热门：快消品零售营销老板
第一节决策需要避免进入哪些误区
管理者在企业运营中经常面临众多决策挑战，每个决策都至关重要，因为错误的决策可能会导致企业遭受损失，甚至面临破产的风险。以某地产企业为例，当房地产市场出现下行趋势时，该企业错误地选择了接盘濒临破产的项目。这一决策不仅导致了企业自身的资金流短缺，还引发了债务危机，最终使企业陷入被清盘的困境。此外，该企业的高管为了缓解短期资金压力，甚至采取了让员工为个人债务提供无限担保的极端措施，但这一切努力都未能挽救企业的命运。这个案例充分说明了“拍脑袋”决策的危险性，也揭示了管理者在决策过程中容易陷入的误区。一、凭经验决策很多管理者基于过去有很多成功案例，对自己的决策能力充满自信，这是值得肯定的。成功的经验确实为管理者提供了信心和底气，让他们在面对新的挑战时能够保持坚定和果断。新科技、新能源、新技术的不断涌现使得传统的技术方法已经不再适用。市场环境的变化也带来了许多新的挑战和机遇。然而，许多管理者的决策案例仍然停留在过去的经验背景内。他们可能会沿用过去的背景假设来决策当下的事情和未来的事情，这可能会将企业带入未知的风险地带，给企业埋下隐患的种子。二、“拍脑袋”决策当决策过程缺乏数字化指标管理标准时，管理者可能会陷入“拍脑袋”决策的误区。这种决策方式主要依赖于管理者的直觉、经验和主观判断，而非基于客观的数据和深入分析。“拍脑袋”决策通常发生在会议中，企业高管们聚集一堂，针对某个重要决策方案进行讨论、分析和研究。尽管有时会有打分等流程，但决策过程往往缺乏严谨的数据支持和定量分析。以数字化指标为基础的决策会议为例，财务负责人会将高管们的决策方案分为A、B、C三个模型，并利用数字化指标模型预测各方案的风险和潜在收益。比如，通过数据模型分析，我们发现按A方案执行可能给企业带来5,000万元的净利润；按B方案执行可能带来3,800万元；而按C方案执行则可能带来4,000万元。这样的数据结果使得决策过程更加客观、透明，有助于管理者做出更加明智的选择。如表3-1所示。这样的数据结果，不言而喻，管理者会很容易决策，并且根据所选择的A方案，由大家制订方案的可行性流程、制度来保障方案的可控性，形成风险预估方案。一旦发生与预想的A方案的背景有区别的情况，企业能够立刻形成调整预案，对预案进行优化，使项目顺利进行。实际上，数字化决策主要是形成一个可执行的决策指标标准，这个指标标准可以让管理者在企业发展中实时监控决策标准与实际运营的区别，一旦遇到与设定标准方法不同的情形时，管理者就能立刻发现并及时修正，并保证企业的风险预判能力，能为企业发展起到保驾护航的作用。三、自负心理在企业管理中，自负心理是一种常见的现象。一些管理者由于内心强大和自信，往往较少听取他人的意见，即使表面上接受，内心仍坚持自己的观点。这种强势的管理风格可能导致企业运营高度依赖管理者的决策，而其他员工则成为执行者和顺从者。然而，这种自负心理可能导致企业面临致命的问题。当管理者过于自信，不愿听取他人意见时，企业可能失去及时发现问题和危机的机会。员工可能因为害怕提出反对意见或担心被批评而选择沉默，这可能导致企业无法及时应对市场变化或内部问题，最终可能因管理者的自负而走向衰落。这些误区在企业发展中可能不会立即显现，但往往在市场环境发生剧烈变化时暴露无遗。当市场环境发生剧变，如“海啸”一般席卷而来时，即使是看似平静的巨轮，也可能因为海水的涌入而迅速下沉。
晴天霹雳
艳阳高照的午后，一座美轮美奂、春意盎然的城市，路上车水马龙。志文在绿树如茵、欣欣向荣的人行道上漫步，但内心却焦虑不安、无限惶恐。他的脑袋不断重复着刚才医院检查后对他的宣判：心血管阻塞82%、心脏主动脉瓣膜关闭不全、心肌缺氧62%、重度脂肪肝、肝指数严重异常、甘油三酯超标十多倍、血糖过高、肾功能指数高危险群、严重肥胖超重80斤、重度忧郁症、躁郁症、自律神经失调……医生的话在志文脑海里不断回荡：“这位先生，您的身体并非只是亚健康状态，而是已经有了非常严重并且会危害到性命的疾病。请您尽快安排时间住院再进行深度检查，马上开刀接受治疗。”每天已经要吃八九种药的志文，听到医生告知还得开刀，而且病情会快速危害到生命，他的脑袋轰轰作响，犹如晴天霹雳一般。志文不自觉回想自己过去的一切。所有时间跟精力统统花在公司运营、项目获利、应酬、喝酒、熬夜、耗费心神、夜夜难以成眠。为了家人的未来跟公司能持续发展，原本兴趣的音乐、甚至读书，都已经放弃。除了工作，还是工作。正当公司开始迈入正向运转时，一次员工聚会上，他忽然在厕所晕倒，不知过了多久才被人发现，送医抢救。经过医院深度检查后，他得到了这来自地狱般五雷轰顶的宣判。想到这里的志文，不禁眼眶泛红。他如此努力，为何老天爷还要对他做这般无情的命运安排？！他想起挚爱的妻子，不知道该如何开口告诉她这残酷的消息。