热门：快消品零售营销老板
一、收集相关资料
收集相关材料的作用就是确定培训需求，笔者一般是通过六个大的渠道进行项目需求分析。这六个渠道就是公司战略性规划文件、公司领导讲话中涉及管理干部培养的要求、管理干部发展模型、过往培训记录中的学员反馈、培训归口部门领导的意见和其他单位同类型人群的培养方案。（一）公司战略性规划文件公司未来发展的重点领域都会在规划文件中有所体现，相应的也会对人才培养提出具体需求，因此要学会从纲领性文件中提取培训重点。在做方案设计时，你肯定要从逻辑上说清楚培训需求从哪里来的，一般都是要扣个大帽子，你要是有中央的文件和要求，就从里面提取一下，接着再从集团的文件去获取，然后从公司文件去获取，层层筛选，最后凝练出几个关键点。我在做一个管理项目的设计时，先去查询集团的战略方向是怎么提的，当时有四句话：国际化发展、市场化运作、精益化管理、专业化经营，琢磨一下核心要求，就可以做出这样分析：国际化发展需要员工具备：​ 国际视野，对于国际规则的了解与掌握。​ 海外风险管控，国际经营决策。​ 打造并管理国际化团队，促进多元文化融合，提升语言技能。市场化运作需要员工具备：​ 敏锐的市场触角，关注外部的趋势与变化。​ 客户导向，及时响应市场化变化。​ 关注政府、合作伙伴、社区等外部关系建立与维护。​ 强化各业务领域的投资收益分析。​ 快速适应新环境、新挑战，具有商业头脑，了解新兴商业模式，善于经营。精益化管理需要员工具备：​ 精益管理的意识与工具掌握。​ 加强运营管理能力。专业化经营需要员工具备：​ 巩固核心业务，复制运营和管理能力，提升多基地协同运营效率。​ 提升公司品牌，宣传推广共同价值观。​ 加快创新，提升科技研发能力。​ 加强人才梯队建设。通过这样的思维发散和关联，你就能从公司战略方向上找出培训需求要点，至于这些要点最终的优先次序，就需要培训经理综合考量，多方面听取建议后做出判断。（二）公司领导讲话中涉及管理干部培养的要求管理者的职责基本上可以分为三类关键活动：完成任务、建设团队及培养员工。培养员工是每一个领导都比较重视的工作，所以在不同的场合关于人员的培养，领导干部一定会提出具体的要求。这些要求有些是领导从公司的发展角度发自肺腑提出来的，有些是人力资源部门借助领导的嘴说出来的。总之，每个企业一定会有这样的管理干部培养的要求，我们要做的就是直接把这些要求拿来用。例如某集团公司党委书记、董事长、总经理在集团培训年度工作会议上，明确提出了领导干部的12字标准，就是要做到讲政治、勇担当、强本领、守廉洁。一是讲政治。要始终坚持党的领导，进一步提高政治站位，在思想上政治上行动上与党中央保持高度一致，自觉站在党和国家工作大局的高度，主动为党分忧，为党尽责，坚决扛起确保核安全的重大政治责任，毫不犹豫地把国家利益、人民利益放在第一位，做到企业发展坚决服从服务党和国家战略。二是勇担当。干部是事业发展的领头雁，有多大担当才有多大事业。各级干部要把推进高质量发展的重任担起来、落实好，做新时代的实干家。三是强本领。要不断提高实现新目标、落实新部署的能力。要有战略思维和全局视野，着眼根本、全局和长远来思考和处理问题；要有市场意识、创新意识，勇于接受市场检验，善于在市场竞争中取胜；要能带队伍，会做思想工作，增强团队凝聚力、战斗力。四是守廉洁。干部要有良好的职业操守和个人品行，不贪恋权、钱、色；要做“三严三实”的典范，谨慎用权，严守底线；要做廉洁奉公的表率，努力营造风清气正的政治生态。这四个方面让我们把握公司领导的思路，对管理干部的培养方向非常明晰。（三）管理干部发展模型很多管理成熟的公司都会有自己的模型，这些模型的产出本身就经历过多方调研、多方打磨、多方博弈，最终才形成了一个方便大家记忆和遵循的模型，这个模型同样对我们在做培训项目设计时有指导作用。素质模型其实是个很好的抓手，不过它需要结合相应的素质模型题库去运用。员工通过测评能找出短板，进而有针对性地实施培养，目前看很多公司都是捏了一个模型，缺乏相应的前端测评和后端测评的闭环管理，这让素质模型在一定程度上不具备太高的可信性。无论如何，每个公司的素质模型都反映了一个企业的价值取向，还是可以提供借鉴的。例如某公司的管理岗位素质模型从经营管理、任务管理、团队管理、自我管理四个方面的能力素质去做考量，经营管理、任务管理、团队管理、自我管理四个维度又相应的拆分成八个子维度。如图9-1所示。图9-1某公司的管理岗位素质模型这八个子维度都有相应的定义，从定义中我们可以提炼培训需求，为方案内容设计找到依据。战略导向：深入理解并认同公司的发展战略，以此作为工作的出发点，指导具体的决策与行动，确保各项经营管理活动与公司战略相一致。业绩达成：明确自身定位，理解需要达成的业绩目标，将目标逐步分解，合理制订实现业绩目标的计划，并向下级宣导。在职责范围内，创造业绩达成的环境，提供并协调相关资源，运用不同经营管理方法，为达成业绩目标努力。