热门：快消品零售营销老板
【借题发挥】
终端代表，如何“趁火打劫”做销售OTC终端销售总不会是那么如你我所愿，我们的产品都可以做进终端。尤其是客户目前和我们的竞品合作的比较愉快的情况下，我们想做进去就更难！但是，难并不是代表就一定没有机会，那么，我们该如何“趁火打劫”做进自己的产品呢？结合自己的工作心得，今天和大家来谈一谈。（1）当客户对竞品的服务不满意时，我们的机会就来了！我们在终端跑店，当我们听到客户抱怨说“××产品（我们的竞品）已经报货三天了，业务员还没有送货来”，“好久没有看到××产品的业务员了，不知道还在没在干”，“答应我的赠品到今天还没有送来”，“答应我的返利到目前还没有送来等等时，我们的机会就来了。我们可以用我们更好的服务将竞品替换掉，赢得合作的机会。（2）当竞品断货时，我们的机会来了！当我们发现竞品断货，不管是什么样的因素，对我们来说，都是“好事”。尤其是同名称的产品，这个时候是进场的最好时机，并且，我们要学会利用政策压货，尽量不要给竞品反扑的机会！（3）当竞品的销售人员更换时，我们的机会来了！很多时候，客户选择和竞品合作不和我们合作，有产品本身的因素，但只占很少的一部分，更多的时候，是客户看重了竞品的业务员这个人！所以，当竞品的销售人员调整时，可能由于新的业务员没有办法跟客户维系好关系，客户不认同这个新的业务员，那么，我们的机会就来了。平日搞好客情，此时，顺水推舟就巩固了自己的客情，并且将产品导入！（4）当竞品的业务员和客户有矛盾时，我们的机会来了！长期的合作，难免会出现一些矛盾。聪明的业务员善于化解矛盾，甚至可以利用矛盾，来进一步地升华和客户之间的关系。但是，也有笨的业务员，因为不会处理和客户之间的矛盾，导致矛盾机会，双方不欢而散。这样的案例非常多，而正是这样的事情的发生，恰好留给了我们机会！（5）当药店易主时，我们的机会来了！实战销售中，我们还碰到这种情况，某个药店我们的竞品做的比我们好，可是有一天，药店老板“易主”了。因为新的老板和竞品的业务员并不能“情投意合”，所以深入的合作没有办法延续下去，那么我们的机会来了，借助这样的机会，重新做好这个店！（6）当竞品的业务员得罪店员时，我们的机会来了！我们很多业务员的销售工作还是停留在“老板”或者“店长”层面，每次去拜访只找老板和店长，在就多聊，不在就撤，甚至有些“高傲”的业务员离店的时候，来招呼都不打，结果“得罪”店员。殊不知，全国药品零售市场的80%出自医生的那支笔，还有20%出自店员的那张嘴。他要是把你的产品说“歪”了，你的产品能卖得好吗？毕竟他们是药品销售的最后一个环节啊!所以，我们要重视药店的每一个人，因为每一个不经意的人可能都影响着你的产品销售。当店员开始抱怨不喜欢你的竞品的业务员时，告诉你，你的机会来了，让他喜欢你，你的产品就上量了！所以，只要我们坚持拜访药店，用心观察，我们就能在拜访中寻找出突破口。因为销售是一个动态的过程，只要在“动”，只要我们改变工作方式，那么我们就有机会和客户取得合作。只要竞品留下针孔大的缝，我们就要吹出斗大的风。
第四节 小程序，微信生态营销的大未来
微信小程序（weixinxiaochengxu），简称小程序，缩写XCX，英文名miniprogram，是一种不需要下载安装即可使用的应用，他实现了应用“触手可及”的梦想，用户扫一扫或搜一下即可打开应用。全面开放申请后，主体类型为企业、政府、媒体、其他组织或个人的开发者，均可申请注册小程序。小程序、订阅号、服务号、企业号是并行的体系。2017年1月9日，张小龙在2017微信公开课Pro上发布的小程序正式上线。（一）什么是小程序小程序可以在微信内被便捷地获取和传播，同时具有出色的使用体验。可以简单地说，就是一个高级的H5页面，或者是“轻APP”、原生的APP页面，可以在微信里运行的程序页面。（二）小程序对商家有哪些作用对于企业的作用，能直观感受的就是用户体验好，更好的帮助商家连接线上线下；附近的小程序有自然的访问量能为线下门店带来有效客户；实现公众号功能的延伸，促进公众号的运营；能够在微信生态更好的拓展客户、品牌。（三）小程序在微信里的入口小程序在微信发现菜单——小程序。点击附近的小程序，基于门店附近的小程序页，点击进去，直接可以使用小程序的服务。图6-1小程序入口（四）怎么建立自己的小程序想要在微信里访问自己企业的小程序，必须先注册。第一步：注册小程序。认证公众号可以在后台直接快速注册小程序，无需再次认证；也可以登录mp.weixin.qq.com，注册公众号，选择类别小程序，注册好小程序。第二步：小程序开发。有开发能力的个人或者企业，根据需求开发小程序；没有开发能力的，利用第三方一键生成自己的小程序，比如，有赞微商城，一键生成小程序商城。第三步：小程序审核、上架。开发好的小程序，提交给微信审核，审核通过后，可以直接访问并使用小程序。（五）小程序的运营怎样推广小程序呢？主要有两种方式，企业可以结合起来做。小程序线下推广方式：小程序二维码推广；圆形小程序码推广；扫描普通二维码进入小程序；门店、宣传海报、广告栏带小程序相关二维码。小程序线上推广方式：附近的小程序入口。