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一、“358”模式的具体方式
1.店长股份奖励​ “3”就是3％，即所有店长考核成绩排名靠前的，可以获得干股“身股”收益，这部分不用投资，是完完全全的分红。​ “5”就是5％，如果店长培养出的新店长，符合考评标准，就有机会接新店，店长可以成为小区经理，在其培养的新店长所在的新店投资入股5％。​ “8”就是8％，如果一名店长培养出了5名店长，符合考评标准，店长可以成为区域经理，可以在其培养的新店长所在的新店投资入股8％。​ 另外还有“20”，就是20％，如果店长成为片区经理，可以独立负责选址经营，此时就可以获得新店投资入股20％的权利。这种方式极大地调动了店长培养人才的积极性。并且店长与新店长之间利益相关，沟通成本极低。2.管理层股份奖励对于公司职能管理层，也根据不同的层别设定考核标准，达成考核标准，即可以2％和5％占比投资入股到新开门店，获得门店收益。职能管理层的成功先例也带给员工十足的干劲，高总的理念是：用成功复制成功，榜样的力量是无穷的。通过这种股权激励的形式，很多员工表示对投资入股非常期待：“我得努力干，你看谁谁干得非常好，进步非常快，我不努力就要落后了。”2单从上面的模式我们能很清楚地明白“358”是怎么回事，如果我们真的把这个模式搬回去就用，不一定会有好的效果。首先我们要看它背后的东西，再来看这个模式是从什么角度去做的。因此，重点帮大家解析“358”模式背后隐藏的关键点。
（二）案例分析
（1）过分看重专业。案例中的孙B和王D的不和是专业意见不同导致的，最终导致关系破裂。（2）不懂得放开自己。心理学研究表明人总是具有相似个性的。笔者认为个人放开自己，别人也会向你敞开心扉，而这需要我们更热情、更真诚、更幽默。（3）没有应对的方法。任务需要亲密合作才能完成，不然容易出差错，而且一个人必须容忍另一个人的很多东西，更何况是你不喜欢的人呢？所以很多人应该学会自我调整。
八、经营分析会的长期价值：管理不是一蹴而就，而是 “慢慢来的惊喜” 时间：1:46:16
胡明老师强调，经营分析会的效果需通过长期坚持实现：•    短期（1-3个月）：通过数据对标与颗粒度分析，识别显性问题（如成本超支、效率低下），快速优化；•    中期（6-12个月）：建立数据驱动的决策习惯，部门协同效率提升，人才选拔机制更科学；•    长期（2-3年）：形成“战略-预算-分析-考核”的管理闭环，企业抗风险能力显著增强，如美的通过20年持续优化经营分析会机制，在行业周期波动中始终保持领先。“管理没有捷径，关键在‘知道’与‘做到’之间的坚持。”胡明老师引用韦尔奇的话总结：“数据不可怕，有了差异分析，数据可以成为你的好朋友。”企业需以经营分析会为抓手，用“数学思维”拆解问题，用“长期主义”持续改进，最终实现“效率驱动，穿越周期”的经营目标。延伸建议：•    购书学习：《全面预算管理实战：从战略到经营》详细拆解经营分析会模板、案例及预算管理全流程；•    工具应用：通过BI系统（如Tableau、PowerBI）实现数据自动可视化，提升分析效率；实战陪跑：兰美咨询提供“经营分析会专项陪跑”服务，从模板设计、数据诊断到团队能力建设全程辅导，帮助企业建立长效机制。
（二）行动学习经验总结及推广意义