影响推动：在任务推进和部门/分公司日常管理中，能够敏锐地识别影响任务进程的关键因素，采取适宜的途径、方法或手段应对，有策略地推进，进而对相关方施加影响，保证工作的有序进行。统筹兼顾：深入分析和思考问题，对相关影响因素进行系统考量，从公司长远发展出发，兼顾长短目标，兼顾员工、部门、企业的整体利益，通过对事物全方位的分析，对工作进行整体谋划。团队激励：通过多种激励方式对团队成员的成绩做出认可，完善激励机制和激励手段，充分发挥领导魅力，激发整个团队的工作积极性和提高团队凝聚力，营造良好氛围，激发员工内驱力。团队培养：持续关注员工的成长与发展，能够识别人才，善用人才，为下属提供针对性的发展建议与帮助，让其发挥自身优势，为公司创造更高价值，助力个人成长。率先垂范：高度认同公司的价值理念，严格要求自己，做出表率，知行合一、身体力行干好工作，并带头接受监督，树立好榜样，带出好风气。廉洁自律：心怀敬畏，主动做到在法律规范和道德面前不逾矩，在公司规章纪律面前不放纵，言行一致，清正廉洁，能自觉接受群众监督。（四）过往培训记录中的学员反馈我们在获取培训需求的时候还有一个很重要的途径就是和学员的交流中得到的，这种交流有些是正式的，有些是非正式的。正式的途径包括一年一度的培训需求调查、培训项目结束后的满意度评估里面的需求调查、业务部门主动提出的培训需求等，非正式途径包括和学员的聊天中、学员的抱怨中等获取的需求。多和学员打交道，把他们当作内部客户，当作你从事这份工作的衣食父母的心态去做培训，就没有做不好的。（五）培训归口部门领导的意见除了公司高管的意见，培训归口部门领导的意见尤为重要。很大程度上，你做好方案要过的第一道关就是给直接领导审核，所以你的方案在设计之前一定要和直接领导达成共识，了解一下他的看法和建议，甚至掌握一下他在培训设计方面的偏好，这样你的方案设计方向才不会走弯路。比如我的直接领导曾经在大学做过教授，比较喜欢传统的经典管理学，对市面上比较流行的成功学很排斥，所以做好培训目标设计、规划好内容，准备选取培训形式的时候一定要避免成功学讲座。（六）其他单位同类型人群培养方案他山之石，可以攻玉。广泛的借鉴同类型的方案设计可以给你带来启发。我做项目设计的时候，首先要做的就是找同行要相关资料，只有将那些方案摸透，再结合公司的情况做设计才会得心应手。例如我在做后备干部培养项目设计的时候，我从同事、兄弟单位、培训供应商和知名企业那里收集了将近30份的方案，有了这些方案做输入，对要打造的项目更有底气。
导读
你将收获什么罗品牌和开课猫的运营团队一直在微商创业一线，我们为很多微商团队提供线上团队培训，以及商学院定制服务。你手里的这本书就是我们长期以来经验的结晶。假如你是一名微商创业新人，通过这本书，你会掌握如何在朋友圈互动，如何进行社群运营、代理商招募、线上引流、线下沙龙、团队培训、团队管理等。这本书能够帮助你快速融入微商行业，成为一名合格的微商团队长。假如你是一名微商创业老兵，通过这本书，你能掌握系统化的培训管理课程，能够针对不同级别的代理商提供相应的课程内容与技巧，让自己拥有快速复制团队的能力。读完本书你会发现，你不需要再到处搜罗课程、跑场学习，那些创业产生的焦虑与迷茫也会离你远去。无论你的现状如何，都请你相信，只有善于学习、敢于行动才能改变过去的状态，让你成为更优秀的创业者。罗品牌真心希望你通过这本书打开移动互联网的创业之门，在学习、实践与复制的过程中不断地成长与进步，并且带着那些愿意跟随你的人一起创造价值与财富。你要对自己有信心，成功不可能一蹴而就。学习是痛苦的，但没有痛苦学习的过程，就不会有收获成功的喜悦。希望你坚持学习，坚持实践，在学习的过程中感受成长的快乐，品尝成功的滋味。如何用好这本书这是一本微商团队长创业实操的指导工具书。在正式阅读这本书之前，我想请你记住这句话：学习不是生产力，学以致用才是生产力。同时，罗品牌想和你细致沟通，对你还有三个建议。首先，罗品牌建议你不要看轻这本书，不要翻一翻就随手丢弃。你可以先看一遍大概的框架，以了解本书全貌。不过，罗品牌更希望在你创业的过程中，这本书可以成为你可靠的参谋。本书从微商团队长创业必须经历的过程一一进行阐述，方便你随时翻看并付诸行动。其次，罗品牌建议你多读、多用。因为本书里的一些方法、经验与工具，都是我们团队验证过的，非常实用。你我都是普通人，不能做到过目不忘，所以建议你多读几遍，更建议你读过之后，马上遵照书中的方法去执行，这样才能真正地掌握。假如你看过书之后，只是心动，却无行动，结果只能是学了也无用。最后，罗品牌建议你以老师的角色来阅读这本书，除了自己听懂会用，还要把这些内容讲解给别人。因为每个微商团队长都要带团队，带团队就需要实操落地的培训。你在阅读本书之后，赶紧实操，然后趁一切记忆犹新，把你的收获分享给团队伙伴或意向合作伙伴，那么这本书的价值才算是真正发挥出来。