附近小程序基于LBS的门店位置的推广，自然会带来访问量，为门店带来有效客户。微信搜索进入。小程序可以在微信搜索里直接进入，拥有线上的搜索流量。长按识别小程序二维码进入。小程序的参数二维码，可以利用积分宝海报形式进行线上运营传播。微信图文可以插入小程序，这也是小程序推广运营的重要方式，而且结合微信图文，借助微信小程序的直接引导，可以提高线上转化率。自定义菜单连接小程序。微信自定义菜单有访问打开的流量，也是小程序推广运营的重要方法。小程序页分享。用户自发的分享小程序页，也是推进小程序运营的重要途径。公众号关联小程序，模版消息通知。公众号资料页展示小程序也是小程序的重要入口之一，能为小程序带来自然的用户。小程序的运营是系统化、具体化的工作，各位运营时应该结合自身小程序的产品和服务属性，执行适合的运营推广方案，借助当前的热度和红利，博取一席之地。（六）小程序码生成数量无限制开发者若想精准识别到用户是在哪里扫码进入小程序的，需要在不同地方投放不同的小程序码才能实现。若小程序码的生成数量不受限，意味着商家的投放可以有更多的空间。商家将这些独一无二的小程序码配置在不同的物料上，开发者可以追踪到用户都是从哪儿识别进入到小程序，让商家清楚了解到各物料的投放效果。另外，还可以按照实际的需求，生成即时使用的小程序码，不必像过去一样担心限额数量的浪费。模板信息功能提升。用户在支付成功后，支持商家在7天内下发3条模板消息，将消息多次触达到用户，如：提醒用户订单，物流状态的变更等，可以更好地增强用户黏性，提升售后服务质量。（七）“用户画像”让产品优化与运营更便利支持查看小程序新增或活跃用户的性别、年龄、地区、设备分布，开发者可以在后台或者小程序数据助手清晰地了解到每位用户的“用户画像”，更好地分析小程序数据，在此基础上做更精准的决策。（数据每天早上更新）另外，开放自定义数据上报接口。开发者可以通过接口，上报用户在小程序内的行为，并直接在小程序的后台查询、分析数据。“小程序数据助手”还新增了页面转发功能，运营者可以直接分享数据，让数据分享变得更加灵活。
（一）统一理念
端到端流程管理最重要的是建立端到端流程管理理念，只有思想真正改变了，端到端管理才能真正被有效执行。端到端流程管理的核心理念包括：1．以客户为中心以客户为中心或关注焦点是ISO9000质量管理体系建设的八大原则之首，以客户为中心，在说的层面几乎每个企业都做到了，但是在行为层面来看，真正把以客户为中心理念有效贯彻执行的企业凤毛麟角。以列车乘车服务为例，通常在客户上车不久，都会广播列车服务人员组成及各自的分工与职责，比如列车长、乘警、乘务员等，内容介绍得非常详细，播音员的语言也很甜美温馨。但这种流程设计是不具备客户导向的，或者说客户体验是非常不好的。站在客户角度分析发现，这种流程设计对于客户来说是低价值的，不易于操作的，理由如下：第一，乘客可能听不清，或者由于其他事情没有留意去听，即使客户认真听了，也记不住，当客户真正有服务需求的时候，早已经忘记找谁，如何联系。第二，流程设计没有考虑客户需求，客户需要的是简单、方便、容易，面向应用场景的，即在需要服务的时候能够容易的得到相关服务。如果遵从以客户为中心设计理念的话，对于以上列车乘车服务流程可以考虑优化如下：将列车组服务人员姓名、职位、服务内容、联系方式制作成卡片，放在每一位客户容易看到的地方，方便旅客随时查询；进一步将流程信息化，参照餐厅管理模式，在每一个列车座位边上设置一个应用终端，有需求时旅客只需一按相应的纽，服务人员快速来到现场提供服务。资料阅读笔者曾在某大型3C卖场购买了三台格力空调。由于售后安装的时候我不在家，售后服务人员按我太太的意见将空调装到了不恰当的位置。回家后我发现空调位置安装不合适，需要向外部移出40厘米。在购机时，该3C卖场向我赠送了价值700元的服务金卡，其中就包括了免费移机服务一次。于是我拨通了该3C卖场服务热线，简要介绍了空调安装情况，并希望能够使用服务金卡来享受免费移机服务。从客服受理电话中，我可以明显地感受到该3C卖场的处理导向：设置种种障碍，让客户知难而退，最终选择放弃免费移机服务。具体障碍如下：第一，要求客户上店面办理金卡服务申请手续，而不能够通过热线电话的方式。作为客户，我不理解为什么需要客户上店面办理？为什么不可以直接通过电话来申请？从流程的本质来看，只要能够有效验证或识别客户身份即可，从客户角度来看，客户往往不愿意上店面办理手续。第二，用解释权来对免费服务项目进行解释，强调我提出的服务不在免费之列，而且在每一次沟通过程中，不同的人解释不一样。作为客户，我不理解白纸黑字写的东西，为什么含义与服务人员解释的相去甚远？为什么不同人员解释不一？为什么在购机时，不对我进行解释？第三，办理服务申请手续的时候，要求提供身份证原件与复印件，当我们提供原件的时候，以没有复印件为由拒绝办理服务。作为客户，我不理解商场有复印机，为什么不能够提供复印服务，还需要客户提前准备好身份证复印件，更不理解提供复印件的价值是什么？为什么公司内部的要求要让客户来埋单？第四，以不能专程上门为由，要等到我所在小区有人购买空调时才上门服务，而且不能告知我什么时候会来我们小区，让客户陷入无期的等待中。