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从底层逻辑到顶层设计（4）：基于五相系统的组织诊断（下）
时间：8月17日周日下午15：00专家：王春强主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。突破传统流程与组织诊断局限!创新性的从方法逻辑、协作逻辑、决策逻辑、权力逻辑、专业技能五层维度，解构分工协作系统的深层矛盾。不再停留在表面流程优化，而是穿透至逻辑内核--识别方法逻辑滞后、协作机制断裂等隐性瓶颈，以系统化设计重构五层逻辑协同体系，让组织流程从“机械运转”升级为“有机进化”。一、组织诊断核心框架与底层逻辑五层逻辑体系的整体回顾：组织诊断的核心框架围绕五层逻辑展开，分别是方法逻辑、协作逻辑、决策逻辑、权力逻辑和专业技能。这一框架是原创且动态调整的，尽管大框架未变，但从构建角度已对颗粒度进行优化。由于直播已进行一半，仍将基于原有框架讲解，同时结合实际案例帮助理解。方法逻辑是五层逻辑的基础，其核心在于择优性，即从多种方案中选择最优解，且不考虑人为因素，仅聚焦事情本身的理想框架。例如曹冲称象，利用石头替代大象称重，借助船的吃水深度判断重量，这一方法朴素运用了阿基米德排水定律，体现了方法逻辑的择优性，以最低成本、最高效率实现称象目标。协作逻辑则是在方法逻辑确定后的分工与协作模式。以曹冲称象为例，需有人寻找合适码头和船、有人采石、有人现场调度，这三个部门的分工及相互间的协作规则构成协作逻辑。在企业中，如华为的采购模式，将采购分为战略采购和执行采购，两者的协作以及与财务、研发等部门的互动，均属于协作逻辑范畴。决策逻辑关注在协作过程中关键事项的决策权归属，即“谁说了算”。传统企业常由行政主管决策，而现代企业更强调专业决策和集体决策。例如华为的IPD模式中，产品立项需跨部门集体决策，综合考虑市场、成本、制造等多维度因素，避免单一部门的偏维决策。（时间21：58）权力逻辑带有潜规则属性，指部门间实际的权力博弈情况。即使表面有明确的分工和决策机制，部门地位差异仍可能影响实际运作。如某些企业研发部门地位较高，可能忽视采购等其他部门的意见，导致权力逻辑对协作和决策产生隐性影响。专业技能不仅包括技术能力，还涵盖沟通、团队协作等非技术技能。在集成制模式下，研发人员需与采购、工程等部门沟通，具备跨部门协作能力；项目经理需领导跨部门团队，具备相应的领导技能。二、方法逻辑解析（一）方法逻辑的核心内涵方法逻辑的核心是择优性，就是在多种可行方案里找到最优解，追求多快好省，成本低、投入快、见效快。咱们举个曹冲称象的例子，三国时期没有地磅，要称出大象的重量，曹冲的办法是用石头代替大象，利用船的吃水深度来判断重量是否相等，这其实就是朴素地运用了阿基米德排水定律。他的聪明之处就在于找到了最优的方法，这就是方法逻辑的体现。在企业场景里，方法逻辑首先要满足上层战略的要求。任何一个子系统，比如研发、销售、采购、供应链、HR等，它的方法逻辑都要服务于公司的整体战略。就像曹冲称象，核心目标是称出大象重量，而且不能把大象杀死，这个目标就决定了后续的方法选择。（二）企业案例中的方法逻辑以采购系统为例，传统的采购模式是以单次交易为中心，每次采购都要询价，至少询三次，然后选价格最低的。这种模式关注的是单次交易的最优。而华为的采购模式则不同，它是以供应商管理为中心，建立中长线的合作关系。华为会全面掌握供应商的资质能力、品质控制、财务状况、研发情况等，然后根据不同情况建立不同类型的合作关系，有的是一般合作伙伴，有的是长期合作，有的则是短期合作。这两种模式的差异源于目标的不同。传统模式追求单次交易最优，而华为追求的是中长期的综合最优，不仅考虑价格，还考虑质量、交付能力，特别是这几年非常重视的可持续供应性，因为关键物料断货的损失比买贵了或者出质量问题更严重。目标不一样，方法逻辑自然就不同。再比如天山隧道工程，按照常规思路，三条通道可能需要六个盾构机，每条通道两头对着打。但实际施工中，中间的通道用盾构机，打通后作为运垃圾的通道，然后往两边挖，用传统的爆破法开两边的隧道。据说这种方法比全用盾构机效率更高，这就是在考虑工期、成本等因素后选择的最优方法逻辑。需要强调的是，方法逻辑这一层是“就事论事”，暂时不考虑人、部门分工、人性等因素，先搭建一个理想的框架，确定做事的大方向和最优方法。三、协作逻辑解析（一）协作逻辑的核心：分工与交互（时间18：51）方法逻辑确定之后，就要进入协作逻辑层面。协作逻辑首先涉及分工，然后是确立部门之间的交互模式和协作模式。还是以曹冲称象为例，方法确定后，需要有人找码头和船，有人找石头，有人现场指挥调度，这就形成了不同的“部门”，也就是分工。分工之后，还要明确交互模式。比如找石头的部门（采石部）和现场调度部之间要有互动，调度部要告诉采石部石头的大致重量，不能太大也不能太小，太大搬不动，太小则成本增加，最后还要准备一些小重量的石头像砝码一样凑数。这些都需要明确的协作规则和标准。（二）企业中的协作逻辑案例华为的采购系统中，协作逻辑体现得很明显。采购部分为战略采购和执行采购，这两个部门之间有明确的协作关系。此外，采购部门还要和财务部门（涉及付款周期）、品质部门（涉及生产质量）、研发部门（涉及物料选型）等打交道，这些跨部门的协作关系也属于协作逻辑的范畴。在产品开发领域，协作逻辑更为关键。传统模式下，研发部门往往单方面决定器件选型，可能只考虑功能，不考虑成本。比如研发人员可能因为个人审美选择方形或八角形的器件，而忽视了圆形器件价格更低，这就导致成本增加。而在华为的模式中，采购和研发需要联合决策，研发人员知道自己需要什么功能的器件，采购人员则了解市场行情，两者结合起来选择最优方案，这就是一种更优的协作逻辑。