（一）线上营销究竟改变了什么
电商与店商的战争焦点，我们总结为五大力量的消长：快递消灭渠道、网银支付消灭终端、SNS（社交化媒体）消灭传统媒体、SEO（搜索引擎优化）消灭广告、客户端消灭逛街。淘宝-天猫、京东、易迅等，是进攻方力量的代表。电商的顾客在“空中”即被拦截，央视媒体的饱和轰炸，也不能改变消费者购物路径迁移的趋势。2013年马云与王健林1亿元对赌电商份额，以2014年王健林的主动取消而告结束。在电商生态消解店商生态的在五大力量冲击下，涉及的绝不仅仅是渠道、终端、传播、支付等的变革，而是在商业生态背后的社会形态发生“巨变”：时间、空间、媒体和关系四大社会基础结构发生本质改变。企业还能再用狭隘思维去认识正在形成的“三个世界”吗？那么，三个世界的商业格局与趋势究竟是什么呢？
第3节​ 售楼处包装
售楼处建好后，为了提升项目的形象契合项目调性，并且助力后期销售工作，在正式对外开放前需要进行项目的形象包装，项目形象包装主要分为外场包装和内场包装。
二、市场定位、价值诉求和传播策略
从品牌的调性来看，OPPO和vivo比较年轻，比较东方，比较清新。品牌调性反映了其所面对顾客的特点。这两个品牌的目标顾客很显然是年轻人。向下可以延伸到学生，比如高中生、大学生，往上可以延伸到小白领（城市里二十五六、二十七八岁的小白领）。在年轻的小白领中，这两个品牌的定位又偏女性。不能说完全针对女性，但调性更加柔美，更受女孩子喜欢，这是一个不争的事实。大家都知道，大部分国产手机品牌不能说有什么特别的核心技术。但是在应用技术层面，在应用功能层面，做一些基于顾客导向的创新，实际上是非常有效的。近一段时间以来，OPPO、vivo都在主打照相这样一个价值维度——“照亮你的美”（vivo广告词）。从起初的单反、双摄像头，到后来的2000万像素、柔光自拍、逆光拍照、智能拍照等等，用这样的一些价值诉求和价值主张，很简单，吸引了大量的年轻的、比较爱美的、有点自恋的、热爱生活的消费者。面对这样的顾客群，在推广和宣传上，这两个品牌有系统的整合性的考虑。比如说去抢占一些目标人群高度关注的注意力资源（明星资源）。在抢明星资源的时候，也没那么多纠结。现在的年轻人，尤其是女孩，喜欢谁就找谁（做品牌代言人），谁红找谁，谁是国民老公找谁，所以曾经找过宋仲基，现在找彭于晏，都是国际范儿的、年轻的、比较洋气的。有时不止找一个，而是找一组，比如说杨幂、宋慧乔、李易峰、TFBOYS，包括国外的内马尔，等等。这个实际上也是一种强势推广的策略，这里边有一些粉丝营销和互联网营销的意味在里面。从OPPO、vivo选明星的做法上，就能看出它们的思维方法，就是准确而简单。其他有些品牌，包括选国际巨星的，实际上对国内的特定人群影响非常小。除了请明星之外，这两个品牌在表达方式和创意形式上具有鲜明、直接简约的特点，没有冗余的信息，不走曲折的心理接受路线。在传播媒体上，包括一些重大的事件、重大的庆典、重要的电视栏目，它们基本上都在现场，从不缺席。选择一些顾客认同度比较高、一定能够引起广泛反响的媒体和事件来进行广告的投放。很多人把营销复杂化，要大数据云云，其实像这样的媒体选择，基本上不需要什么大数据分析，凭经验和对媒体的理解和观察就能够得出正确的结论。总的来说，OPPO、vivo采取的是“高毛利、高广告投放、高顾客认知价值”的“三高”模式。当然“高毛利”是相对的——不大可能比苹果更高，这里只是强调这两个品牌没有走低价路线。手机这种产品比较有意思，是消费者随时随地用的，而且是在公开场合、在社交的网络里用的，除了实用性的功能之外，有很强烈的心理价值。凡是有心理价值的产品，总体上来说就不能太便宜。对顾客来说，太便宜就是没有面子，太便宜就显得自己的收入不是很高。在这样的社会消费氛围下，好像只有比较特立独行、比较边缘的人，才用比较便宜的手机；或者收入比较低的人，才用比较便宜的手机。OPPO、vivo产品的价值定位，强调高品位的体验和社交功能，是很精准的。
二、招标文件
招标文件用于向潜在卖方征求建议书。根据所需的货物或服务，招标文件可包括信息邀请书(RFI)、报价邀请书(RFQ)、建议邀请书(RFP)。（1）信息邀请书(RFI)。如果需要卖方提供关于拟采购货物和服务的更多信息，就使用信息邀请书。随后一般还会使用报价邀请书或建议邀请书。（2）报价邀请书(RFQ)。如果需要供应商提供关于将如何满足需求和（或）将需要多少成本的更多信息，就使用报价邀请书。（3）建议邀请书(RFP)。如果项目中出现问题且解决办法难以确定，就使用建议邀请书。这是最正式的“邀请书”文件，需要遵守与内容、时间表，以及卖方应答有关的严格的采购规则。
（三）烟酒店渠道的构建与动销