1、强化信息化网络平台的培训学习在企业高层强有力的支持及高度关注之下，培训得以顺利持续开展，借以网络大学作为培训课程的传播媒体，及内部网络平台、企业微信公众号大力宣传，引起学员互相支持主动学习。在部门与学员之间成立学习小组，学员与学员之间建立联系网络，使学员通过交流所学技能在工作中应用进展情况，共享成功的经验，有助于学员之间相互帮助、互相监督与激励，调动学员的学习气氛，提升培训成果转化的有效性。2、营造良好的工作环境促进行动学习成果的转化营造有效沟通、新技能应用机会的良好工作环境有助于培训成果的有效转化，真正将“所学”转化为“所用”。在培训工作中率先实施“行动学习”的创新思维模式，以“行动小组”的形式通过“三降”的方法实施精益化管理，实现综合管理水平提升，从而带动企业内部生产力，提高企业的绩效。
10.给员工一副“金手铐”
何老板有一份工作，但是因为自己也是学药的，便同时开了一家药店，请了店员，开的工资在当地平均水平线以上。按何老板的说法是：给员工的工资还算是可以的，但是员工就是留不住。人员流动太快了，怎么办呢？何老板把这个问题抛给笔者，笔者帮他做了一下分析。单体药店与连锁药店不同，人员流走的原因主要有以下几点：(1)没有前途。对于到单体药店工作的店员来说，他们大多都是抱着暂时先工作一段时间的想法，一般不会留下来为某一位老板长期打工。为什么呢？因为他在店里面最多能当一名店长，但是在一家单体药店当店长有什么发展前途呢？职业发展遇到了瓶颈，没前更好的发展平台，于是店员都只将单体药店当成职业生涯的一座驿站而已。(2)工资吸引力不强。虽然何老板给店员的待遇确实要高于平均水平，但是这个高也是有限的。对于店员来说，增加的那部分收入无法令其忠心耿耿地为单体药店的老板卖命，也不会令其成为长期工。因为，总体上来说，他们的收入仍是有限的。(3)在单体药店学不到知识。店员进入单体药店，大多数都是自学成才，老板自己事情就很多，也不会全心来栽培店员。所以，一般来说，店员所做的工作只是“拿药”给顾客，并没有更多的专业推荐与关联等。这也与店员学不到这方面的知识有关，表现好的往往都是自学成才。除此之外，单体药店没有办法提供完善的福利、员工更多层次的心理需求等，因此也必然导致店员都只是一位“过客”。如果想要真正长时间的留住好的员工，笔者建议：(1)老板的心态要开放。在与店员相处过程中，大多数单体药店的老板对店员都是不放心的，这种心态会自然而然地表现在平时的言行举止中，这些表现对店员非常具有“杀伤力”。店员觉得自己只是一名打工者，老板并没有把自己当成“自己人”，因此很难交心，也更难长留。所以，单体药店的老板要学会开放心态，合理授权，充分相信店员，这样也将会收获店员对自己的认同与更长的合作时间。(2)利润分成是根本。何老板说到，他每半年会给员工加一次工资，但是对员工并没有太大吸引力。笔者认为这种类似工龄工资的形式对员工没有约束作用，如果真的想要留住人，需要老板开诚布公地与店员摊牌，给店员一副“金手铐”。可以根据年度营业额与毛利情况设立一个基数，根据这个基础营业额产生的利润，承诺员工或店长做满5年可以享受利润分成，比例多少要看老板与员工商谈的结果。当然，实际营业额如果做得更好，利润更多，员工与店长也将收益更多。每做满一年可以拿多少分成，可以写在合同里，比如，满一年当年可以拿到利润分成的30%，其余的可以在满5年、10年的时候拿到。当然，如果没有做满则算自动放弃这一权利，做满10年则分成比例提高。这个分成，需要老板“舍得”，也就是说，如果真的想留住人，那就得把店员与店长当成自己的合伙人。这样门店的业绩越好，利润越多，员工与店长的收入也越高。如此，店员与店长才会把门店当成“自己”的店来经营，而不是一位“看客“，但是这需要老板有一颗肯分享的心。(3)人性化管理。人与人相处，不只是金钱至上，管理中多一句问候，多一些关心，让员工感受到“家”温暖，也能在很大程度上留住更多人员。说到底，单体药店想要留住人，与老板的为人有关。如果心态开放，肯分享利益，待人又好，那么，现实中大多数人还是不太会在意自己职业平台高低的。因为工作已经能带给自己被认同的价值与财富，就不会苛求过多。