（三）汤普森的任务依赖理论（时间33：29）组织学家汤普森1967年提出的任务依赖理论，能帮助我们更好地理解协作逻辑。他把组织中任务或活动之间的关系分为三类：1.顺序型依赖：这是最常见的，就像亚当・斯密在《国富论》中提到的扣针生产，不同工序依次进行，第一组抽铁丝，第二组拉直，第三组截断，第四组打磨，第五组打孔，各工序之间是顺序关系。这种关系只要明确标准和规格，就能较好地运作。2.共享型依赖：比如麦当劳的不同分店共享中央平台的标准和资源，这种关系相对简单，通过统一的中台就能协调。3.往复型（互惠型）依赖：也可以叫纠缠型依赖，两个任务互为输入和输出，需要多次往复沟通。比如产品开发过程中，研发部门需要和制造部门沟通生产可行性，和市场部门沟通卖点，和销售部门沟通渠道，这些都是往复型依赖。（四）职能制与集成制的协作差异（时间40：33）传统的职能制组织模式适合处理顺序型依赖的任务。职能制按专业分工，比如硬件部、软件部、采购部等，每个部门有自己的“地盘”，部门之间通过接口协作，就像螺钉和螺母配合，确定好直径等标准即可。这种模式对于顺序型任务很有效，但应对往复型任务时就显得低效。而华为的IPD（集成产品开发）模式则是集成制的典型，适合处理往复型依赖的任务。IPD成立跨部门的PDT（产品开发团队），团队成员来自硬件、软件、系统工程、采购、工程等不同职能部门，但他们以项目团队为主体开展工作，权利从职能部门转移到项目团队。这样，往复型工作中的沟通不再需要通过原职能部门的上下级审批，团队成员可以直接横向交互，效率大大提高。华为的“铁三角”模式也是集成制的体现。客户经理、方案经理和交付经理组成小组，针对ToB业务中企业与客户之间的往复型依赖，能够当场响应客户的技术、交期等问题，避免了传统销售模式中销售人员需要来回协调研发、供应链等部门的低效流程。集成制并不是否定职能制，一个组织中既有顺序型任务也有往复型任务，车间的生产适合职能制，而复杂的产品开发、客户服务等则适合集成制。随着市场变化和需求复杂化，往复型任务增多，集成制的应用也越来越广泛。（五）集成制的效率与风险有朋友担心集成项目制会影响决策效率，其实不会，关键在于配套的授权机制。华为提出“让听得见炮火的人来指挥”，就是决策权下移的体现。就像我国军队从军种制改为战区制，战区司令可以直接指挥辖区内的各军种，扁平化运作，效率更高，这和集成项目制的本质是一样的。当然，决策权下移后要考虑风险控制，这在后面的决策逻辑中会涉及到，这里就不展开了。总的来说，协作逻辑的核心是根据任务之间的依赖关系，选择合适的分工和交互模式，职能制和集成制各有适用场景，随着环境变化，组织需要灵活调整协作模式以提高效率。四、决策逻辑与权力逻辑的深层分析（一）决策逻辑的核心原则（时间01：06：30）决策逻辑的核心是明确“谁说了算”，关键是要避免“偏维决策”，实现“全维决策”。传统企业常让行政主管拍板，或者某个部门垄断决策，这很容易出问题。比如新产品选零件，传统模式里研发说了算，想要方的就要方的，想要圆的就要圆的。但从全维角度看，得考虑成本——圆的可能六毛钱一个，方的要三块，因为方的市场需求少。华为的做法是研发和采购联合决策，研发说需求，采购说行情，综合考虑后再定，这就是全维决策。决策逻辑还要强调“专业的人做专业的事”，别让行政主管主导专业决策。同时要配合集成制，把决策权下移。就像华为说的“让听得见炮火的人指挥”，一线团队离市场近，决策权在他们手里，效率更高。（二）权力逻辑的隐性影响权力逻辑是藏在制度背后的“潜规则”，部门地位的差异会影响实际运作。就算制度上规定了跨部门协作，实际中可能还是地位高的部门说了算。比如有些企业搞IPD，名义上让采购代表参与研发，但研发部地位太高，采购代表只能完全按研发的要求做，导致每个项目组都自己找供应商，采购管理分散，这就是权力逻辑扭曲了协作。还有方太，虽然学华为搞IPD，给每个项目配了采购代表，但一款抽油烟机平均100个零件全交给一个采购代表，而采购代表的考核和项目绑定，最后变成完全听研发的，采购的专业管理被弱化了。这就是权力逻辑在起作用——研发部的实际权力压过了制度规定。五、专业技能的拓展与组织适配（一）专业技能的内涵延伸专业技能不只是技术能力，还包括和组织模式匹配的“软技能”。在集成制下，研发人员不能只懂技术，得会和采购、制造部门沟通，理解成本和工艺约束；采购人员也得懂点技术，才能参与零件选型。华为提倡“工程商人”的理念，就是要求研发人员在考虑技术的同时，还要兼顾成本、市场等商业因素。比如设计产品时，不能只追求性能完美，还要想想这个设计能不能量产、采购成本高不高、市场会不会接受。项目经理的要求更高，他可能行政级别不高，却要领导跨部门团队，里面可能有比他资深的人，这就需要他有协调能力、冲突解决能力，这些都是专业技能的一部分。（二）技能与组织模式的匹配性职能制下，员工精通单一技能就行，比如车间工人把一道工序做好就够了。但集成制下，技能要求更综合。比如PDT团队里的研发人员，得懂点采购知识；采购人员，得了解研发的基本需求。企业的培训体系也得跟着调整。如果搞集成制，却还只培训员工的专业技术，不教他们跨部门沟通、商业思维，那协作还是推不起来。华为给PDT成员做的培训，既有技术，也有管理和商业知识，就是为了让他们适配集成制的需求。六、组织诊断的常见误区与实践案例（一）对标学习的风险与底层逻辑的重要性现在很多企业优化管理靠两种方式：一是“打补丁”，哪里出问题补哪里；二是对标标杆，人家设什么部门自己也设什么部门。但这两种方式都有大问题。对标学习很容易“照猫画虎”。人家设采购专家团，你也设；人家搞TQC，你也搞。但你不知道人家背后的战略目标、自身条件、环境支撑，盲目模仿只会出问题。