热门：快消品零售营销老板

7. 提前先做好定位与铺垫

在进入Y公司前，林枫一直在琢磨要以什么样的定位切入，才能够更好的融入新的环境，并逐步发挥影响力。高德也是煞费苦心，主动在帮林枫想什么样的定位才是合适的。后来，高德与林枫想到了两个词：专业+服务。一方面，要充分体现出林枫的专业性，Y公司的高管都是从顶级的高科技公司过来的，都很牛，特别是在专业方面，林枫只有体现出自己也非常专业，才能够让他们信服。另外，你不仅专业，而且还能有“服务”的心态，用比较低的姿态、比较好的态度与业务部门沟通，体现出你是来服务与支撑他们的，是给他们提供价值以及带来利益的，这样他们就比较容易接纳你。为了让林枫能够更好的适应公司文化，高德在入职前一直在和林枫讲公司的各种情况，他说：“每天晚上九点半以后的时间，我都留给你，你可以给我电话沟通。”所以，每个晚上高德和林枫都会通话30分钟以上的时间，让林枫提前了解公司情况，提出疑问并获得解答。能在入职前了解大量公司信息，是非常有益于真正进入公司时快速融入的。从中可以看到，CEO深度关注“搭班子”工作，直接去找人、吸引人，帮助新来的高管融入与“转身”，是高端人才愿意加盟并能够转身成功的关键。林枫入职Y公司后，几乎走访了公司所有的高中层管理人员，倾听他们对人力资源管理的诉求，然后逐步规划年度人力资源重点工作方案。在这个过程中，林枫始终谨记“专业+服务”的定位，各种行为均呈现出这个姿态与角色定位，以便能够在大家心目中形成最初的印象，这个最初的印象一旦形成了，后面就会相对稳定。开始时，在各种开会场合，林枫一般不说话，花更多时间去倾听与了解，在关键的时候才说几句，说的时候很注意语言表达的高度、深度与简洁性，以体现自己的职业化、专业性，而与别人沟通时他大多以倾听为主，只做一些引导性的提问与观点的简要陈述，态度平和、亲切、稳定，不带主观情绪……通过这些方式，他在公司内实现了很好的“软着陆”。
第六节 伟大品牌的魔力之源——情感连接
对于产品属性的过度关注是一个比较常见的陷阱，因为它将经营重心过分地倾斜到产品属性和功能利益上，如海飞丝的去屑、雀巢咖啡的香浓。对功能性利益的过度关注，是基于我们设想粉丝是理性的，完全被产品功能所操纵。糟糕的是，那些依赖特质与功能的战略通常是无效的，尤其是对于移动互联大陆的女性而言，她们不会相信所谓品质、利益是购买某一产品最核心的驱动力。在潜意识中，她们会认为大多数产品在品质与功能利益上都是旗鼓相当的。情感是让女性建立忠诚度的强大动因，和纯粹基于产品功能利益所产生的关系会更深更广。建立情感连接的前提在于关注消费者基本需求与根本动机，这会让竞争对手基于产品功能利益的诉求破坏品牌与消费者关系的能力大大降低。超越功能，进入情感世界，对于建立强关系至关重要。我们始终不应忘记女性铁杆粉丝是情感化特征特别明显的一个群体，企业应该始终注重在心理情感方面与之建立更紧密的关联。知名市调公司盖洛普针对超市业展开了一项研究，其调查结果从另一个层面印证了我们的主旨：以行业领先的连锁超市为例，情感连接的重要性可以体现在两个方面：一是顾客来店采购的频率，二是每次在店内的消费金额。在一份调查表中，顾客对超市的满意程度进行打分，从1分到5分，5分为“非常满意”。那些打分在“非常满意”之下的顾客，也就是给出1~4分的顾客，每个月平均来店采购4.3次，消费166美元。那些给出“非常满意”的分数，同时与这家连锁店之间并不存在强烈连接的顾客（也就是说，他们并没有全情投入），来店的频率与打分较低的客户相比更少（每月4.1次），消费金额也更低（144美元）。这样看来，顾客极端满意的态度并不能为顾客起到增值作用。但是，针对那些对商店“非常满意”，同时又存在情感连接的顾客，也就是所谓的“全情投入”的顾客，盖洛普研究发现了一种大不相同的客户关系。这些顾客每月来店5.4次，消费210美元。盖洛普将顾客对超市商品单纯的“满意”态度，与顾客情感投入的区别，归因于对商店的“情感连接”：与商店之间存在强烈情感连接的顾客，比起没有情感体验的顾客来说，来店次数多出了32%，消费金额多出了46%。没有唤起情感投入的顾客满意度，一文不值。《需求：缔造伟大商业传奇的根本力量》一书引用了这一研究成果，并且指出：“伟大的需求创造者十分重视情感诉求，并将这一关键元素融合到功能十分完备的产品之中，以产生魔力。客户一旦对产品投入了感情，就会成为其忠实拥护者，并对产品和服务提供新点子和新建议。如此一来，公司本应投在广告和营销上的资金就可以相应减少，收入会相应提高，从而更好地为客户服务……而顾客之间的口口相传，也为公司吸引来了更大的顾客流。这样的良性循环，具有无限的增长潜力。”SHAPE\*MERGEFORMAT图4-1企业思维模式VS.消费者思维模式人有两种特质：固有特质和可变特质。性别、种族、母语等属于固有特质，而居住区、爱好、专长、思想属于可变特质。特质的不同，会影响一个人与他人的交往。人们通常会与同自己相似的人建立社会连接。你可以通过主动匹配，将你对于粉丝的需求、期望、定义显性化，将其如一个频道频率一样告诉她们，“这里是调频……”，并按照设定的机制塑造自我，坚持下去，真粉丝才会源源不断地过来。让用户成为你的粉丝，犹如物理学中的磁化现象，让普通的商品拥有磁力点，可以与一般的消费者产生心灵上的连接。当消费者的权力增强，营销人员就必须改变，改变过去为品牌所做的区别。他们强调的差异已不相同，不再强调产品的属性与特点，而是强调如何配合消费者需求及附加服务的优点；从强调产品物质利益或者促销战术的商业利益，转向从顾客的兴趣、喜怒哀乐、思想理念、生活方式出发，去寻求匹配的属性。2005年5月，美国男子杰里·米勒创办了一家专门帮助美国农场主寻找相亲对象的另类相亲网站(FarmersOnly.com)。网站的宣传语就是“城里人，请绕道走！”7年之后，网站的注册用户已经由最初的2000人增加到现在的20多万人。