作为客户，我不理解，为什么不能够快速地提供服务？为什么享受一个免费服务如此复杂，难以操作？第五，每一次与客服电话沟通时都需要将事情重新说一遍，根本没有将我的服务内容记录在案。作为客户，我不理解我说过的话为什么要重复说很多遍？面对如此复杂的沟通与服务申请过程，我宁愿花钱找人移机了，最终放弃了该服务申请，同时对这家3C卖场也放弃了。在出现问题的时候，企业是否有责任感？是否能够信守承诺？是否能够站在客户角度思考？这才是最重要的。虽然过程中，该3C专场投诉流程也很规范，服务态度也很友好，但在我的眼里，这些都是一文不值的，因为他连做企业基本的诚信都没有。要做到诚信，对企业与个人而言都不容易，更何况在企业不需要负任何责任的时候，企业能够勇于分担则是更高的追求。如果企业能够做到让客户感觉是有责任感的企业，客户的满意度、忠诚度一定会非常高。以客户为中心或关注焦点，是端到端流程管理最重要的原则，客户是端到端流程管理的中心，端到端流程设计要求是客户需求触发的，以客户满意为端到端流程设置的目的，端到端流程内的所有设置都要服务于客户满意这一主题。为了将以客户为中心理念及管理原则有效落地，企业可以考虑从以下几个方面入手：（1）理念层的宣贯要将以客户为中心作为公司的核心文化价值观与经营理念，确立它的核心地位。高度重视对此理念的宣贯，确保宣贯效果。笔者曾服务过的一家公司，8天的入职培训主要就解决一个问题：“企业核心价值观宣贯”，从宣贯时长来看，几乎一条价值观花了一天的时间，从宣贯的形式上来看，有讲解、有游戏、有辩论、有视频、有榜样现身说法；从宣传效果来说，这七条核心价值观已经深入我的骨髓，让我非常容易理解公司出台的相关政策，也有效地指导了我与同事的合作。（2）制度层的保障选人制度，以客户为中心的理念是否体现在员工招聘流程中，体现在对入职员工的选择原则或标准上。从人员的入口就应当要招聘具有良好客户服务意识的员工，如果一个人过于自我为中心怎么可能做到以客户为中心，尤其是对于关键岗位人员的选取上。用人制度，试想，如果我对于客户为中心大谈其道，而企业以部门为中心，可以做到像张好古一样连升三级，扶摇直上，客户为中心怎么可能成为一种共识与导向？所以在用人决策时，要优先考虑候选人的以客户为中心理念、意识，甚至将其作为必备项或一票否决项，就像华为提出的“脸对客户、屁股对着领导”。薪酬激励制度，某银行企业在做客户导向文化反思的时候，感触良多地说道，我们嘴上谈的是客户导向，但企业真实贯彻的是部门导向与内部导向，看看我们的绩效考核指标就知道了，几乎全都是内部指标，没有一项客户关注的指标。所以企业需要精心做好相关政策的设计，通过激励机制牵引员工朝以客户为中心努力，让客户导向落实到位，表现好的员工有更好的回报。业务决策制度，重点关注对客户服务水平或利益有影响的业务事项的决策，确保将客户利益及满意度放在第一优先级的位置。比如合同评审，不能只关注公司是否能挣钱，款能否收回，更要关注客户要求是什么，尤其是对隐含的客户需求的识别，更要关注客户要求的完美实现以及对客户满意度的管理。（3）行为层的落实做厚客户界面，企业经营管理系统再强大，如果面向客户提供服务时，与客户进行交互时，不能把能力发挥出来，不能保证客户服务质量与客户体验，一切都是胡扯。诚如《发现利润区》一书所言，企业规模越大，企业离客户越远，客户界面越不友好，能力越弱。所以，组织进入官僚化阶段一定要审视管理系统，一定要沿着流程去简化与优化管理系统，确保资源与能力向一线倾斜，把客户界面做大。一个典型的事实是，不论华为还是海尔都提出流程梳理与优化要反过来，从一线开始向总部机关梳理，并提出倒金字塔组织架构。客户界面是什么呢？简单来说就是客户接触点的组合，即在每个客户接触点上，公司的流程、人员、设施、IT系统等综合表现出来的界面与能力。做厚客户界面就是要在每一个客户接触点上，公司具备厚实的界面与强大的服务能力，例如：为客户服务的一线人员的综合素质、流程设计、IT系统平台、管控授权、知识支撑等。在贯彻“以客户为中心”理念时，企业不仅要关注外部客户，也应当要关注内部客户，尤其是面向外部客户服务的一线作战人员。为什么企业普遍存在流程制度执行难的问题？其中最重要的一点在于企业流程设计缺乏内部客户导向。对此笔者有深刻的体会，尤其是当笔者从多年工作的后台岗位走向前台做销售工作时，印象更为深刻，绝大多数后台部门制度设计是不可执行的。道理很简单，作为一线作战人员，他的主业是打仗，打仗的目的是为公司赚钱，创造价值，执行后台部门规章制度与管理要求一定是辅业，所以企业可以做一个简单的分析，一线作战人员有多少时间花在了战斗中，有多少时间花在满足后台部门的管控要求？另外作为一线人员他的工作优先度一定是先作战，后满足后台部门管控要求，他不可能有太多时间去研究复杂的流程制度设计的。客户导向的流程设计就要保证让一线人员少花时间做内部事情，让一线人员操作简单、方便、友好。如何做到为内部客户提供客户导向的流程设计呢？具体如图4-9所示：图4-9客户导向的支撑类流程设计示意图内部客户导向流程设计程序如下：流程设计要考虑内部客户，尤其是一线员工需求与能力，满足一线员工的需求，与一线员工的能力相匹配。