同类型的人群。他把人们的行为特征分型为：胆汁质：这一类人勇敢，敢于挑战，有担当。他认为是因为胆汁分泌多导致的，所以命名胆汁质。多血质：这一类人精力充沛，头脑灵活，善于表达。他认为是血液充沛导致的，所以命名多血质。粘液质：这一类人很安静，很平和，给人很温暖的感觉。他认为是因为体液流动比较慢导致的，所以命名粘液质。抑郁质：这一类人很冷静，做事严谨，逻辑性强。他认为这类人过于理智，所以命名抑郁质。随着对人际风格的深入研究，后来的学者对于人际风格的分型衍生出多种不同的描述方式：​ 以特征鲜明的词语描述人际风格分型为：驱策型、表现型、慈善型、分析型。​ 以某些动物代表的人际风格分型为：老虎、孔雀、考拉、猫头鹰。​ 人际沟通使用四种颜色的人际风格分型为：红色、黄色、绿色、蓝色。在我们的讨论中更倾向于使用颜色分型。请思考，为什么使用颜色为人际风格分型更好？（二）人际风格四原色丰富的语言为我们描述了不同颜色的要素及颜色的能量。火焰的红色，代表：竞争的、坚定的、目的导向的、有力的；阳光的黄色，代表：爱交际的、精力充沛的、热情的、有表现力；森林的绿色，代表：关心的、耐心的、放松的、亲切的；海水的蓝色，代表：谨慎的、准确的、深思熟虑的、分析的。都是正向描述，或者说都是褒义词。你看到了吗？为什么都是用正向语言来描述，难道每一种颜色的人没有缺点吗？当然不是。在与人交往的过程中，如果我们能够看到对方的优势行为，并且调整自己的行为与对方接近，对方会认为我们的共同点更多，更容易接纳我们。如果你与对方的沟通是针对对方的劣势行为（也就是他的弱点），虽然可能当时会有比较好的结果，但是一定不长久。因为对方会很不舒服，会拒绝与我们继续交往下去。这就像下棋，如果你的对手能够看穿你的意图，你会觉得索然无味。所以，我们要看到对方的优势行为。思考一下，哪种颜色更像你呢？我是____________________________________________________。（三）人际风格四原色的特征1.红色的光彩基本需要：挑战和成就强项：积极独立，目标性强，喜欢挑战，自信，责任心强，专注，有影响力弱项：没有耐心，缺乏聆听，可能会逼人太甚，又被认为傲慢自大，不接受反馈意见红色的人非常喜欢挑战，对于没有做过的事情，或者对能够“青史留名”的事情比较感兴趣。一旦确认目标，红色的人就会坚定不移地执行下去，一切阻碍都不重要，重要的是目标的达成。所以，这种坚定和专注会带来一定的非职位影响力。这种坚定也会带来他们不太会聆听的不同的意见，因为他们认为这些都不重要。这种目标导向也会使他们在处理问题的时候忽略别人的感受，会让人感觉逼人太甚或者傲慢。这不是人品问题，而是他们的坚定与专注导致的。不是所有的时候都这样，他们只对自己觉得重要的事件这样。2.黄色的光彩基本需要：认可与成就强项：主动开放，友善好交际，适应性强并富于想象，反应快，精力充沛，高技巧的演讲者弱项：缺少侧重点，计划性不够，不能坚持，轻率决定，虎头蛇尾，杂乱无章黄色的人喜欢也善于与人建立人际关系，他们建立的是比较宽泛的人际关系。他们可以与各种人群进行交往，经常会有很多新的想法涌现，也非常善于把自己的想法通过各种方式表达出来。他们的适应性很强，不管环境的变化是什么样的，他们都能迅速找到自己感兴趣的地方。黄色的人不是不会做计划，有时他们做的计划非常好，问题出在执行上，他们一个人把计划执行完不太容易。因为他们觉得一件事情的开始会很有趣，执行的过程和结尾对他们来讲就不重要了。他们有非常活跃的思路，也就意味着他们很容易被新的事物吸引。所以，他们很多时候没有太清晰的侧重点，但当下他们都是投入的。他们会容易受到别人的干扰来改变决定。3.绿色的光彩基本需要：归属与安全感强项：能建立深厚持久的人际关系，富于耐心，善于倾听，兢兢业业，乐于助人，坚持不懈弱项：适应改变缓慢，缺少激情，害怕被人拒绝，通常独立承担困难，意志软弱，优柔寡断绿色的人群需要很强的归属感，必须与群体在一起才觉得安全。他们也能建立人际关系，建立的人际关系的进展比较缓慢，但是持久。他们非常有耐心，是天生的聆听者，你向他们倾诉，他们都会努力地聆听，并给你很温暖的回应。他们诚挚地帮助别人，而且努力工作，默默地努力完成目标。绿色的人对外界的改变很纠结，不太愿意改变，更多的关注别人的想法和感觉。他们不太善于用热烈的情感来表达自己，往往都是比较含蓄地表达。甚至有的时候比较羞涩，因为他们怕给人添麻烦。他们不太善于求助，往往都是自己承担一切。因为他们太关注别人的感受了，所以经常会因为别人的行为而改变自己的决定，做决策对于绿色的人是一种挑战，他们会反复地想别人会怎么看这个问题，所以决策速度比较慢。4.蓝色的光彩基本需要：秩序和安全感强项：博学，善于问探究性问题，善于自控，谨慎细心，条理性强，遇事冷静，善分析，工作善始善终弱项：与人初次沟通时拘谨，提出被认为过于尖刻的问题，忽视他人的感受，犹豫多疑，可能过分关注琐碎的细节蓝色的人对秩序有着非同一般的追求，所有事情必须符合逻辑。他们经常会探求事件的原因和相关因素，所以会显得比较博学。他们经常问的问题是“为什么”。对于蓝色的人，事情与人情分得很清楚，对事情的分析很冷静，并且会条理分层：1、2、3、4……对于工作没有能够充分说服他们的理由，一定会完成。蓝色的人与人沟通的拘谨是因为在说服自己，是不是一定要跟他们打交道呢？由于他们已经习惯了问为什么，对很对人来讲这个问题可能会显得尖刻，因为很多问题是没有清晰答案的。在他们处理事情的时候，人情不重要，因为对于他们来说这是事情。当他们对于细节的关注发展到一定程度的时候就会变成琐碎，不容易被其他人接受。
六、纯真乳奶茶的渠道策略
纯真乳奶茶的渠道策略设计，以一线城市为主阵地率先占领，然后挟余威辐射省市级市场。因为奶茶产品的生力军是城市市场，而在城市市场中，北上广等大型城市的市场为最大消费力量。作为具有强大产品力的纯真乳奶茶，如果不以一线城市为主阵地，而是以小城市去包围大城市，显然会丧失成功先机，因为城市文明或者城市消费文化的影响力走势是由发达城市向二三级城市递减。纯真乳奶茶本身具有强有力的产品区隔力，而且，传播上选择大规模的事件营销，针对的又是传统奶茶，以健康奶茶PK不健康的奶茶，显然其刀刃足够锋利，只要此事件策划得当，很有可能会大规模减少传统品牌奶茶的销售而在短时间内扩大纯真乳奶茶的销量。既然以大城市为主，那么大型KA卖场将成为本次大战中最关键的拼搏阵地，所以，渠道招商的核心思路也因此诞生：集中资源，吸引北上广有实力的食品经销商，将经销商的力量与事件的传播影响进行有机结合，在所有香飘飘、优乐美、立顿和统一等奶茶产品的阵地上，出现纯真乳奶茶的堆头和批量货架。在吸引大型KA卖场的基础上，在流通渠道以较高的产品利润空间来驱使经销商大规模进货，抢占各传统渠道的终端，促使纯真乳奶茶新产品在上市后1～3个月内在北上广深等城市主要的奶茶销售终端能见度达到80～90%。如何吸引目标经销商加盟圣湖乳业呢？我结合双剑的招商资源，准备兵分多路进行全方位的招商攻略。（1）广告招商——通过在专业和行业主流媒体上发布强势招商广告，以强大的招商势能，引发潜在的大食品经销商的关注，同时在网络媒体也配合发布招商广告；（2）定向招商——与专业招商公司合作，通过专业渠道招商公司的资源和拓展能力，定向选择北上广或其他重点区域的重要经销商，将他们集中起来进行专题式招商；（3）地面突击——培训专业的渠道拓展人员，通过市场走访和资料查询找到目标经销商，并进行合作洽谈，每个渠道拓展小分队都有各自的区域和各自的拓展任务；（4）DM直复招商——通过双剑经销商资料库和专业公司提供的食品经销商资料，培训专业的电话拓展人员和E-mail联络人员进行定向联系并发送招商资料；（5）在各种媒体上进行软文呼应——配合各类招商策略进行全方位的软文铺垫和造势。策略预见：当传统奶茶因为不健康因素而遭遇市场淘汰之时，首先受到影响的就是产品经销商，如果事件营销力量强大，势必会造成渠道动摇，这个时候，应运而生的“纯真乳”健康营养奶茶就会成为广大经销商们的崭新商机，这是一个新旧交替的战略性策略。由于保密需要，这里不公开双剑准备为圣湖乳业提供的尖端招商策略，但很明显，我的目的就是想运用3个月90天的时间，快速将全国的藏咖奶茶销售渠道建立起来，以一种大规模的终端产品能见度来呼应一触即发的“纯真乳健康奶茶大战”。
