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2.周转率
周转率又叫库存周转率或资金周转率，是指在一定的周期内库存价值循环了几次，占用的资金循环使用了多少次，为企业赚了几次利润，用时间表示就是库存周转天数。周转率的计算按照基础维度可以分为两种：第一种是成本基础算法，用一定周期内的销货成本，除仓内的平均库存余额。而平均库存余额则是指周期内库存的平均数，一般采用期初余额加期末余额再除二的形式，求得平均值。某企业在月内的销货成本是300万元，期初库存余额50万元，期末库存余额100万元，则周转率可以按以下方式计算。周转率=300/[（50+100）/2]=4那么，企业的月度周转率就是4，年度周转率就是48次，而周转天数就是7.5天。第二种计算维度是收入维度，也就是以周期内的销售金额作为基础维度，计算方法和成本基础算法相同，只是将期内的销货成本改变为销售收入。公式也基本相同，只是口径有些差异。
一、滞销库存促销实战案例
湖北武汉汪老板和张老板，2016年3月都代理了福建Y食品公司新产品。因厂家把武汉市场一分为二，所以汪老板经销一个区域，张老板经销一个区域，互不干涉。产品出厂价每件48元，保鲜期180天，政策是满100件送5件，两位老板两次发货分别共计3000件。由于厂价营销策略和市场各种因素影响，该产品很快处于滞销状态，两个月后汪老板的库存是1600件，张老板的库存1200件。根据市场经验，两位老板都及时采取促销卸库措施，可以降价，也可以搭赠品，限期30天最多三次必须把库存全部卖到终端输出点门店。两个老板的做法如下：张老板：第一次每件厂价降2元另送2元礼品一个，卸库450件，用了8天；第二次厂价降5元，卸库360件，用了13天；30天限期眼看就要到了，张老板不得不全部半价，终于出售完了。汪老板：经过走访终端市场，综合多数输出门店的意见，汪老板决定厂价不变，进5件送1件、进10件（超过10件不给）送3件，相当于一次性折价到38元，只用了3天就全部卸库给了终端输出点门店。汪老板用回收的资金对另外三款产品增加了进货量，并薄利促销，在30天期限内三款产品比正常销售多卖出了18600件，每件产品净利润0.96元。问题：在人力运输仓储成本忽略不计的情况下，哪位老板的促销方法最好，获取的效益最多？张老板：-4X450+-5x360+-24x390=-12960元汪老板：-10x1600+18600x0.96=1850元从促销活动效率和最终结果看，显然汪老板的促销干脆利落，还盈利了1850元，而张老板一分钱没赚，还赔了12960元。
73.The Art of M&A Strategy:A Guide to Building Your Company's Future through Mergers, Acquisitions, and Divestiture《并购战略的艺术：通过并购和剥离构建公司未来指南》
我们正在经历第7次并购浪潮的洗礼，在每一次浪潮过后，企业都如同被打了一剂复苏的“强心针”。于是，人们开始关注并研究并购这一现象。早年间的理论观点倾向于认为并购是一门有待掌握的科学，这种观点在近年来的并购实践中不断遭到怀疑。越来越多的专业人士和从业者们发现，与其说并购是一门科学，不如说是一门艺术。因为它不仅仅只强调并购技巧的专业性，更加注重的是并购战略的合理性与可实施性，而这也是之前的研究所忽略的地方。肯尼斯·史密斯和亚历山德拉·里德·拉杰科斯二人都是享誉盛名的优秀并购实践者和金融分析师，同时也是这本《并购战略艺术》的作者。肯尼斯·史密斯侧重于商业战略分析及公司管理研究，而亚历山德拉·里德·拉杰科斯则更专注于战略协作理念及并购知识写作，两人的强强联合，简直是天作之合。