导读
合规管理与信息披露是新三板公司进入资本市场后必须掌握的内容，也是董秘日常的基本工作。本书由和珩科技出品，在实际工作过程中我们发现，部分新三板公司的董秘或证券事务代表对信息披露工作不熟悉、操作不规范。一旦涉及公告披露，尤其是增发、重大资产重组等复杂烦琐的事项，都要经常与主办券商沟通或在网上看其他公司的模板，造成大量的重复劳动。为了解决这一问题，和珩科技组建了由管理咨询师、在职董秘、券商、律师等多方专业人士组成的编委会，从合规、法律、实操等方面为新三板董秘编写一本工作手册。我们希望本书可以成为新三板公司董秘与证券事务代表案头的一本必备工具书或入门操作培训手册。适合人群：新三板董秘、证券事务代表、其他期望从事新三板董秘工作的人员。书籍特点：（1）全面剖析——以事件为维度，全面拆解董秘日常工作过程中所需的信息披露流程（具体包括三会流程、定期报告流程与临时报告流程）。（2）法规依据——法律法规逐一摘录至相应的位置，每个步骤有法可依。（3）入门迅速——在每章节最后附上公告文件模板，方便董秘在实际工作过程中准确查找到对应流程与模板。注意事项：本书中所涉公告模板中的内容均为全国股份转让系统公司发布的样例格式，除各级标题外，具体内容均可根据企业实际情况进行修改。此外，由于政策变动或各券商要求不同，本书涉及流程与模板存在有歧义的可能性，如若遇到上述情形，请以督导券商的要求为准。此外，为方便董秘的实际工作，除了本书的出版外，和珩科技还为新三板董秘办定制了一款信息披露SAAS系统——易董秘。该系统以本书所涉内容为基础，所有流程、模板（WORD版、PDF版、XBRL版）在线生成，基础信息一次输入无需重复填写，过程文件自动归档。我们建议新三板董秘将易董秘软件系统与本书配合使用，确保信息披露工作真实、准确、完整、及时、公平。
2.首次被捕
行军首日我们在离沃克斯鲁斯特八英里地的帕福特（Palmford）过夜，到那儿已是约莫下午五点。“朝圣者”吃完面包加糖的口粮，就露天而卧。有的妇女聊着天，也有的唱起祈祷歌。有几位妇女走得筋疲力尽：她们硬是抱着孩子走了一路，但这会儿再也撑不下去了。于是按动身前的警告，我把她们托付给一位好心的印度店家。店家答应如果行得通，就把她们送到托尔斯泰农场；但如果我们被捕，就把她们送回家。（P.459）夜色渐深，人声渐歇。正在我也准备休息之时，忽然听到一阵脚步声。只见一个提着灯的欧洲人走过来，是一位警官。我清楚这意味着什么，但什么也没做。来人对我说：“我这儿有份逮捕证。我要逮捕你。”“什么时候？”我问。“现在。”“您要把我带到哪儿去？”“先去旁边的火车站，车来了就去沃克斯鲁斯特。”“我会悄悄地跟您走，不过我得向一位同事交代一下。”“可以。”我叫醒睡在一旁的P.K.奈杜，告诉他我被捕了，叫他天亮之前不要吵醒众人；到破晓时分，大家必须照旧继续行军。务必在天亮前出发，等中途休息吃饭的时候，他再告诉大家我被捕的消息。不过路上要是有谁问起我，他也可以如实相告。此外，不管是谁，只要遇上警察抓捕，都要束手就擒；未被捕者必须按原计划继续行进。奈杜面无惧色地听着。我还交代他如果他被捕了该怎么办。（P.460）当时卡伦巴赫先生也在沃克斯鲁斯特。交代完我就和警官走了，第二天上午我们坐火车到了沃克斯鲁斯特。