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第四章 反也者，道之动也
（通行本第四十章）　　　　　反也者，道之动也；弱也者，道之用也。天下之物生于有，有生于无。
精神、身体、国体
美国学者如宇文所安（StephenOwen）教授和杨晓山（XiaoshanYang）教授等人，认为从中唐晚期开始，中国知识人开始从对庭园、异花、奇石的癖好中，寻找一种能将自己抽离于家庭、社会、国家体制之外的个人性。相较于文学研究者认为文人的私人空间是权力网络中的狭小缝隙，788并试图将精神自由从家国之中剥离；789古典儒学的主流路线则坚持个人发展必须在社会历程中完成，自我与工夫都不能脱离现实秩序之外。相较于西方，中国的政治思想本质上是种身体政治学，也就是以道德修身为起点，最终达到治国家平天下。790黄俊杰教授以孔子在不同场合的举措皆得其正为例，说明圣人的身体成为社会价值展现的场域。这种型态的身体，不是未经驯化的生理身体，而是人文化成的礼仪身体。就统治者而言，因为身国一体，故统治者若身正，则国亦正。791身体政治学的提出，说明在中国哲学中，修身工夫的果境需在政治社会的实践中方能获致。因此本段将精神修养与政治权力中的身体合并讨论。JaneGeaney教授泯除儒、道两大身体风格的差异，从宏观的角度把握秦汉思想家的感官认识论。792其书主张中国古典身体观的特色在于「感官区别」（sensediscrimination），也就是将某个特定物从其它同类事物中筛选出来的能力。这种能力是介于感官和知觉间的存在，既非直接的感官经验，也不是心灵的知觉，793中国古代知识人透过这种能力构筑对自身及世界的了解。794在战国时期，有两种知识类型与这种能力相关：第一种是感官知识，即感官本身获得知识的能力，独立于心灵作用之外。第二种是实证知识，是感官接收外界讯息后，再经由心灵处理过的知识。795其书共分五章，第一章讨论先秦哲学文献中感官与知识的关系，第二章研究视觉与听觉的重要性。作者主张，思想家将世界区别为可听的和可视的两种存在向度。第三章分析心与感官的关系，她认为就感知功能而论，心有某种类感官的功能。第四章将名、实概念与听觉、视觉概念相搭配，名是以耳听之，实是眼见为凭。第五章从诸子内部比较同一学派间对感官功能的不同看法。她分析孟、荀、老、庄的感官观念，认为《孟子》对感官的兴趣在于将其与道德向度联系，《荀子》则重视感官获取客观知识的功能。《老子》强调关闭心灵与知觉，《庄子》抛弃经由感官所得的知识，但将感官作为向万有开放的孔道。JaneGeaney教授这种打破学派分界的讨论方式较少见，大部分的研究者还是在学派的架构下，796从气论的角度理解身体。其中又以战国晚期以降的黄老和杂家学派文献常被作为讨论标的。中文学界习称的《管子》四篇，即〈内业〉、〈心术上〉、〈心术下〉、〈白心〉，由于义理的关联性，它们常被作为一个不证自明的整体。但罗浩（HaroldD.Roth）教授藉由分析哲理的发展轨迹，认为前三篇的联系更为密切。797该文处理的道家心气关系，在西方学界常被归入宗教或冥契经验的研究范畴。作者指出古代中国对于人类心灵最古老的假定之一，是认为心理经验的不同面向，均联系或甚至建立于特定的基质，也就是气上。这些共相在先秦重要的工夫论篇章中均可发现，如《孟子》的浩然之气，《庄子》的虚，以及《老子》的专气。作者认为道家所谈的工夫，如心斋、坐忘等，和心气的关系相当密切。798但罗教授认为，并不存在以「老庄」为内涵的早期道家。《老》《庄》被相提并论，始于魏晋。799《史记》中的道家是指冶冥契经验与政治哲学为一炉的哲学，也就是「黄老」。800因此，透过对〈内业〉、〈心术上〉、〈心术下〉、《淮南子》等文本中心性与政治这这两个要素接楯过程的分析，便可看出秦汉道家身体观和工夫论的演变过程。亦即对作者来说，黄老所谓的「治身理国」，并不是两个平行的概念，其间存在着由治身到理国的线性发展。罗教授认为，〈内业篇〉是中国传统中，最早涉及呼吸控制与身体观的冥思理论与操作手册。801该篇主张道、气在人体内外不断出入，若要使道安住在此心，则需弃绝欲求的干扰与情绪波动。当道植根在心中时，精气亦云集其中，成为体内之气的源头。体内之气的循行既上应乎天，健康自可立而待之。而在如何平心静气，达致「神」境的讨论中，则联系着呼吸法与饮食控制的操作。按照作者的读法，虽然此处呼吸法本身只是工具，不是目的，但仍是〈内业〉作为中国最早和呼吸控制有关的文献，并开启后世「守一」法先河的明证。