针对面向一线员工的流程，建立内部服务承诺标准，确保推动后台部门提升服务意识、服务能力与服务水平，进而提供内部客户的满意度。定期测评服务承诺绩效，并评估内部客户满意度，并将结果纳入后台部门的绩效考核。持续改进、优化面向一线员工的流程设计及配套的管理设计（组织职责、绩效测评与考核机制、IT系统平台等）。2．管理的系统方法管理的系统方法是质量管理八项原则之一，也是端到端流程管理的核心理念与原则。在ISO9000质量管理标准中，要求把质量管理体系作为一个大系统，对组成质量管理体系的各个过程加以识别、理解和管理，以达到实现质量方针和质量目标。将这一原则延伸至端到端流程管理，可以定义为：要求把端到端流程作为一个大系统，对组成端到端流程体系的各个流程加以识别、理解和管理，以达到实现端到端流程的战略和流程目标。管理的系统方法理念的核心有以下三个方面：第一，实现端到端流程战略与目标是端到端流程管理的宗旨。端到端流程管理一切要围绕端到端流程战略及目标服务，端到端流程中的三、四级流程目标要服务于端到端流程总目标，有利于达成端到端流程目标最优的管理措施才是有价值的，对达成端到端流程目标没有贡献的管理措施是不增值的，是应当被去除的。第二，管理的系统方法的关键在于有效的识别端到端流程之下包括哪些三、四级流程，以及这些三、四级流程之间的相互作用与接口关系。所以，端到端流程规划是管理的系统方法的前提与基础。第三，要坚持“大处着眼，小处入手”的原则。基于端到端流程全局进行全流程策划，确定端到端流程的策略、目标、关键控制点等，然后将这些要求具体落实到每一个三、四流程设计中。3．横向拉通横向拉通是端到端流程设计的核心原则，即要求从客户需求开始到客户满意终止，实现全流程拉通。打个比喻来说，如果将一个端到端流程比作4*100M接力赛，端到端的定义是从比赛的起点要能够贯通到比赛的终点，即一个优秀的4*100M比赛不在于起跑是否快速，每一个100M是否跑得快，而在于到达400M终点是否快。要实现4*100M的好成绩，就必须做到端到端，4*100M端到端流程由4个100M子流程组成，横向拉通的关键在于每一个流程之间的衔接，即每一个100M之间的衔接要拉通，一个好的横向拉通就是前100M流程在最后几米保持快速跑动时，能够准确无误地将接力棒传递到下一个100M流程执行者手上，同时不影响他的启跑速度，这就是无缝对接。对于端到端流程而言，在前一个流程结束之后，产生一个触发事件，通过这个触发事件传递到后一个流程，并触发其能够快速正确的启动，从而实现整条端到端流程运行的快速高效。要保证端到端流程能够拉通，要求做到六个方面的拉通，如图4-10所示。图4-10端到端流程示意图4．纵向集成没有任何一个端到端流程可以独立地完成客户所需要的全部价值交付，它必然要调动其他的一级流程。纵向集成就是指端到端流程能够与其他相关的端到端流程进行有效集成，从而实现对其他相关一级端到端流程的调用。以LTC（从线索到回款）流程为例，战略管理为与LTC流程之间有集成关系，战略管理会向LTC流程提供全流程战略指引，在LTC流程商机管理的时候会与供应链管理流程中的计划进行集成，商机会为计划中的销售预测提供信息输入；在合同执行流程阶段，会触发集成产品研发与集成供应链流程，对于需要全新开发的，则启动集成产品研发流程，对于不需要全新开发的，则通过销售订单触发集成供应链流程，将产品进行制造并将交付。如图4-11所示。图4-11纵向集成示意图
一、人才标准承接业务战略和文化要求
支撑战略的组织能力，一方面依赖于硬的技术、资本等条件形成的竞争优势，另一方面则是软的员工群体的能力支撑，这个支撑就需要清晰的人才标准。人才标准非常重要的两个输入来源分别是业务战略和企业文化，通过人才标准的桥梁，将业务需要、岗位以及人联系到一起。前文中好时休闲零食的案例清晰的表明，新的业务要求新的组织能力，员工能力标准也随之变化。提到业务战略，被誉为“竞争战略之父”的美国学者迈克尔▪波特于1980年在其出版的《竞争战略》一书中提出了三种卓有成效的竞争战略，分别是总成本领先战略、差别化战略和专一化战略，对企业的战略内核进行了高度的概括。现实中企业战略大概归纳为以下四种类型：​ 以产品为核心驱动，稳定或者线性发展的业务战略，常见于广大的制造型企业，依赖核心产品，大规模低成本，保持稳定发展。​ 以技术为核心驱动，实现跨越式发展的业务战略，常见于高新技术行业，凭借专业的技术，以及不断的技术突破，实现跨越式增长。​ 以创新为核心驱动，通过多样化的产品创新满足客户需求，常见于互联网行业，敏捷的洞察客户痛点，通过创新性的产品应用，解决用户痛点，带来业务发展。​ 以服务为核心驱动，构建差别化、极致化的服务取胜战略，常见于提供服务的行业，或者以产品为核心，服务作为重要竞争优势的企业。