比如人家大企业设三级委员会，你公司就几十个人也设，根本运作不起来。就像那个博士生的故事：领导们踩着水过去，他也学，结果掉水里了——原来水下有柱子，领导们知道，他不知道。对标不对标底层逻辑，就和这个博士生一样，只学表面动作，很容易掉坑里。我做了20多年管理咨询，一直强调要“知其然，知其所以然”。理解底层逻辑，才能明白每个制度、每个分工背后的原因，知道它的适用条件。（二）企业案例分析1.手机企业“小单快反”模式：它的方法逻辑是快速响应市场，每天上新两三千件，这注定研发模式是借鉴百家之长做微创新，不可能像华为那样搞原创和IPD。协作逻辑上，因为大数据做得好，很多决策靠数据而非人，权力集中在类似产品经理买手的团队，采购和供应商是指令型关系，能满足低成本快速交付就合作，否则就淘汰，整个逻辑链条都服务于“小单快反”的方法逻辑。2.制造企业供应链决策：供应链有计划部（轻资产）和制造、物流、采购部（重资产），还有依附于它们的品质、工程、设备部。决策逻辑以华为为标杆，最高决策机制是S&OP（销售与运营计划），属于跨部门全维决策，考虑交期、成本、质量，甚至研发的产品升级和新产品引入。日常由计划部扮演“常委会”角色，强调计划中枢的主导作用，且决策有结构化的表格和Checklist，确保透明化和专业化，避免权力博弈。七、组织诊断的一致性检验与总结（一）五层逻辑的一致性原则组织诊断的最终标准是五层逻辑的一致性，即协作、决策、权力、专业技能是否共同支撑方法逻辑。方法逻辑是主轴，其他逻辑都要服务于它。比如华为供应链的方法逻辑是“集成高效”，它的协作逻辑（S&OP计划体系）、决策逻辑（跨部门计划委员会）、权力逻辑（计划部主导协调）、专业技能（供应链专家的跨领域能力）共同支撑这一目标，形成了一致的逻辑体系。（二）核心观点总结1.组织诊断要围绕五层逻辑展开，从方法逻辑到专业技能，逐层深入，缺一不可。2.方法逻辑是核心，必须与企业战略匹配，且经过择优评估。3.协作逻辑要根据任务依赖类型选择合适模式，往复型任务适合集成制，顺序型任务适合职能制。4.决策逻辑要实现全维决策和专业决策，权力逻辑要警惕隐性权力对制度的扭曲。5.专业技能要适应组织模式，不仅包括技术能力，还需跨部门协作等软技能。6.避免对标学习的表面化，要理解底层逻辑，确保五层逻辑的一致性，才能实现组织健康发展，支撑企业战略目标的达成。组织诊断不是一次性的工作，而是一个动态调整的过程，企业需要根据内外部环境的变化，不断优化五层逻辑，让组织始终保持活力和竞争力。
二、过程检验规范与检验方案的制定
过程检验（IPQC，InProcessQualityControl）指来料入库后，至成品组装完成之前所进行的质量检验活动。因为生产各个环节出了问题都可导致不合格品的产生，因此对生产过程进行检验是十分必要的。过程检验要做好以下工作：（一）首件检验首件检验是在生产开始时（上班或换班）或工序因素调整后（换人、换料、换活、换工装、调整设备等），对制造的第1件或前几件产品进行的检验，目的是为了尽早发现过程中影响产品质量的系统因素，防止产品成批报废。首件检验应注意以下几点：（1）首件检验由操作者、检验人员共同进行。操作者首先进行自检，合格后送检验人员专检。（2）检验人员应按规定在检验合格的首件上做出标识，并保留到该批产品完工。（3）首件未给检验合格，不得继续加工或作业。（4）首件检验必须及时，以免造成不必要的学杂费。首件检验后要保留必要的记录，如填写“首件检验记录表”。（二）巡回检验巡回检验是指检验员在生产现场按一定的时间间隔，对有关工序的产品和生产条件进行监督检验。巡回检验不仅要抽检产品，还需检查影响产品质量的生产因素（人、机、料、法、环）。巡检以抽查产品为主，而对生产线的巡检，以检查影响产品质量的生产因素为主。生产因素的检查包括：（1）当人员有变化时，对人员的教育培训及评价有无及时实施。（2）设备、工具、工装、计量器具在日常使用时，有无定期进行检查、校正、保养，是否处于正常状态。（3）物料和零部件在工序中的摆放、搬送及拿取方法是否会造成物料不良。（4）不合格品有无明显标识并放置在规定区域。（5）工艺文件（作业指导书之类）能否正确指导生产、是否齐全并得到遵守。（6）生产分隔符是否适宜产品生产的需求，有无产品、物料散落在地面上。（7）对生产中的问题，是否采取了改善措施。（8）员工的技能能否胜任工作。（9）生产因素变换时（换活、修机、换模、换料）是否按要求通知检验人员进行验证。巡检的项目、方法、频率事先设计于巡检表中，巡检后要做好必要的记录。巡检中发现的问题应及时指导作业者或联系有关人员加以纠正。问题严重时，要适时向有部门发出“纠正和预防措施要求单”，要求其改进。（三）在线检验（序间检验）在流水线生产中，完成每道或数道工序后所进行的检验，称为在线检验。一般要在流水线中设置几个检验工序，由生产部门或品质管理部门在此进行在线检验。1.设置检验工序，应考虑以下因素（1）全部质量特性重要性分级为A级的质量特性和少数为B级的质量特性及关键部位。（2）工艺上有特殊要求，对下道工序的加工、装配有重大影响的项目。（3）内外部质量信息反馈中出现质量问题多的薄弱环节。检验工序的设置不是永久不变的。对于工序质量不稳定，不合格品多或用户反馈的项目等在某一时期的特殊需要，只需设置短期的检验工序。当这些质量不稳定因素得到了有效控制，处于稳定状态，这时该检验工序就可以撤消。2.实施工序检验（1）用文件形式明确质量控制点，可以用工艺流程图或检验工序明细表等文件形式明确检验工序，确定需控制的产品质量特性。（2）编制检验工序作业指导书及有关表格。（3）做好检验工序所用的检测设备的维护保养工作。（4）培训检验工序的操作者，考核合格后持证上岗。（四）完工检验完工检验是指对全部加工活动结束的半成品、零件进行的检验。完工检验的工作包括验证前面各工序的检验是否已完成，检验结果是否符合要求，即对前面所有的检验数据进行复核。检验人员应该按照作业指导书、产品图样、抽样方案等有关文件的规定，做好守工检验工作。其重点是：（1）核对加工件的全部加工程序是否全部完成，有无漏工序、跳序的现象存在。在批量完工件中，有无尚未完成或不同规格的零件混入。必要时采取纠正和预防措施，以防止问题再发生。（2）核对被检物主要质量特性值是否真正符合规范要求。（3）复核被检物的外观，对零件的倒角、毛刺、磕碰划伤应予以特别注意。（4）被检物有的标识、标志是否齐全。总之，进行过程检验可以评估过程的稳定性并预知过程发展的趋势，以便在不合格尚未发生之时就采取有效的预防措施，及时发现不合格现象，采取措施，以防止大量不合格品的产生。