构建核心烟酒店的构建是一项系统工程，单靠传统的一招一式的“单店陈列”政策和“进店政策”做市场，在竞争如此激烈的市场环境下，已经满足不了我们对市场的掌控需求，必须快速导入烟酒店“联营体”模式，单渠道强势突破，稳固核心市场，继而推动大盘扩张。1.签协议经销商核心终端签订包量返利协议：•​ 销量协议（60%占比）：达到协议约定时间销量任务目标，给予相应返利（月返、年返）。•​ 其他约定（40%占比）：按公司要求进行要素维护（产品价格体系维护、生动化陈列、活动配合度）。2.做陈列•​ 全品项进店，每个单品的陈列面不低于9瓶。•​ 陈列第一，有专柜的进行专柜陈列，无专柜的实现最佳位置陈列。•​ 陈列活动一般在6个月，每个月赠送店内一定数量的产品。3.搞宣传•​ 店内装饰、酒品展示柜做宣传。•​ 店内宣传物料投放：KT板、×展架、易拉宝、海报、包柱等。4.婚宴支持为挖掘名烟名酒店背后的婚宴资源，经销商实行“联营体”终端婚宴推荐政策，推荐成功给予特殊奖励。5.授牌匾对部分核心名烟名酒店授匾，匾上标示“商家战略合作商”，终端授匾有利于提升烟酒店的形象，打消消费者的顾虑，促进终端销售。授匾的条件：•​ 终端必须从正规渠道处进货。•​ 必须达到全产品进店。•​ 价格体系符合商家的要求。•​ 终端陈列符合商家的要求。•​ 配合产品婚宴服务工作。•​ 销量达到商家要求的指定标准。•​ 在授匾期间终端必须悬挂。6.做活动•​ 首次进货奖励。•​ 阶段性终端上货奖励政策。•​ 旅游支持：上货达到一定数额，奖励×××旅游区×日游。
三、制定促销目标和激励方案
（八）为企业主“积累”财富的预算
除了企业化管理的提升外，还需要投资的领域将是如何通过一系列的方案和预算来帮助企业主积累财富？对企业主而言，可从公司获得的收入来源主要是工资及股利，但是如何利用“企业资产”来累积财富是时常被企业主所忽略的。所谓“企业资产”就是指企业所提供的福利、奖励、退休金、分红、入股计划等。据统计，这些福利和奖励计划往往可占工资的20%到100%以上。很多企业主不注重这一资产，认为资产的金额微不足道。但是如果把它加以分析，就会发现其实它的金额相当可观，尤其是以考虑十年或二十年的时间来计算。例如，以月薪一万元人民币来说，在十年内所积累的金额将是27万元到123.6万人民币之间，当然这还未考虑工资将会逐年提升的状况。一般上可能获得的福利和奖励计划如表4-12所示：表4-12福利和奖励计划1.投资一些时间，找出适合自己的计划每一位企业主都应该投资一些时间来了解各种可行的福利和奖励计划的内容，如表4-13所示，这样才可以根据企业的发展选择执行的时机。2.调整工资结构减轻税负这里所运用的技巧就是利用“税率差异技术、分劈技术、延期纳税技术，以及企业所得税税前扣除办法”所允许扣除的事项，将工资发放标准尽量安排在允许税前扣除额。2015年至2016年个人所得税税率表：2015年个人所得税税率表，3500元为起征点。（1）工资、薪金所得工资、薪金所得，适用七级超额累进税率，税率为百分之三（3%）至百分之四十五（45%）。说明：本表含税级距指以每月收入额减除费用3500元后的余额或者减除附加减除费用后的余额。含税级距适用于由纳税人负担税款的工资、薪金所得；不含税级距适用于由他人(单位)代付税款的工资、薪金所得。（2）年终奖所得年终奖所得，将年终奖金额除以12个月，以每月平均收入金额来确定税率和速度扣除数，年终奖所得税率表与工资、薪金所得的税率表相同，只是他们的计算方式不同。说明：本表平均每月收入为年终奖所得金额除以12个月后的平均值。税率表与工资、薪金所得税率表相同。（3）个体工商户的生产、经营所得和对企事业单位的承包经营、承租经营所得表4-15个体工商户的生产、经营所得和对企事业单位的承包经营、承租经营所得说明：本表含税级距指每一纳税年度的收入总额，减除成本、费用、损失的余额。含税级距适用于个体工商户的生产、经营所得和对企事业单位的承包经营承租经营所得。不含税级距适用于由他人(单位)代付税款的承包经营、承租经营所得。（4）稿酬所得稿酬所得，适用比例税率，税率为百分之二十，并按应纳税额减征百分之三十，实际税率为百分之十四。（5）劳务报酬所得劳务报酬所得，适用比例税率，税率为百分之二十。对劳务所报酬所得一次收入畸高的，实行加成征收。表4-16劳务报酬所得说明：表中的含税级距、不含税级距，均为按照税法规定减除有关费用后的所得额。含税级距适用于由纳税人负担税款的劳务报酬所得；不含税级距适用于由他人(单位)代付税款的劳务报酬所得。（6）特许权使用费所得、财产租赁所得每次收入不超过4000元的，减除费用800元；4000元以上的，减除20%的费用，然后就其余额按比例税率20%征收。（7）财产转让所得适用减除财产原值和合理费用后的余额，按比例税率20%征收。（8）利息、股息、红利所得偶然所得和其他所得适用20%的比例税率。案例分析：假设个人所得税的边际税率是25%，那么每动用一块钱的税后资金成本就是1.33元。因为个人必须赚取1.33元的收入，在缴完0.33元的税后，才会有一元的税后所得。