也正是因为作者们的丰富经验与深厚底蕴，所以本书无论是从写作手法、切入角度，还是内容表达方面来看，都独具魅力。全书分为3个部分，12个章节，每个部分的叙述都相当于一个问题的面面观。作者以不断发问的方式来论述不同问题的同一方面，抑或是同一问题的不同方面，由浅入深，层层递进，让读者读完本书之后感觉颇为酣畅淋漓。古人有云“谋先事则昌，事先谋则亡”。做任何事情，若事先没有周密的计划、科学的预算、审慎的谋略就盲目行动，或待行动之后再去急忙策划，结果自然好不到哪里去。那么并购也是如此，步步为营和小心谨慎应该与追逐利益一样，成为商人们的本能。本书的第一部分介绍了企业可能采取的一系列战略，并就各个并购战略所可能起到的作用和被采取的理由展开了讨论。比如建立和管理投资组合、参与行业整合、促进企业发展，以及利用收购来做出“真正的选择”等。作者认为，成功的交易战略可以让一个濒临破产的企业重获新生，当然，失败的交易战略也可以使一个商业王者归于覆灭，正所谓“成也萧何，败也萧何。”交易战略的使用对于并购的进程至关重要，而并购原本就是商业战略的一部分。作者在第一部分就结合实际为读者构建了一个良好的“战略框架”，并为第二、第三部分的内容埋下伏笔，使得全书体系更加合理，在降低读者阅读难度的同时也照顾到了读者思维的连贯性。最重要也是最为伟大的一点是，教会了读者从战略的角度去思考，这也是本书作者最想要传递给读者和大部分专业书籍所缺失的东西。真理和谬误从来都是一对好朋友，不经历曲折的道理难以为真，不经过检验的错误也不足为谬。本书的第二部分概述了如何确定并购在公司发展战略中的作用及如何去使用这一战略。作者分别从行业背景、竞争需求及市场战略选择等角度进行考虑，并解释如何查找和筛选合作伙伴，决定是否购买或出售，以及是否启用管理层回购等决定。众所周知，企业选择并购的原因有很多。它们有些是为了抢占市场份额，有些是为了节省开发成本而直接购买别家已经形成规模的产品和部门，还有些是为了自身经营渠道的多元化从而提升企业整体的实力，但无论是因为什么，选择并购的终极手段和最终目的都只有一个——竞争力和利润。当大家的认知都还停留在其中的一个层面时本书作者就已慧眼识英，竞争力和利润难舍难分。诚然，并购的路途并不平坦，大部分的并购活动都是失败的，特别是对于各个公司的股东而言，股东价值的贬值导致他们成为最终的受害方。造成失败的原因归根结底，还是战略的选择错误。这些错误可能是对于合作前景战略的错误预估，可能是对于交易后企业文化的整合战略掉以轻心，也可能从一开始的并购对象选择上就是错的。此类典型的案例有很多，比如桂格燕麦与百事可乐、美国在线与时代华纳。而这一部分想要告诉读者就是，任何产品都逃不过产业生命周期的命运，如果没有正确的战略选择来提升竞争力，注定要被时代淘汰。本书的第三部分提出，在这个全球化的时代，公司必须将并购作为持续战略发展计划的一部分，来适时地调整自己的发展战略，顺应时代的潮流。据近十年（2000—2010）的数据显示，跨国并购数量稳步上升，虽然大多数的大型并购都发生于发达国家如美国、欧洲、加拿大之间，但中国也没有落后，近年来已经开始逐渐活跃于国际并购的舞台。跨国并购所面临的所有困难中最令人头疼的也是最容易导致失败的就是企业文化的整合问题，而整合，恰恰也是并购最具有战略性的方面。不同的国别监管体系不同，政府侧重的调控重点也不一样，公共政策的不断变化和科学技术的不断发展使行业重组成为“新常态”。为了竞争，并购必须成为您整体业务战略的一部分。这一点也与作者在第二部分所持的并购在企业战略中是提升公司整体竞争力重要一环的看法所呼应。多样化的销售策略与更加开放的市场环境，使得并购的发展空间更为广阔，而更高层次的并购战略，也能反促进于销售手段的推陈出新和行业市场的持续繁荣。企业并购是一个“战略为王”的过程。