802至于〈心术上〉把君王的治身之道放在理国架构下来谈，可以看到对〈内业〉的转化痕迹。而〈心术下〉没有独立的对工夫论与身体观的讨论，这些部份系将〈内业〉的相关文献重构与删节而来，而且被置于政治理论的脉络之中，目的可能是为了对〈心术上〉作补充。803上述《管子》三篇和某种与《老》、《庄》相关，后来并为《淮南子》所承继的哲学文献具有亲族性，马王堆的黄帝帛书亦属于此家系，这个家系就是司马迁、司马谈父子所说的「道家」。804具折衷色彩的《淮南子》论性，主张透过消除嗜欲达到对内在之性的保存，圣王可直接通达天道。当举措所发皆以整全的本性为基础时，则能动静皆合于天。此处可看到淮南王刘安门下对《老子》无为概念与《庄子．内七篇》无心概念的吸收。气在这种天人合德的过程中发挥媒介的作用：当透过心的宁定以使本性浮现时，身外之气亦能浸润于全身。当植根于此性所发之行事合乎天道时，精气自会产生于个体心中。805除了讨论相因的环节，作者另外注意到中文学界较少留心的《管子》、《淮南子》身体观区别：在《管子》中，情绪和欲望同样都是需要被对治、消除的对象。《淮南子》则固然主张消除欲望，但是情绪所发只要不是非自然，如强哭、强笑或是过度放任，基本上被认可为自然人性的一部分。806在另一本专著中，罗浩教授认为〈内业篇〉是现今所知最早的道家神秘主义实践纪录。807该书第一章讨论〈内业篇〉的形成、学派归属、作者问题。第二章进行校勘与翻译。第三章分析该篇内容。第四章分析该篇的冥契主义面向，并和《老子》、《庄子》、西方相关研究进行比较。第五章则讨论本篇在早期道家中的定位。依照作者观点，〈内业篇〉可划分为工夫论的基础、工夫的益处、气的培雍以及结论四个区块。其中的「正形」与「正四体」之说，是藉由稳固肢体的安坐以使心灵安定或意识集中，并挺直脊椎端坐使气运行周身的修炼方式。其姿势不仅可见于马王堆出土〈导引图〉，也与《庄子》的坐忘以及释氏的结跏趺坐相同。808这种神秘经验，和其它工夫型态如西藏密教、印度佛教所实施的步骤和证入的果境极为相似。道和精是〈内业篇〉两个最重要的观念，也可以说，精是道的「物质化」。809道是主体与之合一的对象，精是道于肉身中的呈现。810在中国古代身体观中，神既是气的精致状态，亦是对工夫境界的描述。普鸣（MichaelJ.Puett）教授将其置于长时段的思想变化中作出解读。作者的核心论点，是透过讨论「神」字在古代思想史的脉络，认为从殷商到战国，神字意思的变化，是从原本外于人的某种超越性存在，到指涉某种凡人可自我圣化为神的内在本质。811该书第一章论述商王透过贞人的协助，向祖先及天帝卜问、祭祀等行为，以及周人对此观念的容受。第二章讨论儒、墨对祭祀行为的看法以及〈内业篇〉。作者认为〈内业篇〉的特殊，在其打破了从殷商以来所抱持，古代中国的人与神圣泉源的关系是种二元性的观点，此一时期认为个人与神圣泉源的关系需透过仪式专家为中介。在〈内业篇〉中，由于人身和万物一样，都是由气所构成，所以透过工夫将身气精致化，自身就可与神圣同一，并可因此驾驭其它为不纯之气所构成的存在。原本需要透过仪式或中介的人与神圣为二的观点，至此成为一元论，但此看法在当时尚未成为主流。812第三章认为《庄子．内篇》与《孟子》二书都主张天人之间存在某种彼此矛盾的张力。《庄子》一书以任物自化的方式解消此种矛盾；《孟子》虽被作为儒家道德形上学与工夫论的代表，但由于该书中的成德者并未被赋予任何实际上的优位，因此其实并未与神圣合一。第四章藉由《太一生水》与《老子》，说明透过工夫论，人可被整合进宇宙力量之内，在此情况中，任何透过占卜或祭祀企图操控自然的举措均无济于事。813此处的主张看似与〈内业篇〉相似，但与其不同的，是在《太一生水》与《老子》中，宇宙是种自发性的自然，其运作未和人的举措产生联系。第五章说明在《庄子．外篇》、〈十问〉、〈远游〉中，藉由放弃对世界理解的意图，神如何永存的问题，特别是以传说中的仙人务成子为范式。814第六章讨论秦汉时期方士的活动与几种不同的宇宙观。第七章以讨论《淮南子》的政治宇宙观为主，该书第八章讨论仪式在汉代的作用。席文教授则从科技史的角度出发，利用《吕氏春秋》、《灵枢》、《素问》等材料探究秦汉国体、天体、身体之间的关系时，则较关注古典知识人如何建构身体的概念815。他认为秦汉知识分子虽在言谈中也论及人体，但其实对形躯结构不感兴趣。他们对身体内部组织、脏器的认知方式是将其与理想的政治秩序比附，而非解剖学式的理解。