四、督导的巡店技能
1．如何做好巡店计划巡店之前要做好巡店计划，不盲目地做事情，根据巡店的需要做好安排，为实现巡店目标做好一系列的准备，具体步骤如下：（1）模块一：确定巡店目标巡店的内容都是围绕目标完成的，所以要根据目标情况来进行巡查内容的编排，从而有的放矢，具体如表1-3所示。表1-3巡店目标目标解析全年业绩提升公司所有活动都是为了全年度的目标提升，督导活动也不例外，所以出发前一定要确定好公司、各个区域的业绩目标，根据目标完成情况来进行督察临时性运营情况公司需要对各个区域、网点、终端的经营情况进行了解和调查，以反馈现状信息新店开业巡查对于新开店铺，硬件装修是否符合公司要求，软件配比是否到位，是否影响公司的统一形象，是否能达到公司的统一标准情况进行巡查一般性的服务监督对于终端网点人员的服务巡查，使其符合公司的各项标准要求店铺人员星级评定针对店面人员的某项政策规定进行巡店，收集回来的信息，主要用于对于某些人的考核评定新产品试销巡查新产品在市场上面的销量情况，公司研发的新品上市情况如何，是否成功，所得信息对销售部和产品部门都有非常重要市场潜力分析对于某个区域市场进行市场调查摸牌，看看是否有更大的拓展空间，便于公司开店和销量提升竞品调查竞争对手在市场上的情况如何，具体在终端上有什么变化，应该如何应对其他督导的工作有时候很流程化，而有时候也很随机。公司任何一项需要进行预期调查、现状反馈、执行结果的事情，都可以让督导来执行，因公司发展阶段不同，战略不同。甚至由于自己的目标不同，都可以设定不同的目标（2）模块二：梳理巡店内容根据目标不同，巡店的内容也不一样，要有不同的倾向性，具体如表1-4所示。虽然下去之后，只要是店铺的不良行为都要关注，但是要把握好重点，不然就会迷失方向，最后无法完成巡店任务。表1-4具体巡店内容内容说明年度计划执行情况选取核心的年度指标进行盘查，对各个区域业绩波动最大的区域进行重点调查，统计相关数据进行分析诊断店铺业绩异动原因收集店铺的产品销售数据、人员移动情况、周围竞品活动分析、商场政策环境等，以锁定销售情况变动的原因新店开业指导提前准备计划，协调各方资源，带着工具、带着方法去训练人员，做好一切准备，以达到开门红的预期服务内容提升收集店铺迎宾、问好、回答、结账等流程环节中的问题，加以汇总提出解决方案新产品销售状况新产品的销售数据，顾客的真实反馈，学员对新产品知识的掌握程度，新产品的生命力周期等开店拓展调查预期开店周边环境、商业氛围、租金、客流量等竞争对手策略竞争对手的促销政策、人员编制、服务水平、未来战略（3）模块三：巡店方法具体方法如表1-5所示。表1-5巡店方法方法操作明访直接表明身份，进行突击检测，一项项查看。由于明察，所以能够查得很细致，检测店面的细微之处暗访隐瞒身份，通过自己或是他人以顾客形式进入店面。由于店面人员不知道，可以看到店面的最原始状态。也可以自己设置不同的身份，进行场景演绎，测试员工的各种应变能力观察利用一大段时间，最好是一天的时间，在一家店里观察店面中所有人的举动、行为，找出所有的不足，然后为店长店员开会，进行总结和提高，让他们清楚地知道该从哪里进行提升考试考试可以是试卷形式的，也可以是问答形式的，总之，根据需要对店面进行测评和考核，可以提前预告，也可以临时发挥，突袭问答指导根据某项事情的要求，对店长和店员进行指导，直到他们能够明晰公司的要求为止训练很多技能都需要训练，针对一个技巧让员工反复练习，如接待的过程、销售的话术、引导的姿势等说明：督导巡店的方法很多，以上方式，大家可以根据目的和内容的不同进行使用附：《某知名品牌三四级市场展巡店计划（展示版）》三四级市场战略发展项目组巡店计划（展示版）（1）调研内容表1-6调研内容调研块面调研对象主要调研内容内部访谈企业管理层调研核心内容三四级市场战略、未来发展方向三四级产品策略、品类组合政策等三四级市场线上、线下发展状况连锁品牌的企业文化连锁品牌的团队建设代表性店长调研核心内容三四级市场竞争及发展业态，如地方卖场、专卖店等三四级市场店铺品牌推广、人脉关系维护现状及难点三四级市场服务策略、物流配送、安装维修三四级市场店面促销执行、联合促销、跨界营销三四级市场的终端维护管理、团队管理三四级市场采用的市场推广、拓展手段方法三四级市场拓展现状及未来发展趋势与竞品的优劣势对比及应对策略与供应商关系调研消费者调研消费者随机调研访谈调研核心内容三四级市场用户在购买电器主要考虑的因素及习惯三四级市场用户在购买电器的价格敏感度三四级市场用户在购买电器的品牌偏好度三四级市场用户在购买电器的品牌忠诚度三四级市场消费者消费特征注：以上仅为调研的基本框架，具体调研有专门的访谈提纲。（2）调研方法在本次调研过程中，将在常规的调研方法基础上，采用独有的调研工具，对店面和三四线市场进行精确的剖析和解读，从而找到店面成长的空间和方法。表1-7调研方法调研工具适用场合具体方法场次地点深度访谈内部访谈调查人员与企业内被调查者之间就给定的主题进行面对面的交谈，沿着调查内容主线而获得所需要的相关信息N次公司总部店长及导购访谈N次被选区域内部座谈会（店长/导购）座谈会调研组和企业员工一起座谈了解三四线市场情况，了解内部管理及市场顾客状态，遇到的主要问题两场，每场6~12人待定内部研讨会内部访谈在对本培训项目有一定了解的基础上与企业内部人员共同就某一专题进行研讨，确定问题所在3场，课程开发部、三四级市场部总部及区域焦点小组用户座谈会（定性）每场邀请几位代表性的VIP参与座谈1~2场被选区域用户问卷用户问卷（定量）通过大样本量用定量分析的方式得到市场前线信息100份被选区域后台支援调研全程在调研过程中就某个专项问题交由公司策略研究中心处理3次以上专家团专家讨论法调研全程在调研过程中就某些问题与相关领域的专家进行讨论3次以上专家团对标分析调研全程将两个企业从市场策略等多方面进行对比，研究其不同之处1次专家团注：专家研讨是指要求项目组以外的公司内部专家或是外部专家进行交流研讨的次数，项目组成员内部专家研讨次数无法统计。（N次）（3）内访对象表1-8核心部门及管理层访谈部门访谈目的访谈人数拟定人员实际访谈项目办公室了解在三四级市场整体推进中遇到的问题2人商品规划部了解三四级市场商品规划策略及出样标准，以便于在市场走访中对比勘察执行状况4人开发筹备部了解在市场开发方面的标准和遇到的问题，以及选址装修的标准，以便客观评价店长的运营能力1人物流筹备部了解三四级市场物流方面的相关工作有哪些障碍1人售后筹备组了解三四级市场在售后服务方面顾客有哪些不同的诉求1人定价促销组了解三四级市场定价促销策略1人人事部了解三四级人事招聘及人才选择的特征及规划1人市场策划组了解在三四级市场的策略方案，有哪些执行困难的地方1人课程开发部全面了解对三四级市场在培训工作方面的支持情况2人合计14人备注：以上的所有访谈内容仅仅是为了了解贵公司各个操作方面对店长的基本要求，便于督导组在走访市场的情况下验证与评价店长的工作能力。具体人员只是暂定，根据实际情况可以调整数量和人员附：调研城镇选择思路（1）调研城镇选择思路表1-9调研城镇选择思路城镇选择思路考虑角度具体内容拟定城市调研的指导原则重点区域组合原则点面结合，既要有重点区域的深度研究，也要有一般性乡镇常规调研。