第三节 活动会议
所有的会议都只需关注三点：内容、主题、组织。其中内容是根本，主题是烘托，组织是保障。 为什么说内容是根本呢？谈什么，怎么谈，要达成什么共识，想传播什么信息，如何让人们认同，如何应对疑问……这些内容如果不准备好，开会的意义就没有了。为什么主题是烘托呢？想传播什么信息，就要匹配什么样的环境，这样才协调，才容易记忆，想突出中药的组方经典，就要把会场布置的古色古香，具有中国神韵；想突出现代中药高科技提取，可能要强调电子、机械、科幻灯光等。为什么组织是保障呢？所谓众口难调、招待不周，所以要有强大的执行力，要有训练有素的队伍，要有长期合作的供应商才好。本章中对各种会议都简要介绍一下，不做展开。一、圆桌会如果想就某一个大的学术观点或者试验方案和一些专家研讨一下，取得共识，就肯定要开一个圆桌会。比如，某企业想做一个包括北京、上海、广州、成都、长沙等地20家三甲医院参加的大型临床试验，需要研讨、敲定很多事情，包括最终的试验方案、牵头人、每家医院分配多少例、彼此的协作沟通机制、文章署名顺序、年会发言人等。这些事需要当面讨论，而专家们天各一方，所以就要组织到一起，找个酒店，租一间小会议室，认真地谈一谈，不是讲课，是商榷。圆桌会的注意事项在专家建设的部分已经讲过了，最关键的是注意学术主张有无分歧，如果不小心把两派的人请到一块来，结果可想而知；另一个注意点就是英雄排座次，当然不能按照姓氏笔画和年龄，而是要看业内的威望和影响力，如果不小心得罪了某一位，也是非常不妙。圆桌会因为人少，所以对主题的要求不高，组织上也容易，注意以上两点就行。最关键是内容上，如果讨论过程中需要企业代表发言，这就是考验企业专业性的时候了，若企业代表说不出个子丑寅卯来，那么这个会议的效果可想而知。二、国际会在中国举办的国际性会议肯定是阵容最强大的，全国专家云集，时间上容易保障，传播上容易聚焦。例如，胡大一教授举办的长城会，每年一次，每次都有来自50多个国家的外国专家以及全国几乎所有地市级中心医院以上的心内科主任参加。这个大会上讲的东西都是比较新的，专业含金量非常高，常规的产品宣传肯定不能进入大会主要议程，但是晚上会安排一些卫星会，企业可以参加展览展示、冠名、卫星会、晚宴等许多活动，也可以借此结识众多平时见不到的专家。产品有新发现、有新亮点的可以在卫星会上讲一讲，没有太多亮点只是需要维护关系的可以承办晚宴、举办抽奖顺便建立全国专家数据库。如果是开卫星会，内容上要好好准备；如果承办晚宴抽奖，主题上要花工夫；至于组织，大会已经完成了最难的部分，剩下由企业来办的事情不多，基本上就剩下个别专家的深度交流了。三、年会和继教会年会不是企业组织的，而我这里所说的继教会指的是企业自己主动申报组织的。当然，医学会和医院自己会组织继教活动，那样的活动企业可以搭车，但当然不如自己资助申报的CME目的性强。参加年会的主要准备工作是内容，其他没有什么可说的。继教会只是CME的一种形式而已，具体内容可以参见第八章第二节“CME项目”。除了会议还可以有函授、远程网络教育等，形式上相对比较灵活。继教会的准备就相对麻烦一些，内容、主题和组织都很重要。值得一提的有两点：第一、原来做继教会的大多是新药，现在医疗资源向基层倾斜，普药企业也应该加大做继教会的力度；第二、政府支持对基层医生的培训，目的是全面提高基层医生的诊疗水平，所以继教的内容也可以略微放宽一些，虽然还是为了销售自己的产品，但是可以多做一些铺垫。这个铺垫看起来是扯远了，但实际上能使产品的支持理由更充分了，更可信了，医生获益更多了，对企业也就更有好感了。这就像卖婴幼儿产品的不是上来就推销产品，而是先讲幼儿护理常识一样。竞争激烈了就要提供增值服务而不是降价。实际上现在国外新药研发速度放缓，国外的临床推广在内容上也向非诊疗方向发展，比如讲如何处理医患关系，如何提升科室管理能力等。根据医信横通的调研，国内的医生对这些话题也非常欢迎，医院也非常欢迎。四、科室会在下述情况下可以考虑开科室会：1.新产品上市；2.老产品的新观点出炉；3.既不是新产品也不是新观点但要开拓新科室，面对新医生.开科室会与代表单独的拜访相比有以下好处：第一看起来正式一些；第二效率高一些；第三比代表陌生拜访容易接触；第四名正言顺，是正常活动不是推销。除了上述三种情况以外，如果产品的专业含量比较高，代表讲不清楚，企业派产品经理或医学经理去讲，肯定要开个会，一次讲清楚。开科室会组织简单，和主任或护士长说一下，随便找个会议室，找个布帘或床单，自带笔记本电脑和激光笔，借用科室的投影，带上几十份资料和小品牌提示物。除讲者外再配一个分管该医院的代表，挑中午吃饭时间，一进门先登记，登记完了发资料，入座，开讲。一共讲个20-30分钟已经足够：1分钟开场白，2分钟公司简介，15分钟产品实质内容介绍（药理、试验结果、安全性、应用方案、优势），1分钟包装、规格、零售价、报销、是否已经进院等事宜的说明，然后留出10分钟提问。每人一份麦当劳或者盒饭，在提问期间差不多就可以边吃、边问、边解答，最后一分钟强调一下关键信息并致谢。科室会的注意点有几个：1、时间不要长，长了谁都听不进去；2、留下良好的印象是必需的；3、代表一定要及时跟进，时间一长医生就忘了；4、不要一开始就把盒饭发下去，大家一吃就忘了听了；5、企业尽量多培训代表，使代表一个人有能力开科室会，不然多派人是劳民伤财；6、其他的如内容准备、演讲风格、热情礼貌等常规的事项自然很重要，就不说了。最后提醒一下，如果产品没有什么特别的或者找不出什么特别的，没有什么新东西，就没有多大必要开科室会，尤其是代表一个人讲不了的时候，“老生常谈”对谁都会腻。