表3-1不同业务战略与组织能力和员工能力要求对照表不同业务战略组织能力要求员工能力标准要求产品驱动质量控制、标准化流程并不断优化、精细的成本控制、高质量运营精细管理、高效执行、协同一致技术驱动专业技术、基础研究、技术创新、客户管理与维护技术领先、创新思维、钻研精神创新驱动市场分析与洞察、敏锐的客户导向、产品创新能力、品牌营销商业洞察、市场导向、资源整合、产品创新服务驱动客户服务意识、成本控制、体验管理与优化、细节执行客户导向、细节敏感、细致耐心、服务意识需要特别说明的是，不同的战略和业务选择，要求对应的员工能力要求，但这并不意味着只需要上述能力要求，也不是说战略相同的两家企业其员工能力要求就完全一致。战略是员工能力标准的重要输入，但并不是唯一来源，企业的发展历程、具体行业、竞争态势、创始人个性、管理团队状态、内部不同岗位的职责差别、企业文化等都是影响因素，这里面企业文化的影响尤为明显。企业文化是企业在生产经营实践中逐步形成的，为整体团队所认同并遵守的价值观、经营理念和企业精神，以及在此基础上形成的行为规范的总称。企业文化是对员工诸多要求在意识层面的高度提炼，而人才标准则是对员工要求在落地行为层面的具体呈现，可以说文化和人才标准是同一个内容要求在不同维度的表现。同时企业文化具有无比强大的引导塑形作用，因此其对人才标准的影响也非常明显。以下是某知名控股集团公司的企业文化以及演化出来对员工的要求。表3-2企业文化词条与员工能力标准要求对照表序号文化词条员工能力要求序号文化词条员工能力要求1追求卓越进取、匠心、坚韧4团队协作交圈、同心、共担2创新驱动求新、反思、突破5关爱员工尊重、激励、发展3简单互信正直、坦率、信任6关注用户理解、洞察、感受上述企业文化内涵均被转换为具体的员工能力行为标准。以“追求卓越”为例，其进一步解释为“进取、匠心、坚韧”，其中“进取”意为员工工作中挑战高难度任务并实现自我超越，“匠心”意为要对产品和服务的品质与细节有高要求，“坚韧”意为面对困难时保持积极的心态不放弃。通过这样的演化，企业文化有效的渗透到人才标准。笔者也总结了一下，行业中普遍存在的企业文化词条对应可拆解的人才标准要求描述项，如下表所示：表3-3企业文化词条与人才标准要求描述项对应关系一览表序号文化词条人才标准要求描述项1正直正直坦诚、自信果敢2诚信团队信任、信守承诺、建立人际网络3拼搏目标意识、精力充沛、不屈不挠、追求卓越、敬业投入4担当结果导向、积极主动、责任担当、自律负责5协作横向协作、团队合作、组织协调6创新开放主动、创新变革、敏锐洞察7共赢整合资源、信任包容、管理冲突、建立影响从上表中不难看出，企业文化对人才标准的影响，更多的是那些深层次的、短时间内较难以改变的素质项，阿里巴巴在招聘环节设置“闻味官”，就是要从文化和团队配合的角度，从根本上找到符合阿里巴巴文化价值观，志同道合的人。
二、重新定义成功
如果之前的成功是为了赚更多的钱，获取更多的利润，或者让自己有一个富足的生活。那么高管财务自由后，需要重新定义成功，将时间拉长到未来，将对象从自己推到组织。成功的定义没有标准，但是背后的逻辑是相似的：（1）缺乏目的性的体系靠规模化壮大，有生命的组织凭信息和知识强大。（2）定义成功的前提是：要有利他并使人快乐的心理动机，要有促成结果的能力，以及设定合理的预期。就像公式一样，因为利他可以让他们和自己快乐，因为快乐所以成功，因为成功可以点燃领导力觉醒的火苗。
2新营销组织设计理念和原则
由于新营销组织面临的市场和竞争环境与旧有的营销组织不同，我们在设计新营销组织时要依据新营销组织管理的特点确定一些基本原则，以指导有效的新营销组织设计，如图2-2所示。图2-2新营销组织设计的理念和原则{兰底缺“则”字}新营销组织设计理念和原则包括以下几点：1.战略决定组织的整体原则不变营销组织面临新的环境及不同于以往的管理特点，在营销组织设计上“战略决定组织，组织决定人事”的经典理论依然适用，只是经营战略环境发生变化，由战略决定的经营模式、营销模式变化了，对营销组织的能力要求随之变化，也就是说营销组织的定位要改变。我们从理论上解释一下企业的经营模式、营销模式和营销组织管理模式的关系，自然界的金刚石与石墨都是由碳元素组成的，但为什么金刚石非常坚硬而石墨却十分柔软？两者的差异就在于内部的原子排列结构不同。虽然它们的构成物质相同，但金刚石的内部结构是相互支持、相互耦合、共为一体的，所以才会坚硬无比。类比到营销组织，就是战略导向的经营、营销模式决定组织模式，也就是要基于第一章谈到的从营销能力要求出发，按照平衡效率和活力的原则来构建匹配的营销组织，这就是营销组织的基本设计原理：经营和营销模式要求的能力决定营销组织定位，定位决定营销组织的结构设计，如图2-3所示。图2-3新营销组织的基本设计原理由于不同的营销模式要求的营销组织定位和职能不一样，本章在第一节中将针对不同营销模式的要求分析营销组织设计。2.更为强调市场和客户导向原则营销组织从设计的重心上真正回归以客户为中心，兼顾竞争的需求，而不是以往以竞争为导向，以渠道推力为重心，忽视客户研究的导向。很多企业都开始进行这样的转变，笔者提供咨询服务的一家企业就在原有的市场部内增加相应人员配置，强化消费者研究和推广职能，减少渠道商务人员的匹配，在销售管理部设计上增加消费者档案的建立和分析职能，同时将这些以客户为中心的职能落实到区域市场人员的工作要求上。3.