816与古希腊相较，古代中国所用的身、体等单词，涵盖的范围大于古希腊所用的soma一词，后者仅指涉肉体的部份。中国的「身」通常包括了品格或泛指全人，「体」一般指形躯或体现。「形」则指体态，其意含接近body之意。817为何秦汉知识分子醉心于将国家与身体视为宇宙缩影的想法？他引述桂思卓（SarahA.Queen）的成果，认为其目的在于探寻天意。在诸如〈月令〉、〈天官书〉等人事符天的行为指南中，藉由将个人行事规律纳入朝廷礼仪的举措，统治者亦因此参与了天意。藉由将身体转化为小宇宙的过程，个别的身体渗透进原本是宇宙性的五行与季节图示，从而使其变得有意义。818戴梅可（MichaelNylan）教授以《墨子》、《庄子》为对象，探讨两书中视觉与内在之德的问题。819该文第一节引用大量科技史与医学研究的成果，阐明视觉、思考、自我的关系。820第二节介绍视觉在古希腊文化中的作用。她说明根据现存的希腊文献，古希腊人最常讨论视觉的三种情况：1.由疾病或年老导致的眼睛病变；2.某种视觉的神秘失衡；3.视线的变形。821在分析墨家对光与视觉的讨论中，她认为相较于古希腊人将注意力放在光在线，墨家对影子更有兴趣。822秦汉思想家多以感官为判断事物的标准，《庄子》则是将感官无效化。齐思敏（MarkCsikszentmihalyi）教授根据传世文献、医籍、地下材料，特别是郭店和马王堆两种《五行篇》，对儒家道德进行讨论。823《五行篇》、儒家道德都是中外学界长期关注的题目，相关成果汗牛充栋，来者不易推陈致新。作者的贡献，是将《五行篇》的成立，看作儒门对其它学派质疑其道德没有内在根源的响应活动，而非仅将其视为儒学内部思孟一系的秀异发展。该书所谓的「儒」，也不是传统以孔子为开山的学派，孔门事迹只是儒学这个古老集团发展过程中的某个切面。儒者所说的道德则具有物质般的可分别性和存在感，如物质般形于外，可为他人感官所察觉，824例如将《孟子》的浩然之气理解为「皓然」之气，即体气朗现于外的光辉，以及《五行篇》的玉色为圣人道德形于外的莹润感。该书第一章分析儒家道德论述的产生背景。第二章从道德心理学的角度分析《五行篇》与子思的关系。第三章讨论《孟子》的道德心理学与形气关系。第四章讨论圣人身体的神圣。第五章对秦汉知识分子作品中道德的物质性进行分析，特别强调贾谊（B.C.200-168）对《五行篇》与《孟子》的发展；最后三篇附录是对对子思作品和两篇《五行篇》的译注。作者认为儒家典籍中，《孟子》最早将道德整合进人的生理机制，从而使四端具有物质或准物质般特色的论述。以精、气为动力，透过工夫修炼，可让这种特色发于内而显诸外，825旁观者所察觉到的，即是「君子之德如玉」的感受。透过与相书、医籍、哲学文献的参照，作者告诉读者：在当时思想界中，这种陈述并非《孟子》的孤明先发，秦汉人原本就习于以面、目作为人身最重要的内在特质发散于外的窗口。826《五行篇》中，圣人的特殊能力是听，他以此能洞悉众人内在之情，也以声音引发共同的情感、意志。827作者比较了赵岐（?-201）、焦循（1763-1820）、理雅各布（JamesLegge,1815-1897）、刘殿爵（LauD.C.,1921-2010）等人的批注与翻译，说明《五行篇》中的「金声而玉振之」，其意并非习见的循序渐进的成德步骤象征，而是指两种不同乐器的同调和鸣。因此，当道德发于圣人内在而作用于他人身上时，其准物质性的作用，如同某种乐器，对其他乐器产生影响。828经过各种方式精致化的身体，与现实权力的关系为何？鲁威仪（MarkEdwardLewis）教授认为，身体是种层级性的空间观念。由小至大，分别是身体、家族、城市、区域而至天下，前者的空间被层层吸纳进后者之中形成一个有序的整体，但仍在其中保有各自的差异性。829虽然学者常以《庄子》、《孟子》等书作为讨论身体的材料，但鲁教授认为《论语》早已启迪后学对身体观的论述。孔门对身体关注的面向有三：1.仪式的意义与君子如何调节身体？2.身体如何使道德外显？以及3.守礼的身体与社会秩序的关系。830作者引述葛瑞汉（A.C.Graham,1919-1991）的研究，认为到第四世纪，主体性与个人性等问题被杨朱的「全生」阐发之后，身体的意义才得到进一步开显。831在第一次建立起身体中心观的〈内业篇〉中，身体和工夫又被放在整体气化宇宙论视野中讨论。形躯作为心灵和宇宙的中介，是工夫对治的第一步。在〈内业篇〉提倡先由外而内，以正身体达成形躯的安宁之后，内心才会跟着湛然。另一方面，身体也是工夫效用的外显场所。经由转化体气，肢体、感官都变得更加精敏。