杰里·米勒创办这一网站，最初是因为他听到一位女性农场主的抱怨：“我担心我在圈子里找不到适合我的人，虽然我认识城镇里的所有人。我已经投降了！也许，我应该试一试网上相亲！”然而一个月后这位农场主告诉他，“和我聊天的那个男人根本不懂农民的生活！”该网站现在还面向美国全国的农民，甚至包括所有想要搬回郊区过农村生活的人。磁力点，就是你与用户高度匹配的属性。磁力点不在产品身上，而在于我们为产品附加何种属性，而这种属性恰好是某些消费者已经具有的属性。这种属性不因你的产品而存在，它本身就存在于消费者的生活形态当中。例如，本书涉及部分案例的磁力点：肯园、玛丽黛佳、M.A.C的磁力点源自于围绕艺术爱好者打造的独特体验；绽放服饰的磁力点源自围绕旅行者打造的互动平台；美体小铺、全食食品的磁力点则是改善人类生活品质的愿景；Roseonly的磁力点是其相对于同类的超强对比度。它们的磁力点均脱离产品本身，而有机融入消费者生活形态中的固有属性——这种属性因人而存在，产品的使命在于服务并强化这一属性。在品牌运营“道”的层面着力，塑造超强的磁力点，让用户在纷繁复杂的市场环境中敏锐地感应到你的存在，主动来追随你，而不是在术的层面过分用力，靠各种各样干扰式营销手段让用户关注到你，并且这样获得的粉丝大多会很快流失。能让粉丝感应到的磁力点，主要源于以下三大引力要素：（1）社群。消费者的需求和爱好相同或相似，对市场营销刺激的反应基本一致。你可以基于兴趣、爱好等不同的社群属性，去定义自己的目标粉丝群。你会因聚焦特定社群，洞察到其特定需求，让她们对你产生“自己人”的亲切感和认同感。（2）愿景。思想的魅力是无与伦比的。愿景，有着强大的感召力，会让你释放出不一般的人格魅力。士兵会被军队的信念所感召，信徒会被宗教的信仰所感召，粉丝会受企业愿景所感召。在迷雾重重的市场上高举你的信号灯，让具有相同理念的人能清晰地看到你发出的信号——在同质化的海洋之中，他们在寻找能触动他们内心的品牌。（3）极端。对比度越强烈，越容易找到忠实粉丝。因为粉丝就是这样一个高感性的群体，他们对不温不火的事物无感，他们鼎力支持那些敢于制造强烈反差的人。要么热烈支持，要么讨厌，没有灰色的中间地带。就像榴梿或者芥末，有人完全不能接受、避之唯恐不及，有人尝了一次之后，终生喜欢。因此，你需要成为一种极端的存在，才能被某些人从骨子里喜欢你；有些时候，我们也可将极端称为“异端”。磁力点，在你和目标粉丝之间定向传输彼此理解的密码，让你与有感者相互吸引，让无感者敬而远之。磁力点所对应的引力要素与用户匹配度越高，越容易被粉丝被感应并追随；执行上的精确度、一致性、真实性将决定最终效能。
附2：经营成果
（一）9C系数2019年12月爆发新冠疫情，智飞生物在疫情之后的业绩具有事件驱动性，我们不予考虑。图5-29是其疫情爆发之前的经营成果。图5-29智飞生物9C系数（二）净收益图5-30智飞生物净收益（三）净资产图5-31智飞生物净资产
内容简介
时间：5月30日周五晚19：30 专家：陆和平，数十家上市企业的营销战略顾问，具有上千家国企、外企、民企的营销培训经验，上百家500强企业和上市公司的营销咨询经验。著有《大客户销售这样说这样做》《工程项目大客户销售攻略》《大客户销售谈判：获得利润的最快途径》。 主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。 访谈主题：渠道管理就这样做：成为身价百万的渠道经理 
第一节：好的路演文案一定要有趣
一、什么是路演一款新手机推向市场之前，举行新品发布会；一个创业项目想要争取更多的融资，举行项目招商会；一部电影即将推向市场之前，举行首映会。这些都属于商业路演活动。路演（Roadshow），最初是国际上广泛采用的证券发行推广方式，指证券发行商通过投资银行家或者支付承诺商的帮助，在初级市场上发行证券前针对机构投资者进行的推介活动。现在，路演延伸到了其他领域，泛指通过现场演示的方法，向他人推广公司、团体、产品、想法，引起目标人群的关注，使他们产生兴趣，最终达成销售的一种推介活动。路演有三大功能，第一是宣传，让更多的人知道；第二是现场销售，增加目标人群的试用机会；第三是招商，通过对产品和销售方法的展示，促使他们感兴趣，并最终认可。5-1：华为手机路演5-2：创新项目路演二、为什么要有趣商业可以变得很有趣，也必须变得有趣。追求趣味，是人的天性。尤其新媒体时代，奉行注意力经济，谁抓住了眼球，就抓住了消费者。有趣，是吸引消费者和促动买单的有力手段。因为有趣的吸引，逐渐变得喜爱，进而产生商业变现的结果。日本社会心理学家古烟和孝说，“即或是最有效的发送者传播最有效的信息内容，如果不考虑接受者方面的态度及其条件，也不能指望获得最大效果。”你发现没有，生活中的我们，对自己喜欢的物品，即使花光一个月的工资也能甘做“剁手党”，而于自己不感兴趣的物品，打折外加有赠品，也不会去看一眼。每个人都愿意为喜欢的东西买单！任何让你的目标对象喜欢上你的公司、项目、产品或服务？让它们变得有趣，是最有效的途径。2021年12月28日开始，东方甄选开启第一次直播，从此，一个带着些独特书生味的男主播走进大众视野，从此爆红，他就是董宇辉。他的粉丝跨越各种年龄，很多人对他的喜好，就是因为他的有趣。“烟火气与书生气并存，一个是生存，一个是理想，有趣又真实的灵魂”，“年轻人啊，请不要觉得自己无足轻重，希望你能从平淡的日子里看到自己的价值与使命感，你们长大之后进入一个个领域，你们会改变一个又一个人的命运”，“人生不会一直如你的愿，跌宕起伏才是人生，就像心跳一样，它是有高有低的”，这些都是董宇辉的金句，诉说着哲理，引发出共鸣。都说好看的皮囊千篇一律，有趣的灵魂万里挑一。董宇辉的直播间，就是路演现场。他的每一次直播，都是一场路演。5-3：董宇辉在东方甄选的直播现场2023年，营销界出现了一个经典的跨界组合案例：茅台+咖啡。贵州茅台和瑞幸咖啡联名出品的“酱香拿铁”成为爆款产品。这对意想不到的组合上线当天销售额便破亿元，刷新了咖啡品牌的单品销售纪录。