就如同打仗的将军也不会先开战再制订作战计划，盖楼的工匠不会先施工再设计图纸一样，并购作为当今最强大的战略工具之一，对于“脚踩西瓜皮滑到哪里算哪里”的人，无疑是当头棒喝。“这个世界唯一不变的就是变化”，古希腊哲学家赫拉克利特在几千年前就已经揭示了这一道理，当代的商业发展更应如此，不拘泥于过去，审时度势，以变应万变。书的末尾还包含着丰富的案例及一些并购小贴士供读者参考，在加深读者印象的同时也能够为大家节省许多找资料的时间。以上几点，只是冰山一角，不足以概括出本书全部的过人之处。若您真的是“并购有心人”的话，那么这本《并购战略艺术》您看过之后，一定不会后悔。
第三节 “零成本”运营
如果你的目标不是创建非盈利性的社会企业，而是以盈利为目标，是否可以借鉴TED的“零成本”运营呢？这种运营方式呈现哪些特点？很多互联网创业者已经在尝试了。其中，在线教育最接近前面提到的公益—免费机制。2012年，MOOC横空出世，搅乱了传统的大学精英教育的“一池静水”。MOOC是MassiveOpenOnlineCourse的简称，即大批量在线公开课。几乎同时，中国的门户网站也引进和翻译了这些免费的网络优质教育资源，分别推出了自己的“公开课计划”，其中，网易公开课、新浪公开课都有不俗的点击率。今天，在网上大学Coursea上的一门“人工智能”课程，有来自全球一百多个国家超过16万人报名学习，报名者数量惊人，和课程的大部分内容免费，只在考试或者一对一辅导方面收取少量费用有关。当优质教育的门槛从每年数万美元降到几百甚至几十美元的时候，大学教育，以及过去被认为只有精英才有财力和时间获得的知识和能力可以大规模地向发展中国家的普通人普及。在妇女长期不能获得平等的受教育权利的地区，MOOC课程成为她们提升生活质量的唯一途径，女性的受教育程度又会影响她们的子女的素质。因此，MOOC课程除了开辟在线教育的蓝海外，创造的社会利益不亚于TED等公益组织。现在，我们的探索已经进入成本接近于零的水平。实体世界中有没有类似数字产品的“免费品”？如何用互联网思维让它们的价值放大？在大规模制造中，商品被成批生产出来，批量越大，单品的平均成本越低，当成本被收回后，每售出一件单品，就变成厂商的利润。对厂家而言，还未售出的单品就是“零成本”的。如果这些单品未能如期转化为利润，则要为它们付出仓储和保养的成本，不仅使利润减少，还意味着保有成本增加。这时，厂家有动力以几乎“免费”的低价脱手这些产品，过去，它们被称为“尾货”或“甩单”。我们常常在季末或年末的时候看到商店中贴出“甩货”或“清仓”的广告。虽然价格便宜，但不是所有的消费者都能在需要的时候找到正在“甩货”的厂家。而互联网的优势是可以空前地集中这些厂家急于脱手的“尾货”，然后聚集起大量的买家，无论是团购、秒杀，还是电子优惠券，这些促销手段都是在挖掘零成本的优势。淘宝网凭空创造的“双十一”网购节发源于高校学生戏谑性杜撰的“光棍节”，有搞笑的因素，有助于口碑传播和参与。更重要的是，11月11日接近于年末，许多企业，尤其是纺织品行业在年末有清仓的压力，此时的超低价格让年轻的网购买家无法“hold住”。对厂家来说，这些商品本来已经是“零成本”，只要周转出去就节省了保有成本，这正是二者能在网络上一拍即合的原因。可以看看网络上最常见的团购或秒杀的商品类别，它们集中在服装、鞋帽、家电、建材、钻石等相对集中的品类上。正是因为这些品类的产品供应量相对集中，而所有的“促销款”都是早期的“畅销款”，也就是说，厂家已经从前期销售中收回了成本，也获得了收益，而剩下的“尾货”对他们而言已经成了“零成本”。此时，周转率越高，对厂家就越有利。但那些专门设计的新服装或需要一对一服务的品类很少进入团购或秒杀的选项。这不等于说服务业类似的“零成本”就不存在。