通过重点区域和一般性区域的组合来了解某个区域内的总体情况安徽、山东、湖南、湖北、河南调研深度原则重点城市调研需要有纵向深度，选择某个省从一线的店面到四线的店面进行纵向深入调研安徽省影响城镇选择的因素市场角度市场容量大的市场为调研重点安徽具有代表性的市场为调研重点山东竞争角度强势市场为调研重点滁州、马鞍山主要竞争对手强势市场为调研重点临沂、济宁蕴含进攻机会的市场为调研重点襄阳、宜昌与竞争对手存在显著渠道差异的市场为调研重点宣城（2）调研城镇选择思路表1-10调研城镇选择思路区域选择思路调研内容拟定店面运营良好的标杆区域找到可以负责学习的范例、模式进行推广滁州定远曲阳路店运营不好的典型区域找到典型的原因，寻找方法根除宣城宁国宁阳中路店有潜力但没有运营好的区域找到发现问题、解决问题的路径进行改善提高阜阳太和人民路店（3）具体城市选择及访谈数量根据沟通初步确定以下城市（如表1-11所示），预计在完成内部访谈后，项目组会与贵公司再次确认选择具体调研的城市。表1-11具体城市选择及访谈数量分类城市（数量）调研对象（数量）具体说明管理层店长督导/营业员消费者核心调研安徽一级大区：合肥11310对四个级别的市场店面运营情况做全面了解，便于对比找出三四级市场的不同特征二级城市公司：滁州11310三级县城：全椒、定远宁国、郎溪41240山东一级青岛大区三级：胶州、即墨2340增加样本量，了解不同省份的特性大区：临沂济宁汶上济宁梁山143河北唐山大区唐海、滦县12340增加样本量，了解不同省份的特性邯郸城市公司魏县、永年126四川重庆大足区、铜梁县泸州泸县、合江141240广东中山坦洲东升台山开平141240补充调研上海嘉定、金山12620总计52060200注：1.调研一线市场也要看，这样有一个很好的对比，对课程需求定位有很大的帮助2.由于店面太多，时间短任务重，可以采取电话访谈形式增加样本量，从而获得更多的信息（4）三四级市场战略发展项目组巡店计划计划表表1-12三四级市场战略发展项目组巡店计划计划表时间8月9月242526272829303112345678北线全椒定远合肥宁国郎溪路上即墨胶州汶上梁山路上魏县滦县唐海永年南线全椒定远合肥宁国郎溪路上大足区铜梁县泸县合江路上坦洲东升台山开平补充2．如何做好巡店前准备巡店前需要做一些准备工作，以促使巡店管理顺利进行。督导在做巡店管理时，不能到了出差时间或者为了出差而出差，而应当是带着目标，为解决问题而出差。具体的巡店准备如图1-2所示。图1-2具体的巡店准备（1）拜访计划书包括拜访时间、拜访客户、拜访所要完成的报告、所需要的辅助工具、拜访所期望解决的问题，巡店的工具主要是销售文件夹。销售文件夹可以放入销售所需的销售提案、数据分析、效果图、参考资料等，里面可存放客户档案资料、销售拜访卡等。销售文件夹将有效提升销售的专业性和说服力，同时提高巡店管理的效率。（2）市场资料收集包括区域客户信息，如市场份额占比、店铺数量有分布；各城市间路程、预计路途时间和区域交通信息；客户近期生意有何困难，是否有新开或整改意向，近期客户生意如何，竞品如何，与公司业务层面配合情况及其他相关信息的整理。（3）客户档案资料本次拜访的客户资料卡、店面布局图、货架陈列图、相关单据、历史销售数据、联络名单、名片复印、公司资料等。（4）销售拜访卡、数据表格公司要求填写表格，如销售数据记录表格、店内检查记录表格。（5）培训、实地教练资料培训记忆卡片、资料等，便于复习索引、实地教练资料、店内改进行动方案。（6）日志、工作资料工作笔记本、日历、日程安排、日、周、季度工作计划、工作重点、销售进度计划与实际达成、销售、客户发展规划。3．如何做到有效科学的巡店现阶段，大部分企业已经过了快速发展和膨胀期，进入平稳发展阶段。于是，企业的经营模式也从快速、大量开店来提升业绩，转变为通过精细化运作来提升单店业绩。在这种背景下，督导运作显得更加重要。督导巡店的乱象：（1）督导工作没有统一的管理规范。督导要么无所事事，要么像救火队员，工作常常处于被动状态。哪个市场有问题，公司就会临时决定督导出现在哪里。如果没有突发事件，可能一年到头都看不到公司督导的影子。其实，督导的工作不应该忙于解决突发事件，而应该有年度、季度、月份的工作计划。什么时间考察哪个市场，考察哪些方面，如何去发现并解决问题。只有这些标准建立起来之后，公司才能主动去管理加盟商和店铺，而不是处于被动状态。（2）有的督导把巡店工作变成了旅游和闲逛。在督导巡店的时候，经常发现督导不是去积极地了解市场信息、辅导加盟商、培训店铺人员，而是全国到处闲逛，跟加盟商聊聊天，吃吃喝喝加深一下感情，然后又开赴下一个市场。（3）督导缺乏发现问题，解决问题的能力。有些督导非常擅长夸夸其谈，对行业大事小情了解得挺多，感觉挺唬人的，其实让他到店铺里真正操作一下，他就蔫了，因为没有真本事嘛。其实这也不怪他，因为有些粗放惯了，自然督导也会用粗放的方式来工作，店铺管理也就只能粗放了。分析问题的原因：一是公司缺乏工作标准、培训不到位，没有建立相应的绩效考核制度。二是督导责任心不强，过分依靠以前的工作经验，没有积极上进的学习精神，没有真正把加盟商和店铺的事情重视起来。三是缺乏工作技能，不知道巡店做什么工作，更不能发现加盟商和店铺的问题，至于解决问题就更谈不上了。督导，你该怎样做？在越来越重视终端体验感的今天，督导如果没有很强的责任心、高超的工作技能、管理加盟商的方法和手段、培训店铺营业人员的能力，等待我们的将是被淘汰出局。下面，我们就来探讨一下督导如何巡店，如何诊断店铺的问题。（1）科学巡店第一步：做好巡店规划要提高终端的巡店质量，就要根据公司的发展战略，科学地规划巡店计划。首先要明确巡店的重点在哪儿、最有潜力的是哪些市场、最有可能出现问题的是哪些市场，然后根据各市场的情况，确定合理的巡店频率、巡店路线和时间。根据80/20法则，督导80%的精力要用到最有可能产生业绩的20%的市场。这些市场包括：​ 实力强大的加盟商：一个加盟商的优劣往往就决定了该品牌在当地市场的业绩。所以，督导在巡店的时候，一定要特别关注实力较强的加盟商，认真听取他们的心声，解决他们的问题，把他们树立成标杆市场，使其他加盟商有学习和模仿的对象，找到前进的方向。​ 单店业绩突出的店铺：品牌店面经营的威力在于复制，督导就要像一个火种的传播者，把优秀店铺的成功经验复制到其他的店铺。​ 公司需要重点掌控的形象店和旗舰店：因为这些店铺不仅仅是销售业绩问题，它还是一个良好的品牌宣传途径，是消费者了解该品牌的窗口。​ 销售业绩不稳定的店铺：了解这些市场的竞争情况，竞争对手是否有新的动作，商场是否有调整等。​ 销售业绩不温不火的店铺：重点了解整体的市场环境，做好导购员的思想工作，通过仔细的调研来发现问题，并通过培训等手段提升加盟商和营业员的工作技能。（2）科学巡店第二步：巡店分析市场市场环境分析包括市场的范围界定、竞争者及消费力的概况等方面，包括：​ 市场规模与饱和度分析：市场的层次很明显，不同风格店铺品牌的市场规模和饱和度，在不同的时期和市场上都会有很大的不同。​ 竞争者分析：对于每个市场来说，前三位的品牌、代表公司的产品、公司状况都是必备的资讯，对于市场领导品牌，紧随其后的品牌动向及其公司资讯，也是不可或缺的。这些资讯具有：竞争品牌的宣传推广活动、新产品的款式、价格带、店铺管理和服务水平等方面。​ 消费者和消费分析：所有公司都会盘点货品，其实顾客更需要盘点。对顾客进行不同类型的分析，了解各种顾客的消费偏好和品牌满意度，才能提供有针对性的服务。（3）科学巡店第三步：巡店时分析店铺督导需要练就一双火眼金睛，能发现店铺的问题，并提出解决方案，店铺诊断项目主要包括以下内容，具体如图1-3所示：图1-3店铺诊断项目内容​ 科学诊断一：店长能力是否充分理解店铺经营理念及落实的工作方针？是否具有计划并执行的能力？