他跟妻子正在讨论也该生个小孩了，但现在随时可能崩溃的身体，还要不要？还能不能迎接新生命的到来？他悔恨、彷徨、恐惧、无助。身为企业老板的他，不管碰到何种经营困局，都能挺身而过。但此刻，他茫然不知所措，走在人来人往的大街上，不知何去何从……此时的他不知闲晃了多久，心脏又不自觉地闷痛起来，不管多用力总感觉吸不到氧气，头晕目眩。幸好旁边大厦的三楼有间商务咖啡厅，于是他立刻走进去，搭乘电梯上了三楼。咖啡厅满满的人潮，原来不知不觉中已经到了傍晚用餐时分。志文看了看所有座位，只有角落靠窗的位置是一个人，坐着一位正在看书的年轻女士，仪态气质极为优雅大方。他走过去询问是否可以共坐一桌，她抬头微笑对他说：“欢迎，请随意。”
2.经济转型下，HR管理何处去
中国经济发展过去主要靠投资，特别是靠政府投资带动。投资带动之后，会提高生产制造产能；产能提高后，需要靠出口市场拉动整个生产链不断上升，以这种方式给制造业工厂提供了销售渠道。视角回归企业内部，你会发现令企业主忧心的问题接踵而至：国内人工成本持续上升，人口红利效应正在消退；内部制度建设要么不规范，要么多而乱；企业利润增长乏力，员工生产效率低下；企业文化建设无序，小团队文化泛滥……企业的人力资源管理如何转变角色，适应组织变革的要求，将是每个人力资源管理者必须抓紧思考的问题。【案例】某民营电子设备生产企业的困境某民营电子设备生产企业的产值2亿多元，人员约800人，主要生产电力设备等产品，包括数字化智能变电站系统、综合自动化系统、调度自动化系统等。目前，已在山西、江西、辽宁、内蒙古、山东、贵州、湖南、安徽等地设立办事处。企业主要依靠领导的人脉为当地供电局服务，满足其对电力产品更新换代的需求，产品品类较多，但是尚未形成拳头产品。生产工人分布在不同的事业部内，由于各事业部产品的效益相差较大，同工不同酬现象严重。同时，新员工与老员工的薪酬差异逐年拉大，出现薪酬倒挂现象，严重影响老员工的工作士气。企业的人力资源管理长久不被重视，仍处于传统的人事管理状态，专业性不足、权威性尚未建立，不能有效指导企业的人力资源规划和管理工作，不能站在企业战略高度思考人力资源管理的问题，人力资源作用有限。【分析】当国家进行经济转型，走向集约型社会的时候，国家电网公司也经历着“三集五大”（人力资源、财务、物资集约化管理，大规划、大建设、大运行、大检修、大营销体系）的组织变革。这势必要求该企业转变经营思路，由关系型营销向品牌型营销转变，由政府类客户占较大比例到企业类客户占较大比例的转变。除此之外，该企业在国家经济转型中，面临着以下三个问题。（一）问题一：过度依赖销售精英，销售团队打造难由于受国外金融危机的影响，当地原有工业生产速度放缓，用电量下降，电力设备需求不足。企业从董事长到一般员工开始了不得已的全员营销，客户类型也由优质的供电局、政府部门、大企业客户等转向一般企业、小企业客户，而后者的信用资信水平较低，给企业的资金回笼带来较大的风险。企业销售人员整体素质偏低，内部培养不足，外部招聘由于薪酬待遇问题也很难有起色。人员流失少，并不是因为工作出色，而是有很多灰色地带方便他们中饱私囊，企业只能睁一只眼闭一只眼，否则，将陷入无人可用的困境。企业过于依仗销售精英，50多人的销售队伍，不到1/5的人掌控着企业70%左右的销售额，基本上符合80/20法则。不是说这种局面不合理，而是握在这些核心销售人员手中的客户资源需要上升为企业的资产才行，否则，这些核心销售人员一旦流失，企业的损失将是巨大的。其他人员多为销售助理，由于各地方办事处薪酬要进行二次分配，牵扯到办事处主任与销售人员利益分配的问题，致使办事处销售团队难以做大，过于依仗销售精英（办事处主任）。销售精英是否都适合做管理者的问题并没有引起人力资源管理者的注意，或许片面地认为售而优则仕理所当然。现实是，一些销售精英单打独斗，不愿意带队伍，管理能力欠缺。如果他们成了管理者，极有可能导致新人难培养，人心涣散。同时，销售精英比较难管，也不服管，企业除了纵容毫无办法。更棘手的问题是，国家电网上收采购权，逼迫企业提高自身技术和产品实力，赢得国家电网公司的合格供应商资格，之后才可能有产品采购的事宜。企业也需要向外部区域外市场拓展，打造全国性品牌，先期投入很难得到高回报。（二）问题二：产品品类较多，薪酬标准不明确企业密切关注外部市场动向，产品覆盖面较广，可以为客户打造整体解决方案。但是，多数产品的竞争能力并不强。究其原因，主要是企业在创业时，什么赚钱就做什么造成的。我们不能说它错，因为这关系到企业的生存问题，但是在企业生存问题解决后，就需要规划自己的产品线了。类似于斯隆时期的通用汽车，要随着环境和自身实力的变化改变组织发展策略，通过产品重新定位、企业兼并和内部开发等手段，打造了目标细分市场的产品，取得了成功。