就儒家的相关理论来看，《孟子》的正气，其作用犹如体内的水库。透过洽当的蓄积、浇灌，不但可使肉身完美，且其作用可超越形躯的限制而向外扩散至宇宙。作者认为，《孟子》的理论也是受到〈内业篇〉精气说的影响。832RobinMcneal教授在讨论《周书》时，833注意到该书第六章到第十章，以及第三十二章，颇多能与秦汉道家、法家思想会通者。特别在第三十二章中，存在以人体为隐喻的笔法。根据他的译解，该章结构可分成三个部份：第一个部份将政府的军事与统治功能置于宇宙秩序之下。此秩序顺着自然规律循环，亦为人身小天地之律则。个人身心的整合，一如四时与五行的恰当协调。第二段产生了以五将人体官能和组织单位模拟的现象。如将手指和脚趾的各以五为数，与军事组织以五人为基本单位的情况相比附。第三段则认为有效的军事控制、恰当的文明支配、以及道德行为三者交织成理想的君主政体。由此，原本以人体生理机制为譬喻的文明与军事的身体，转为帝王的道德性身体。834
保健酒市场的趋势与思考
随着社会交往的日益频繁，酒水作为交际的道具作用永远不可替代。而随着消费者健康意识的提升，酒水的低度化、清淡化、健康化日趋明显。酒行业深度调整打破了原有的酒业格局，白酒行业整体发展放缓、销量下滑，保健酒借机发力市场，挤压白酒份额。如今的保健酒行业形势到底如何请看下文分解：
2、行业格局与趋势分析
HC管理咨询团队通过与JK集团的高层管理者初步接洽，发现JK集团的需求主要体现在以下几个方面：1）JK集团的业务高速发展，需要科学化的管理体系支撑发展。JK集团业务发展势头很强劲，企业规模迅速扩张，正处于规模化向规范化阶段过渡，随着产品线不断拉长，业务迅速扩张，企业人员不断增加，团队也进一步扩大，也对管理提出更高的标准及要求。企业持续稳健的发展需要管理跟得上经营，经营是剑管理是柄，管理始终是经营的基础。管理始终贯穿于整个经营的过程，没有管理，就谈不上经营，更谈不上发展。只有齐头并进，方能所向披靡。2）组织力打造需要优化现有组织管控模式。企业未来形成集团化、事业部制的组织管控模式，可能会面临以下问题：集团化管控模式如何与公司战略、业务相匹配？集团总部与事业部的集、分权如何设置？如何在保持事业部灵活经营的同时保证集团总部的有效控制？异地办事处管理如何更有效？公司引进的高级人才如何排兵布阵打造最强组织力？如何规划适合企业未来3—5年发展的组织模式？3）企业长远发展更加需要建立良好的人才管理机制。JK集团非常重视人才，近两三年引进了不少行业内的高级人才。但新引进的高管能否发挥其价值，取决于是否具备责、权、利明确的组织机制，以及合理授权、控权的管理模式。原有团队人员的成长和激励，取决于企业是否建立健全的、合理的人力资源管理体系，筑巢引凤的人才机制包含人才引进机制、人才发展和培养机制、绩效机制、薪酬机制等。4）企业上市，更需要坚实的管理基础。JK集团正在积极筹备上市，而且准备工作一路顺畅。企业要上市，就要给股民交一份满意的财务报表。为此，更加需要完善、科学的管理体系，实现管理助力经营，提升投资者的决心和信心，同时也是企业长期持续盈利的有力保障之一。在中国不少企业为了上市而上市，一鼓作气，上市成功了，却终因内部管理的混乱和疲弱，业绩迅速下滑，股民不堪其苦。企业要真正做到持续发展，根深才能叶茂，机制是一个组织基业长青的基础。要苦练内功，不断强化自己的“体力”和“耐力”，才能步伐稳健地走向行业前列，更好地为客户、企业和社会创造价值。
2.大客户会跟着销售走吗
【案例回放】HR部门主管Alice刚刚来到CMO的办公室，反馈新到岗不到3个月的一个销售代表和一个销售内勤又提出离职申请，这几个员工都隶属于西南大区；此外，最近有几家经销商好几次反映西南大区销售经理私自克扣市场费用等问题。新上任的CMO康总在送走了Alice后，陷入了沉思……西南大区销售经理老牛是公司销售部的元老，所辖区域盘子大，是公司的2大根据地市场之一，西南大区的销售额年年占据公司销售额的一半多。一直负责这片区域市场的老牛在当地经营已经超过8年了，凭着多年的打拼为公司立下的汗马功劳，就连公司高层遇事也会给他几分面子。康总来公司后不久就了解了这些情况，本想等稳定一段时间再逐步想办法化解，可形势逼人强啊，隔三岔五地发生状况，让新制定的营销政策、员工培训计划等都无法按规划进行，全公司上下无数双眼睛都在看着他，康总怎么处置眼下的问题？两难啊！一头是硬似铁的销售指标，一头却是“一着不慎满盘皆输”的博弈！康总该怎么办？    