对于部属是否具有协调、指导、提升等领导能力？是否具有收集顾客资料、建立顾客关系、处理顾客抱怨等顾客管理能力？是否具有充足的商品知识并能训练部属使其具有同等能力？是否重视商圈的经营，包括消费者、竞争店的情报的调查？对于公司内部的各项管理规章、作业流程，是否充分了解并能实践？是否能随着企业的成长不断进修、自我提升？​ 科学诊断二：店铺营运能力店铺人员是否了解店铺的经营情况？是否鼓励店铺人员对顾客服务和商品的管理（上货时间、展开手法）提供其经验与建议？是否要求店员对于本店与竞争店的定位差异、市场占有率等互动的因素，定期进行市场调查并提出改善对策？是否设定可供学习的模范店和应学习的重点，并持续观察、吸收、切实应用到自己店铺工作中？是否持续追踪销售与库存对应关系，确保以畅销品为中心的商品结构？是否制作特卖计划，切实执行并检讨反省以作为改善的依据？是否调查、记录、追踪竞争店的促销活动，并分析原因，以应用到竞争对策中？是否训练店长与营业员能熟练使用陈列道具并能塑造易看、易选、易买的卖场？​ 科学诊断四：店铺服务能力店员是否衣着整洁、化淡妆？店员是否心情愉悦、充满自信、动作迅速？店员是否利用客余时间整理卖场或处理行政工作？店员是否令人容易接近并产生信赖感？店员对于收银及包装动作是否熟练？店员是否能正确掌握接近顾客的机会？店员的商品知识是否丰富，并能简明地介绍给顾客？销售人员的专业知识、流行资讯、市场情报及同业动态是否能清楚掌握？店铺色彩搭配与照明是否表现出魅力？动线设计是否合理，能引导顾客进入并选购商品？卖场商品的展开是否能表现出主题、并将重点介绍给顾客？卖场POP的效果是否发挥，有无错误、污损、过期情况？​ 科学诊断五：展示陈列的诊断所选展示陈列的商品是否符合诉求的主题？关联性商品的选择是否合适？陈列道具的使用是否与商品形象一致？商品的特色是否能充分表达？商品价格标示和POP是否齐备？展示陈列商品的量感是否控制适当？展示陈列空间的灯光是否控制合适？展示陈列的商品是否有足够的库存？照明、音响等设备是否齐备？​ 科学诊断六：DM（直投广告）促销力量诊断活动项目（时间、地点、地图、电话等）是否明确表示？是否依据年度促销计划来决定DM的主题、商品、活动、营业目标、发放对象或区域、发放份数及预算？DM是否完全收集店内有特色或价格诉求型的重点商品？DM所诉求的商品是否都在卖场上陈列货量充足？DM上的照片是否清晰而能表达商品特色？制作的DM是否赏心悦目，让人有想收藏的欲望？总之，督导作为市场一线的巡视判断的管理者，既要具有较高的管理能力，又要有高超的市场观察诊断能力。在企业发展过程中，需要大量的优秀督导管理人员，在建立规范、高效的督导运作模式的。4．督导进店“十看”（1）一看动线一般的店长看动线，通常直接看主通道在哪里、主通道多宽，促销堆位如何设置和陈列，不同品类在动线延伸过程中如何过渡等。而督导人员看动线，应该通过看顾客的走向，看不同类型的顾客走向，看顾客在不同驻留点的停顿时间，从而研究品类布局的合理性与过渡性、促销区域设置和堆放有效性、视角障碍及视觉疲劳的解决方案。看顾客走向，采用的是跟随法。在门店里，将自己门店的顾客群进行分析，然后每日随机选择一个具有代表性的顾客，进行跟随。带着打印在坐标纸上的门店布局图，从顾客入店伊始，便随着顾客行动，画出顾客的轨迹线，并标注顾客的每个驻留点及驻留的时间长度，同时记录下顾客在每个副通道中视线对货架商品的扫视过程，研究顾客的视觉疲劳度（顾客在视觉疲劳后，通常眼睛直视，走出通道）。日积月累，掌握了各种类型的顾客（年龄段、性别、层次）的行动轨迹线后，将同类顾客的轨迹线进行合并，就能够绘制出不同类型顾客在店里的主要走向，有重合的、有不重合的。然后就可以在不同顾客群的主动线上，设置针对不同类型顾客的商品陈列或促销堆位。同时在顾客较长时间的驻留点上，陈列重点推荐的商品或者悬挂有针对性的促销提示（POP）。而在研究了副通道中视觉疲劳点后，会在视觉疲劳点处改变商品陈列方式、调整过渡品种、加强促销提示（如店长推荐等），甚至调整货架长度等。有时间也应该去看竞争对手门店和学习对象门店。同样的，看动线也采用跟随法。首先在坐标纸上复制门店的布局图（通常大型的门店都有布局提示图，可以描绘或者偷摄；没有的话，大致绘制），然后有目的地挑选要跟随的顾客，记录下轨迹线、驻留点和时间、视觉疲劳处等。然后研究别的门店在顾客主要轨迹线上的促销行为、在动线变化处的品类过渡、在驻留点上的商品陈列及促销陈列和提示、缓解顾客视觉疲劳度的方法等。在学习他人长处的同时，研究打击竞争对手或者与竞争对手错位促销的方案。（2）二看陈列作为督导看陈列不能简单地看排面的量感、丰富度、是否整齐，而应该还要研究排面的合理性、商品的关联性与过渡性等。排面的合理性包括排面的数量、排面的位置、排面的原则性。督导对排面数的设定不是统一的、随意的。要根据供应商或到货周期、单品在不同季节的平均销量等，计算出安全库存，并调整单品的排面数，追求最优库存量而非最大库存量。排面的位置，也是要讲究的，在既定的陈列原则下，如纵向陈列、价格带顺序、同一品牌集中陈列等。通过在不同季节的一段时期内不断地调整单品的陈列位置，计算不同单品的销售弹性、销售占比弹性、贡献度弹性等，从而为每个单品找到合理的陈列位置。记住，并不一定是销售最好的商品就得陈列在黄金位置上。同理，督导也可以用这种方法来判断和研究管理水平较高的外资企业的单品销售状况和销售弹性等。商品的关联性和过渡性也是非常重要的。通常一条通道顾客不会来回走两遍，因此一条通道两边的商品陈列，如果是同一品类须有关联性，如果是不同品类须有过渡性。这样做，一是可以满足或者激发顾客在主诉求之外的关联性需求。比如，人们通常会将洗发水、沐浴露、牙膏牙刷等个人护理产品陈列在同一通道内，用调味品与厨房用具的关联性陈列来过渡食品与非食品，用啤酒来作为饮料与酒类的过渡等。（3）三看价格如果有兴趣，可以做个简单的调查，你会发现店长通常都能记住别人比自己便宜的商品，却记不住自己比别人便宜的商品。还会经常碰到这种状况，店长们很喜欢到竞争对手的门店抄价格，而且一旦发现别人的某些商品价格比自己门店的低，就会为自己找到销售下降的理由和借口，要求相关部门降低商品售价，甚至是盲目跟价。而店长们却很少去思考，人家为什么价格会比你低？或者自己是否有比别人价格低的商品？如何把价格低的商品更好地展示并向顾客宣传？店长们也很少去分析，自己我们的商品价格应该降到什么程度才是合理的，是盲目跟价呢，还是有依据有目的地主动调价呢？看价格，首先不是看时点价格，而是看时期价格。要不断地定期选择某些敏感商品或特定商品，进行至少3个月的多次价格调整和跟踪（其实每次的档期降价商品，都是一次很好的价格试验），在实施自己价格策略的同时研究竞争对手的价格策略。经过积累，就有了足够数据量的敏感数据库。而后，我们看价格就有目标、方向、手段了：​ 我们看自己时，能够比较明确地知道哪些商品可以调高售价，哪些商品应该调低售价，调整的幅度应该是多少等。​ 我们在促销选品的时候，可以根据促销的目标，选择不同敏感度的商品组合。我们在预估促销量的时候，将相对准确，避免了备货不足或者档期过后大量退货。​ 在看对手、直面竞争的时候，我们就可以选择敌动我不动，或者选择主动出击，避免盲目跟价。其实，做了很多价格弹性分析后，我们会发现，竞争对手并非每个商品的降价都会对我们产生销售影响，这个比例通常不会高过40%。有些时候、有些地方甚至不超过10%。所以，我们的店长们大可不必每次在竞争对手开始档期的时候，扬着对手的DM，大声地向采购部门“叫嚣”着：“别人能卖那个价，为啥我们不能？”或者说如果我们的店长们能够指着某个商品，告诉我们的采购部门：“如果这个产品能够按照这个价格卖，那么我们保证能够实现多少的销售额或者销售量。”