第十章如何打造能征善战的营销队伍
在互联网高速发展的新时代，面对激烈的市场竞争，打造一支能征善战的营销队伍是企业生存和发展的必由之路。本章就新形势下营销队伍建设的方向、打造生态化的营销组织与队伍模式、构建新时代的营销人力资源体系逐一展开论述，为企业队伍建设提供参考。
第一节为何要争夺博弈规则的制定权
众所周知，任何棋牌类游戏都是有游戏规则的，只有对弈双方都遵守共同的规则，游戏才可以继续。如果对弈双方中有一方耍赖，另一方肯定不会再和他玩下去。谈判的本质和棋牌类游戏非常类似，其本质也是一种博弈，也需要在开始之前建立明确的博弈规则。所谓博弈规则，就是博弈双方为争取各自利益最大化而对博弈行为设置的一系列限制。博弈规则既包括对博弈对手资格的限制，也包括对博弈对手行动策略空间等方面的限制。
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3.大卖场或超市生动化陈列标准（1）不同商场陈列位置的选择，如表7-5所示。 表7-5 各类商场陈列位置选择明细表（2）大卖场或超市冰箱陈列顺位，如表7-6所示。 表7-6 大卖场/超市冰箱的陈列顺位表  4.CVS生动化陈列标准（1）CVS平面布置图（参见图7-23）。 图7-23 CVS平面布置图                  
慎动第五：君子之道德
动而正曰道，用而和曰德。匪仁，匪义，匪礼，匪智，匪信，悉邪也！邪动，辱也；甚焉，害也。故君子慎动。——《通书·慎动第五》在这里，周敦颐先生自己给“道”和“德”下了个定义，和我们平时说的道德不一样，和道家老子所讲的道德也不太一样。对此，周敦颐先生有自己的体会，所以讲：“动而正曰道，用而和曰德。”老子在《道德经》里讲：“道，可道，非常道。”他谈的是宇宙间的大道，而周敦颐先生，则是把道德落实在人这一极上，是在人生修养上的体会。我们这一念的心体都是寂然不动的，但是，只要心念一动，就有正邪善恶。“动而正”是什么呢？周敦颐说这就是“道”。怎么理解这个道？既然这是《读易通书》，只有从《易经》乾坤二卦的变化来体会，才最权威。《易经》有很多流派，冯老师讲解的时候，一直是引导我们从易理方面来理解，而更多的流派，是从易数方面来理解，比如从预测学、从命理学上来体会。实际上，这些流派最明显的差别，就是在对乾坤二卦的体会上。乾坤二卦到底该怎样解读呢？我们明确地说，乾为先天，坤为后天。那么，先天和后天之间的关系，放到人生修养上又该怎么体会呢？乾卦讲“天行健，君子以自强不息。”自强不息是什么呢？自强嘛，本来就如此强，本来就如此生生不息啊！那么坤卦呢？“地势坤，君子以厚德载物”，如果说乾卦是先天之体的话，坤卦就是后天之用、后天之相。我们要提升自己的心性修养，就要在坤卦上找到进德修业的感觉。坤卦初六讲“履霜，坚冰至”，脚踩到了霜，就表明冬天快要到了，快要结冰了。坤卦乃顺应之道，一切后天的东西，都是要顺应、遵循先天之道。这也是我们生而为人所必须体会到的，要顺应天道而进德修业。“动而正曰道”，实际上体现的是乾卦的精神；“用而和曰德”，体现的就是坤卦的精神。实际上，乾卦的先天之道对于我们来说，是看不见、摸不着，是不可捉摸的。人们拿《易经》来打卦，打出一个乾卦来，已经不是乾卦在易理上的本意了。乾卦是先天的、本来的东西，是不可以被人触摸到的。我们生命本身其实就体现着乾卦的精神，但是，你要摸它看它，摸不着也看不到。你从镜子里看见的已经不是自己了；你左手能摸到右手，但左手能摸到左手吗？不能。因为你不能又是主体，又是客体。所以，我们只能从坤卦上来体会厚德载物的精神，让我们在德业修行上去不断接近、不断体会乾卦的精神。明白了乾坤二卦在我们精神修养之中的作用，下面的句子就比较简单了。“匪仁，匪义，匪礼，匪智，匪信，悉邪也！”仁义礼智信，都是一念之诚在动，当然是动而正。如果起心动念是非仁义礼智信的，那就是非正道，是邪的东西，不合于道。“邪动，辱也”，非正道的东西，或者说是非正道的心念一动，发之于外就会自取其辱。“甚焉，害也”，如果行为超出非正道很远了，就会带来很大的危害。最后是下结论的时候了：“故君子慎动。”真正的君子，心念一动都非常小心。我们做每一件事情之前，都会有一个初始念头。比如我今天要去做一个策划，一定会先动念，这个时候就处于“几”的状态，要千万小心，关注它是正还是邪，这一念会生发出一系列的念想，最后才是付诸行动。《中庸》里讲“君子慎独”，这里又说“君子慎动。”慎独和慎动，一静一动，实际上都离不开“诚”的观照。我们在社会上为人处事，一般都能够做到彬彬有礼，虽然达不到仁义礼智信的规范，起码在公共场合还能够很和气、很和谐。但是，在我们独处的时候，能不能在心念上管住自己呢？这就说不清楚了。禅宗心地法门的修行，有很多具体的指标。首先，白天能不能做主，管住自己的念头？如果能，很好，证明你有一定的功夫了；其次，晚上做梦的时候，能不能管住自己的念头？在梦里面你能不能够做主？能不能够不去做歪门邪道的事情，不乱打妄想？如果做梦都能够做主了，你已经非常高明，功夫也非常高了。做到这种功夫，你离明心见性、大彻大悟也就不远了。但做到这一层还没到底，禅宗里面还有个终极话头要你参透：“无梦无想时主人公何在？”做梦都能做主，已经很好了，但是无梦无想的时候，你在哪里呢？你又能不能做主呢？如果把这个问题解决了，你就大彻大悟了。慎独，直接产生的结果就是无过，哪怕是自己独处时，也能保持心性上的清明状态，让自己心不散漫，无咎无过。那么，慎动又有什么作用呢？慎而后动，你做到了，就可以成就一番事业。慎动，并不是不让你动，不让你做事业，而是要你在做事业的时候小心谨慎。如果你从起心动念开始，每一步都能做到乾卦九三所说的“君子终日乾乾，夕惕若”，这样事情还做不好的话，就只能怪自己没这个命了。