各个生产事业部实际上是生产车间，各车间的岗位基本类似，但是由于每个事业部的生产效益有差别，员工同工不同酬现象严重。领导层没有对各个事业部进行有效的绩效管理，各事业部员工的薪酬标准尚未统一。当然，这与各产品生产的方式不同有关，有的是机器连续作业，可以采用纯计件激励；有的是团队组装，各个配件的生产要核算工时，并确定各个配件的比例关系，计算工作量。同时，老员工与新员工的矛盾也日益加剧，新员工的基薪增长幅度已经超过了老员工的加薪水平，老员工的加薪依据不明确，基本上靠上级领导“拍脑袋”申请，人力资源部也没有合理的薪酬管理政策，致使公司领导每年都为员工涨薪而困扰。当国内经济不景气时，电气设备需求萎缩，企业开始思考各个事业部存在的价值，不变是死，变了是未知，未知总比死要好。（三）问题三：研发水平偏低，新产品问题多由于企业离北京不远，技术研发人才招聘比较困难。在研发管理层面，面临残酷的市场竞争，新产品并没有经过严格的测试，客户在使用产品的过程中出现很多意想不到的问题，给企业的品牌造成恶劣的影响。同时，新产品存活不到两年就退出市场，技术研发工作处于停滞状态，全生命周期的研发管理无从谈起。年底，发现多数研发计划都已中途停止，产品研发方向也不明确。由于测试在研发中心，当产品出问题的时候，研发与生产部门之间就会对责任界定争执不休。企业新设置的计划调度部由于人力单薄且权威性不足，难以发挥作用。整个企业的研、产、销管理流程不能顺利实施。新产品研发的方向基本上靠领导各地调研，以及与业内专业人士会谈逐渐形成的想法。企业最近正在努力攻克智能变电站、光伏逆变器等相关产品和技术，无疑是迎合了国家电网公司加强智能电网建设的举措。为了更好地吸引人才，加大研发力度，企业在异地成立了研发中心，专门攻克光伏逆变器等发电端产品。由于这一系列产品基本上被欧美企业垄断，国内企业谁先成功进入这个领域，谁就有分享超额利润的机会。该领域能分到的蛋糕与全球金融危机的影响并没有太大关系，只关系到国家电网公司的投入力度与自身的技术水平。企业不想丢失这个发展机会，否则，在红海市场更难有所作为。全体研发人员实行年薪制，没有绩效考核，薪酬激励明显不足，势必产生“劣币驱逐良币”的结果，有点能耐的员工都去北京发展，剩下的员工赶也赶不走。绩效管理体系的缺失无疑是一大缺陷，究其原因，该企业存在人情文化、亲缘文化。他们认为，绩效管理与这种文化不匹配，然而，人无压力轻飘飘，如果企业经常考虑人的因素，不能就事论事，想做大也不可能。三大措施案例提到的三个典型问题，在国内多数快速发展的生产制造类企业中，是非常有代表性的。外部快速满足客户的价值，内部研、产、销有效一体化运作是许多企业梦寐以求的理想状态。纵观国内的企业，华为、联想、海尔等走在了前面。许多还在挣扎的中小企业必须理清思路，快速行动，你可以等时间，但时间不等你。（一）措施一：明确研发方向，集约化用工该企业始终坚持发展高新技术，服务于中国电力市场。面对如火如荼的智能电网建设，企业应该继续加大异地研发中心的投入力度，解决技术人才吸引不足的问题。同时，需要明确异地研发中心的产品研发方向，积极搜集政策与市场信息。对一些生产实力较强、业务推广较好的事业部，可以采取研、产、销一体化策略，形成利润中心，增强客户服务品质。对一些弱小的事业部，企业需要考虑在目前不景气的市场下有所取舍，什么都做可能面临什么都做不好的局面。确保各个事业部在忙闲不均的情况下，内部员工合理流动，减少人员流失，降低新员工招聘带来的隐形成本。（二）措施二：构建公平合理的员工激励体系首先，建立强有力的销售队伍，办事处主任与销售人员业绩激励分开，避免内部利益切分带来的矛盾。考虑企业的发展阶段，办事处主任拟采取上不封顶的激励模式。具体而言，依据市场份额，建立多级办事处体系，每级办事处的销售底薪不同。同时，拟采取承诺全年任务目标的方式，分段设计提成比例，依据销售任务同比例进行季度分配、考核。超过季度销售目标部分年底统一核算，当月任务完成低于销售目标的80%，由企业统一给予生活补助。其余销售人员的薪酬采取二次分配，增强办事处主任的管控能力，依据销售提成与绩效考核成绩进行分配。其次，生产类岗位采取生产效益工资的激励体系。由于企业并非流水式生产，需要班组内员工相互配合，工人效益工资可以考虑事业部人均生产效率、工人工时/计件、工作态度等因素综合确定。最后，研发类人员要建立以项目为导向的激励体系。企业应打破“大锅饭”，依据各项目的难度、技术创新程度、人员组成、经济前景等确定项目奖金，依据人员贡献程度分配。（三）措施三：打造任职资格体系，满足员工自我发展需要企业里，特别是生产类、研发类的员工对任职资格有迫切需求，这反映了以能力取酬的模式并没有得到应用，企业还停留在以岗位取酬的阶段，而后者更适合职能管理人员。