而最终也实现了我们的预测，那么我们将获得越来越多的采购信任和采购支持，那又何来的所谓“营采矛盾”呢？（4）四看商品结构看自己门店的商品，你怎么看？看别人门店的商品，你想看到什么？一般的店长们看自己门店的商品，多是看缺货或者看陈列是否符合要求。看别人的门店，多是看别人的价格是否比自己的便宜，或者是看别人有很什么新品而自己没有，并通常以此作为所谓市场调查的结果，要求相关部门引进新品或者调低售价。店长们很少认真剖析：别人比我多的商品是否是我真正需要的？或者我的商品比别人的多，是否是没必要的？或者我缺少什么商品，别人有没有？看商品结构，看的是品类的宽度和深度。品类的宽度，指的是品类的价格带宽度，即某个品类的单品最高价和最低价之间的差价。价格带区间=（单品最高价-单品最低价）÷10品类宽度太宽，指的是价格带区间大于品类商品的最低价。这时候，我们须得淘汰最高价或者最低价商品，直至价格带宽度低于最低价。品类宽度太窄，指的是价格带区间虽然低于本类商品最低价，但是由于价格带宽度值太低，导致价格带空白区间太多。这时候，我们就得考虑引进最更高价商品或者最更低价商品，以加宽价格带。决定价格带宽度后，我们就可以研究品类深度了。品类的深度，指的是在不同的价格带区间内商品的个数，包括品牌、规格、包装、功能等。我们通常应用黄金分割“二八原则”和“双峰图”结构理论来研究品类深度，即在每个价格带区间，我们经营多少个商品是合理的。这时，我们再来看标杆门店和竞争对手门店的商品结构，就有明确的目的性了。我们可以在别人的门店里找到我们所需要的价格带的商品，并有针对性地收集有效的商品信息，找到合理的供应渠道，引进商品。同理，我们也可以研究在各价格带区间的商品的重复性，根据各单品的销售表现，有目的地淘汰相应单品。可能的话，我们还可以研究竞争对手门店的品类宽度和深度，找到与对手在不同价格带区间的优劣性，避实击虚，以我们的优势产品打击对手弱点。　　（5）五看顾客很多店长看顾客，通常看的是顾客群的分布或者是消费者的构成等，比如性别比例、年龄比例、社区分布、消费层次等。甚至有些公司请了所谓的顾问单位做了一堆的所谓市场调查，罗列了一大堆比例数据后，却多数束之高阁，真正用于经营支持的案例乏善可陈。督导除了跟随顾客看动线之外，更多的是看顾客的购物篮。其实，购物篮分析的就是商品之间跨品类的关联度，用于关联性促销或者陈列配置。比如，最著名的“啤酒与尿布”。对购物篮的分析很简单，在每次做促销陈列的时候，先根据促销动机选择促销单品，然后针对每个促销单品在某个销售周期内（通常是一个档期）曾经发生的客单进行罗列，找出同单销售中出现频率最高的单品，进行关联性陈列。我到标杆门店或竞争对手门店看顾客，最常做的是收集顾客丢弃的购物小票，整理并导入数据库，研究它们的客单价、商品价格、购物篮等，学习别人的长处，分析自己的差距，找出对手的弱势等。沃尔玛的购物篮分析摘录沃尔玛经研究发现，在中国的卖场中存在如下的商品交叉关联关系，因此在组合商品陈列时，会考虑将这些商品进行相关陈列及促销：洗衣粉-洗衣袋；毛巾-牙刷；儿童用品-温度计；烤鸭-啤酒；尿布-啤酒；尿布-奶嘴；遥控玩具-电池；牙膏-旅行盒；面粉-擀面杖；床上用品-樟脑球；酱油-抹布；方便面-火腿肠；红茶-领带；保健品-健身球；白酒-袋装花生；脸盆-毛巾；被子-晾衣绳；CD唱片-雪碧等。（6）六看促销我们先来看些等式：销售额=客单量×客单价客单量=消费者人数=客流量×交易比例（商品吸引力指数）客流量=顾客=来客数=进店人数=潜在顾客数×商店吸引力指数潜在顾客=目标市场容量×商号吸引力指数销售额=目标市场容量×商号吸引力×商店吸引力×商品吸引力×客单价商号吸引力指的是目标市场消费群（户数/人口数）有多少比例可以成为我们的潜在顾客。商号吸引力的提高，通常通过品牌宣传、地面推广、公益活动、媒体行销等。商店吸引力指潜在顾客有多少比例能够走入我们的店铺，成为我们的顾客。我们通常通过店外提示、广场秀、购物班车、DM宣传等提高商店吸引力。商品吸引力指的是进店的来客数中有多少比例成为我们的消费者，实现了购买。商品吸引力的提高，更多地通过店内活动实现，如店堂促销、信息提示、关联性陈列、叫卖等。提高客单价常用的方法有捆绑销售、买赠、加价购、换购、买100送100等。促销，首先我们得回答一个问题：我们的促销动机、目的是什么？通常动机都是销售下降了，目的都是为了提升销售。那么，我们就先得看看销售额等式中的因子，是商号吸引力、商店吸引力、商品吸引力、客单价不够导致销售下降了，或者是哪个因子下降的比例最大？因此，我看自己门店的促销，就是看门店的促销手段和资源配置是否与促销目的相匹配。那么，如何看别人的门店促销呢？通常，我们都会收集竞争对手每一期的促销手招，分析其促销的目的性，研究他们采取的促销手段，并现场考察促销行为的有效性。对竞争对手有效的促销方式，直接采取拿来主义；无效的促销方式，在今后自己的促销设计中避免采用。（7）七看员工“以人为本”是时下最流行的员工管理思想。“以人为本”就是指从制度的制订和执行上，更多地从人性和员工心理上考虑制度的可执行性和执行的主观能动性，使员工自觉自愿地执行制度规范，而不是简单地利用制度来管理和规范员工的行为。　　　　话虽如此，但是又有多少身体力行的实践者呢？我看到的是多数管理者把“以人为本”当成了忽悠员工的“口号”！因此，“看”员工，要看表情、看神情、看激情。从员工的神情和表情上看他们的工作状态，通过对员工的心理分析，从人性出发不断完善制度规范，激发员工的工作激情。也就是说，我更多地是从员工的视角上、设身处地地看员工行为规范规章制度在执行过程中的员工反应。也就是说，我“看”员工，不是为了处罚员工，而是更多地去思考员工之所以未能恪守规章制度的原因；在看员工时，我看到这个现象，公司规定“员工上班不得携带手机”，但员工们几乎人手一个手机，管理者也管不过来，因为法不责众。于是这项制度形同虚设，那虚设的制度要它干什么？　　　　经过调查，制订这项制度的动机有二：一是为了防盗；二是员工随身携带手机，如果电话太多，影响工作。但是，我们设身处地地想想，在如今的信息社会中，谁能脱离手机而生活、工作？反正我不能，你能吗？己所不欲勿施于人。于是，我决定取消这项规定，同时在制服上衣的袖子上设计一个专门的手机袋，方便员工置放手机。　　还有个门店管理现象，相信很多人跟我一样，深有同感。　　　君不见，有多少管理者和督导员“看”门店的时候，口袋里揣着一堆“罚单”，员工这里做得不好，扣50元，那里做得不好，罚100元，等等，一时之间“红黄牌”满天飞，搞得人心惶惶。于是，我们经常会在门店看到一些一脸不快的员工，那多半是挨罚的员工。而没挨罚的呢，事不关己高高挂起，都是“打酱油的”，一点也没起到“杀一儆百”的作用。　　　　而且现实状况下，处罚单个员工行为对其他员工基本没有“震慑力”，甚至会有“心有戚戚焉”的感觉。那么员工管理的最终目的也就达不到了。　　所以，我们何不换位思考，变罚为奖呢？督导要设计一套只奖不罚的《积分卡管理办法》员工们按照积分比例分享绩效奖金，并累积积分，用于升级、升职、加薪。员工犯错违规，不再是简单直接罚款，而是其他没犯错的同组或者同店的员工可以根据相关条例获得积分奖励。这样一来，犯错员工不再是赤裸裸的现金支出，不至于心情不快，而且虽然从当前来看他在最终的绩效分享中的比例降低了，但是他还有一段时间可以争取主动从其他方面获得积分奖励（例如主动导购等），也就是说他当前犯错没有关系，他还有立功的机会以弥补损失，同时我们也获得了一次激励员工的机会。对于未犯错的员工，也不再是事不关己了，因为他们可以从其他员工的犯错上获得奖励，获得利益，获得些许快乐，于是我们每一次对一个员工的违规处理，获得的是更多员工快乐指数的增加。　　实施了《积分卡管理办法》后，员工的工作主动性和积极性大大提高了（员工们会积极地寻找加分的机会，弥补损失），门店的管理水平也明显提高了。