相信大多数工业品企业的高层都遇到过这个问题：公司销售明星业绩占销售总额的一半以上，几乎成了公司的“救世主”。于是，公司的许多制度被公然践踏，正常的工作流程被当成摆设，一条隐形的“绿色通道”依然在多方迁就下赫然形成。谁让人家是公司顶梁柱呢？一旦哪里不顺心，一走了之，公司的业绩不就一泻而下了吗？事实真是如此吗？或许有个别根基不稳的企业会因此业绩下滑，但绝大多数企业不会。工业品营销中，关系的重要性毋庸置疑，但关系不代表一切，尤其是个人关系。销售精英跳槽者众多，但很少听到因为一个人跳槽，导致一家经营规范的公司轰然倒下的传闻。事实证明，工业品营销中，关系的基点是企业品牌和产品价值。所以，如果一定要问：如果明星销售跳槽了，大客户会跟着走吗？那需要企业自省：在目标市场中，你的企业品牌影响力是否超过销售个人影响力？有没有方法一劳永逸解决这个老大难问题呢？有！坚持“两手抓，两手都要硬”!左手是品牌建设，这需要工业品企业市场部基于公司资源做长期规划和建设，具体方法在其他部分细述；右手是管控，具体措施如下：第一，采用CRM客户信息管理系统系统详细记载销售人员与客户联络、见面的地点，会谈事项和结果，以及下一步跟进计划等，掌握销售人员基本工作状况。当然，对许多大设备销售型中小工业品企业，一开始就运作较为复杂的CRM系统可能不符合企业实际，老问题没解决反而增添了不少新问题，那么，初期可以建立销售工作周报和月报制度，用定期表格汇报的方式来解决（表格模板见附件）。第二，专人进行客户管理和维护工作有经验表明：工业品企业开发一个新客户所花费的成本大大高于维护一个老客户的成本。事实上，大多数工业品销售的新业绩也往往来自老客户的推荐和协助。《世界经理人》杂志上有人撰文：一家企业合理的预算结构是60%的预算用于当前的客户（用户）；30%的预算用于获得新客户；10%的预算投入公司和产品的品牌建设和推广。可见，企业委派专人进行客户管理和维护工作，不仅能有效管理客户信息，还将带来诸多潜在收益。第三，建立完备的销售工作交接制度必须明确：销售工作交接是公司资源的让渡，不是个人资源的奉献。如果有销售人员离职，必须对自己区域内市场情况做出书面报告，并对离职前未成交的客户分出意向等级并说明未成交原因。此外，应尽快安排合适的人手对区域市场进行交接，并在第一时间与客户沟通。最后，与销售人员做好离职面谈，至关重要，避免其离职后做出对公司有损害的过激行为。第四，定期进行销售培训对销售人员定期进行销售技能和产品知识的培训，一般可采取外聘讲师、相关职能部门交流和销售明星经验分享等形式，不仅能提高销售团队整体战斗力，也能将宝贵的销售经验和知识留住，形成公司层面的标准和流程，从而让公司和销售团队在日积月累中成长、壮大。第五，合理的薪酬体系和激励机制工业品企业对销售团队的承诺一定要及时兑现，不得随意修改销售计划下达时所达成的协议和约定。设计合理的薪酬体系和激励机制，不仅要给予恰当的收入回报，而且要设置畅通的晋升机制，让销售团队获得较高的公司地位并看到成长的方向。综上所述，只要工业品企业市场部的工作做到位，企业品牌影响力不断提升、销售和渠道的管控科学合理，“大客户会跟着销售走吗？”注定是个伪命题！
（三）新零售将营销资源重点配置在消费端
在传统零售阶段，我们的营销资源配置基本为7∶2∶1。就是70%配置在广告上，30%配置门店的氛围上，只有10%配置在消费者身上，这是典型的“产品经营”思维。新零售是“用户关系经营”，所以，这个营销资源配置要反过来，就是1∶2∶7，就是70%配置到消费者身上，20%配置在门店氛围上，10%配置在广告上。大家想一下，每家珠宝零售企业的营销费用，少的几十万元，多的几百万元，是不是70%都用在了广告上？而是有50%浪费了，你还不知道。不仅没有培养顾客的强信任关系，还培养了行业的恶性价格竞争。你把钱花在顾客、会员身上，就会发现你的营销费用减少了，业绩还会持续提升。我们以县城市场为例，一家门店做一次广告，起码在20000元左右，能来多少顾客，心里没底。如果改为10场为顾客做贡献的活动，每场活动邀请40人，每场活动花费2000元，则可以邀客400人进店，还建立了信任关系。星光珠宝集团的广告费大幅下降，为什么门店的销售还能每年逆势递增？就是把营销资源重点配置在消费端，傻傻地为顾客做贡献，培养会员的强信任关系。只要买珠宝，他们就会来星光各门店。这就足够了！把营销资源重点配置在广告端还是消费端，是新旧零售的区别。珠宝新零售目前最理想的营销资源配置比例是5∶3∶2，就是消费端配置50%，门店氛围配置30%，毕竟要开展场景营销，这个费用少不了。20%配置在广告端，还要做一定的传播。当你和用户建立了强信任关系，就可以借助新工具来向会员广而告之你的活动。那个时候，才能实现7∶2∶1的理想状态。营销资源配置重点在广告端，弊端是费用浪费且竞争对手快速跟进，市场会陷入恶性竞争；重点配置在消费端，好处是老会员复购率大幅提升，而竞争对手懵了，因为他们不知道你的活动却发现你的店铺突然顾客盈门了。这个账，老板们都会算。