任职资格体系的建立，一方面，为员工提升技能水平指明了方向；另一方面，避免了员工只能走管理独木桥的尴尬。任职资格用事实、数据说话，能够反映企业认可的能力要求，并使得认定过程保持客观。任职资格会使企业的人工成本上涨，任职资格等级较高的员工的绩效不一定好，因为高绩效还受其他因素的影响，需要企业的人力资源管理从各模块优化、系统提高着手，缺一不可。外部环境的恶化，给国内制造业太多的打击。然而，人工成本的持续上涨似乎是在制造业企业的伤口上撒盐。国家的经济在转型，从片面追求速度和规模到追求发展质量和集约化效果转变。作为企业，也应该把视角从“人工成本”转向“人性为本”，从“关系营销”转向“品牌营销”，从“生产产值”转向“生产效率”。中国有太多企业需要修炼内功，以变应变无疑就是“自古华山一条路”。
第二章 整培训 练好兵
如果把终端门店比作战场，那么导购员就是战斗在第一线的战士。每一笔订单，都是通过他们的不懈努力拼抢下来的，每一位店长都是导购队伍的统帅，如果想要获得突出的销售业绩，就必须带出一支团结奋进、能打硬仗更能打胜仗的导购员队伍！
四-2过程审核案例品质
过程审核计划表××-04-139编制：乔××核准：过程审核检查表一××-04-140过程审核检查表二××-04-140过程审核检查表三××-04-140
2.在英国的日子
一到英国，我们二人马上投入工作。在去英国客轮上我们就草拟了一份上呈殖民地大臣的请愿书，到了英国就找人打印出来。时任殖民地大臣是埃尔金勋爵116，印度事务大臣是莫雷先生（他后来才封爵）。我们拜会了达达拜，并经他引荐拜访了印度国大党英国委员会。我们向委员会说明情况，并依照达达拜的建议表达谋求与各方合作的意愿。委员会支持我们的策略。同样地，我们也拜访了蒙切杰·鲍努格瑞爵士，他也对我们鼎力相助。（P.185）和达达拜一样，他也建议我们争取一些为人正直的英籍印度名流的支持，让他们向埃尔金勋爵引荐我们。蒙切杰爵士还说了几个人名，其中之一是勒培尔·格里芬爵士117。可惜威·威·亨特爵士已经故去，不然就凭他对南非印度人情况的深入了解，他完全可以做代表团团长，或者要求上议院有影响力的议员出任团长。我们接着拜见了勒培尔·格里芬爵士。他虽反对当时印度国内的政治运动，但对我们的问题还是很感兴趣。他同意担任我们的团长，不是出于客套，而是为了支持我们合理正义的事业。他阅读了全部材料，对我们的问题了如指掌。我们还拜访了其他英籍印度人、下议院议员，以及其他我们接触得到的重要人物。代表团终于拜见了埃尔金勋爵，他仔细听取我们说明的全部情况，对我们深表同情，虽然他也有难处，但还是向我们保证会尽力而为。我们也拜会了莫雷先生，同样，他也对我们深表同情，他对代表团的答复我在上文已经概述过。118威廉·维德柏恩爵士帮了大忙，（P.186）他召集下议院印度事务委员会委员在议会会客厅开会，我们尽量向委员们说清楚情况。我们还拜会了瑞德蒙先生119，当时他是爱尔兰党120的党魁。总之，下议院议员不论是哪个党派的，我们是能见几个就见几个。印度国大党英国委员会自是非常帮忙。按英式惯例，只有某些特定党派或持有特定政见人士才能加入委员会，但很多人与委员会毫无关系，却也乐于为我们提供各种帮助。我们决定组建一个常设委员会，把维护我们利益赞同我们想法的人不论党派聚在一处，发挥更大作用。维持一个组织日常运作的担子主要由秘书承担。秘书应该是这样一个人，他不仅要坚信组织的宗旨和目标，还要能全天候以出色的工作能力全力以赴，致力实现组织的目标。罗·伍·瑞奇先生（Mr.L.W.Ritch）来自南非，之前他给我寄过文章，恰好当时他在伦敦读法律，正符合我们对秘书的全部要求。他人在英国，自己又很想做这份工作。（P.187）于是我们就大胆地组建了南非英属印度侨民委员会（theSouthAfricaBritishIndianCommittee）。与其他西方国家一样，英国人有用晚宴的方式组织开幕活动的风俗，在我看来挺俗气。每年11月9号，英国首相在伦敦市长官邸（MansionHouse）发表重要讲话，概述自己的年度工作计划，展望未来，自是引起广泛关注。宴会嘉宾由伦敦市长邀请，包括内阁诸位大臣。用餐之后，葡萄酒全开了瓶，宾主举杯共祝大家身康体健，觥筹交错之际众人纷纷发表讲话。众人向内阁成员举杯祝酒之后，首相发表他的重要讲话。西方人的习俗就是，要想和谁谈点正事，无论是公事还是私事，就请对方赴晚宴，重要的话题都是放在席间或饭后谈。入乡随俗，我们也只得办了好几次宴会，不过我们自是不碰荤腥，滴酒不沾，所以只邀请重要的支持者共进午餐，而非晚宴。光餐具就摆了一百多套。我们是想借着午餐会向朋友们致谢，和他们道别，同时组建常务委员会。（P.188）和惯常的晚餐会一样，午餐结束后宾主纷纷致辞，委员会也组建好了。就这样，我们的运动更是声名远扬。在英国逗留了大约六周之后，我们回到了南非。