员工们会相互指出或者提醒犯规的行为，以获得集体加分的机会。（8）八看气氛　看门店的气氛，主要看听觉、视觉、感觉。　　　听觉，主要指门店的背景音乐、导购声、叫卖声、促销信息广播等。　　视觉，主要指灯光、色彩、POP装饰等。　　　　感觉，指温度、空气、空间感、亲切感等。　　　　门店的气氛设计与布置，应随着季节、促销主题的变化而变化，烘托门店的销售气氛，突出促销重点，并于不经意间缓解顾客的购物疲劳度，使顾客徜徉于商品的海洋中，所闻所视都能浑然一体。　　以上种种，看起来都挺简单的，但是知易行难啊！　比如，大家都知道门店的背景音乐，应该以轻松、舒适、自然的轻音乐为主，不经意间缓解顾客的购物疲劳，不必刻意去吸引顾客聆听，分散转移顾客对商品的注意力。可是，我常发现很多门店的背景音乐好像都成了流行歌曲的天下了，更有甚者，还经常能够听到迪斯科音乐呢。为什么呢？因为我们的员工爱听？我想消费者来门店不是为了听流行歌曲的吧。　　我还见过很多门店认为某些时段顾客不多，为了节约费用，于是在某些时段关灯（部分）、关空调。其实，我认为，门店的灯光和空调不仅仅是为顾客服务，同时也为我们自己的员工服务。试想想，我们的员工如果处于相对昏暗的灯光、不适的温度条件下工作，他们的心态和工作状态必然不会处于较佳的状况，那么他们对商品的维护、顾客的服务等必然做的不到位，最终影响销售业绩。　　　凡此种种的案例很多，我觉得这都是店长们及其管理者的意识问题。很多事情其实很简单，只要我们在做事之前能够换位思维，多研究消费者、员工心理，多想想如果自己是消费者、是普通员工，你更喜欢怎样的卖场气氛。（9）九看设备　　　　看设备，就是看设备的使用和维护状况。　　　设备管理的目标是降低设备使用费用，如电费等；降低设备的维修费用，即降低维修率；降低设备的重置费用，延长设备的使用周期等。　　　门店的设备主要有照明、空调、冷链等。　　从照明上来说，主要是节能。前面说过，很多门店为了节电，经常在某些时段关灯。其实那是最笨的办法。照明节能通常可以通过安装节能设备，来降低20%~25%的耗电量（主要是降低整流器的热能损耗）。灯管老化后，一方面管内粒电子减少，为了达到启动发光的目的，灯丝只得加大电流。这样消耗的电能就随着加大，所以灯管老化后耗电量是很大的。另一方面，灯光在忽亮忽暗的时候，不断地重复启动，那也是最耗电的，因为开启日光灯的瞬间耗电量相当于这盏日光灯一小时的耗电量。　　　　对空调来说，最重要的是恒温控制。我检查过很多门店的空调，一开机就直接定位在最低的（16℃）温控状态。我们都知道，现在的空调都具备恒温控制设计，当室内温度降到所设定的恒温状态时，机组会自动停机，等到室内温度超过恒温状态时，再自动开机制冷。如果我们将温控设置在室温无法达到的较低状态时，空调机组将无法自动停机休息，于是一方面空调的耗电量增加了，另一方面制冷机组的使用寿命也减少了，甚至故障率也增加了。　　　冷链设备，一方面看商品陈列。我们都知道冷链设备包括冷藏柜和冷冻柜，它们制冷都是通过循环的冷风系统来实现的。但是我们门店的商品陈列经常要么商品堆得过高，挡住了出风口，导致冷气外泄，要么堆得过紧过密，没有足够的空隙，影响冷风正常循环，也使冷气外泄。冷气外泄会导致两个结果，一是冷量损失，增加了耗电量；二是冷量不够，设备无法降低至预置的低温状态，制冷机组无法得到充分休息，甚至影响了机组停机化冰，致使耗电量增加，机组故障率提高，使用寿命减少。另一方面，冷链设备日常定期的清洗也是非常重要的。如果没有定期清洗，排水管会堵塞，冷凝器会结冰，严重者会损坏机组的风扇。同样地，也会增加耗电，缩短设备的使用寿命的。　　　　我想只要持之以恒做好了以上工作，门店的节能减耗就基本能够实现了，大可不必通过关灯关空调来节约电费了。　（10）十看卫生　门店卫生是门店的脸面，是门店正常运营的基本保障。相信大家都能够也都应该做好，这里就不多说了。
第七节其他模型
下面描述的五种模型涵盖了广泛的主题，包括冲突管理、谈判、规划、过程组和凸显模型。
导读
终端一直以来都是商战的最前线，炮火连天，在这样的战场上，什么才是制胜的关键？可能会有多种答案，如战略、战术、导购、促销、活动、位置、关系等，但是不可或缺的一个角色一定是“店长”，每个山头都是他们攻下来的，无论战役大小，只有他们把每张订单“拿下”来，才算胜利，其他的都是表面功夫。我们经常讲“把调动炮火的权力，给到听见炮声的人”，但又不可能每个士兵说打哪里就打哪里。店长是突击队，可以比较精准地打击对手、赢得市场。而在市场发展扩张过程中，店长也多是由优秀的销售员提拔上来，没有多少能够真正发挥岗位的作用，其思维还是一个业务员或是导购，不能够提供系统的方法和思路来管理店面、赋能团队，还不能成为前后方互动和管理的桥梁。本书旨在解决店长的系统化管理思维，管控终端，协调资源，赋能团队，有效反馈信息，参与公司管理，调动力量精准打击对手，成就终端的辉煌，真正做到得终端者得天下。风云惊天变，炮火连天的市场，钩心斗角的企业联盟，你带领团队横刀立马，舍我其谁？如何做到威风凛凛震九州？无论是多么刁钻的客户都能拿下，无论是多么稚嫩的菜鸟都能带成职场精英。也许你赚的不多，也许你很忙很累，但心中的那份坚持与执着，让你四处寻找力量。那么，你找对了，你要做的事情都在这里，慢慢品读，你不再迷茫，曾经做销售业绩的辉煌，依然可以在管理岗位绽放。本书通过对一个个生动案例的解析，帮你成为管理型店长，不再东奔西跑地瞎忙，而是秩序井然地调配资源，谈笑间，业绩稳步增长！前言从一次集团公司会议开始……“双十一”的活动刚刚结束，公司又在筹备元旦的促销活动，集团公司召开总结会，其实也没有什么好总结的。作为执行层面来说，主要是来“听会”，开会讨论的问题一个都不解决。现在的市场环境越来越差，都说“2019年可能是过去十年里最差的一年，但却是未来十年里最好的一年”，这种给人打鸡血的鬼话又能维持多久呢？天天喊口号能够解决问题吗？反正来了就听听吧。三位不想干的“姐妹”聊得正欢，被主持人上台的节奏打乱了。原来集团公司这次开会是公布一下公司的战况，“双十一”公司红酒品类发力，销售额达1500万元，乐乐休闲鞋品牌活动搞得也很成功，销售额大约在800万元左右，而建材品牌的销售业绩差一些，跟平时持平没有什么增长，或许是耐销品，销售节奏不一样吧。三位“姐妹”，在公司里玩得很好，因为大家店面的经营没有什么冲突。王君杰是酒庄的店长，主要经营公司的红酒和餐饮；江可毅进公司三年了，将公司经营的建材瓷砖销售得很好，他从菜鸟当上了储备干部，接下来不是干店长就是干督导；项成薇是公司的活跃分子，能歌善舞，很吃得开，现在是几家鞋店的经理，下面有几位店长，随着性子管管也还好，业绩稳定。三位伙伴都感觉今天的会议跟自己这样的小角色没有什么关系，公司明年的目标是5个亿，未来三年是10个亿，我就混混日子、吃口饭而已……这时公司副总走上台，跟大家介绍：各位H&S的伙伴们，大家好！今天我们的晨会是非常特别的，有几件重要的事情我要跟大家宣布，这在我们开店以来的历史中也是十分具有纪念意义的。第一，我们的“双十一”促销活动非常成功，以销售额368万元的销售量位居商场业绩第一名，大家自我掌声鼓励一下。第二，我们这次的活动也有不足，成功的地方是我们前期的公司宣传策划工作做得都十分到位。然而，在接待过程中，有些同事的业绩不好、经验不足，给顾客留下了不好的印象，我们要在接下来的时间里快速提升工作能力与改进工作方法，让我们的团队更加具有战斗力。第三，品牌总部聘请顾问做终端营业力提升咨询，要对我们的公司进行全面的诊断、咨询和系统的帮扶工作，我们店很荣幸地被选为专家顾问团试点店面，入驻我们店铺的是营业力提升专家熊老师，他有着多年的咨询工作经验，对于终端店铺业绩提升和人员技能提升有着独到的见解和系统的方法。