更为简单化和扁平化的原则新营销环境下的竞争是高速动态的博弈竞争，营销组织需要足够简单和扁平化，以响应市场和竞争要求。具体实践上可以建立自身行业的标杆企业进行参照，特别是在有互联网企业参与的行业，如常规的食品快消品、家居、家电行业，参考互联网企业的项目制和扁平化模式尤其重要。如笔者咨询的某快消品企业，“简单化”就是分兵合围，划小“作战单位”，建立虚拟营销事业部模式，进行市场争夺，“扁平化”就是砍掉大区，由营销总部在大数据支持下直接管理省区，从而快速响应市场和竞争需求。4.更为强调效率和活力平衡原则新营销强调系统性的创新，做到如现代化作战模式一样，既要求前端人员“作战”能力强，又要求有系统的后台支持。落实到组织设计上就是要构建“小前台，大中后”的营销组织模式，实质上就是强调平衡效率和活力的原则。活力就是要释放一线的呼唤“炮火”的权限，效率就是要让后台人员在专业化基础上对一线人员进行有效的支持，在构建中后台的时候，特别是在人力资源编制和能力有限的前提下，在中后台的人员匹配上要避免由外行支持内行的无效性。中后台的营销策略支持人员就得有前端作战的能力，所以我们看到华为强调没有一线业务能力的人不能加入管理部门，后台营销策略和管理人员强调“将军是打出来的”这一原则，充分体现了活力和效率平衡原则。5.更为强调授权赋能下的责权利对等原则权责利对等原则是经典的组织设计理论，在客户导向、扁平化的原则上，在授权赋能的要求下，营销组织的升级和变革更需要责权利之间的匹配，如华为构建前端“铁三角”模式中，前端“铁三角”在共同承担业绩责任的同时，可以在精准定位客户需求和竞争点的基础上，获得及时呼唤后台响应和执行一线要求的权力。同时华为也意识到前端这种权力需要相关人员具备很强的客户需求捕捉和挖掘能力，需要强调总部对前端赋能的责任，并匹配赋能的权力，这样在整体的“小前台，大中后台”的组织模式构建上，通过系统关联的设计，最终做到每个层级都处于责权利的动态匹配状态中。6.更为强调组织的动态适应性原则面对新的营销组织职能要求，企业不能面面俱到，要依据现实的资源能力，抓住关键、掌握好方向进行动态适应，否则很容易产生我们在很多企业看到的变革现象，老板头脑一热要求一步到位，资源和能力脱节，结果往往事与愿违，导致业绩不能有效持续提升，反过来走极端，否定变革的方向和模式，企业总是处于推倒重来的组织状态。也是我们常说的企业经营管理的原则虽然是“变化是永远不变的”，但是要掌握好节奏，“领先一步成先烈，只有领先半步，才能步步为营”，动态适应性原则同时也是活力和效率平衡原则的体现。
适当的专注——减少失败的机会
专注才能脱颖而出 做企业就像写文章，面面俱到的文章很难打动人心，做企业也一样，必须在个别环节上下大功夫，做出特色，才能取得成功。几乎所有成功的小企业都在相当长的时间里做到了专注，因为专注，它们做到了数一数二；由于做到了数一数二，它们有了一个稳固的根据地，进可攻、退可守。下表中的14个企业都在不同程度上做到了专注，这也是它们能够脱颖而出的关键。 表2-314个企业普遍坚持专注  携程始终专注于旅游业务，结果成为网络旅游企业中的第一；而艺龙由于涉猎太多，既做旅游网站、又做社区网站，不能集中精力，落在了携程后面。虽然艺龙的资源不比携程少，但是一步落后、步步落后，落后之后再想反超，难度很大。如果不能出奇制胜，就只能等竞争对手犯错误。 专注的价值 （一）减少失败 对小企业来说，“什么都想干”是最危险的陷阱；浅尝辄止不可能形成稳固的竞争优势，很快就可能被竞争对手反超。进入信息时代之后，企业进入了创业和创意的新阶段。多数创新和革命性产品，往往起于小企业，尤其是服务业。人们的需求越来越个性化、多层次化，分工越来越细，市场越来越“分众”。星罗棋布的服务型小企业，那些“只做一件事”、提供专门服务的小公司显示出独特的活力。在取得初步成功之后，那些有了点钱就不“安分”、觉得到处是“市场机遇”的小企业必须明白一个道理，小企业由于“小”，抗风险能力就弱，所以一定要抓住机会把自己的业务做强，而不是去做一些不相干的事情。否则一旦更专注、更有实力的企业出现，企业拿什么抗衡呢？某些企业令人困惑：企业的管理很糟糕、管理团队的素质总体很差，这样的企业竟然也能成功。不禁让人怀疑管理有什么用？但是如果观察一下它们的竞争对手，就会发现：没有最差的，只有更差的。在一个行业内，企业都有毛病，只要在经营管理最关键的地方踏踏实实做到行业领先，就有机会成为成功者。在此基础上，持续改进、以点带面，把企业的关键短板补好，就能够越做越强、越做越好。专注为企业最大限度地争取到了治病强身的机会。专注做好几件大事很重要，围绕关键点，把相关的能力逐步提高起来，只有这样，企业整体上就是健康的，就会有光明的未来。上述这些企业中的大多数都是在原有业务的根基非常稳固之后，才扩张新业务的，多元化也是相关的多元化。这样，企业积累的经验和资源才能发挥作用，同时，一定要改善内部管理。小企业如果不专注，就先问自己：自己的市场地位很稳固吗？是不是已经不怕竞争对手的挑战了？如果答案是否定的，那还是先专注，做强之后再向别的业务扩张。 （二）在固有业务内提高竞争力、提高赢利能力 专注的第二个价值就是可以精益求精地强化竞争力，使企业经营更加安全。