固定航线的飞机中空着的座位、旅游淡季时旅馆空置的房间、电影院里已经排定片期但仍然空着的座位……这些都属于已经确定要付出的成本，但还未能产生收益的“服务业尾单”。只要它们能产生一点收益，对供应商而言都是更好的选择。互联网并不能改变这些产业中的成本构成，但是能有效地告知有这些消费需求、可以自行确定消费时间和地点的潜在客户，你是否愿意以低廉的价格获得相同品质的服务，而且不必经历“旺季”争抢战？各种各样的价格对比工具也可以把这些“零成本”服务推荐给消费者。因此，只要稍微留心或在某些比价网站上注册后，就会在邮箱中收到旅游产品的打折信息、超低价格的电影票等超划算的服务选项。总结一下，前面已讨论过的最低成本都在何处？它们的价格是否接近为零？生产者自愿放弃版权的数字商品、厂家的尾货，被闲置的服务能力……从厂家的角度看，它们已经是“零成本”的，但是对消费者而言，它们并非免费品。不过，在现实世界中，的确存在着比这些商品成本还低的产品和服务，在互联网未能将这些信息汇总之前，它们未被计入GDP，也不在市场上流通。因此，我们往往忽略了这些产品和服务可以产生的价值。TFN是一家非盈利性组织，在85个国家有900万会员。会员可以自愿捐赠家中的闲置品，有5000个当地团体负责免费取走捐赠品，然后转送给其他成员。ThredUP则是以盈利为目标，以低廉的价格收购二手衣物，然后以比新产品低得多的价格在网上销售。ThredUP提供的统计数据是，在欧美国家，每个孩子在成长到17岁的时候，平均会有1360件穿不了的旧衣服，当父母把这些旧衣物打包捐赠给ThredUP，他们能以此换取“信用值”，这些“信用值”可以在网上购买其他二手衣物。2012年，ThredUP的月访问人数平均为385000，销售了超过35万件的二手衣物。TFN是不以盈利为目标的“社会企业”，而ThredUP是盈利性企业，它们都发掘出一个更广阔的、成本接近于零的大量仍可利用的“产品”——闲置品。当一件商品从零售商转给最终用户并被使用后，它就退出了商品世界。在此之后，它的价值往往不被计入GDP。但是，人们并非每时每刻都在使用它，无论是变小了的儿童服装，还是闲置的客房，还是停放在车库的汽车，对拥有者而言，它们已经是“零成本”（因此，父母愿意捐赠衣物），考虑到仓储和保养的成本，拥有者实际上还要不断地为它们支出更多，这些“自有物品”即使被放在地下室里堆满灰尘，也没有机会继续产生价值。这意味着如果打通匹配需求和闲置品的渠道，就会发现一个“零成本”的商品海洋。在后面，我们将看到，当这些最低成本的产品有机会加入新的流通渠道时，会产生什么样的冲击，如何改变曾经习以为常的商品经济。
1、​ 以利润分成来激励业务团队
在整个团队的激励中，业务团队是最重要也是难度最大的，不但经销商面临这种挑战，厂家也同样如此。既是因为业务人员的工作成效直接关系到厂商的经营效益，也是因为业务人员的工作过程和销售业绩存在很大的弹性，多努力一点就会提升，少努力一点就会停滞不前。更关键的是，对业务人员的工作过程很难管控到位，常常出现一种“一管就死、一放就乱”的尴尬局面，所以谁能够将业务团队的能量充分激发出来，谁就能够获得快速的成长。为此，众多厂商都将如何激发业务团队的执行力放在了极其重要的位置，各种培训、各种流程、各种制度、各种模式都被厂商大量尝试，但对业务团队产生最大激励效应的仍然是分配机制。老实讲，对于有能力的优秀业务人员来说，单纯的薪资对其是没有吸引力的，既然选择了业务人员这个职业，就意味着接受了一份辛苦、不安定、收入不确定的工作，也激发了他们得到更多回报的欲望。如何给业务人员恰当的回报，这不是一件容易的事情，不仅仅是钱给得多少的问题，还有用什么方式给的问题。当然，钱给的少肯定是不行的，有时候业务人员赚钱太容易也并非好事，不意味着就一定能够激发出内心的激情，反而可能会产生不思进取的副作用。