虽然好喝与否众说纷纭，但丝毫不影响网络话题量和销售的火爆程度。不管喜不喜欢喝咖啡，不管有没有去买这杯咖啡，很多人都在朋友圈转发、点赞、评论。话题本身的有趣，是这种现象级营销事件背后的主要逻辑。5-4：酱香拿铁产品宣传图三、如何让路演变得有趣（一）有趣的主题必不可少这方面的标杆还得是苹果。苹果开创了独特的简洁宣传体，总会用最简单的方式，为世界提供最前沿的设计理念。除了设计的创新，苹果路演策划最大的看点还在于主题的创新。翻看历届的路演海报，你会发现，苹果每一次的路演主题，都透露着有趣，带着惊喜。5-5：苹果手机的路演宣传海报让我们来看看各行各业还有哪些有趣的路演主题：驶向未来：预约下一个十五•五驰骋世界（汽车技术应用路演）梅赛德斯-奔驰品牌之夜：以传奇，敬未来（奔驰汽车路演）岂止领先还更全面（天马走进车企系列路演——奇瑞汽车）热血洒向哪里，青春都会落幕（电影《观音山》路演）你忘记的，我都记得出自电影（电影《37次想你》路演）别把酒留在杯里，别把话放在心里（2016年父亲节泸州老窖微电影）生活是否美好，取决于拥有怎样的日常（红星美凯龙路演广告）走场的应酬越来越多，走心的朋友越来越少（2016年天猫全球酒水节路演广告）是你，让春天来（2017年京东地铁路演广告）（二）有趣的形式2023年9月，华为秋季全场景新品发布会以一种别开生面的形式召开。华为邀请中国交响乐团&中国音乐学院青年爱乐乐团现场重新演绎华为经典主题曲《我的梦》，用气势恢宏的合唱为这场年度发布会拉开序幕。5-6：华为新品发布会以交响乐开场在发布会结尾的时候，中国交响乐团再次登场，和华为合唱团一起演唱《光辉岁月》国语版，再次点燃了现场热情，还引发线上下线万人合唱互动。5-7：华为新品发布会以万人合唱结尾商业路演的本质是在与人打交道。如何在有限的时间，把信息最精准传递出去，而且引发投资人的兴趣，并且激发他们产生行动（签订合同），需要结合主题和内容，采取丰富多样的形式，华为作为顶级企业IP，在这方面也做出了表率。商业路演经常有3大痛点：想要传递的信息很多，但客户实际接收到的却很有限；付出了大量人力物力，前期做了很多铺垫，但现场临门一脚总是显得不够力；台上激动，自己感动，客户却一动不动。音乐会也好，明星签售也罢，有趣的形式实质是在表达一种共鸣，引发与路演对象的深层次链接。因此，商业路演策划有趣的表现形式，实际上是在解决以下问题：如何精准对接客户需求点，提炼出宣传的核心价值点？如何将核心价值点在现场引爆，有效传递，并且深植到客户的心智和大脑？如何通过生动的演绎和互动，让客户在路演现场参与和体验？
一担粮横空出世：光瓶酒这样卖
在消费升级和白酒产业深度调整的宏观背景下，白酒企业开始重点发力中低档、低档大众市场是不争的事实。同时，这种宏观形势的变化也让白酒企业开始重新“审视”中低档、低档白酒的发展机遇。在这种背景下，一担粮的出现是否颠覆了传统光瓶酒的品牌格局与创新？它又凭什么实现逆势增长呢？
第四节案例分析法
第六节 品牌短板如何弥补
第六节品牌短板如何弥补一个企业，尤其是快消品企业，在产品制造初期阶段时，最让人头痛的是产品本身。当企业度过这个时期的时候，经常又被品牌困扰。一、问题之一比如，消费者认同感不强，市场拉力不足等。作为一个弱势品牌，如何解决来自品牌的困扰呢？（1）大量投入广告。在广告界有句名言：“不做广告等死，做广告找死。”弱势品牌在资金方面不会很充足，大量投入广告的可能性不大，何况，在广告日益泛滥的今天，广告的诚信已经陷入了危机。（2）变着花样的促销。在市场上走一遭就会发现，很多企业的促销手段已经是绞尽脑汁了，不仅在促销方式上，在促销品的选择上也下足了工夫。但是，往往是促一促，走一走，不促就不走。（3）低价降价来实惠。价格是最有效的促销手段，但降价对企业而言就是“放血”，只要你有无穷的“血液”，可以多放或不停地放。但是，消费市场一旦认可你的低价，就会“成瘾”。一旦打开市场，企业几乎就没有提价的可能。二、问题之二广告不行，促销不行，降价也不行......弱势企业何去何从呢？（1）永远不要走捷径。市场发展是有规律的，任何想突破这个规律的行为都会受到惩罚！任何一个品牌从上市到消费，再到习惯性消费都必须经历展示、认知、购买、认同等阶段，没有哪个产品能从展示阶段直接到适应认同阶段。企业在经营自己的品牌时，必须一步一步，脚踏实地地前进。在展示阶段（上市期），企业要在有通路保证的前提下尽量扩大自己产品的售点，同时辅助以告之手段，如POP陈列等，尽最大努力刺激消费者的触觉。通过不断反复的刺激，配合以适当的终端促销，在促成消费者的首次尝试后，尽可能地获取消费市场的反馈，为改善产品提供信息。这些环节在具体执行中是复杂多变的，并且很难具体执行到位。为此，有些企业很可能省略一些环节，直接抄捷径前进，往往陷入首尾不能兼顾的境地。（2）永远不要相信经销商。产品通过经销商进入市场是最省心省力的途径，把钱拿来，把货发到，企业就完成了任务。至于经销商如何将货物卖出，企业最多有建议权，甚至定价都由经销商来决定。往往是“逮”个大户，就“逮”个大市场，碰上个小户，企业也只有听天由命。企业是站在经销商的后面来做市场，经销商成了企业“攻山头”的敢死队。企业对于“敢死队”的做法无非两条：（1）“忽悠”他们向上冲，冲到山上有“宝藏”。（2）现时现报，重赏之下必有勇夫。无论哪个方式，企业都要付出高“利润”“回扣”的代价。三、问题之三不能走捷径，不能相信经销商，企业又该何去何从呢？（1）江山要靠自己打！弱势企业是无法做全国市场的，那么做好几个县或1~2个地级市还是有可能的。将自己有限的资源聚集到几个市场上，精耕细作，总比撒豆成兵强得多。消费市场都有从众心理，更有二八现象，即20%的人决定着80%的消费走向。企业只要紧紧抓住这些消费领袖的习惯，去引导他们向自己的产品靠拢，那么距离市场目标就越来越近。近年来“徽酒”的“盘中盘”就足够说明这一点。就白酒而言，一个县级市的县城中，无非也就1~2000个左右的售点。