希望大家积极配合、虚心请教，借此机会好好学习系统的理论知识和操作方法，进而改善我们的店铺绩效，使我们店铺的业绩更上一层楼。现在，我们请熊老师给我们讲两句话，大家掌声欢迎！熊老师慢慢地站起身，快步走上讲台，开始讲话……H&S集团公司的伙伴们：大家好！近几年，经济的波动，疫情的蔓延，生活方式的改变，让各行各业的经营都变得异常复杂和困难。当迅猛的房地产行业发展逐渐落幕，当全民医疗保障体系逐渐加强，当教育改革的大潮以摧枯拉朽之势将教育机构枝繁叶茂的大树连根拔起……在这样的社会大背景下，我们在座的各位该当如何思考，如何应对，如何破局，我想这是摆在我们每个企业和个人面前的首要问题。或许有人说：“没事情，离我远着呢，我就是一个无名小卒，小小店长，小小导购，小小业务而已……”真的如此吗？一个行业崛起，一个行业被颠覆，一项技术崛起，一群职业落幕，生活和工作、发展与生存，是跟每个人的命运息息相关的主题，谁也逃不掉，35岁的“老阿姨”被收费站辞退说自己什么都不会做，鹅厂和猫厂说：“35岁后已经不适合在我们公司，我们希望把这些人才输送到社会上去发光发热……”当局者迷，旁观者清，覆巢之下安有完卵？郭广昌说：“复星的发展，每一天都是‘如临深渊、如履薄冰、战战兢兢、兢兢业业’。”当外界环境不断变化的时候，我们要训练好自己的技能，锻造好自己的心态，磨炼好自己的精神和意志，去应对和战胜不确定的未来。战胜对手有两次机会：第一次是在你的内心当中，你是不是有勇气和魄力，战胜自己的逃避心理和事不关己的倒退思想；第二次就是迎难而上，去做困难的事情，去做有挑战的事情，在泥泞的道路上留下坚实的脚印。回首往事我们不负韶华，正如歌曲里面唱的那样，愿你百战归来仍是少年！行业低迷，市场竞争激烈，顾客的要求越来越高，见多识广的顾客加上老谋深算势在必得的竞争对手，他们打得火热，我们怎么办？或许你曾经也是销售高手，一腔热忱，面对顾客蜂拥而至排队签单的盛况，后来发现都是市场运作的结果。在这种环境中，什么样的企业能够胜出呢？哪里才是我们突破的关键点呢？什么才是我们战胜竞争对手的有力武器呢？在这场终端制胜的争夺战中，我们如何再次启动战略、创新、产品、物流、服务、技术、直播等模块；在这方寸之间，在思想多变的人们心中，各位所在的地方，就是现代企业竞争力的核心，就是企业的突破点，而你们每个人都是我们企业战胜竞争对手的有力武器。在未来的一段时间里，我和团队将成立赋能小组，会进行走动式帮扶，我会同大家并肩战斗，共同研究探讨破局增长之道。终端业绩如何提升，终端团队如何管理，终端营销如何破局，终端社群如何运营，这些问题不能一下子给大家答案，但是可以有一个核心的经营原则就是工作要精细化管理：时时有事做事事有标准单单有精进天天有目标两天一结果三天一复盘一周一推进一月一规划具体的执行过程，我们会融入到所有人的工作过程中进行帮扶指导，各位H&S的伙伴们如有任何疑问，都可以联系我交流探讨或开会解决，相信通过我们的共同奋斗，一定能够走出一条康庄大道。今天我不说很多，接下来机会多多，大家可以用以下任一种方式联系我：QQ邮箱：439475756@qq.com163邮箱：×_yazhu@163.com微信号：×_yazhu微博地址：http://weibo.com/×iongyazhu；抖音号：601924231手机号:15000723899习大大讲“不忘初心，牢记使命”。只要我们一起向着目标前进，撸起袖子加油干，一定能够到达胜利的彼岸。谢谢大家！本书相关的背景和人物：
第二节总体规划设计标准
第4节 价值一体化营销链的动态调整
避免多渠道冲突的价格协调策略（一）实体渠道的价格协调策略在所有的价格冲突中，实体渠道的冲突是最激烈的，也是最不容易管理和控制的。其主要原因在于建材市场渠道的低价盈利模式，冲击了高端家居、家具渠道的较高定价、较高盈利模式。控制实体渠道价格冲突主要有以下三种手段。一是统一最低零售限价。二是采取产品区隔策略。高端卖场的专卖店经营高档、中档产品；建材市场的专卖区只供应中端、低端产品，专卖点则只供应2~3款低价位的专供产品。三是避免主销型号集中，尤其要分散各个不同实体渠道的利润产品。四是专卖区渠道的供货价接近高端专卖店渠道的最低零售限价，以较高的返利政策遏制专卖区渠道的低价政策，稳定市场零售价格体系。（二）交叉区域的价格协调策略地理区域上、渠道覆盖上出现了重叠，企业可以利用产品区隔在一定程度上抑制价格冲突，但在产品较单一或某些特定情况下就不太适用了。例如，在市场处于成长期时，投放过多的产品不利于集中造势、塑造品牌和提高产品形象。在区域交叉、产品又比较单一的情况下，控制渠道价格冲突主要有以下三种手段。一是同类型渠道尤其是新兴渠道，价格以及与价格直接相关的促销活动要一致。二是控制渠道库存水平，防止商家低价甩货、打乱价格体系。三是包装价格，给予价格维护、终端陈列等奖励，增强渠道主推动力，抑制降价。（三）不同类型客户间的价格协调策略对购买者、消费者来说，团购客户、工程客户和大客户等采购量比较大的客户，对市场价格影响最大。由于团购客户、工程客户和大客户的采购量大，渠道会给予一定的折扣，这是正常也是必要的，通常不会引起渠道价格冲突。但是，如果这类订单太多，尤其是出现不真实的订单时，就很容易打乱渠道的市场价格体系，导致各渠道成员一窝蜂地降价甚至“跳水”。要防止此类价格冲突，厂家可以采取以下三种手段。一是由厂家设定大客户享受的折扣，渠道库存产品不享受此折扣，这样既能保证订单的真实性，又能作为一种渠道价格激励措施。二是设定团购客户、工程客户和大客户的折扣标准，违者按乱价处理。例如，规定折扣后的价格不得低于市场最低零售价格等。三是以捆绑、买赠等促销方式变相降低价格，控制降价幅度。优化渠道模式在与代理商合作的过程中，会遇到以下两种情况。一种是有意愿没能力，一种是有能力没意愿。不管是哪种情况，在渠道建设的初期都会遇到不配合的客户。不配合的原因是代理商既想赚钱，又不想承担自营专卖店的风险，很多关键义务没有履行，致使市场的工作效果远远不能达到预期。其中，比较严重的问题是：代理商不遵守游戏规则，依旧谁要货就给谁发货。而游戏规则是只有签约的零售终端才能拿到授权货，根据网点合理布局和市场有效管控的规划，非签约终端是拿不到货的，签约终端拿不到授权经营以外的货。代理商这么做会让苦心建立的整个零售终端体系崩溃。在这种情况下，理想的渠道格局是代理商分渠道运作，即根据一个城市的渠道和区域市场的实际情况发展几个代理商。具体操作步骤如下。第一，确定现有代理商的渠道能力。第二，如果代理商运营能力不足、意愿不强，可暂时将其定位为大众建材市场的物流商。第三，在培育出适合的代理商之前，对高端卖场采取过渡性直营策略。在直营的同时，不遗余力地挖掘具有一定实力的其他代理商接盘运作未来的分渠道的，厂家退出直营。第四，一旦这些代理商培养成熟，就在S市实施“三国演义”的代理商渠道格局，变一家代理商为三家代理商。例如，“一家代理商负责浦西市场，一家代理商负责浦东市场，至少一家代理商负责高端卖场”。由于大区划小区、细分渠道、专业经营，更适合精耕细作市场，在建材渠道的建设中不乏成功案例。
七、各类会议
连锁企业的老板和员工不仅要参加企业内部的各类培训会议，还要参加各类行业峰会。基本上每个月在一个城市都会举办一场行业峰会，很多企业带着项目和产品参会。主办方会专门设置一个展示台，展示企业的项目和产品，给企业提供介绍项目和产品的机会。连锁企业应该积极关注行业峰会，包括举办时间、举办地点、峰会主题等。企业可以在行业峰会上结识当地的代理商，双方携手合作，推广你的项目。企业要尽量参加行业内的各类会议，比如特训营、集训营，等等。企业可以通过这种方式整合资源，结识更多的业内人士，即便与其他企业暂时无法合作，也可以请其帮你推介项目和产品。
一、藏咖奶茶项目背景