因此，如果能改由公司来为企业主支付这些费用，那么就可以减轻个人的财务负担。假设企业主为了个人和家庭的需要，会定期支付医疗、培训、交通、通讯、保险、居住等。图4-7费用由个人和企业承担对比图以下为一些常用的方法：（1）有“高增值”潜力的厂房可由企业主买了再出租给企业（分劈技术）。（2）将准备一次性支付的年终奖、绩效奖金等以采取推迟或提前的方法，摊平到每个月。（3）将收入分散到较低税率（优惠政策）的区域（税率差异技术）。（4）纳税人通过尽可能长的时间内分期领取劳动报酬（延期纳税技术）。（5）提供股权增值激励计划，将增值采取推迟或提前的方法，摊平到每个月。（6）提高职工福利水平，降低个人名义的收入：1企业通过租赁或购买以提供居住场所；2提供低利率的贷款；3企业提供假期旅游津贴；4购买“高现金价值”的储蓄人寿保险；5部分工资采取发票报销的方式；6以实物形式发放；7多缴公积金；8企业提供员工福利设施，如企业提供免费午餐、企业直接支付搭伙管理费；企业提供和安排免费医疗福利；使用企业提供的住宅设备；企业提供交通工具；企业为职工子女成立教育基金，提供奖学金给职工子女等。以上所述的“延期支付计划”就是利用“延期纳税技术”的观念（延缓一定时期后再缴纳税收）。举例来说，对于那些高边际税率的企业主而言，每一块钱的收入，最高可能用45%来缴税。但是如果能把这一笔本来应缴税的收入“延迟”到边际税率较低的时候才支付，那就可以获得更高的税后收入。实践上就是将本来要支付给企业主的部分工资，暂缓若干年或在退休时支付，在暂缓期间，公司把这笔资金存放在一个“信托账户”。这样，企业主就暂时无须为这笔还未收到的收入缴税。在实践中，个人可运用的理财资源相对企业而言很少，但是如果能结合企业的理财资源，让个人资产和企业资产产生相辅相成的效果，是私营企业主理财的另一个新境界。
自序：突破流程体系建设的瓶颈
四年前，本着“总结提炼，共享交流”的原则，我和金国华先生共同完成《跟我们学做流程管理》一书的编著。图书出版之后，我没有向任何熟人推销此书，甚至没提起过这件事情，因为担心该书的理论高度不够，方法论先进性与实用性不足，抱着让读者自由选择的心态接受市场的检验。然而，我没有想到该书发行之后成为畅销书，并得到了广大读者的积极反响与好评，甚至在很多公司内部成为流程管理的培训教材。《跟我们学做流程管理》的出版改变了我对写书的看法，一是：一本好书的价值意义重大，如果能够成功启发一个人，也许一句话也会带来一个企业流程管理水平的全面提升，也许将一个经验成功应用于流程管理项目中，就会给企业带来成十万、百万、千万甚至上亿元的收益。二是：要继续坚持实战分享的定位，不必强求理论严密性与先进性，更多地分享实践，分享感悟，分享从实践总结出来的方法论，这是当前国内企业流程管理工作最需要的。《跟我们做流程管理》上市已四年多，在这四年间，笔者一直没有离开流程管理的领域，其中经历了华为公司流程管理工作实战及AMT流程管理咨询工作经验。在这期间笔者对于流程管理有了新的理解与认识，有了更为丰富与广泛的实践，思考更加深入，对于流程管理方法论也有了长足的进步与完善。在为企业提供流程管理咨询服务的过程中，我们深刻感受到流程管理得到越来越多企业的重视，并且快速地在国内企业推广开来。同时也发现，企业推行流程管理工作迫切需要更加专业、更加丰富、更加深入的方法论进行指导。《跟我们做流程管理》已经无法满足企业流程管理深化推行的要求，读者普遍的感受是内容不够深入，工具不够丰富，案例不够充足。在读者的期盼下，在博瑞森公司张总的支持下，我决定与同事罗均丽女士共同对《跟我们做流程管理》一书进行升级。针对重点章节进行充分展开，深入阐述，力图达到把理论讲透，把方法与工具细化到可以指导操作。《跟我们学做流程管理》一书升级后，将会成为系列丛书。《跟我们学建流程体系》是《跟我们学做流程管理》系列丛书的第一本，对应原书的章节是“流程规划”及“流程治理机制建设”，这是企业开展流程管理体系最难也是最重要的部分，本书重点解决企业如何构建科学有效的流程体系，如何规划战略导向、模式先进的流程架构，如何建立以客户为中心的流程型组织。与上一版《跟我们学做流程管理》对比主要有以下3个特点：1．根据最近四年的实践与总结，对流程管理方法论进行修改与完善，重点丰富笔者所接触的流程管理最佳实践。修改后的流程管理方法论将会更关注落地，更关注如何与业务紧密结合，更关注操作层的工具与方法。2．对流程管理方法论进行细化，力求把方法论与工具讲细、讲透，达到真正能够指引操作的目的，尽量避免读者看完之后还是无从下手，而是能够马上行动起来。3．通过增加企业实践及咨询案例的分享，将流程管理理念与方法论讲得更直白、更透彻、更形象，在保持一定专业性的基础上，力争做到通俗、易读、易懂。案例比理论及方法论可读性更强，更有带入感，能够更好地启发读者并引起共鸣。