3.​ 事后——应收账款管理

企业在与客户的日常交易过程中，由于各种原因总是出现超信用的情况。为了提高资金的保障率及提高业务的操作效率，企业应该就自身的财务能力与销售策略制定相对应的政策，解决超信用的问题。对于不同类别的超信用客户，采取不一样的操作方法。以最有效、最高效率、最安全的操作方式解决，具体操作可参考表10-6。表10-6应收账款逾期处理表　　　　到期应付逾期1个月及以内逾期1~2个月逾期2~3个月逾期3~6个月逾期6个月及以上逾期6个月以上，且账龄在12个月以内，未收回货款账龄超过12个月，仍未收回货款的对外追收方式提示函（温馨提示）催收函（提醒，了解问题和原因）催收函（严肃通知，要求付款或回复回款计划）由财务信管向业务部发出黄色收款预警财务催收函（施压，表达不满，催账升级）由法务以法务的名义发出催收函，并通过快递取得回执发出律师函，总经理催收，视情况由总经理决定是否采取诉讼等其他措施直接转入诉讼联系方式传真、电话传真、电话传真、电话、拜访传真、通话、拜访、快递快递、电话、拜访律师函、法院传票等起诉资料法院传票等起诉资料执行人员责任业务员销售助理、责任业务员业务部负责人业务部负责人、财务法务、财务、业务部总经理、法务、财务法务可继续发货的情况及其他责任业务员根据客户的实际经营状况，判断是否继续交易1.无账期客户（款到发货、货到付款客户），需收款后继续交易2.有账期客户，承诺在发货日后一周内付清逾期货款3.其他特殊原因，按照相关权限特批申请发货1.有效的付款承诺2.款到发货，发货金额不超过收款金额的60%3.现款现货，老款按一定比率、金额、时间付清（需签订书面承诺书）4.其他特殊原因，按照相关权限特批申请发货1.已收到回款计划且承诺兑现，或者正在执行中的，按相关权限特批申请发货经过2.其他特殊原因，按照相关权限特批申请发货根据前期追踪结果、客户付款意愿及付款能力，由业务员申请事业部总经理、财务总监审核并报总经理批准执行，总经理、事业部负责人与客户主要负责人面谈（会议纪要）无无对内　责任业务员关注业务员向业务部负责人汇报责任业务员向财务总监汇报逾期原因及应对措施责任业务员向总经理汇报逾期原因财务向总经理汇报催收情况业务部负责人向总经理汇报法务向总经理汇报催收情况逾期6个月且金额超过××万元的，业务员和业务部负责人同时向董事长汇报逾期6个月且金额超过××万元，总经理向董事长汇报
三、需求是以接口为中心的
本质上，产品就是一组接口，这些接口与外部世界相通，产品内部“填充”着让这些接口正常工作的“东西”。产品需求应该主要关注产品和外部世界之间的接口：​ 产品和用户之间的接口，如用户界面；​ 产品和其他产品之间的接口，如USB端口、互联网服务等。与接口有关的需求一般是指你想让产品做什么，而与产品内部“填充物”有关的需求是指你如何让产品做它应该做的事情。大部分需求是前一种，后一种需求通常用来告诉设计师和开发者如何去做自己的工作，这是他们需要做的事，编写需求应该尽量围绕你想让产品做的事情展开。提前把人机接口需求做完美相当困难，与人机界面一样，在产品开发过程中，物与物的接口也需要早做测试，有些接口更容易指定。例如，如果你的产品通过蓝牙和计算机通信，那么蓝牙接口要统一好。但是，如果上升到蓝牙通信内容这个层面，问题的复杂程度则取决于通信的内容。在蓝牙通信中，有些类型的数据是有固定标准的，如耳机和手机、音乐播放器和无线音箱等。但是，如果标准蓝牙接口规范不支持传送的数据，就需要重新自定义高层数据格式和协议，以便发送方和接收方能够相互理解。你从零开始对任何接口所提出的初始需求（比如内部子系统之间的接口需求）很可能是不完整、有歧义的，甚至是完全错误的。接口设计是一门技术活，除非你先前设计过且投产过非常相似的接口，否则会或多或少出现一些问题。在开发产品之前，合理提出这些需求是非常重要的。此外，还应尽早地为测试子系统做好规定，并随着开发推进更新规定。随着产品开发的进展及外界的反馈，原来的产品需求会发生变化。因此，你要尽早并经常向外界暴露产品，以此完善需求。需求代表了工程师要实现的一组设计目标，并且代表了管理人员评估成本和项目时间的一种方式，同时还需要使用工具来管理需求。就一款产品来说，花时间做需求计划可能要比实际实现需求更痛苦，不过有一点可以确认：在需求计划上花费的每一秒，都会为以后实现需求省下大量的时间。这一点对于硬件产品来说尤为重要，因为电路或机械部件的调整往往需要耗费几周甚至几个月的时间。在开发之前，先把所有细节整理好有助于避免以后反复修改，这可以为整个项目节省大量的时间和支出。
案例27：PPAP控制程序
二、经销商招商