经销商还必须考虑公司的费用控制和团队中的平衡问题，既要充分激励业务团队，也不能缺乏合理的约束和要求，更要将激励和公司整体战略目标的达成结合起来，让业务团队和公司实现双赢。为此，经销商可以采用“利润分成”的机制来激励业务团队，而不用传统按销量或者收入提成的方式。为什么呢？笔者在本章第一节《经销商薪酬体系的构成》中的“业绩提成”部分说到，在销量或收入的激励导向下，业务人员为了拿到更多的钱，会将重点放在成熟的或者畅销的产品上，尽管这些产品并不能给公司带来更多的利润，但业务人员对此是不关心的，他们不会关注公司赚了还是亏了，赚少了还是多了。如果是这样的结果，就意味着公司和业务人员没有实现双赢，而且公司不能有更多的利润，这种激励机制也不可能长期实施下去。因此，为了在公司和团队中间找到平衡点，经销商就需要引入“利润分成”的机制，为业务团队设定利润考核的指标，如果能够达成规定的指标，就能够从利润中按比例获得较高的收入。这样一来，业务团队的角色在公司中也从原来单纯的“业务中心”转变成了“利润中心”，不但创造更多的收入，还能创造更多的利润，为公司的持久发展添加更多动力。假设经销商年销售额为3000万元，销售部门创造的毛利率按12%计算，年毛利额就是360万元，公司的仓储物流费用是150万元（按销售额的5%计算），销售部门的运营费用是90万元，那么扣除仓储物流费用和运营费用后，销售部门能够获得的利润就是120万元。经销商可以制定三个级别的年度利润目标：基础目标90万元，保底目标75万元，冲刺目标105万元，如销售部门达成基础目标，就可以获得10%的利润分成；如果只完成75万元的保底目标，就只能拿到5%的利润分成；如果完成105万元的冲刺目标，就能够获得15%的利润分成。这样一来，业务团队就实现了和公司共同的利润分享，从而将自己的命运和公司的命运关联在了一起。相较于原来的“销量/收入提成”机制，“利润分成”机制有两大好处：第一，将业务人员的行为与公司的业务结构结合起来。经销商的经营本质就是投资回报率，其中的关键指标就是利润额，反映的是经销商的赚钱能力；利润额和销量和毛利都有着直接关系，引导业务人员注重利润额就是要改变过去单纯注重销量一个因素，同时注重销量和毛利，要通过这两者的共同作用产生出最大化的利润额。在销量提成机制下，业务人员不会关心公司是赚还是亏，但采用利润分成机制，业务人员就会同时关注销量、毛利和利润，还能引导其主动选择推销高毛利产品，主动调整所负责区域内的产品结构，这就完全把风向扭转了过来，使业务人员的行动和公司目标丝丝入扣。第二，推动业务人员从“要我干”转变为“我要干”。在原来的机制下，公司要反反复复地提醒和要求业务人员，要将注意力放到能够赚钱的产品上，但往往怎么说都没有用，还是你说你的、他做他的，无论老板怎么苦口婆心都没有用。但转变为利润分成机制后就会完全不一样，业务人员就会从过去“要我干”转变为“我要干”，现在不用老板说他都知道要卖毛利更高的产品，原来外部的压力已经完全转变为了其内心深处的动力，由此会释放出更大的能量。这就像现在的动车组高速列车，其速度之所以远远超过原来的普通列车，就在于从根本上改变了动力结构。传统的列车开动，首先要火车头的车轮转起来，火车头自己先开动起来，然后拖动列车。可是火车头独自的重量，毕竟比不上整列火车，是不能一口气直接带动整列火车的。实际火车开动时，火车头要首先牵动第一节车厢，有了第一节车厢一同动起来，增大了火车头运动的能量，才能牵动第二节车厢……整列火车开动起来，其实是一节一节动起来的，有个相当长的过程。高铁却完全不同，动车组有牵引电机的决不只是火车头，每个车厢都有电动机，这样一来，动车组前进时是每节车厢的所有车轮都在一致地运转，不仅是机车带动，车厢也会“自己跑”，团结力量大，列车自然就能够高速运行了。