本书主要面向的读者群体包括以下三类人员：1.企业的各级管理者万科总裁郁亮说，管理者首要任务是管事，然后才是管人，企业规模越大，市场竞争越激烈，管理复杂度越高的情况下，对于管理者管事能力要求越高。在传统的职能管理环境下，管理者只要具备充分的专业能力，就能够把所在职能领域的事情管好，然而在卖方经济、网络经济、客户体验经济时代，要把事情管好，管理者面对的不再是单个职能领域，而是多个职能领域，是一条跨部门的价值链条。因此，管理者核心能力已经不在于专业能力本身，而在于系统管理能力，万科集团曾经提出类似的能力：整合资源能力。笔者认为，企业运营管理系统构建应当是以流程为主线，集成各类管理要素形成的一体化流程体系。而系统管理能力的核心是流程体系管理能力，而流程体系管理能力的核心是如何构建流程体系架构，如何建立流程体系有效运行，以及持续改进的长效机制，我们称之为：流程架构规划能力及流程治理机制设计能力。本书旨在帮助企业中高层管理者在面对由一群流程组成的复杂管理系统时，如何为流程体系构建一套稳定、卓越、可持续的流程架构，确保流程体系结构上的先进性；如何构建一套有效驱动这个流程体系高效运营的治理机制，确保流程体系能够有效运行，并产生预期的高绩效。笔者认为，管理者的流程架构规划能力及流程治理机制设计能力越强，管理者对于管理体系的驾驭能力就会越强，就能够找到“韩信点兵，多多益善”的感觉，面对再大、再复杂的系统都能够掌控，实现从将才到帅才的转变。2.管理咨询顾问每当笔者看到咨询顾问输出的流程缺乏架构支撑，是职能导向而不是流程导向，是控制导向而不是客户导向的时候，就会为客户感到痛心，这种违背流程管理本质的架构是很难满足企业需求的，而流程架构也注定会以推行失败而告终。流程管理类的咨询项目是管理咨询业务中占比非常大的一块，所以，几乎管理咨询顾问都会涉及流程管理咨询项目。同时几乎任何管理咨询项目都会涉及流程，而且相关流程的设计是决定管理咨询方案能否成功落地的关键，所以流程管理咨询能力是管理咨询顾问必备的核心能力之一。本书对于如何开展流程规划及流程治理机制建设给出的方法论、工具、模板，大都来源于实践，而且描述深入细节、具体详实，都可以拿来即用，可以直接指导咨询项目实施，如能够结合管理咨询顾问自身的个人经验进行适当修改，应用效果更佳。3.企业流程管理专业人员企业流程管理专业人员担负着公司流程体系建设、推行与持续改进的职责。然而如何开展流程架构规划，如何构建有效的流程治理机制，往往是企业流程管理专业人员面临的最大挑战。一方面由于这两块工作相对有高度，另一方面可借鉴的理念、方法及案例不多。本书将笔者从事8年多企业流程管理实践及流程管理咨询工作的经验与感悟进行了系统的梳理与提炼，相信对于企业流程管理专业人员开展流程体系管理有一定的参考价值。本书一如既往地保持实战风格，对于在阅读本书过程中或在流程管理实际工作中存在的困惑、意见及建议，欢迎大家及时沟通、联系、批评与指正。期待本书能够帮助读者突破流程体系建设的瓶颈，如果真的做到了，则是本书最大的价值，也是对我们最好的激励与肯定。陈立云、罗均丽
1. 成长型企业解决方案设计的典型问题 时间：05:57
1.1观念问题：赢单意识依赖“老套路”在当下的商业环境里，很多销售人员甚至企业，对于通过方案赢单的意识十分薄弱，他们总觉得只要把关系搞定，项目就稳操胜券了。但实际上，现在早就不是靠“卖脸”就能行得通的时代了，那种一锤子买卖的模式更是难以长久。真正的客户关系，必须有两个支撑点。一方面是信任，有了信任作为基础，在条件相当的情况下，合作的概率自然会更高；另一方面是价值，也就是解决方案必须能够切实帮客户解决问题、创造收益。要是只依靠关系，却不能为客户提供有价值的东西，客户凭什么非选择你不可呢？时间一长，关系再硬也难以维持。就像农资行业的一些销售，觉得跟经销商关系熟络了，就能轻松推销产品。可经销商真正关心的是你的产品能不能帮他多赚钱、少操心。关系只是敲开合作大门的一块砖，而价值才是能留住客户的根本所在。1.2客户需求把握不准：痛点识别模糊不少企业在设计方案的时候，根本没有真正搞懂客户的真实痛点，更别说那些隐藏在背后的隐性需求了。客户选择与你合作，不是因为所谓的关系，而是因为你能解决他的问题，这才是你的核心竞争力，也就是相对优势。拿农资行业的软件来说，客户用传统的微信、表格来管理销售数据，这是很明显的显性麻烦，比如数据不完整、传递速度慢、共享起来不方便等。但这些表面问题背后，还存在着隐性痛点。比如老板对业务的掌控力不够，一旦销售人员离职，客户资源可能就跟着流失了；还有价格管控混乱，业务员天天申请低价，导致利润越来越薄。如果你的软件只解决了数据记录这一表面问题，没有触及到这些隐性痛点，客户就很难感受到你的价值，和其他软件相比也没有什么区别，自然就没办法做出选择。1.3方案设计专业度不足：重“营销”轻“价值”很多企业的方案，营销的痕迹太重，专业度却严重不足。