（一）基本流程（1）通过资料或网站了解本公司和代理产品的情况。（2）致电或亲临本公司咨询有关代理意向并了解本公司的产品销售概况。（3）双方协商、洽谈合同细节，确定协议条款，签约。（4）根据各地经销商的需求订货、打款、发货。（5）公司发货，正式成为公司一般经销商并开始接受公司3个月的考核，考核期满正式颁发授权证书。（二）经销条件（1）在当地具有独立法人资格，具有一定的市场开拓与管理能力。（2）具有一定的经济实力与健全的销售网络，重商业信誉。（3）有配送能力和销售团队。（4）有良好的商业信誉，富有开拓和创新意识。（5）有一定的社会资源及良好的人脉关系。（6）有一定的市场监督及渠道管理能力。（7）对公司有信心,有忠诚度。（8）遵守公司的市场管理要求及规划。首期提货要求如表1-8所示。表1-8首期提货要求区域经销商首批打款市场保证金全年销售任务区级总经销30万元3万元200万元县级总经销15万元1.5万元100万元试销性合作1万元起5000元零风险经营承诺：（1）相互协助，确保产品快速分销，缓解经销商库存和资金压力。（2）建立严格的退换货机制，“无条件”退换货。　（3）因产品质量导致的纠纷及行政干预,由公司承担责任。金牌助销服务：（1）配备区域业务员，提供定制式市场开发思路，辅助经销商做好铺货、客情维护、终端生动化建设等工作。（2）配合经销商制定团队组建、人员培训及市场管理方案。（3）提供产品推广物质，支持经销商组织促销活动。（4）经销商的任何要求,3个工作日内给予答复或解决。（5）400电话，及时帮助伙伴们解决售后服务问题。（三）管理模式（1）公司直接对各级经销商进行管理，并协助经销商开发分销商。（2）公司对经销商的开发采取“区域分品种独家经销制”，即公司对经销双方商定品种的经销商在约定区域和渠道内只发展一名。（3）公司将协助区域经销商开拓市场：在经销商的经营区域派驻业务代表，协助经销商开发、管理市场。（4）区域经销商必须在其所在区域深度开发市场，使经销产品基本覆盖应进入的零售终端，公司原则上不对分销商及零售终端进行管理，直接由区域经销商管理。 （四）广告支持公司给予充分的全国性主流媒体（如央视、大型会展、高速公路高炮等）广告支持，全方位提升产品的知名度与形象。 （五）促销政策（1）逢重大节日，根据市场情况，公司对各级经销商举行有利于销售的促销活动。（2）经销商可主动拿出促销活动方案向公司申请，经公司批准后可实施，并由公司和经销商按比例共同承担活动费用。 （六）价格操作（1）各地经销商进货价格为统一到岸价。（2）对分销价格实行建议价，但经销商可根据实际情况适当调整。 （七）信誉金制度为了市场的健康发展，避免各区域经销商跨区窜货，损害经销商与公司的利益，公司采取信誉金制度。合同期满，经销商没有违规行为，退还信誉金。（1）省会城市经销商信誉金5万元。（2）地级城市经销商信誉金3万元。（3）县级城市经销商信誉金2万元。（4）省级经销商信誉金10万元。（5）地级经销商信誉金5万元。 （八）支持奖励政策一般经销商经销条件如表1-9所示。表1-9一般经销商经销条件经销条件一般经销商首批进货金额30万元月最低进货额√季度渠道报告√优惠政策√区域保护√产品价格优惠√产品及营销培训√客户资源分配√合作伙伴在网站上宣传√提供广告宣传品√公司相关资质的提供√专柜设计图√授权书√返利：（1）公司根据实际客户回款采取进货返利、季度返利、年终返利及奖励的方式（其奖励的方式见A、B、C、D）。（2）返利分配政策：根据区域销售给予1%~5%的返利（其产品返利的标准见返利表）。奖励：A．市场保护奖：不跨区域销售、不窜货、完成年终计划任务98%以上的奖励给经销商0.20%。B．市场维护奖：维护市场价格、执行公司政策、完成年终计划任务98%以上的奖励给经销商0.20%。C.市场合作奖：经销商与公司连续合作三年总销售额达300万元以上者，公司另奖励0.3%。D.年终分红奖（年终分红奖经销商可单得但不能重复享受）：全年销售额50~100万元，年终分红0.20%；全年销售额达101~200万元，年终分红0.4%；全年销售额达201~500万元，年终分红0.8%；全年销售额达501~1000万元，年终分红1%；全年销售额达1001万元（含）以上，年终分红1.2%。（九）区域保护为了产品在市场上规范、有序、健康、稳定的销售，本公司成立了专门的市场督查部，并制定了严格的经销区域保护制度，按行政区域划分独家总经销（以产品的区域码来区分产品的流向）。为了维护大家的利益，提高大家的自觉性，经销商需向公司交纳一定数额的保证金，区级总代理3万元、县级总经销1.5万元、试销合作5000元。如有下列情形之一的，本公司有权扣除保证金，情节严重者取消经销权（所罚扣的保证金均补给受害的区域经销商）。（1）跨区域销售经劝说无效的。（2）低于本公司指导价销售本公司产品的。（3）销售假冒本公司产品的。（十）换货、降级制度及取消经销资格（1）合同期满经销商的最后一批进货或者第一批货物还未销售完的，本公司视情况在内外包装未损坏及不影响二次销售的前提下可以行使一次性换货权利，同时本公司有权在经销商所在地选择其他经销商。（2）经销商在合同期满后，因各种原因不能再与本公司合作的，在经销商配合公司确定区域内其他经销商的情况下，在内外包装未损坏及不影响二次销售的前提下，本公司可回收经销商的最后一次进货的库存数量（试销性合作不享受此政策，返利及奖励货物不计算在内）。（3）公司负责确保产品质量，若所列产品质量不合格，通过质量检测部门与双方派人员鉴定确认后，公司无条件退换货并赔偿经销商相关损失。（4）对在6个月内的滞销产品，根据市场情况，在产品包装没有损坏及不影响二次销售的前提下，可以一次性调换其他系列产品。（5）由于经销商的区域市场网络不健全，未能完成公司所规定的销售任务，未能按区域市场划分开发二级经销商，未执行公司价格政策和维护其通路网络建设，公司有权将该经销商做降级处理。同时有权在该区域市场开发其他经销商。（6）经销商在签订合同之日起180天内未进行二次进货，自动取消其经销资格，甲方有权在当地发展其他经销商。（7）合作期满，双方决定不再延长合作期。（8）由于国家政策和法律影响致使合同无法继续。