船刚开到马德里亚群岛121，我们就收到瑞奇先生发来的电报，内容是埃尔金勋爵宣布，在进一步考虑之前他无法建议英王批准《德兰士瓦亚裔人员法案》。我们真是喜出望外，欢呼雀跃。从马德里亚开到开普敦，轮船又走了差不多两个礼拜，那些天我们过得都很开心，搭了好些个空中楼阁，幻想着日后能洗刷更多冤屈。结果却是天意难测。在下一章里大家会看到我们辛苦搭建的空中楼阁轰然倒塌，化作乌有。不过在本章收笔之前，我必须写下一两段值得记录的回忆。在英国期间，我们惜时如金，争分夺秒。很多工作——如派传单——我们根本无法独力完成，所以我们急需外援。花钱确实也能雇到帮手，但四十多年的阅历告诉我，花钱雇来的帮手怎么也比不上纯粹自愿的志愿者。（P.189）幸运的是，我们有很多志愿者。我们周围有很多赴英留学的印度青年，有的不分昼夜、不图名利地帮助我们。我记不得他们有谁会因为有失身份而拒绝哪件工作，不管是写地址，贴邮票，还是寄信。但其中有一位名叫西蒙兹（Symonds）的英国朋友让众人都相形见绌。可惜天妒英才，这位乐善好施的英国青年也是英年早逝。我和他初识是在南非。他曾去过印度。1897年他在孟买，毫无惧色四处照料身染瘟疫的印度人。在看护传染病患者的时候，他淡然地置个人生死于度外。他也没有任何种族或肤色歧视。天性独立的他相信真理总是掌握在少数人手中。正是出于这样一个信念他才在约翰内斯堡和我接近，他还常和我开玩笑，说如果哪天我成了多数派，他就不再支持我，因为他认为真理到了多数人手中就会腐化。他博览群书，曾是约翰内斯堡百万富翁乔治·法勒爵士（SirGeorgeFarrer）的私人秘书。他还是个速记专家。我们在英国的时候他也刚好在。（P.190）一开始我并不知道他在那儿，还是他在报上看到我们登的广告才找的我们。他表示愿意尽己所能帮我们做事。“只要您高兴，我可以干下人的活，”他说，“如果你们需要速记员，您也知道像我这样的好手可是凤毛麟角。”我们既需要打杂的，也需要速记员，于是这位英国人就没白没黑、分文不取地给我们卖命，我这么说一点儿也没有夸大其词。西蒙兹每晚打字都打到半夜12点或1点。他还去递口信寄邮件，嘴角总是挂着微笑。他每月收入大概四十五镑，但这笔钱他基本都用来接济朋友或其他人。那时他刚三十出头，未婚，也打算一辈子独身。我逼他收下些许酬劳，但他断然拒绝道，“如果我为这种服务接受任何报酬，那我就失职了。”我还记得，结束工作的最后一个晚上，他一直陪着我们收拾行李，凌晨三点才睡。次日他送我们走，目送我们的轮船远去。多么令人伤感的离别啊！我多次体味到，并非只有印度人才有仁爱之心。为了提点有志从事公益事务的年轻人，（P.191）我写一下代表团是如何一丝不苟地记下每一笔账。我们妥善保留船上全部开销的收据，哪怕是买瓶汽水也要收好收据。同样，我们也收好所有电报的收据。我做账从不用所谓的“杂费”为名目，每一笔花销都有名有据。我们的账目一般看不到杂费，如果有的话，涉及的也不过是区区几便士或几先令，也是当晚实在想不起这些小钱花到哪儿去了。我这一生一直遵循这样一个事实，就是成年人都是他人的托管人，都要为他人担责任。如果和父母过日子，每笔账都要报给他们，也要办好他们托付的每件事。虽然父母可能相信我们诚实可靠，不要我们交什么账目，但该尽的责任还是要尽到。成家立室后，我们要对家庭尽责。家业不是个人财产，而是全家共有的财产。每花一分钱都要说清楚。既然在私人事务上我们都要尽这样的义务，在公众事务上责任更是重大。我见过不少志愿者常常不懂自律，交给他们的工作或钱好像都不用做任何仔细交代，（P.192）他们觉得自己就像恺撒的妻子122，不容置疑。但这纯属无稽之谈，因为一个人做事花钱有交代和这人是否可靠，两者毫无关系。每个人都应该记下自己做了什么事花了什么钱，这种做法对廉洁敬业至关重要。如果组织领导出于假意客套或胆小怕事而不要求志愿者记好各项工作和开销，那领导们也难逃其责。做雇员的都得说清楚自己做了什么工作，花了什么钱，志愿者更是要加倍仔细，因为对他而言，工作就是最大的回报。此事非同小可，可是据我所知，很多组织都不够重视，所以我才冒昧地在此花些笔墨提一提。（P.193）
模式八工厂省级联动模式
◎活动模式简介省联动模式是品牌之间高手的对决，是大品牌之间的终极PK游戏。全区域联动产生的强大爆发力，可以达到多重目的：销量提升抢占市场、经销商管理运营提升、凝聚力士气提升、店面形象提升、价格统一、销售技巧提升、促销执行能力提升等。◎活动核心要点宣传要到位、活动力度要到位、动员培训要到位、活动执行要到位。◎活动所需文件（1）活动大框架（2）时间推进表（3）和办事处提前对接事项（4）活动执行框架（5）经销商参战编号及统计表（6）奖惩方案制订（7）启动会物料准备（8）门店考核表（9）门店诊断表（10）门店氛围升级（11）过程管控机制（12）日常管控（13）广告投放标准（14）集客渠道（15）锁客模式（16）中期总结分析会（17）冲刺阶段安排（18）小落地形式（19）爆破工作进度安排（20）爆破物料清单（21）爆破人员分工（22）爆破落地流程