我出席当地法庭，但公诉人因证据不足要求将我关押候审，14号重新开庭。于是案件押后审理。我申请保释，因为我管着两千多名男人，122名女人和50名孩子，我希望在保释期间带着他们走到目的地。虽然公诉人提出反对，法官却不得不批准，因为法律规定，任何犯人只要罪不至死，都有权申请取保候审。法院也不能剥夺我这项权利。于是我在缴纳50英镑保释金后获释。卡伦巴赫先生给我备好了车，马上带我去和“入侵大军”会合。《德兰士瓦导报》特约记者想与我们同行，我们就把他捎上。后来这位记者发表了一篇报道，生动地记录了我的案件、沿路见闻、我们与“朝圣大军”的会面，以及众人如何喜出望外，对我热烈欢迎。送完我后，卡伦巴赫先生因要照看留在查尔斯镇的印度人以及刚到的新人，旋即返回沃克斯鲁斯特。
二、输出点路径管理
对产品流通渠道进行分类管理，只是对自身产品销售额上量的第一步，要想进一步提高在管道中拜访及送货的工作效率，必须要对输出点的路径进行合理的规划、设计管理，从而减少业务中不必要的时间浪费。比如对大卖场的送货路径管理，有几条路可走、是否有单行道、哪里有禁行、走哪条路最近、什么时候不堵车、哪几天容易堵车，如果遇到堵车了，第二条路怎么走，可以用简单画图描绘出来存在计算机里，让送货司机熟悉。在给流通渠道门店送货时，是从近到远快，还是从从远到近省时；根据地形结构是从西进东出方便呢，还是东进西出顺道等；甚至还要对地理地形结构的高低，对路线做好规划记录。送货时载重汽车肯定是从高处往低处走省力，只要平时花一点时间，把产品到达输出点门店的环境路径分析记录下来，就能够大大提高工作效率，为公司赢得更多的经济效益。
3．第三步 渠道：从简单交易到并肩作战
渠道是企业销售产品与客户接触的基本桥梁，它们不是产品的购买者，它们是协助企业销售产品的合作伙伴。许多企业在谈到渠道的时候，都认为渠道越来越难管了，一个重要原因就是他们不是把渠道作为产品的买家，就是就把渠道作为自己的冤家。思维错了，行为自然也就要出问题了。杰克公司的渠道商就经常反映杰克公司对自己的支持不够，而杰克公司的区域管理人员则经常反映渠道商不配合。国外的许多企业在经营过程中，已经把渠道提升到战略合作伙伴的程度了。我们应该改变过去与渠道商之间的简单交易关系，向合作性的伙伴关系转移，新型的厂商关系如图1-8所示。 图1-8新型的厂商关系分解营销流程，界定公司和渠道商之间的责任，正确认识渠道中存在的冲突，渠道管理不是为了制造冲突，而是使冲突向有利的方向转化。通过六种方式系统发力使经销商对公司产生忠诚，包括：依赖产生忠诚、差别化产生忠诚、经营全面渗透产生忠诚、前景产生忠诚、退出壁垒产生忠诚、多重巩固产生忠诚。全面提升经销商的经营能力和参与程度，形成一支集销售、服务、配件、信息反馈、品牌传播功能五位一体的经销商队伍，最终成为杰克公司的战略合作伙伴。杰克公司则转变相应的营销观念，以市场为导向，把经销商看成公司拓展市场的合作伙伴和自身的一部分，并且为其提供相应的服务。
五、本办法自发布之日起开始实行
一、新账号的注册技巧
4.如何提高产品品质
（图片为PS拼接，目的是为了达到前后对比效果）改善前（图1）：这样的环境，你觉得产品品质有保障吗？方便面散落一地，客户看到这样的生产环境还会继续购买该产品吗？改善后（图2）：5S管理现场一目了然，人员作业有序，设备均衡生产，现场的定置、定位管理到位。当你深夜加班想吃一碗方便面时，这两家公司的产品，你更愿意选择哪家的方便面？
  
    
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