21.专项稽核报告
有市场价值的产品差异化
产品差异化，这是产品研发者的追求，但很多时候却成为一个陷阱。企业所要的产品差异化，实际上是有市场价值的产品差异化，而不是为差异化而差异化。产品同质化确实令人烦恼，但卖不掉的差异化产品，更麻烦。谈产品差异化，必须在市场价值这个前提下谈才有意义，否则反而是在误导企业。产品本来都是差异化的，现实中没有差异化、完全同质化的产品其实不存在。被认为同质化的产品没有对标产品优秀，才是产品同质化的本质：不是你的产品与竞争对手同质化，而是顾客认为你的产品没有竞争对手的优秀，这才是同质化产品的真相！基于上面的内容，我们可以来探讨究竟什么是有市场价值的产品差异化，为什么品牌创新是产品差异化的终极竞争壁垒，以及如何通过品牌创新让产品差异化的市场价值得到最大化。有家糖果企业在设计年节产品时，认为要突出产品差异化与品牌个性：大包装、以生肖为外形，尤其围绕企业的生肖LOGO设计出一个系列包装，造型别致，卡通喜庆。这样的产品不仅差异化，而且有唯一性，内部测试调研反映都说好，但有没有市场价值呢？虽然企业在这个产品设计思路上做了近十年，但每年的结局都是节后将包装拆掉，经销商以卖散糖的利润冲抵拆毁包装物的进货损失。为什么一家在糖果市场做了近二十年且综合成长性很好的企业，在年节产品上反复出现这种错误呢？就是不顾市场为差异化而差异化。年节是糖果消费的井喷旺季，出大包装产品是为了简化顾客的购买行为，所有大包装产品不能比散装称重产品的价格高，也就是说大部分顾客不会为了新奇的包装购买“年节特制”产品。在包装上进行没有市场价值的差异化，使企业的产品定价陷入两难，最后为了消化差异化包材的成本选择了高定价，产品自然滞销。所以，有市场价值的产品差异化，绝不是企业闭门造车的自我差异化，而是来源于以市场尤其是顾客关键选择要素为导向的四个方向产品差异化。
23.激活用人机制
周一早晨，我很早就到了再起飞公司，参加每周一次的总经理办公会。之前，我专门为再起飞公司开发了季度业绩质询会及月度经营分析会的模板，但并没有为总经理办公会设计过模板。不过，我一眼便看出，这次我拿到的会议材料借鉴了其他两个会议模板的优点，虽然没那么复杂，但突出了数据、趋势分析及闭环跟进的设计。我非常高兴，这说明再起飞公司已经有了自我持续变革的意识和能力。其他议题完成后，董事长说：“今天，我们临时增加了一个议题。经过一年多的变革，应该说已经取得了明显的成效，各部门的工作也越来越有计划性，各经理团队的经营意识和经营能力都得到了提升，整个公司的面貌也改观了。当然，我们还要继续坚持，夯实和深化变革的成果。”董事长接着说：“之前的变革还是围绕‘事’开展，现在我们要围绕‘人’开展。人是企业经营的根本，没有优秀的人才，哪有好产品、哪有好设计、哪有好营销，更不会有好服务，也就没有好业绩。好的做事方法固然重要，但好的团队更重要。大家谈谈，公司在干部管理方面有哪些地方可以改进？”大家面面相觑，沉默不语。看来，变革是渐进的，不是一日之功。不过，我很高兴董事长现在开始尝试让大家充分表达意见，这有利于逐步消除大家的防备之心，最终营造一个自由、开放的交流氛围。 最后，还是新成立的事业部的肖总打破了沉默：“大家都不说，我先来说一下吧。我进公司也就半年多的时间，虽然时间不长，但基本了解了公司人力资源政策。我觉得在干部管理方面，目前的核心问题是论资排辈。我经常听到‘楼道里走一走，到处都是总又总’之类的话，虽然有些夸张，但也说明了公司领导多、讲资格。”大家哈哈大笑，看来，并不是空穴来风。另一个事业部的老总说：“我也认为这是一个问题。与行业其他公司相比，我们公司的经理团队规模更大。”品管部总监蔡经理也深有感触：“我到公司已经八个年头了。公司干部论资排辈的现象的确很严重，从进入公司到现在，我只看到升职，还没看到哪个干部降职，难道所有的干部都非常优秀？为什么只能升不能降呢？”研发中心的张总随声附和：“是啊，只升不降。这几年也有一些部门发生违规的事情，除了罚几百元钱外，也没什么惩罚措施。