只有在小范围内持续努力，企业才能不断地创新产品，增强客户满意度和黏性，形成市场壁垒，后来者要想超越，难度就会很大。在目前这个阶段，中国企业的产品在核心性能上与欧美同类产品相比还处于劣势，所以往往只能靠价格优势竞争。便宜是王道，把成本优势转化为价格竞争，这不是坏事。但是，只靠价格优势形成的产品竞争力很难持久，“一招鲜”不能打遍天下无敌手，企业还需要创新，让产品更有竞争力。提高竞争力之后，企业才有可能通过各种合理方式增加产品的服务内容，这样不仅可以弥补自身产品在核心性能上的不足，还有利于建立长期稳定的用户关系。也就是说，企业要学会把产品服务化，把硬件软件化，以此来增强产品的综合竞争力。这就要求中国企业尤其是加工类企业，改变单纯以产品为核心的经营模式，转化成以服务和软件为核心的商业模型。“软为主，硬为辅”是企业提高竞争力的必由之路。IBM的成功和诺基亚近年来的失败就是这种现代商业模式合理性的最好诠释。在20世纪80年代曾经濒临崩溃的IBM就成功地进行了从硬到软、从产品到服务的根本转化，直接奠定了它今日的全球领袖地位。要实现这种转换，就需要长时间的努力、连续的创新，没有专注精神是不可能的。小众市场虽然很小，但是如果能在这个小众市场占据很大的市场份额，对企业而言就不小了；如果再进一步，在各个国家的这种小众市场中都占有一部分市场份额，那么累积起来就是一个很大的市场。这种依靠产品品质获得的市场份额，比单纯依靠低价格获得的市场份额稳固得多，而且还会有很高的利润率。
2、​ 君臣合力而功成
​ 故事：晋平公问君臣之力晋平公问叔向说：“从前齐桓公多次会合诸侯，匡正天下，不知靠的是臣子的力量，还是君主的力量？”叔向回答说：“管仲善于裁剪，宾胥无善于缝纫，隰朋善于镶边，衣服做成了，君主拿起来穿上。这是臣子的力量，君主出了什么力呢？”师旷趴在琴上笑起来。平公说：“大师笑什么？”师旷回答说：“我笑叔向回答君主的话。大凡做臣子的，好比厨师调好了五味送给君主吃。君主不吃，谁敢强迫他呢？让我打个比方：君主好比土地，臣子好比草木。一定是土地肥好，然后草木才茂盛。这是君主的力量，臣子出了什么力呢？”（出自《难二》）​ 议论：君臣合力而功成或曰：叔向、师旷之对，皆偏辞也。夫一匡天下，九合诸侯，美之大者也，非专君之力也，又非专臣之力也。昔者宫之奇在虞，僖负羁在曹，二臣之智，言中事，发中功，虞、曹俱亡者，何也？此有其臣而无其君者也。且蹇叔处干而干亡，处秦而秦霸，非蹇叔愚于干而智于秦也，此有臣与无臣也。向曰“臣之力也，”不然矣。昔者桓公宫中二市，妇闾二百，被发而御妇人。得管仲，为五伯长，失管仲、得竖刁而身死，虫流出尸不葬。以为非臣之力也，且不以管仲为霸；以为君之力也，且不以竖刁为乱。昔者晋文公慕于齐女而亡归，舅犯极谏，故使反晋国。故桓公以管仲合，文公以舅犯霸，而师旷曰“君之力也，”又不然矣。凡五霸所以能成功名于天下者，必君臣俱有力焉。故曰：叔向、师旷之对，皆偏辞也。（出自《难二》）这个故事及韩非子的议论不复杂，叔向强调负责干活的臣子的重要性，师旷强调负责指挥的君主的重要性，韩非子认为两个人说的都偏面了，肯定是“君臣俱有力焉”，臣子和君主都重要，缺一不可。韩非子很认真地进行了举例证明。一方面，君主很重要：宫之奇、僖负羁都是公认的能臣，言辞合乎事实，行动合乎功效运作，但俩人任职的公司都倒闭了，为什么？好职业经理人没有碰到好老板啊！另外一个春秋牛人蹇叔，以前在虞国任职，结果虞国垮掉了，后来到秦国辅助秦穆公，帮助秦穆公成就了霸业。为什么？秦国有个好老板啊！另外一方面，臣子也很重要：齐桓公原来整体在宫中花天酒地、荒废朝政，得到管仲后，成为春秋第一霸。并且管仲病死以后，齐桓公任用竖刁，结果惨死，虫子爬出尸体都不得安葬。如果认为不是臣子的力量，就不能说因管仲而霸；如果认为是君主的力量，就不能说因为用了竖刁而乱。晋文公为公子时爱恋齐国的美女而不想回晋国，舅犯极力劝谏，才让他返回晋国，这样才有了后来的霸业。【评】：很显然，齐桓公成就霸业，君臣俱有力焉。但中国传统的政治风气，向来是讲精神重过讲事实，叔向并非不知道君主的重要性，只是他要刻意强调君主要珍惜贤臣；同样，师旷也并非不知道臣下的重要性，只是他要可以强调臣子要珍惜明君。而韩非子则强调的是“团队精神”。如果较真从“技术”角度去分析，叔向、师旷各执一偏面这个现象，则反映了他们在逻辑能力上的欠缺。凡成就一个事情，一定有多方面的要素，事情的结果是这些多方面要素所交合而致，简单说，多因而一果。事后人们归因的时候，只是通过证明“消除其中一个要素，结果就会改变”得出这个要素就是事情的主因的结论，那么可以得到很多个彼此排它的结论。很显然这是荒谬的。背后的原因，就是缺乏形式逻辑的方法，结果得出不客观的结论。而这种类似的情况，其实在我们日常的生活和工作中时时处处存在着，比如夫妻吵架争执主内的和主外的谁更重要，企业里面销售、研发和生产争执谁更重要，创业公司融资上市时，几个负责不同侧面工作的创始人争取谁的股份应该更大，等等。走出这种见多了会觉得无聊的争执陷阱，需要理性的心态、合乎形式逻辑的论证方法。
二、什么是桩