只要加派3~5名专业业务人员，按照专业流程拜访，并辅助以专业考核，企业可以自己来完成“攻山头”的任务。而经销商充当“地方部队”打扫战场，占领阵地。那么企业不仅能充分接触消费市场，更重要的是在攻击阵形中变换了角色，避免了经销商“店大欺主”的尴尬！（2）靠得越近越牢固！生产的目的是赢利，赢利的手段靠营销，营销的过程就是满足消费市场的需求。企业与消费市场的联系不能单纯依靠通路连接。依靠通路作战，必须建立在满足通路利益基础上。与消费市场就隔了一扇门，在信息传递上难免失真，推出新品时就会靠感觉。当产品不能适合消费者，只能迎合渠道利益的时候，往往都是短命产品。如当前白酒行业流行的贴牌生产，很多白酒企业每年都要设计众多商标，更有甚者是根据经销商的数量来设计包装。从营销的定义上来讲，满足渠道的过程是不能称为营销的，即使能够成功，也会越做越累，甚至伤及自身，是典型的懒汉做法。四、问题之四是否企业做好这些就可以了呢？回答：不是！企业在打江山的时候，必须有强大的执行力作保障，如何来打造自己的执行力呢？（1）员工永远不做“希望”的，只做企业“考核”的。打造企业执行力不能从员工的“自觉”入手，单纯强调个人修养与素质可能会起到一些作用，但却不是根本作用。企业必须有自己成熟的培训考核机制，在告诉员工怎么做的同时，用“考核”这个标杆衡量他们的行动，不断指导，不断修正使他们的工作向企业的目标靠拢。（2）攻城略地，必须有“铁军”“虎狼之师”来保证！能否打造一只营销铁军，这是众多企业梦寐以求的事情。没有一支过硬的“铁军”队伍作保障，即使有再强大的品牌支持，也只能是“嘴硬脚软”。治军之道，赏罚有道！企业在构建自己的营销系统时，必须从细节执行入手，把自己的销售队伍打造成“流水线”，让每个营销人员都成为流水线的一个环节，明确职责，细化指标，让目标在一点一滴中见功效！（3）铁打的营盘，流水的兵！在军营之中，执行力最好的大多是新兵，老兵的作战经验丰富，但大多执行不到位。人说“初生牛犊不怕虎”，新人在创造执行方面有先天的优势。对于一个企业，基层营销人员必须保持流动，只进不出，或只出不进都不是好事情。这就要求企业必须有足够的培训力量和硬件保障，如岗位标准、拜访记录、客户资料等，不能因为人员的自然流失而手足无措。大品牌是每个企业都向往的事情，做大品牌不是一朝一夕之事，更不是有钱做广告就可以。当一个企业把营销执行力打造成功的时候，其实，自己离大品牌也就不远了。如同足球比赛，品牌是“得势”，执行力就是“得分”，仅仅得势不得分的比赛是最尴尬的比赛，因为只有得分才能赢得比赛！
5.2IT项目成本管理有什么不一样
项目成本是完成项目所需要的全部费用的总和。一般项目成本包括项目决策和定义成本、项目获取成本、项目设计成本、项目实施成本等。其中，项目实施成本是项目总成本的主要组成部分。而IT项目有其特殊性，IT项目成本是指完成IT项目所发生的全部资源耗费的货币表现。前面也解释过，为什么IT项目可以视作软件项目。5.2.1软件项目的成本构成软件项目通常是技术密集型项目，其成本构成与一般的建设项目有很大区别，其中最主要的成本是在项目开发过程中花费的工作量及相应的代价，它不包括原材料及能源的消耗，主要是人的劳动消耗。1.基本构成项目一般来讲，软件项目的成本构成主要包括以下几种。（1）软硬件购置成本：这部分费用虽然可以作为公司的固定资产，但因技术折旧太快，需要在项目开发中分摊一部分费用。（2）人工成本（软件开发、系统集成费用）：主要是指开发人员、操作人员、管理人员的工资、福利费等。在软件项目中，人工费用总是占有相当大的份额，有的可以占到项目总成本的80％以上。（3）维护成本：维护成本是在项目交付使用之后，承诺给客户的后续服务所必需的开支。可以说，软件业属于服务行业，其项目的后期服务是项目必不可少的重要实施内容。所以，维护成本在项目生命周期成本中，占有相当大的比例。（4）培训费：培训费是项目完毕后对使用方进行具体操作的培训所花的费用。（5）业务费、差旅费：软件项目常以招投标的方式进行，并且会经过多次的谈判协商才能最终达成协议，在进行业务洽谈过程中所发生的各项费用，比如业务宣传费、会议费、招待费、招投标费等必须以合理的方式计入项目的总成本费用。此外，对异地客户的服务需要一定的差旅费用。（6）管理及服务费：这部分费用是指项目应分摊的公司管理层、财务及办公等服务人员的费用。（7）其他费用：包括基本建设费用，如新建、扩建机房、购置计算机机台、机柜等的费用；材料费，如打印纸、磁盘等购置费；水、电、气费；资料、固定资产折旧费及咨询费等。2.按性质划分构成项目当然，如果从财务角度看，可将项目成本构成按性质划分为两种。（1）直接成本：与具体项目的开发直接相关的成本，如人员的工资、外包外购成本等，又可细分为开发成本、管理成本、质量成本等。（2）间接成本：不归属于一个具体的项目，是公司的运营成本，分摊到各个项目，如房租、水电、保安、税收、福利、培训等。以上成本中，最难估算的就是人工成本，同时也是IT项目中最大的成本。有人会问，软件成本最难估算的为什么是人工成本？每个人发多少工资应该是固定的，这有什么难估算和难控制的？实际上，项目管理中，最能影响成本的是项目管理另外的两大基准——范围、进度和一大要素——质量。3.影响成本的两大基准和一大要素实际上，项目管理中最能影响成本的是项目管理另外的两大基准：范围、进度，一大要素：质量。范围与成本成正比关系，项目成本随着项目范围的扩大而增加，随着项目范围的缩小而减少。范围过小而成本很高，必然造成资源浪费，如同帕金森定律，这本来就是项目管理要消除的现象之一。而范围过大成本很低，势必会影响项目的进度和质量，最终导致项目失败。进度越紧，成本自然就会增加。比如赶工期的时候，因为进度很紧，势必要采取一些赶工的措施，比如加班、高级材料、提高工资、外包等，势必会增加项目成本。质量更容易理解，质量要求越低，项目成本越低，质量要求越高，完成项目就需要采用更好的资源，验收的标准也就越高，耗费更长的时间，成本自然就会越高。