销售人员总是想着“怎么把产品卖出去”，而不是“怎么帮客户解决问题”。比如有个企业要搬迁新工厂，需要购置新设备，很多供应商都在一味地吹嘘“我这设备多先进、精度多高”，但有一个厂家却不一样。他先做了充分的功课，了解到这家企业原来的设备因为加工精度不够，导致产品可靠性差、维修成本高。于是他针对性地说：“我们的设备能把加工精度提上来，比肩进口卡特彼勒的水平，帮你解决产品可靠性问题，降低后期维护成本。”这番话直接戳中了客户的痛处，这就是价值竞争，而不是简单的价格比拼。很多企业的问题就在于，把精力都放在“说自己好”上，而不是“帮客户赢”上，忘记了方案的核心是为客户创造价值。1.4管理规范缺失：方案“拼凑”无核心有些企业对方案管理的重视程度远远不够，标书要么是文员东拼西凑出来的，要么就找招标公司代写。这些人或许能做好文书工作，但根本把握不了方案的核心内容，比如客户的真实需求、企业的核心优势、与竞争对手的差异等。曾经有个企业参加投标，把标书制作委托给了招标公司。招标公司只是按照常规模板编写，把产品参数列得很全，却没有说清楚这些参数能帮客户解决什么问题，结果自然是落选了。方案的核心尺度，必须由企业内部懂业务、懂客户的核心岗位人员来把控，否则方案就成了毫无重点的“流水账”，根本打动不了客户。1.5赋能不足：“小营销”思维局限现在的市场环境，早就不是“一个销售经理就能包打天下”的时代了，尤其是对于那些技术复杂的项目，需要研发、生产、销售等部门协同联动，也就是我们所说的“铁三角”模式，即销售、技术、生产人员协同合作。比如销售一套数字化系统，销售负责了解客户需求，技术负责熟悉系统功能，生产负责把控交付能力，三个人一起跟客户沟通，才能精准地把握客户需求，设计出靠谱的方案。如果只有销售单枪匹马，很可能会承诺一些技术实现不了的功能，或者忽略了生产交付的难点，最后方案无法落地，客户满意度自然就低。“小营销”思维只看重前端销售，而“大营销”思维才注重全链条的协同合作，这是成长型企业最应该突破的瓶颈。1.6风险管控缺失：低价冲标损收益很多项目的失败，都源于风险管控不到位。方案设计不是一成不变的，需要在项目孵化的过程中不断跟客户沟通、调整，还要时刻关注竞争对手的动向。如果这些工作没有做好，就很容易陷入“技术方案没力度，只能靠低价冲标”的困境。低价中标看似赢得了项目，实则是赔本赚吆喝。不仅在财务上会出现亏损，还可能因为成本压缩而导致质量下降，最终砸了自己的招牌。比如有个设备项目，企业为了中标，把价格压到了成本线边缘，结果在交付的时候偷工减料，客户用了半年设备就频繁出故障。最后不仅没赚到钱，还丢了这个客户，连带影响了周边市场的口碑。
营销的死敌：甘于平庸
当营销变得平庸的时候，企业的命运就是是混吃等死，或者换句话说，生死由不得自己。这句话是什么意思？不是说营销平庸，企业马上就死亡，恰恰相反，对于已经实现了行业规模化的企业来说，营销的平庸化首先表现为营收（年度销售收入）增幅下降或者绝对值下滑。前者可以看到星巴克这样的庞然大物，甚至可以说咖啡市场的绝对垄断者，在连续出现营收及利润增幅下降后，开始出招：砍掉长期没有突破的茶叶零售即关闭Teawana门店，裁员（而且重点是裁减市场运营部门的职员），再下一步，恐怕是换CEO了。后者以中国饮料大王娃哈哈为例，娃哈哈从最高峰的783亿元（2013年），下降到465亿元（2017年），销量下滑之大，令饮料行业颤抖，但并不是说娃哈哈就会死亡，恰恰相反，依然可以说，娃哈哈是个赚钱的企业。只是，娃哈哈还是不是一家值钱的企业，就很难说。“阎王”都难过，“小鬼”的日子必然更难过。巨头疼的原因何在？这个问题似乎并没有得到充分的研究与深度的解析，说什么的都有，可是一个销量下滑的企业，难道不应该首先从营销层面找到“关键症结”吗？针对上述现象的讨论更多的正是“王顾左右而言他”：中国营销界在谈到星巴克的时候，更多关注的是星巴克的对手瑞幸咖啡、新茶饮的冲击，却忽略了星巴克中国市场的数据其实是增长的，无论在门店数量还是销售额都是在增长，而且，虽然受到狙击与冲击，星巴克在中国市场的扩张速度反而在加快，星巴克的下滑与调整是在其核心的成熟市场北美。至于娃哈哈，有人说下滑的原因是廉颇老矣、二代还没能完全接盘接班，其实销售数据说明了一切，娃哈哈的下滑是过去几大核心产品特别是营养快线销量暴跌，娃哈哈最近刚推出了营养快线的升级版，据称新包装主打时尚、电商，由二代主导的新品——如果娃哈哈是这样来认知产品与市场，下滑的势头恐怕还看不到尽头。本文不能展开解析类似星巴克（指中国区以外市场的下滑）、娃哈哈这类销量增幅下降与销量下降的巨头的过程，但可以直截了当地阐明我的观点：他们下滑的根本原因是营销的平庸化。这个问题，在著名的营销标杆宝洁、加多宝身上，也同样清晰可见。流量焦虑与幻觉什么是营销平庸化？