2011年6月，我的微博上来了一个新粉丝，他就是圣湖乳业董事长马红富先生，当时我没太在意，所以也没及时关注他。后来他通过网络搜索，整理了我的一系列关于营销策划创新的文章资料，然后发给公司管理层阅读。他要大家感觉一下，要不要请这个人配合一下公司的产品策划。后来大家一致决定邀请我到青海西宁面谈一次。在去西宁之前，我特地了解了一下圣湖乳业的大致情况及乳业的当前特征，内心还揣测着此行究竟是合作哪方面的产品，因为在这之前，我还没有全方位涉足过乳制品的市场营销策划，希望自己先多掌握一些行业信息，在交流时就会有更多的想法。因此，我在出行之前先走访了深圳市场，对一些著名乳制品公司的各项产品及其在市场中的各种表现做了一些考察。到了西宁的圣湖乳业公司之后，我又要求参观该公司的奶牛产业基地和考察圣湖乳业系列产品在西宁市场的具体表现，然后才与董事长及他的管理层正式会面。会面是在圣湖乳业大会议室，轮到我发言的时候，我先用PPT介绍了双剑的核心能力及策划案例，然后重点讲解了双剑的尖刀产品策略及其对应的策划案例。在讲解的同时，融入了我个人对当前传统营销思维的批判和横向思维创新的重要性阐述，赢得了大家的认可。第二天晚上，也就是2011年8月27日晚上，在董事长办公室，我与董事长和陈总经理三人进行了深入的合作交流。为了表示合作诚意，我最终也做出让步，以160万元的年度合作价格，确定了双剑的合作。2011年8月28日，双剑正式与青海圣湖乳业达成合作，合作的目标是针对该公司一款品牌名叫“藏咖”的杯装奶茶产品进行市场破局策划，核心内容是产品推广策略和渠道招商策略。
第二节 扩张模式：各有各的不同
第二节 扩张模式：各有各的不同扩张模式，也叫区域性品牌走出去的模式。一个区域性品牌如何走出去？上面说了扩张的“路径”，这里指的是走出去的模式。根据行业的不同，可以采用不同的模式。 一、消费品行业的“合作模式” 消费品行业是受到互联网电商冲击最大的行业。但是对于日常快速消费品来说，传统渠道的销售仍然举足轻重，比如小包装饮用水、汽水、可乐或常温乳品类产品。这类产品的区域市场品牌向外发展困难重重，完全转型成互联网电商不现实，对外招商自建渠道走出去、走向全国的路径也有限。可是，合适的“合作模式”才是最佳的选择。这方面的例子非“君乐宝+蒙牛”莫属了。 2010年11月22日，蒙牛乳业和君乐宝乳业在北京联合召开战略合作新闻发布会，宣布蒙牛以4.692亿元的价格收购石家庄君乐宝51%的股权，成为君乐宝的最大股东。本次合作协议中，君乐宝股权价值最终评估为9.2亿元，蒙牛收购其51%的股权，价格为4.692亿元。合作后，“君乐宝”将作为独立品牌运作。成立于1995年的君乐宝早期曾是三鹿集团旗下参股企业，“君乐宝”这一品牌在三鹿时代亦被隐去，而是借用“三鹿”品牌。三聚氰胺事件爆发后，君乐宝先后两次共斥资3395万元从三鹿手中购回股权，开始独立运营。和大多数区域性二线品牌“遍地开花”的全产品线经营策略不同，君乐宝从创立初始就确定了以酸奶产品作为主营方向的发展战略。这让君乐宝在日后巧妙地避开了同蒙牛、伊利等一线品牌的正面竞争，保留了自己在地方市场的优势地位。君乐宝酸奶当时就成为华北区域市场上最大的酸牛奶生产基地和品牌。作为一个区域性品牌企业，囿于自身资源，君乐宝也面临着所有区域性品牌企业发展遇到的困境。为了从河北根据地市场向外拓展，君乐宝一度尝试将产品销售到黑龙江、江苏、湖南等省外区域市场。但由于低温奶产品保质期短，不利于长途运输，在市场开拓期间亦铺垫了大量资金，此外囿于各省区域市场销量不均衡，开拓省外区域市场甚至走向全国市场的梦想一直无法实现。君乐宝与蒙牛“合作”，当时的蒙牛集团总裁杨文俊强调二者是“合作”而非“收购”，因为“合作”后，蒙牛只提名董事4人，委派首席质量官、财务负责人到君乐宝，而君乐宝的经营层维持不变，独立运营，“君乐宝”品牌也被保留并独立运作。“合作”后君乐宝有更稳定的牛奶供应，并且在产品研发、生产技术、品质管控等“软资产”层面上与蒙牛优势互补，共享蒙牛的亚洲最大的高科技乳品研究院及海外工作站等技术创新平台和相关研发成果，提高君乐宝低温产品的科技含量和市场竞争力。其实，从区域性品牌企业走出去的战略角度分析，蒙牛合作对君乐宝更有利的是，君乐宝可借助蒙牛在营销渠道等方面的优势，加快实现“君乐宝”由区域强势品牌向全国品牌的迈进。在2015年3月成都举办的春季糖酒会上，君乐宝乳业携旗下明星产品君畅乳酸菌乳饮料、开啡尔巴氏杀菌热处理风味发酵乳和君乐宝奶粉亮相，为其走出华北、布局全国，由区域市场强势品牌向全国一线品牌迈出第一步。由此可见，5年前与蒙牛的“合作”的确让君乐宝发展壮大，实现了从区域走向全国的机会。 我说的消费品行业，泛指各类区域性品牌企业的产品，现在更多的是食品、饮料等。但并非说被大品牌收购是一条很好的路，其实也需要依靠区域性品牌企业自己“争气”，大企业并不是什么企业都会收购。若想被收购，企业就要自己成长为大企业所需要的“产品”，要么使自己发展成为某一个领域的具有很高的话语权的“产品”，就像君乐宝被收购时已经是华北区域市场的酸奶产品市场的老大，并且在酸奶产品领域成为蒙牛这样的巨头也无法忽视的品牌。当然，就算成为某个区域市场的某类产品的老大，在被收购时能保留自己的品牌独立运营也是需要合适的机会的。 二、功能性服务行业的“连锁模式” 连锁经营模式被外资快餐品牌带进中国20多年，已经从一个陌生的、新鲜的商业模式成为企业司空见惯的模式。虽然，所有舶来品来到中国后要么“水土不服”，要么被中国的聪明企业家们修理成“具有中国特色的市场经济模式”，但是“连锁经营模式”仍然不失为一个非常好的商业扩张模式。就算在“互联网、移动电商”被强烈追捧的时代，连锁经营模式是让那些区域性品牌企业走向更广阔市场的“最佳模式”，特别是对于“零售业”、“餐饮业”或其他具有功能价值的服务行业而言。虽然，连锁经营模式被称为一种先进的能快速复制扩张的商业模式，但是，在中国这个世界上发展最快的市场上，连锁经营模式被迅速变种，成为“聪明的中国人”的“忽悠模式”，某种程度上破坏了“特许经营”的名声。所以，现在很多具有长远眼光和策略的企业，在通过连锁经营发展的时候，反倒以“只做直营连锁，不做加盟连锁”的名义开拓市场，有效掌控品牌，也获得了投资者和公众的认可。但是，并非“直营连锁”就能保证品牌的有效性而“加盟连锁”就是不好的模式，还是要根据企业的发展阶段和战略取舍采取不同的策略。之所以说连锁模式适合于具有功能价值的服务行业，是区别于消费品零售行业而言。单纯的消费品零售行业因其主要销售标准化的产品（服装、数码等）而受到电商的强烈的冲击，失去消费者和投资者的青睐。但是具有功能价值的服务行业却借助“互联网+”，如虎添翼，迎来新的历史机遇。从中国连锁经营协会发布的“2014中国连锁百强”报告能看出，三、四线市场的企业的发展快于一、二线市场，三、四线市场的10家企业平均销售增幅为18%，门店数量平均增幅为17%，在2014年百强榜单中新上榜企业10家，其中近半数为三、四线市场企业。而销售和利润大幅提高的企业，共同特点都是团队能力强、主业突出、有较强的区域优势。早就成为全国著名品牌和行业领先者的很多品牌，诸如早教行业的红黄蓝、汽车修理行业的小拇指、洗衣行业的荣昌都是通过连锁经营模式扩张成功的。 
第三篇流程化程序文件
流程化程序文件（ISO9001：2015版）程序文件定义：为进行某项活动或过程所规定的途径叫程序，如果把进行某项活动或过程所规定的途径形成了文件，这些文件就称之为程序文件。程序文件是质量手册的支持性文件，是质量手册的展开和具体化，使得质量手册中原则性和纲领性的要求得到展开和落实。
第三章 新产品
  
    
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