4.影响成本的其他因素软件项目不外如是，除了上述影响因素外，还有六个独特的因素影响软件项目成本。（1）开发语言和规模：开发语言的选择，开发模式，系统框架的选择、代码行数、交付代码的比例等。（2）数据库类：数据库的选择，包括记录数及其数据量、存储过程数目、触发器数目等。（3）系统复杂性：整个系统复杂性的级别、接口的复杂性、系统的唯一性、系统开发难度、系统接口、程序的结构、文件报告和应用程序数目、生产期人力总和、开发期人力总和、测试和验证期人力总和、生存期总时间、开发期总时间等。（4）软件开发方法：面向问题分析法、面向功能的开发方法、面向数据流的开发方法、面向数据结构方法与结构化开发方法、面向过程方法、面向对象方法、可视化方法等。（5）文档编写：文档类别、文档数量、文档发布等。（6）项目配置和支持：硬件配置状态、网络运行环境、专用设备购置、配套软件外购、相关技术资料、各种通信交流支出、不可预见成本等。以上都是影响软件项目成本的因素，这一切都是靠人做出来的，所以人的劳动消耗需要的代价是软件开发的主要成本。这里的劳动不是指体力劳动，而是指脑力劳动。软件项目通常是技术密集型项目，其成本构成与一般的建设项目有很大区别。我们要计算人工成本，首先计算工作量，那么必然要有一套度量标准。5.2.2测量软件项目规模的方法对于软件项目，一般会测量软件项目的规模。软件项目规模一般是指开发软件的规模大小，是影响软件项目成本和工作量的主要因素。它的度量方法一般有三种：代码行数估算法(linesofcode，简称LOC)；功能点估算法(functionpoint，简称FP)；PERT估算法。1.代码行数估算法（LOC）（1）从软件程序量的角度定义项目规模（2）要求功能分解足够详细。（3）一般是根据经验数据估计实现每个功能模块所需的源程序行数，然后把源程序行数累加起来，得到软件的整体规模。（4）有一定的经验数据（类比和经验方法）。（5）与具体的编程语言有关。优点：①直观；②准确（在有代码的情况下）；③易于计算（可使用代码行统计工具）。缺点：①对代码行度量没有公认的标准定义；②代码行数量依赖所用的编程语言和个人的编程风格；③在项目早期需求不稳定、设计不成熟、实现不确定的情况下很难准确地估算代码量。2.功能点估算法（FP）（1）用系统的功能数量来测量其规模，与实现产品所使用的语言没有关系。（2）对系统的外部功能和内部功能进行计数。（3）根据技术复杂度因子（权）对它们进行调整，产生产品规模的度量结果。功能点计算公式如下。FP=UFC×TCFUFC(unadjustedfunctionpointcount)，未调整功能点计数。TCF(technicalcomplexityfactor)，技术复杂度因子。计算UFC时，首先计算功能计数项，对以下五类元素计数。①用户输入：由用户输入的面向应用的数据项。②用户输出：向用户提供的输出数据项。③用户查询：要求系统回答的交互式输入。④外部接口文件：与其他系统的接口数据文件。⑤内部文件：系统使用的内部固定文件。其次对各功能计数项加权并求和，得到UFC。计算TCF时的技术复杂度影响因素，见表5-1。表5-1技术复杂度影响因素每个技术复杂度影响因素的取值范围，见表5-2。表5-2取值范围优点：①软件系统的功能与实现该软件系统的语言无关；②在软件开发的早期阶段（如需求分析），就可通过对用户需求的理解获得软件系统的功能点数目，因而该方法可以较好地克服基于代码行的软件项目规模表示方法的不足。缺点：①功能点计算主要靠经验公式，主观因素比较多；②没有直接涉及算法的复杂度，不适合算法比较复杂的软件系统；③计算功能点所需的数据不好采集。3.PERT估算法最初PERT可以估算整个项目在某个时间内完成的概率，后来学者将其引入软件规模估计的应用。计算方式有以下两种。（1）一种简单的PERT规模估算技术是假设软件规模满足正态分布。软件的实际规模在ａ、ｂ之间的概率为0.997，ａ是软件可能的最低规模，ｂ是软件可能的最大规模，则期望规模如下。E＝（ａ＋ｂ）÷２（2）较好的PERT规模估计技术是一种基于正态分布和软件各部分单独估算的技术，该技术需要产生三个规模估算量。即ａ——软件可能的最低规模；m——软件最可能的规模；ｂ——软件可能的最高规模。此时的期望规模如下。E=（a+4m+b）÷6优点：①软件系统的功能与实现该软件系统的语言无关；②可以快速估算出软件规模。缺点：PERT估算法完全依赖专家的经验，主观因素较多。当我们完成了软件规模的估算，就可以按照上一节的内容继续估算成本了。5.2.3成本估算方法成本估算是对完成项目所需费用的估计，它是项目成本管理的核心。成本估算可以有一些误差，估算结果可用一个范围表示。至于估算方法可以参照上一节中的专家判断、类比、参数估算、自下而上估算、三点估算等方法来估算。由于影响软件成本的因素很多（人、技术、环境等），成本估算对于软件项目开发来说仍然是很不成熟的技术，大多数时候需要经验。就目前的实际情况来说，没有一个估算方法或者成本估算模型可以适用于所有软件类型和开发环境。但是，项目还得继续，工作还是要去做。所以，我们通过估算软件项目规模，就能够得到软件项目工作量。当然，这种估算也不一定准确，但是如同成本估算的那么多种方法也没办法准确估算软件项目成本，通过估算得到软件项目规模也只是一个范围值，并不精确，但可以指明为了提供软件的功能而必须完成的软件工程任务量。我们将这个的度量单位定为：人月、人天、人年，即人在单位时间内完成的任务量。为了确定工作量度量单位，可设定一个“标准程序员”，例如具有15～18个月开发经验的程序员。工作量不仅与规模紧密相关，还与项目和产品特性（如团队的技术和能力、使用的语言和平台、团队的稳定性、项目中的自动化程度、产品复杂性等）相关。当然，我们在确保不会引起混淆的情况下，工作量和规模两个概念可不做区别。有了工作量估算值后，就可以计算项目的人力成本了，计算公式如下。项目人力成本=项目工作量×平均人力资源单价×成本系数平均人力资源单价可由人员的工资确定。之所以要乘以成本系数，是因为人力资源的成本要高于工资，公司除了要为人员支付工资外，还要支付各种保险金、福利、资源消耗等。对软件或IT公司来说，一般成本系数大约是1.5～2.0。所以，最难估算的就是人工成本。