内功太极拳的桩，是指身体保持一定的姿势，神意保持一定的状态，静止站立的一种练习方法。
三、企业文化模型
许多学者和咨询专家，选取一系列他们认为最能把一个企业同另一个企业区分开来的文化因素，并据此建立了许多企业文化的模型。因为他们选取了不同的文化因素系列，所建的模型也各不相同。每一个模型可能就像是一面透镜，让我们从一个全新的、有趣的角度去观察一个企业。企业文化概念、内涵非常丰富，影响了很多管理要素，同时也受很多管理要素的影响。为了更好地理解和把握企业文化诸要素之间的关系，厘清文化概念的层次与结构，管理学界提出了如下几个结构图示。（一）企业文化冰山图由美国学者帕米拉·路易斯（PamelaS.Lewis）、斯蒂芬·古德曼（StephenH.Goodman）和波特利西亚（PatriciaM.Fandt）提出，企业文化有两种基本的构成成分，表面的、看得见的东西是具体行为，而支持这些具体行为的是深层次的东西，是企业员工心灵深处看不见的观念、共有价值观、宗旨和行为标准。（二）企业文化同心圆图由加拿大学者佩格·纽豪热（PegG.Neuhauser）、佩·本德（PayBender）、科可·斯特姆斯伯格（KrikL.Stromsberg）提出。同心圆图说明企业文化由三个层次构成：第一层次（最深层）是企业的共有观念和价值观；第二层次（中间层）是企业的具体行为和习惯；第三层次是简单易见的企业标识、文字等。（三）企业文化陀螺模型企业是一个动态系统，随环境变化而变化，构成企业文化的核心理念、制度、行为、器物层都要随环境变化而变化。所以，企业文化也是动态的。人们用“文化陀螺”来描述这一动态文化。该陀螺的转轴就是企业的核心价值观，也就是“同心圆”模型的理念层；而陀螺的惯性盘层是制度层、行为层和器物层。该模型揭示了文化的三个特点：1.陀螺具有动态的适应能力。2.陀螺旋转的速度决定了其稳定性。3.陀螺的质量越大越稳定。总之，这些结构图式的文化模型，是对企业文化系统内各要素之间的时空顺序、主次地位与结合方式的形象说明，以使人们更好地理解企业文化的整体模式。在企业文化建设中，为了更好地理解与企业文化相作用的众多管理要素，我们从认知角度出发，把这些要素分层归类为：看得见、听得着、想得通。
第四节自由与控制的平衡
传统组织的特点表现为层级结构，即在一个企业中，高层、中层、基层管理者组成一个金字塔状的结构。董事长和总裁位于金字塔顶端，他们的指令通过一级一级的管理层，最终传达到执行者；基层的信息通过一层一层的筛选，最后到达最高决策者。这种金字塔式组织结构是与集权管理体制相适应的，但这种传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，造成决策链过长、反应缓慢，严格意义上的多层级、层层汇报的垂直管理不再有效。时代需要阿米巴，时代需要合伙制，从管理到赋能，这也是时代的要求。人人都希望被作为个体价值来对待，给予这些人以承担责任的自由，可以释放出隐藏在他们体内的能量。新生代员工崇尚参与，而不是自外而内的灌输和命令。阿米巴+合伙制就是在这样一种思维的指导下产生的。阿米巴经营模式，让阿米巴合伙人感觉到子自己是现场决策者，可以对分内负责的事情做出决定，有些决定可以不必报告老板。把权力、责任同时下放到阿米巴合伙人身上，而老板作为政策的监督者，只是负责对整体进行观察、监督、推进。未来的企业最重要的功能是赋能，而不是管理；给予员工的是经营的自由，而不是严格监督和控制。这是符合新一代年轻员工的需求。实施合伙制，自由与控制如何平衡？第1实施阿米巴+合伙制、分权、赋能，阿米巴合伙人能够自由决策、自由经营。传统组织通常有核心部门：产品研发、销售、采购等部门。实施阿米巴之后，如果每个部门各有10人，一共30人。现在我们将这30人打散，让他们自由组合，变成10个小组，每个小组都有这三个部门的人。成立阿米巴经营组织之后，中间层级的经理、主管等没有了，就是10个自主经营、独立核算的阿米巴单元。这样做的好处是：首先，责任更分明，阿米巴的盈亏通过报表一目了然。其次，合伙人有更多的权力。开发产品的款项，阿米巴小组的三个人商量决定。小组也有定价权，即产品卖多少钱自己定。最后，自由组合权。公司支持阿米巴小组成员自由组合，分发奖金实行以阿米巴小组为单位而不是个人，具体金额由巴长决定。同样，员工如果觉得巴长发奖金不公平，也可以离开这个阿米巴小组，重新组合成两人小组或者三人小组，不断地裂变、重组、优化、第2控制，主要是通过审计和监察机制。审计是对结果、对财务进行审查，这是对结果的判定。督察是对过程、对行政进行监督，是对行为过程的监督。企业重点强化计划和审计监督，对阿米巴计划预算的执行结果建立月、季、年分析制度；对阿米巴合伙人的绩效、管理、经营及计划、效率和效果进行审计。内部建立服务监督的部门，对阿米巴合伙人经营过程的监督，保障合伙制的成功实施，从而实现自由与控制的平衡。
6.3.1战略规划
管理执行与监控的过程中，离不开各类评审，评审简表如表6-1所示：表6-1A公司管理执行与监控
  
    
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