于是，经销商轻松地解决了业务团队的内在动力问题，激发了团队能量，也大大提升了组织执行力。“利润分成”机制的核心是将相关部门从“业务中心”或者“费用中心”转变为“利润中心”，将公司目标和个人利益有机地结合起来。这套机制并不仅仅只适用于业务部门，对于仓储物流部门这样需要节约费用或者提升效率的部门，也可以借鉴“利润分成”，最大化地激发团队的积极性。这就和海尔集团实施的市场链SST（索酬、索赔、跳闸）机制一样，企业各部门都转变为了“利润中心”，相互之间都是提供价值和获取价值的独立核算关系，每个部门都有自己的“动力”，从而保持了组织的活力。需要注意的是，经销商在运用“利润分成”机制的时候，一定要公开收入和费用项目，及时将财务数据及时客观地告知相关部门，要保持实施过程中的透明性，千万不要因数据出现问题造成团队猜疑，那就适得其反了，失去了打造团队激情和执行力的根本意义了。
第五章财务思维助力企业持续收益
财务思维，从企业持续发展的视角出发，是一种重要的管理思维工具。它要求企业管理者能够全面理解并运用财务数据，以此为基础来分析和评估企业的整体运营状况，进而为企业的实控人提供有力的决策支持。
三、管理不是逻辑而是结果
有一次上课，有一位学员问我“肖老师，我听过一个教授讲课，教授认为安全第一、质量第二、成本第三，效率第四。您认为教授讲得对吗？”。我问大家，我们是不是看过“百年大计、质量第一”的标语？是不是也看过“安全第一”或“安全重于泰山”的标语？是不是看过“效率就是生命”的标语？是不是感受过“价格竞争策略”（低成本生产出同样的产品）的巨大魅力？那么安全、质量、成本、效率，究竟哪个第一呢？其实，就管理而言，不应该不考虑客户、市场的需要或者公司的战略，去讨论哪个要素更加重要。或者说管理不是逻辑而是结果，管理的目的不是去讨论安全、质量、成本、效率，究竟哪个第一，正如不要去讨论“先有鸡还是先有蛋”，而是根据客户的需要、市场的需要而定，或者公司的战略而定。比如为了超越市场的需要提前布局，或追求卓越的战略，从中低端产品走向中高端产品，等等。例如，下面的做法对于不同企业，甚至同一企业在不同阶段都是正确的：在保证质量不变的情况下、降低成本；在保证成本不增加的情况下，让现场更加安全；在保证安全的情况下，提高效率；在成本不增加、质量不变差的前提下，追求更短的交货期；等等，也就是说，管理要追求P（效率）、Q（质量）、C（成本）、D（交期）、S（安全）、M（士气）更好，为实现企业的经营目标服务。如果一定要问哪个重要，那就要看当时企业面临的瓶颈，比如质量问题严重影响品牌了，甚至面临巨额索赔了，当然解决质量问题就是当务之急。如果因生产跟不上，交货延误非常严重，导致客户投诉及索赔多发，那么解决计划及效率问题达到快速交货自然是头等大事了。所以说管理不是简单的1+1=2，管理是为实现企业经营目标而存在，一定程度上是可变的。简而言之，管理不是（追求）逻辑，而是（追求）结果，不必对不同的管理书籍中似乎矛盾的内容咬文嚼字，应该思考如果这么做，会不会达到我们想要的结果？面对国外五花八门的各种管理门派及时髦管理理念，自己要判定需不需要？如果需要，应该如何使用？等等。始终记住：“管理”的最终导向是“结果”。
（一）大数据模型共享，赋能线下获客拉新