我认为，干部不能光讲业绩。”发展战略部的刘总说：“我认为，公司目前缺少干部评价的标准。现在的干部基本上都是领导直接任命的。”“现在干部团队能力参差不齐，也有很多无奈。很多人被提拔做主管是因为不提拔待遇就上不去，待遇上不去，人就留不住。但他们不一定有管理能力，整个部门处于失控状态。”财务总监冯总又提了一个原因。大家你一言我一句，看来大家对干部管理制度早有意见。 董事长说：“今天，我很高兴看到大家能打开心扉，我也很感动。在这方面，我也要做检讨，我比较心软，说得不好听就是老好人。干部犯错后，考虑到大家有功劳，所以就算了。但这伤害了其他有功劳的人，这是最大的不公平。我们要建立干部的选拔、晋升和降职标准，业绩是干部评价的一个重要标准但不是唯一标准。我们要建立多个职业发展通道，技术好的人提拔到管理岗位，不但带不好团队，而且他可能还不愿意，抑制了他继续发挥技术方面的才能。”董事长接着说：“今天，我请金顾问讲一下干部管理方面的想法。” 我先给大家投射了一张照片（如图7-1所示）。图7-1干部管理的目的 我说：“之前，在与各个部门访谈、调研的过程中，我也了解了一些干部管理方面存在的问题。这至少说明，公司中高层团队对这些问题达成了共识，希望做一些改变。”我指了指照片说：“上周，我和董事长就公司干部管理问题进行了交流。这是我在回去的路上构思出来的，基本能表达我对这个问题的看法。干部管理对一个企业的组织活力至关重要，如果中高层干部团队没有活力，整个企业就像一潭死水。干部管理的目的就是通过制订一些标准，使干部能上能下、能进能出，升职有理、降职有据。公司的快速发展需要适时引进合适的高端运营人才，通过职业经理人快速提升整个公司的运营规范模式和执行力。同时，淘汰掉不能跟上公司发展的人。干部能左能右，让合适的人干合适的事，所以，内部循环非常重要。”我详细阐述了自己的干部管理理念、美的的用人之道。最后，我说：“接下来，我们将用两个月的时间，建立多职业发展通道、重新修订干部管理制度，确保人才多样化发展、干部评价有科学的标准。”
178.《企业并购：逻辑与趋势》
在并购交易数量急剧增多的同时，人们不禁开始思考，并购对于商业的发展而言，究竟起到怎样的推动作用？企业在选择并购方式时，是出于什么样的目的呢？每一个选择并购的企业所走的路径都相同吗？不同的并购交易架构的设计会带来怎样的后果？交易的各个因素之间有什么必然的联系与规律吗？并购的未来之路会不会依然像现在这样光明呢？别着急，在阅读了这本《企业并购：逻辑与趋势》后，您一定可以找到您所需要的答案。本书比较特殊，全书分为16个章节，分别由24位作者就不同问题进行写作，并由格雷格·N.格雷戈里奥、卡琳·L.纽豪瑟两位学者联合汇编而成。这24位作者均为国际并购方面行家，不仅有深厚的理论研究功底，而且在企业界拥有丰富的实践经验，使得本书无论是从专业性还是实用性上都是非常出色的。更何况一家之言难免不太客观，百家争鸣才能还原并购最真实的状态。尽管24位作者各自针对的话题不同，但还是能从各位的文章中找出不同于其他同类书籍的地方，这一点可以让阅读本书的读者在学到专业知识的同时还能够一次性领略24位金融大家的风采。从本书的主要框架方面来说，本书的体例非常完整，编排架构也非常合理。其内容主要从并购动机、并购支付方式、并购效应、并购对未来企业经营和股东利益的影响、并购监管的演化路径，并购套利行为的评判标准及并购获利来源7个方面展开了详细的叙述。这7个方面几乎囊括了有关于并购知识的全部问题。除此之外，作者在表述理论知识时还善于利用案例来加深读者理解。本书的每一个章节几乎都是以一个著名案例为切入点，然后再展开深入的讨论，与实际联系的非常紧密。读者通过阅读作者活灵活现地描写过的案例，很容易能够主动代入，置身其中地去感受银行业、电力行业、天然气行业、电信业等多个行业的并购实战，摸清各个行业的并购规律与交易脉搏。从本书的表达方式上来说，作者非常善于用简洁的图表和公式来解释复杂问题。对于读者而言，这比那些喜欢大谈烦琐理论的专业书籍阅读起来简单方便得多。由于24位作者无一例外都有金融学学者的身份，所以整本书的金融学色彩也极其浓厚。本书更加注重内在的思维逻辑与思考方式，而不是简单的高度概括，清楚明了的表达方式与准确无误的数值结果让人无法反驳。市面上的许多专业书籍虽然也在运用图表表达，但如此注重系统逻辑与具象化表达的却很少。从本书的主要内容来说，本书所讨论的观点也非常贴合实际。作者的眼光非常独到，看法也非常客观。