一、品牌/品类重新定位
市场边界重构之后，意味着目标消费群体和消费需求都发生了变化，那么品牌/品类也就必须进行重新定位。企业在对品牌/品类进行重新定位时，也要遵循三项原则：洞察核心需求、区隔竞争对手、符合消费本质，和企业最初进行核心价值定位时的原则相同。鉴于目前不少企业对于定位还是存在不少认识上的偏差，笔者还是有必要对核心价值定位三要素进行一定的阐述。（一）洞察核心需求企业如何才能洞察消费者的核心需求呢？必须通过对消费群体和消费需求的细分。如何进行细分呢？真正有效的细分需要通过场景和用途，要深入研究消费者在不同的场景下使用产品要达成的目的。创新大师克里斯滕森强调，颠覆性创新的关键在于研究消费者在不同的场景之下，用这个产品去完成一个什么样的任务。只有细分场景和用途，才有可能深刻洞察消费者的核心需求。比如酱油为什么能成为调味品行业中的最大品类？因为酱油对于消费者的细分需求挖掘最充分，酱油需求的细分有两个维度：一个方向是口味，另一个方向是颜色。不同的方向对应着不同的烹饪方式，那么酱油企业就在不断地切割这个细分需求，通过满足消费者在不同烹饪方式下对酱油的用途进行定位。首先看看海天草菇老抽和欣和六月鲜的价值定位，它们正好分别处于消费需求的两端，海天草菇老抽的核心价值定位是上色，能够让消费者在煮红烧肉滴几滴就上色，而且久煮不黑，所以这个大单品直接推动了海天快速的成长。欣和的六月鲜能够在华东市场占有一席之地，就是因为定位调鲜，从而在激烈的酱油竞争中占有一席之地。再来看李锦记的蒸鱼豉油和加加的面条鲜，价值定位都是基于菜式，也就是烹饪方式。李锦记的蒸鱼豉油，是针对消费者蒸鱼的菜式，而加加的面条鲜就是针对吃面条，这是针对用途和场景来给它定位。国内西式餐料第一品牌东莞百利，其核心产品沙拉酱，对标的品牌是丘比，上海至汇战略咨询机构为其提炼的核心价值定位是“高性价比”，因为它的对象是厨师，百利沙拉酱的品质接近丘比，但是它的价格比丘比低15%~20%，通过这样的定位可以给厨师带来高性价比的沙拉酱，所以这一点推动了百利持续多年的增长速度都超过20%。另外，制约食醋行业发展的一个重要因素就是产品过于单一，同质化严重。一方面产品单一造成消费者无法分清不同产品的好坏，使企业之间陷入价格战，即便没有配制食醋在其中“捣浆糊”，这些同质化的酿造食醋也难以突围；另一方面产品单一又造成食醋的区域化限制，消费者很难接受其他地域的食醋品种，比如华东区域消费者消费陈醋量少，而北方消费者则消费香醋量少，这对于整个食醋行业的发展极为不利。未来，向多种功能化用途进行细分化发展，将成为酿造食醋突破区域局限的一个重要方向。目前，市场上已经具有了饺子醋、蟹醋等细分用途的食醋产品，但是还缺少整体消费氛围，领军企业也还没有对此给予充分的重视。2018年，山西紫林醋业推出了一系列全新的产品，正式拉开了食醋多用途的细分化拓展序幕，其山西陈醋系列推出了炒、拌、烩、煮四种主要烹饪方式的细分产品，酿造白醋则推出了炖鱼汤、拌凉菜、烧排骨、炒青菜四种主要用途的细分产品，这是一次很有意义的做法，对于整个食醋行业的发展起到引领作用。（二）区隔竞争对手一个有效的价值定位不能只考虑自身，还必须与同行业中的竞争对手形成差异化区隔，否则这种定位是无效的。国内某生产蛋黄派的企业将自己定位于“派的专家”，其如此定位的原因在于其产品以蛋黄派为主，并且具有一定的市场基础，但问题在于仅仅基于现有产品就可以做出定位了吗？相信对工业蛋糕市场有一定了解的人应该知道，真正可以算得上是“派的专家”的品牌应该是好丽友，在上市伊始就建立起了“好丽友=派”的认知，并且始终牢牢占据派类市场的领导地位，那么这家国内企业还将自己定位在“派的专家”究竟有何意义呢？或许有人会说，好丽友并没有讲自己是“派的专家”，谁先说谁就能够实现定位。但好丽友早就将“派”与“好丽友”品牌紧密联系在一起，在其广告诉求中，“好丽友派”始终是关联运用的，已经在消费者心智中形成清晰的认知，目前已经在城市市场中稳稳获得市场占有率第一的份额。在这种背景下，该企业硬要将自己贴上“派的专家”标签，全然不顾派类市场已经为他人所占的事实，完全是一个失败的定位。再来看玉米油中的两个品牌，西王和长寿花玉米油，在山东邹平的西王村，同一个村出现了两个玉米油的领导者，数一数二，西王玉米油的核心价值定位是新鲜，而长寿花的核心价值定位诉求则是三低（低饱和脂肪、低热量、零胆固醇）。这两家企业令人佩服，在一个村里都没有互相模仿，而是根据消费者的不同需求来进行核心价值定位，实现差异化发展。