基于微信的用户活跃数据，我们可以获得线下获客的最佳推广位置和发力点。通过LBS大数据洞察周边商圈和社区，描绘人流趋势与客群画像，无论是为门店选址还是为线下营销获客，都可以提供强有力的数据指导。如图4-1所示。图4-1用户拉新1.用户信息洞察，抓取有效用户包在首次线下做拉新获客前，利用智慧零售LBS数据报告，分析基于门店3公里范围商圈内小区分布、小区用户分布、用户基础信息、商圈内竞争对手分布等，挑选门店范围内的3~5个点进行投放，小区标准在于用户密度高，平均年龄30~45岁（按平台商品品类结构和线上用户画像推导），用户网络化黏性高（微信活跃度），消费层次中档偏下，周边竞争对手稀疏；CBD标准在于用户密度高，平均年龄符合20~35岁的女性偏多，消费层次中档，周边竞争对少稀疏，网购频繁。2.商业化环境洞察，为线下地推获客提供选址依据周边商业化环境同样是在这一阶段需要我们分析的细节，商业化环境包含同行业竞争对手、不同行业的O2O、生活消费品类商贩分布等。在业务初期，我们尽可能避开影响最大的同行业竞争对手，先着力薄弱区，通过无干扰的商业环境充分测试获客模型的有效性，等模式成熟并异军突起。3.自我品牌舆情洞察，考量品牌在商圈内的渗透率自我品牌舆情考量的是自家平台在商圈内的覆盖和口碑，作为零售巨头，这一点自然不用太多顾虑，精力侧重市场部地面推广和线上推广，引导用户的关注，确保用户购物的全流程体验口碑。通常会和门店、线下小区用户走访5~10个小区，提供有奖问卷，并输出问卷报告分析获得品牌舆情数据。4.社区洞察，为线下获客最终定址在走访小区的同时，在确定用户层的前提下，联动小区物业集团获得地推许可证明，确保持续化运作；小区获客环境的标准在于监测小区人口流动率，我们会提前驻点上午/下午会在现场监测人口流动最大的区域。
（一）研发工程部统筹四级文件
四级文件××-04-001过程临时变更过程临时变更申请表
三、集思广益，查找问题，找准工作的方向
在报告获批、目标明确后，张鹏飞专门召集营销公司团队骨干人员召开了第二季度销售工作会议。在会议上，张鹏飞对第二季度销售目标进行了重新明确，并对任务的下调的原因进行了相关的说明，并就第二季度销售工作如何开展要求参会的骨干进行讨论，。在会议上，张鹏飞充分发扬民主，鼓励参会人员集思广益，大胆发表自己的意见。一方面，对前一阶段工作中存在的问题进行分析；另一方面，对如何完成第二季度工作目标拿出具体的方法和措施。经过充分的讨论，参会人员对后期的工作方向进行了明确，提出了先分销渠道后卖场、分销渠道为主卖场为辅，互相推动的市场发展思路，并制定了详细的行动方案。小提示：集思广益、发扬民主不仅可以有效提升团队的信心同时也有助于团队人员积极性的加强。
五、IPD是否影响新产品投资决策的速度？
在IPD中是依靠决策评审委员会这个重量级高层团队进行新产品投资决策评审的。重量级团队（投资决策评审委员会与PDT）加快了决策的速度。但是在实践中，我们必须明确了解哪些决策由谁负责制定，谁对这些决策负责任，而且所有决策团队的成员在做决策时都必须与会。通过授权PDT，职能领域以及投资决策评审委员会在自己的责任范围内制定和管理决策，加快了决策的速度。依靠团队决策方式，其决策进度比职能式的串行决策方式要快得多。在职能式管理企业中，新产品投资决策往往是串行审批方式，市场体系张总签字完成，然后找研发体系李总签字，李总签字完成，又要找供应链体系陈总签字，然后又要找财务体系、公司总经理，这一圈转下来，往往一到两周，这种方式才是最慢的决策方式。
二、学会倾听对方的心声
如何倾听对方的心声？在沟通中记住不能随意打断对方的说话。如果有一些见解，需要对方停止说话后再开始阐述见解。我也常常犯这类错误，性子急，听到对方见解与自己不一致时，很想立即进行解释说明。这样让对方很容易产生不被尊重的感觉。面对面沟通时，应多注意对方的面部表情，有的人与自己的上司或同事沟通时，只顾讲自己的主题没有注意对方的面部表情是否喜欢你讲的主题。如果对方对你的主题感兴趣可以深一层地讲解，但对方如果不喜欢你的主题应快速结束话题，然后将问题点抛向对方，让对方讲述。特别是电话沟通中，此点非常重要，对方很容易厌倦你，此次沟通肯定没法达成共识。
  
    
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