并购之路固然可以让企业变得更强，但这条道路也不可能总是一帆风顺。几十年来，收购兼并活动总是颇受争议，本书也在第11章中对此问题专章探讨。作者罗伯特·W.麦克吉（RobertW.McGee）从功利主义和权利理论两个角度来对并购中的道德问题展开论述，这在其他专业书籍中是非常少见的。事实上，在交易过程中，双方应该是抱着彼此“双赢”的心态来进行接洽与谈判的。尽管一些并购交易的结果并不尽如人意，但也不能简单地就以此判定并购是存在负面影响的。并购之于中国，虽然相比于美国、欧洲而言起步较晚，影响范围较小，但其强劲的发展势头与广阔的市场腹地也是让人不容小觑的。本书的末尾对于中国并购的发展趋势做出了分析与预判，旨在希望给中国的并购从业者们一些正确的导向和启示。正如古人所云“金无足赤，人无完人，”本书也不是十全十美。首先本书的文字理论叙述部分篇幅较少，所以对于有一些并购基础的读者来说，阅读效果可能会更好；其次由于本书内的大量公式算法和许多金融学专业知识，完全没有金融学与数学基础的入门级读者阅读起来会比较吃力，因此本书的受众范围并不算广泛。总体而言，本书研究论题新颖、角度开阔，抓住了并购发展时代脉搏。结合了本书出版之时最新的并购理论，并将其与并购案例相结合。作者运用了实证分析法的叙述手法贯穿始终，使得本书体例完整的同时还实战性极强，观点独到，论证合理。希望读者们可以通过对本书的阅读，找到企业并购的黑匣子。
第六节 基于人性、激发活力
最好的流程制度不需要人监督，因为流程执行人员比任何人都在意流程的结果。我觉得关键点在于两点：一是员工能力与流程的匹配，保证员工具备流程执行的能力；二是流程评价与考核机制的设计，保证流程执行的结果与关键岗位人员的利益关联。某企业新产品孵化了两年多，一直无法突破，销售额停留在百万元级别。于是，企业更换了销售负责人，从市场上找来了能力更强的人。新来的销售总监接手一段时间后发现产品力不行，于是提出要对产品重新定位、重新研发。研发部门对此很有意见，提出要有详细的新产品立项数据与论证，销售部门不愿意提供，于是找老板打官司。老板说：“销售代表客户，还是听销售的吧。”这个案例就是典型的责权利不对等，从利益的角度，产品力不强，销售是最急的，他有意愿把产品策划做好。但从能力的角度，销售是没有市场洞察与产品charter开发能力的，因为他看到的更多的是客户短期的需求，而不是市场中长期需求，更谈不上客户产品需求的深度洞察，以及基于产品的深度与对手进行分析。从责任的角度，产品策划责任更是悬空的，公司没有任何一个部门对产品策划的结果负责，即对产品上市成功负责。一份好的流程与制度，要让真正想干事的人有种释放感，而不是束缚感，能够将人的身心全部聚焦企业的效率与产出上，而不是导致员工总想着钻空子，想着牺牲公司的利益，寻求个人利益。一个好的流程与制度是基于人性的设计，做到扬善抑恶，这需要管理者的智慧。以华为公司接班人培养工作为例，基于不同的人性假设，有不同的管理措施：第一种：基于性本善假设，与管理层讲道理，如果主管不发展自己的接班人，你就一直无法脱离现岗位，自己累不说，未来也不可能会升职。但干部本人的想法是：公司本来升职机会就少，就算有，也未必轮到我，也不知道猴年马月。更现实的做法是，先保住现在职位，真正出现晋升机会时，再培养也不迟。否则，提前培养好，很可能让自己被动，甚至把自己取代了。第二种：基于性本恶假设和管理层定规矩，每个干部必须培养一名接班人，否则会被评为不称职，并纳入个人岗位绩效考核，影响你的升迁与收入。干部本人的想法是：企业业绩才是王道，只要我的业绩好，又保证我的不可替代性，保住位置问题不大。如果人力资源部门或老板把我逼急了，到时找个人凑数，搞一些学习开展活动，对付一下，做到态度正确。第三种：从人性角度分析，很少有人愿意培养接班人，那就采取隔级培养方式，让干部培养自己的下级接班人，而不是自己的接班人。对于干部来说，既不担心培养起来的接班人会威胁自己的职位安全，又不用担心下级异动风险。采取这种假设与安排，干部将接班人培训工作不再看成是约束，而是有内驱力，将积极性与主动性充分地释放出来。
第七节流程图画法标准
俗话讲，没有规矩不成方圆，对于流程图来说更是如此。一套标准的流程图画法，有利于在公司内部统一流程管理语言，有利于流程与流程之间拉通，有利于形成体系。下面将从流程图绘制原则、设计要求、常用符号、绘制要点等几个方面做详细说明。
  
    
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