反过来看酱油行业，陷入“零添加”之争的困境，一些领导品牌都在诉求零添加，如海天、欣和、厨邦、加加等，但是这从定位上来说基本上无效，因为谁都在说，都是在模仿，失去了独占性，根本就没有办法形成一个独特的定位。客观来说，真正获得“零添加”定位红利的企业只有千禾，因为其最早提出这个核心价值定位，在一定程度上占据了顾客心智。发展至今，“零添加”酱油及其他调味品已经形成了一个品类，代表着一种全新的“零添加”市场边界，但调味品企业要将这个概念用于核心价值定位很难产生效果。（三）符合消费本质不同的行业都具有不同的消费本质，比如调味品的消费本质就是味道好，粮油食品的消费本质就是食材好和有营养，休闲食品的消费本质是好吃好玩，而健康食品的消费本质就是健康。所以，品牌的定位必须符合行业本质，一些调味品企业都在利用自身资源拓展关联的饮料市场，比如番茄酱企业推出番茄汁，食醋企业推出醋饮料，可是这些产品的市场表现并不好，原因在于还在用调味品的思维做饮料。以某企业推出的老菠萝醋饮为例，其提出了两个概念：一是“更健康的碳酸饮料”；二是“当菠萝汁遇见纯粮酿造的食醋”，都不符合饮料行业的消费本质。对于第一个概念，是犯了方向上的错误，因为碳酸饮料在七大类的饮料市场中处于持续下滑状态，当今消费者倾向选择好喝而又健康的饮料；对于第二个概念，是市场边界定义的错误，消费者会认为还是在喝醋，只不过是添加了菠萝汁，这并不符合消费者对饮料的联想。那么，消费者非常注重健康因素，企业是否需要强调健康呢？笔者的观点是，企业可以强调健康，但是前提是产品首先必须符合消费的本质。比如老抽一定要做到上色好，生抽一定要做到调鲜好，鸡精就一定要做到鲜香，辣酱就一定要做到香辣可口。否则，无论产品用的原料多么好、多么健康，但是该上色的色不正，该鲜香的不飘香，该香辣的不美味，消费者会毫不留情地弃你而去。
第三节 方案营销的关键要素
由于方案营销有着不同的显著特点，因此，企业在进行方案营销时，策略重心和营销的关键要素也应有所不同。一、尽早介入客户项目——需求调研，技术引导因为方案营销涉及的项目周期长、环节多、采购决策复杂，所以企业需要尽早介入项目，配合客户的采购流程，做好项目的跟进工作。前期介入的主要任务与目标是需求调研和技术引导。企业应积极地参与到客户的需求调研中，更好地理解和把握客户的需求，具体的工作有：在确定招标技术规范前，进行客户需求引导、技术引导，参与制订技术参数、性能要求，并满足客户的其他特殊需求，构筑技术门槛，设置硬性条件，为后续的投标和商务洽谈等做好铺垫，为技术交流、供应商资格入围、供应方案设计等赢得更多的时间和发挥的空间。如果在正式的采购招标之前，我们已经与客户沟通好解决方案的技术规范要求了，在正式投标时就会得心应手。投标好比探囊取物，胜算可想而知。所以，成功的关键是这个“囊”有没有编织好。二、引导需求，价值共鸣——问题确认，效果预期在方案营销中，由于客户的需求是隐性的，因此挖掘、引导客户需求十分重要。引导客户需求，首先应对客户现状做充分的调查和分析，探索并确认客户存在的问题，发现客户的潜在需求，然后才能针对问题提出解决方案，引导需求。解决方案要清楚阐述其带给客户的价值与好处，要阐述企业解决问题的技术路径与方法逻辑，以及具体的实施办法。企业应通过问题确认、效果预期、技术路径介绍等方面的沟通，引起客户的价值共鸣。在提出解决方案及与客户交流的过程中，企业应尽量以数据说话，量化指标，用直观的图表展示来增强解决方案的说服力与直观性。三、建立立体客户关系——三者分析，立体服务前面讲了，方案营销的采购组织通常设置复杂，一般包含最终使用者、采购者、决策者、组织招标者，以及技术专家等影响者几类角色。每一个角色在采购决策过程中的地位和作用是不同的。这要求我们在实施方案营销的过程中，深入调查，了解客户的采购组织结构，搞清参与人员的决策定位与权力，以及决策程序、既有关系、决策权重，并且分析公司需要与哪些人建立关系及如何与其建立关系。这一切的分析都需要利用“三者分析”工具。然后，企业才能制定有针对性的客户策略，建立立体客户关系，提供立体服务。不能忽视其中的任何一个环节，但也不能平均使力。企业既要发展全面立体的客户关系，又必须根据决策方各人的决策权重和资源能力有重点地出击。四、打造高素质的营销团队——强化基本功，加强过程管理方案营销，实现了从单一产品销售，到提供解决方案；从与客户一对一的销售沟通，到面对一个复杂组织的立体交流；从被动售后服务到主动全程服务的转变。这些转变的实现，离不开一个高素质的营销团队和强大的公司后台支持。营销人员既要熟悉产品技术、了解行业知识，又要有商务沟通、项目管理、资源协调的能力。这些都要求营销人员有扎实的营销基本功，营销基本功可以按本书相关章节进行学习和训练。对营销团队来说，方案营销不能再依靠营销人员的单打独斗，凭经验销售。