（9）双方中任何一方违反本合同的规定，另一方有权终止本合同并要求赔偿。（10）由于不可抗拒的外力影响致使本合同无法执行。（十一）窜货打假为了维护双方利益，发现市场出现假冒本公司产品，由公司出资、经销商配合，联合打假，掐断窜货源头。（十二）运输、运费及损耗公司承担运输途中（公司至经销商所在地）的实际损耗，千分之三以内属于正常损耗，超过千分之三必须凭物流公司及经销商的签字为准，在收货之日起三个工作日内，传真有效凭据到公司后勤部，经确认无误方可报销。经销商在签订合同的同时将货款的30%打入公司指定账户，货物到达经销商所在地验收后，需将全款打入公司指定账户，与此同时公司通知物流公司放货。经销商每批次提货金额低于0.5万元的运费由经销商自己承担，0.5万元以上的运费由公司承担。（十三）市场运作产品上市之前各区域经理根据区域市场的实际情况，与经销商共同拟定区域内产品上市的运作方案。经销商确定后公司可投入：（1）首次进货60万元，可配价值在2.8万元以内的运输车一辆；完成全年任务的90%以上，该车全权赠予经销商。（2）经销区域产品上市终端铺货率达80%，可提供投入前期1~3个月的专职促销人员的支持（其底薪由公司承担，用酒水冲抵）。具体名额根据各地市场需求而定，基本工资为县级市场1050元/月、区级市场1200元/月。（3）市场运作前期（1~3个月）可为区域市场提供市场营销人1~3名（具体人员投入数量根据经销商首批货款而定，协助经销商推广市场，其工资底薪由公司承担（用产品冲抵），提成由经销商发放；营销人的工资核定为县级市场每人2000元/月、区级市场每人2200元/月。（4）根据区域市场需要可投入终端餐饮店的促销进场费用（赠产品），以示产品的陈列展示及销售（该费用由公司及经销商各承担50%，公司以产品冲抵，以季度为单位进行核销，在经销商下次进货时随货一起配送给经销商）。（5）对区域市场的公益活动（如政府媒体、餐饮协会及对我们产品能起到宣传作用的活动），可以赞助、冠名等形式宣传产品。（6）根据不同区域市场提供相应的品尝品，以提高消费者的认可度，其比例根据经销商进货金额的1%~3%计算。（7）组织广告彩车若干在区域市场游行，为市场销售渲染和造势。（8）在餐饮店开展进店消费产品试饮等活动。（9）开展餐饮店销售竞赛，对一个月销售产品第一名的餐饮店，公司将对其赠送礼品或组织酒店老板旅游等，根据情况设定销售基数。（10）对达到公司要求的市场，公司将提供形象店支持，补贴一定的费用，扩大销售通路。（11）提供统一的促销服装，提供专项促销物品、宣传品。（12）投放公司广告片或专题片。（13）与餐饮店联合推出联合促销活动。（14）发布巨幅、店招、售点小条幅、不干胶车贴广告，包括地级市、县中短途客车广告。
4.开发前做好三个调查
谈连锁药店不做调查，就只能谈价格、进场费、结款方式。要想在谈判中取得先发优势，就需要做好谈判前的调查，充分了解客户。（1）去终端门店看看因为销售的最后环节是营业员卖给消费者，所以合作之前，一定要到目标客户的三家门店走访，看终端门店的情况，听店员的心声。①“看”竞品有哪些？陈列位置如何？陈列面如何？陈列的数量是多少？产品的生产日期和是否有灰尘？竞品的价签是否是一样的标记？零售价是否维护？有没有爆炸贴、POP、生动化陈列、特殊标记等？通过这些发现竞品的市场情况，为以后的谈判提供材料。了解零售价的目的是能否有效维护产品价格，没有维价就没有最大利润，在后面的销售谈判中能找到突破口。②“问”竞品卖得怎么样？哪个产品是首推产品？是公司总部下的销售任务，每个月下多少盒的任务？竞品的级别高吗，是否有额外的提成？有没有业务员维护，对业务员和厂家的印象如何？竞品的业务员是否经常来门店做促销活动？如果我们的产品进入这个连锁店，有什么建议？哪个厂家的什么做法容易让你们喜欢？这样问，营业员会告诉我们去总部怎么谈、谈到什么程度、后续怎么操作，他们才会重视我们的产品，愿意销售我们的产品。第一次见面，别人凭什么告诉你这些“机密”，从三个方面来说，第1给大家带点小礼品，询问一些信息。第二，引进产品能带来更大的利益。第三，有个概率法则，多跑几家门店，总会得到信息。（2）去连锁总部试谈去连锁总部谈之前，我们通过对门店的走访，已经了解一些终端销售的情况，但这是从局部了解的，可能因为门店的位置、门店的规模或者开店的时间不一样，而销量不一样，我们需要去连锁总部了解。通过跟负责采购的人员初步接洽，我们应了解以下问题：第一，一共有多少家门店？年销售额是多少？销售最好的门店是哪几家分店？第二，竞品一年的销量有多少？达到什么条件做到的首推，是什么形式的首推？第三，竞品是否有全年的销量协议？第四，竞品前五名的全年销量有多少？看自己还有多大的空间和机会。第五，我的产品做进来有哪些条件？第六，如果满足你的条件，如何保障销售？注意，保障销售不等同保证销量。保证销售，是指连锁药店通过什么可行的措施，让店员有卖产品的动力。（3）找同行咨询在做市场调查的时候，一定要找同行问这个连锁店的情况。要问清以下几个问题：第一，你和这家连锁店的合作情况如何？你是通过什么形式上量的？第二，理清这个连锁店人员的基本情况和爱好，以及合作中关键人的要点。第三，是做商业调货还是直供？结账流程如何？结款信誉如何？第四，作为你的朋友，我要和这家药店合作，你给什么样的建议？和同行咨询是比较容易的，可能一个电话就搞定了，真实性和有效性比较高。通过这三个层面的实战调查，我们就看清了未来合作可能出现哪些问题和如何应对。甚至在充分调查之后，为我们如何选择合作商提供了依据。所以，做OTC销售一定不要着急，盲目追求上柜，不做系统的调查，为滞销埋下了祸根。
  
    
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