一、用人：新人招聘和干部选拔
人是组织的核心要素，企业的文化管理举措要靠人去实施，文化理念能否转化为信念，关键也在于人。对企业来说，考核、激励固然重要，但选好人更加重要。一开始选对人，比后期培养人和管理人成本要低得多，用一个形象的说法就是“与其赶鸭子上树，不如直接选一只猴子”。用人应重点抓好新人招聘和干部选拔两个方面：（一）新人招聘古往今来，优秀的领导者都有一个特质：善于识人用人。为了招到合适的人才，企业需要做好两项工作：1.根据价值观制定选人标准尽可能在一开始就招到与企业文化理念一致的人，企业要根据“核心价值观”制定一套选人标准，并按照选人标准筛选简历、开展面试。根据文化理念构建选人标准，主要是把企业的“使命”和“价值观”分解到“通用素质”。所谓“通用素质”，是指适用于所有层级与岗位类别的素质，它可以作为素质模型中通用素质的一部分，也可以作为“文化特质”独立成为一部分，但价值观的各项核心特质都要涵盖。构建用人标准是一项“理论与实践相结合”的工作，在构建用人标准时，建议采用“核心文化分解+行为事件访谈”的方法。首先，根据价值观的内涵，分解出核心文化需要具备的素质；其次，通过访谈优秀员工，提炼其共性素质；最后，把二者结合起来，寻找共同项。如图10-4所示。图10-4根据价值观提炼选人标准的方法例如某企业有一项价值观是“以客户为中心”，首先由该条价值观的内涵分解出“诚实正直”“服务精神”“责任心”“善于沟通”等素质，然后通过行为事件访谈，发现被访谈人身上都具备“诚实正直”和“服务精神”，寻找共同点，由“以客户为中心”提炼出“诚实正直”和“服务精神”两项素质。需要说明的是，根据上述方法选出的共同项未必都要纳入用人标准，我们最终要留下的是“必要条件”，即“缺了它就不行”的素质。因为企业根据用人标准招聘时，要筛掉不符合价值观的人，选择符合价值观的人，但不是只选择“优秀的人”，有些人可能在应聘时还不优秀，但只要符合企业文化的基本要求，就有机会进入公司。2.面试环节考察价值观用人标准从表面看就是几个词语，但人的素质往往是复杂的、隐藏于内的。即使再多的结构化问题恐怕也难以准确评估出应聘者的内在素质，而具有丰富阅历的人往往能感知应试者的内在素质。因此，在价值观考察方面，笔者建议引入谷歌和阿里巴巴所采用的“闻味官”，通过“闻味官”来判断应聘者与公司的文化符合度，具体操作时应重点关注三方面内容：​ 闻味官选拔：建议由司龄10年以上、文化符合度高、洞察力强的老员工担任。​ 文化一致性考察：闻味官可以与业务面试官、人力资源面试官一同参加面试，过程中可以提问，也可以不提问，重点在于通过观察和感知应试者的言行判断其价值观是否与公司一致。​ 闻味官权限：闻味官经过考察，认为应试者在文化一致性方面不合格时，可以行使“一票否决权”。（二）干部选拔“政治路线确定后，干部就是决定性因素”，干部在本团队中拥有最大的权力和资源，干部的言行举止直接影响团队成员对公司文化的认知与判断。要想使企业长治久安，就要选拔出符合公司文化、传承公司文化的干部，而要选拔“根正苗红”的干部需要一套科学的机制，其中最关键的是抓好两点：1.文化符合是前置条件所谓文化符合，是指内在的价值观与外在的行为表现与公司文化理念相一致。但由于价值观是隐蔽的，一般通过候选人的行为表现来考察。对于开展价值观考核的企业，可以把价值观考核成绩作为判断依据，对未开展价值观考核的企业，则重点看其在关键事件、突发事件、组织利益与个人利益冲突时的立场与表现。2.选拔程序要科学合理英美法系国家有一句法律格言：“正义不仅应得到实现，而且要以人们看得见的方式加以实现。”在他们看来，法律的规定固然重要，但调查、取证、审判等程序更加重要，如果没有正当的程序保障，再好的法律也无法得到落实。正当程序的主要特点是公开、中立、可操作、平等参与，在企业干部选拔方面，更多体现为“员工平等参与、决策中立无偏私、过程公开”。受程序正义的启发，华为在干部选拔方面创立了三权分立机制，即业务部门有干部提名权/建议权，人力资源部门有干部评议权/审核权，党委有干部否决权/弹劾权。这种做法最大的好处是把干部选拔的权力分散，有效防止了权力寻租和拉帮结派。当然，三权分立的干部选拔机制对相关组织的完备性和人员素质提出了较高要求，有些企业可能未建立起具备否决弹劾能力的机构，有些企业的人力资源部门所做的评议审核未必能令人信服。因此，笔者建议采用一种简易程序，即提名人或建议人对所提干部的文化表现承担连带责任。当干部出现违反文化的关键事件时，提名人或建议人要共同承担弥补损失的责任，同时作为负向关键事件纳入提名人企业文化考核。这个做法使得干部在选拔新的干部时更加慎重考察其文化符合度，尽可能选拔与公司文化一致的干部，企业文化也通过干部选拔得以传承。二、组织绩效考核机制企业文化理念内化的核心目标是把文化理念转化战略、组织、人才管理理念，进一步落实到战略、组织、人才管理的制度流程，实现战略、组织、人才管理目标，其落脚点是各领域管理目标，考核形式通常为组织绩效，操作要点有：（一）企业目标制定以使命、愿景、价值观，以及战略理念、组织理念、人才理念为指引，进而分解出各项财务目标、市场目标、制度流程建设目标和组织建设目标。（二）组织绩效制定一级组织制定组织绩效指标时，除了瞄准企业目标，还要瞄准与自身相关的战略、组织、人才等管理理念。例如某企业确定了“以奋斗者为本”的价值观，企业目标制定时，就要体现“建立以奋斗者为本的薪酬、激励体系”相关内容。人力资源部制定组织绩效时要把这项目标进一步分解为具体的指标，例如“确定奋斗者人才画像”“优化激励体系，向奋斗者倾斜”“员工敬业度达到……分”等。如表10-1所示。表10-1文化理念融入组织绩效示例（三）考核实施经营管理部门负责组织绩效的审核与考核，审核组织绩效时要重点关注相关组织对文化理念落地目标的承接，考核过程中要关注文化理念落地目标的完成情况。通过企业目标、组织绩效指标制定，使文化理念转化为战略、组织、人才等管理部门的目标与指标，通过组织绩效考核能够有效促进相关目标的达成。