本来这是一个自明的问题，即如果精确理解营销是什么，自然就很容易看出营销平庸与优秀的差别是什么，可是在中国营销界的语境里，概念满天飞、神话满天飞的最后结果，是常识问题、正常的逻辑思维都混乱了，对营销这一概念的模糊就是其中之一。最笨却不失为一个方法的，是从4P（产品、价格、渠道、推广）层面做出诊断，看一看导致下滑的因素，从4P环节看，每个环节各占多少权重。这是过去给企业做营销咨询的第一课：营销调研与诊断，部分地可以视为科特勒经典著作《营销管理》里所说的“营销审计”。第二种简单却永远是最有效的方法，是聚焦在企业的用户（或顾客、消费者，即出钱购买企业产品与服务的人/企业），研究一下过去的用户为什么不再购买、或者减少购买本品牌产品的频次与数量？研究一下有多少用户购买了竞争品牌的产品，以及用户为什么转换了购买的品牌，并且测量、估算一下转换品牌的购买者的数量、分布规律、转换理由等。这一招也不是什么惊天大招，然而却是永远管用。任正非的管理思想里最核心的一条，就是客户为本。这也正是营销的本质，其他的都是手段、过程与工具。第三种高级而不容易被执行的方法，是“战略营销洞察”，这种洞察是BOSS（老板、股东、投资人或董事会）层面的议题，要从企业的行业选择、品类选择、商业模式、环境结构等更为宏观却又至关生死的角度，告知企业的状况，并对未来抉择给出经过论证的可行性意见。以星巴克为例，关闭北美379家Teawana（茶瓦纳）的决定，从战略营销的角度看，尤其在北美这样的咖啡高度成熟的市场，退出努力六年的“茶”品类的市场（2012年星巴克以6.2亿美金并购茶瓦纳），是历史性错误，用一句中国话来说这个决策：铸九州之铁不能成此大错。放弃了本应该、且本可以高速增长的茶饮市场，星巴克怎么能在北美不下滑呢？同样道理看一看娃哈哈，就不难理解为什么不看好所谓包装时尚化、渠道电商化的营养快线升级。过去五年或十年里，中国各行业的规模企业碰到增幅下降或者销量下滑的时候，他们采取了什么方法来搞明白问题所在呢？答案可能是意料之外又情理之中的：大部分出现问题的中国企业，越来越不愿意采取上述三种方法里的任何一种！观察最近五年中国企业的历程，越来越少的企业在专业地、认真地采用上述三种方式之一，去诊断一下营销的平庸与优秀，让企业管理层明白，平庸的是哪些，优秀的是哪些，从而解决方向乃至方法就不言而喻，结果自然也能逐步呈现。越来越多的现象是，媒体（含兴起的自媒体）暴力、流量的暴力、大V（网红）的暴力在取代创意的力量，设计的力量，品质的力量，企业越来越不愿意在创意、设计、品质（也包括管理、咨询）上进行足够的投资，而是追逐媒体、流量、网红的所谓影响力。微商界、网红界、自媒体界的神话花样翻新，一年换一个剧本，稍有常识的就可以看到他们所宣传的销售神话，是一个裹着糖衣的毒药。迄今为止，所有的神话都只看到“肥”了讲神话的个人或者机构，几乎没有看到沾到神话红利而崛起的品牌。相反，拿来编造神话的案例除了BAT（互联网三巨头百度、阿里巴巴、腾讯）到TMD（今日头条、美团、滴滴），或者华为、小米这些制造业品牌，神话们鼓吹的超级物种、超级IP、大数据、新营销的代表，都是些小虾米（没有规模的新生企业），方生方死，一两年就换一茬新面孔，神话故事继续说。马云将投资3亿元、年入10亿元、即将上市的大V，最后不过是增加了她的粉丝数量及让你购买一件衣服；满嘴万亿市值、千亿规模、百亿操盘的大师，最后不过是推销一本书或者一节知识付费课程；抖音里流量过亿、粉丝千万、一次直播打赏费可以购买一座杭州别墅的网红，除了他自己越来越红，没有看见带红任何一个品牌。那么，大V、大师、网红，究竟有什么销售价值，有什么传播价值？在这些当红炸子鸡的“互联网喧嚣”面前，不仅正常的吃瓜群众不知道他们的流量来自哪里、是真是假，企业也恍惚起来，觉得这些张嘴就是钞票的互联网新贵们，即使带不了销量，也总能带来点流量。企业的愿望都是幻觉，天下并没有这等美事：利用互联网的无边连接力，对流量割韭菜的野蛮做法，本质上是利用吃瓜群众的“晕轮效应”，蒙骗受众采取行动（关注、点赞、打赏、购买）。但是，这不是销售，哪怕它宣称一次直播有多少打赏或者卖了多少货；也不是传播，即使在线人数、新增粉丝数是百万、千万级别。这些互联网喧哗（或者甚至只是平台喧哗）只是一个娱乐现象，对于企业营销来说，根本没有营销投资的价值。最近五年陷于互联网喧嚣或者平台喧嚣的企业，比2013年前五年迷惑于触电还是不触电（电商化）的企业，更加混乱，尤其在营销方向上，可以说溃不成军、一团浆糊，企业陷入的是一个离奇的境况：到处都是水，可是没有一滴可以喝！当然喝不到好水，因为互联网世界的水（流量）既是真实的，也是虚幻的，如果企业找对了战场、即使不用核武器，也能多少有所收获；而一旦选择了错误的战场、错误的武器，只能是一场白忙碌（即所谓的互联网喧嚣）。
  
    
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