它通常需要销售、市场、技术、商务、客服以及高层领导等众多部门与人员的通力协作，团队作战。这就要求企业要有很强的项目策划能力和营销管理能力，尤其是过程管理能力。因为，方案营销是一个较为漫长的营销过程，如果营销过程没管好，企业不能及时发现问题并解决问题，错一步就可能满盘皆输，虽然投入了大量的人力、物力和财力，到最后还是功败垂成，既浪费了资源，又错失了良机。【案例】MC公司：表达效果，彰显品质MC公司生产饲料添加剂，其服务对象为饲料企业。在与之接触之前，该公司已经认真研读了《工业品营销，赢在信任》（第二版），并按照书中的工具开始着手建立基于信任导向的营销管理体系。工业品营销的根本是赢得用户信任，MC公司对此有着深刻的体会，还购买了上百本《工业品营销，赢在信任》（第二版）赠送给合作伙伴。饲料添加剂属于工业品吗，适用工业品营销吗？初次沟通时，MC公司的洪总敏锐地察觉到了我们的疑惑。洪总将书中提及的工业品特征、工业品营销的七大特征、三大要义等与饲料添加剂及其营销实践一一对应，说明饲料添加剂的营销适用工业品营销。MC公司生产的是功能性饲料添加剂，当下的主要工作是生产猪饲料中的香味剂、甜味剂以及酸化剂，其市场占有率在国内名列前三。但市场狭小所形成的天花板，制约了公司的发展。爱学习、重逻辑，是MC公司领导及其团队的两大特点。大量的阅读及在阅读基础上的逻辑分析，使得公司内部初步形成了一些观点共识与制度规则。正因如此，MC公司具有了很强的“忧患”意识。家文化、诗意境，是MC公司十五年沉淀的显著特征。MC公司15周年庆典晚会淋漓尽致地表达了这一特征：15年来曾经工作过的离职员工及其家属悉数到场，在职员工通过诗歌朗诵、歌曲演唱等一个个精心设计的节目表演，在台上台下深情互动，15年心路历程的难忘瞬间一一定格……15年是个分水岭，MC公司需要规划后5年、10年的发展战略与实施路径。在与MC公司的深度合作中，我们发觉，其隐性的比较优势是技术，即对技术的深刻理解与执着追求。其实，MC公司本应该是一家技术公司，不应该表现为一个产品公司。唯有技术可以打破产品形成的天花板。进一步梳理了公司的发展历程、成功基因、业务机会、行业趋势等，我们确定了以“技术驱动价值”作为MC公司的核心诉求；将公司的愿景优化为：成为全球领先的动物营养技术公司；并着手实施“技术驱动，方案营销”的营销战略，打造“分品分种全程技术、分层分级立体服务”的营销模式。产品公司卖产品，技术公司卖方案。方案营销必须遵循其逻辑，从卖产品向卖方案转变，围绕“技术营销，营销技术”，运用技术体系聚焦用户实际问题，为用户提供“表达效果，彰显品质”的价值，MC公司为此开展了一系列工作：案例启示：方案营销必须以技术为先导，在营销体系与技术体系高度融合的基础上方可实施。方案营销应该遵循其自身逻辑，务必强调与用户的技术互动。互动越多，信任度就越高；用户的参与度越高，方案的精准性与可实施性就越强。
（三）基于流程文件的现状流程盘点
公司流程规划执行组可以安排各部门收集汇总本部门相关的流程文件，包括：流程说明文件、管理规定、操作指导书/表格/模板、质量手册、分权（授权）手册、IT系统操作说明等。完成现有流程文件收集之后，要求各部门完成本部门归口管理的流程文件中流程的盘点，通常在相应的流程文件里有流程图或流程操作过程的描述。对于IT系统可以由交IT部门统一盘点IT系统中的流程。
三、讲客户听得懂的话
我曾经有份工作是卖工业设备，很多企业的负责人不一定懂任何设备的具体细节，比如卖一个检查划痕的机器，虽然专业的介绍是：“我们有多少像素、多少帧速、多少焦距、多大景深等。”如果不是行内人士，完全听不懂，不如直接说：“我们这个设备可以检测出一根头发丝那么细的划痕，检查一个产品只需要一秒。”我觉得这个能力非常重要，就是把复杂的东西简单化，用客户听得懂的语言去沟通。很多保险同业考试很厉害，做题很棒，能背下来保险法，背下来产品条款。但是跟客户沟通的时候，会让客户听不懂，或者说了一大堆也说不到点子上。其实，锻炼这方面的能力很简单，因为保险是跟人打交道的，那你就把保险介绍给自己父母，或者跟最好的朋友讲，让纯外行的人能听明白或者愿意跟你聊下去，这是这个行业最应该具备的能力之一。
二、不一定宣传自己的成绩
很多人都觉得有一些成绩的人才能宣传自己，或者特别热衷晒各种成绩。我觉得相比晒成绩，更应该晒的是你达成这样成绩的原因。我更觉得相比取得什么样的成绩，每天更用心且努力的自己更值得肯定。我特别建议很多同业，特别是一些新人，能够不卑不亢、脚踏实地，不管业绩怎么样，都要认可自己、相信自己，同时告诉所有人这个世界上某个角落里有一个很努力的自己。真正的强者不是赢了多少次别人，而是成为越来越好的自己。
  
    
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