后记
经济学家乔治·斯蒂格勒说过：“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的，几乎没有一家大公司主要是靠内部积累成长起来的。”作为银势科投的创始人，我一直践行战略指引下的价值投资与并购理念，追求并购的产业协同和价值创造效应，致力于为投融资活动提供更好的解决方案和服务。本书从提笔到成篇，历时近一年时间，期间多次修改和打磨，但对并购中的一些细节内容，如中介机构的选择、股东持股比例的计算等还需要进一步的丰富和完善，也希望每位读者提出更好的意见和建议。为此，我注册了微信公众号“银势科投”，欢迎大家搜索添加并留言。我会根据大家的需求，不断更新、完善内容，希望能给每位读者带来更多的价值。感谢博瑞森贺君编辑及团队从本书的选题、策划到出版所给予的支持和帮助。感谢在投资与并购顾问服务过程中给予支持的各位企业家朋友，是您们的支持让我对并购有了更深的认知。感谢毕马威、德勤、安永、金杜律师事务所、中信证券、三峡资本等专业机构的朋友的指导和帮助。感谢我的妻子，谢谢她在我外出工作的日子里支持和包容；感谢我的女儿，她是如此乖巧懂事，让我的写作充满动力；感谢我的父母，谢谢他们在我人到中年时仍然给予我默默的支持。张军杰2020年4月于杭州

2、​ 常用备料计划模式与计划字典

我们重点关注不同备料计划模式的核心机理与应用场景。1.​ MRP法简单讲，MRP法就是基于主计划先制定生产计划，然后依据生产计划、BOM、库存和在途库存情况，计算得出所需物料的需求量和需求时间。当主计划的来源是订单时，所得到的物料需求量是可靠的。只要物料采购提前期短于订单交货周期减去生产周期，这些物料就适用于MRP法，可以保持零库存，或者做少量安全库存。但物料采购提前期长于订单交货周期减去生产周期时，这些物料就不适用于MRP法了，要专门对这类物料做提前期更早的安全库存。另外，对于供应平滑性比较差（经常行业性货源紧张）的物料，为安全起见，也不能完全用MRP法对待，要基于供应行情确定安全库存，用MRP法加安全库存的方式应对。当主计划的来源是预测时，物料需求量的可靠性就与预测的准确性强相关了。预测大了，MRP法得出的需求量就会偏大；预测小了，MRP法得出的需求量就会偏小。理论上基于当预测前瞻期足够长时，所有长周期物料也都可以用MRP法做采购计划。但预测水平问题，以及前瞻期越长预测偏差越大，所以并不能把长周期物料都简单用MRP法对待，而是要用其他的安全库存备料方法。我们还可以推知，因为预测的不确定性，并非越多的物料使用MRP法做物料计划就意味着其计划水平就越高，有时非MRP法效果会更好。2.​ 定量订货法定量订货法每次的订货量相同，当库存量降至某个订货点时就触发订货。订货量的大小则由物料消耗速度、订货费用、维护费用几个参数来确定。订货量若偏小，订货次数就会增加，从而订货费用就会增加；订货量若偏大，库存维护费用就会增加。订货时间一般由物料消耗速度和该物料采购前置期来决定，理想状况是在库存即将用尽之时，下一批货正好到达。这个方法的关键在于对物料消耗速度的估算，这要依据历史消耗情况来确定。消耗速度越平滑，估算偏差就越小，这个方法就越靠谱；消耗速度不均匀，估算偏差就容易偏大，这个方法造成缺货或积压的可能性就越大。由此我们可以推知，出货量比较均匀、总消耗量较大的物料更适用于该方法。物料消耗速度毕竟是依据历史数据进行估算的，所以有可能估低，这样就会出现中间断货的情况。为了应对可能的断货，可以增加一个安全库存作为缓冲。安全库存要考虑消耗速度偏差、风险偏好（多大程度上容忍可能的断货或交付延期）和该物料采购周期。这样在基础定量订货法的订货点基础上，加上安全库存量，就是带有安全库存的定量订货法的订货点了。其实，两箱法（双瓶法）是基于安全库存的定量订货方法的一种简化方法。定量订货法的初衷是在订货费用与库存维护费用之间寻找一个平衡点，算是一种比较粗线条的计划方法，所以隐藏了一个条件，就是物料价值要偏低。3.​ 专项评估法一般针对高价值、长采购周期的物料，主要基于对该物料未来需求情况的专门预测、供货风险及采购周期来确定备货量。常见公司高管都会介入这种高价值战略性或关键物料的备货量评估。专项评估法或会用于定量订货法中，或会用于新产品量产时。相比MRP法，专项评估法是一种综合运用定量分析、定性分析手段的备料方式，特别是有时还要考虑供货风险、未来价格波动情况。4.​ 定期订货法定期订货法是按周期（一般是一个月）进行，但每次订货量并不相同，要根据当时的情况进行对需求预测的专项评估以确定订货量。定期订货法的核心目的是避免断货情况的发生，并在此基础上控制可能的冗余库存。订货量的确定是定期订货法的要点，订货量要在未来需求评估的基础上，再考虑两次订货时间中间的可能消耗量、当前库存量、在途订单量。在诸多要素中，需求预测精准度是决定该方法效果好坏的核心要素。定期订货法一般用于希望能够进行高精度库存管理的物料，例如单价较高或需求变动较大的物料。在实际操作中，往往把多种需要进行定期订货的物料集中进行处理。在定量订货法、定期订货法基础上，还可以衍生出多种订货方法，比如分时段订货点补货法、定期订货点补货法、定期补货点法、订货点补货法、定期定量补货法等。本书着眼点在管理机制构建上，因此不一一缕析，读者可查阅相关专业书籍延伸阅读。5.​ VMI/JIT方式VMT/JIT有多种的具体的呈现方式，比如IBM发明出的糖果人法、包装列车法、STR（短期补货）法等，但实质上都是让供应商备货。区分VMI/JIT模式的关键是看HUB（就是专门存放供应商备料之处）设在哪里，HUB可以设在客户方厂内，可以设在第三方仓库，也可以设在供应商仓库内。当HUB设在供应商仓库内时，VMI就变成JIT。所以实际上JIT是VMI的一种特殊形态。无论呈现形态如何，JIT与VMI方式的实质是由供应商负责备货。要做到让供应商负责备货绝非简单粗暴地强制要求供应商备货那么简单，而是一种系统工程。首先，要解决的是双方利益平衡问题，让供应商单方面吃亏的事很难持久做好。所以，采用VMI/JIT方式时，经常维持独家供应商状态，即使多家，也会给供应商足够大的份额做支撑。除此之外，客户方往往还需要向供应商承诺，万一HUB中的库存成为呆滞库存，要帮助安排解决，甚至帮供应商承担部分或全部HUB中的库存成本。其次，必要的支撑条件，比如VMI/JIT物料最好是免检的，这样对供应商的物料质量要求就比较高，客户企业和供应商的关系比较密切，至少属于伙伴型合作关系。最后，要解决的是必要的配套措施。对VMI/JIT物料的用料、补货、结算机制（这会涉及采购、计划、仓库、财务等多个部门）要事先明确。如果HUB不在客户厂区内，还要确保送货物流的及时性、要和供应商共享采购预测等。另外，信息系统相关支持，必要的信息共享要做到。前面简单介绍了常用的一些库存管理方法，这些方法本身并不神秘，很多专业书籍都有更详细的介绍，很多企业的计划人员这些方法也并不陌生。那么为什么企业的库存就是管理不好呢？我认为关键还是机制构建层面。在“重事不重制”的氛围下，对什么样的物料用什么样的物料计划方法最合适，针对具体物料时各种物料计划方式的关键参数设置、运算公式设置等没有足够的关注和管控措施。管理者认为这些所谓的具体工作是下面员工的职责，下面员工则“见木不见林”或稍有想法都会碰到权力壁垒。总之，企业的物料计划模式及具体展开方式是没有人关注、没有人负责的。大家平日或者忙着“救火”，或者怀着投机心理一门心思学一些不用动脑子的“别人走过的捷径”，月复一月、年复一年，库存管理水平一直原地踏步、徘徊不前。在这里，我从构建一种管理机制的角度分享一些心得。这个管理机制就是物流计划字典。物流计划字典可以用一个表格进行表达：第一列内容是物料品类或品种，也是表格的关键字；第二列是物料计划方法，也就是上面所列这类物流计划方法；第三列是关键参数设定，比如物料消耗速度、安全库存等；第四列是OWNER，也就是对该类/种物料计划方法负责的计划人员姓名；后面还可以增加更多的列来记录物料计划方法、关键参数上次修改日期等内容。构建这个物料计划字典有如下几个要点：第一，字典是以物料品类或种类为单位的。这里面首先隐含着一种态度，就是不懒政、致精微。传统上人们习惯用粗放的原则对待物料计划方法的选择，比如采用ABC分类法、库存结构分析法等。我认为这些方法在原则上是有道理的，在实际使用时则过于粗糙了，应该有一种求精细、求精微的精神对待为不同物料选择最合适物料计划方法一事。要以物料类别为切入点，依据每种物料的价值高低、使用量大小、使用频率高低、采购周期长短、通用性等来定义最小物料品类的字典单位。开始可以选择较粗的物料分类进行分析，如果这个层次的类别不同，统一最合适的物料计划方法，那就进一步细分物料分类，如此逐层分析，理论上一直到某种具体物料。比如在一个品类里面的某项物料属于瓶颈物料，供应风险很大，就可能为这项物料专门定义一个和同类物料不同的专项评估法。这种做法看起来很麻烦，但想想库存就是金钱，如果多花些功夫能够从库存成本和费用上取得相应收益，这些投入一定是值得的。另外，初始化字典时需要花费的精力和时间可能比较多，但其后的日常维护就没有这么大的工作量了。值得一提的是，磨刀不误砍柴工，传统上宁愿在事后“救火”上花费更多时间和心思，而不愿意在事前的方法选择上多付出一点的观念是错误的。第二，明确设立每个物料单位的OWNER。这么做是强调了对物料计划方法本身的重视，要把对物料计划字典的持续审视和维护作为一项可以单列的职责对待，相关人员不仅仅是对事负责，也要对做事的方式方法负责。OWNER们应该定期或不定期（因某些缺料或发现冗余库存事件而触发），基于所负责物料单位的库存分析和当前供需形势，评估既有物料计划方法的适宜性，评估该方法下关键参数设置的合理性，以及时做出必要的调整。同时，这些调整（包括初始化工作）还应该被由计划部门负责人组织的专家会议进行逐一审议、确认。战略性物料的物料计划方法和关键参数设定甚至可以拿到S&OP会议上进行评议、确认。第三，要有“守常知变”的心态。基础工作做好、用好，自然对其中道理体会就会加深，从而可以更灵活地、因地制宜地应对各种库存管理问题。如果这个基础性工作不重视，老想着走捷径、求妙招，一定会走到“山穷水尽”的地步，进而怨东怨西（比如销售部门的预测不准、采购部门工作没做好等），聊以自慰、借以推责。对于多产品线企业，可以基于不同产品线/产品分类的特点，评估各种不同库存管理方法和配套流程的适用性，建立套路化的、考虑了相关现实部门合作状况和人员特点的整体库存管理方案。比如建立正式的市场与计划沟通渠道、研发与计划沟通渠道，确保对重点项目的有效监控，强化产品的半成品级的责任明确性，建立可行的安全库存与战略储备库存评审机制，建立基于齐套性的库存结构分析模式，摸索最合适的计划百分比参数等。小贴士：实践中每种库存管理模式的应用本身不是目的，只是手段，手段的应用只有切实基于现实环境与条件才能发挥其妙用。我见过有企业以行政命令方式推行几乎所有物料的管理采用JIT方式，这大可不必，不应以手段为目的。也并非所有物料都采用MRP法做物料计划就是最优的。比如有些大面积使用的共用物料，与其一单一单地去按照MRP法则去拆分计算的准确度，反倒不如用两箱法管理库存效果好，因为后者是宏观视角，比前者基于预测的微观视角有更高的准确性。
  
    
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