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顾客的状态，就是有没有使用经验，比如会不会骑电动车。导购员询问顾客会不会骑车，有两种问法：第一种问法是，“您不会骑电动车吧？”还有一种问法是，“您会骑电动车吧？”导购员询问顾客会不会骑车要用的哪个问法？肯定要用后者。因为会骑电动车也是一个技能，顺便拍一下顾客的马屁，顾客也很受用。对于会骑电动车的顾客，导购员要介绍顾客所看中的电动车比他原来骑的电动车好骑，并有几个新的功能。对于不会骑电动车的顾客，我们就要教他们学骑车。导购员把一个不会骑车的顾客教会，这个顾客基本上就被你打动了。

四、小创意可视化管理改善

四、小创意可视化管理改善在可视化管理事例中，还有一类属于创意性小改善。这类小改善看上去可能对设备管理和效率提升没有多大益处，但是有利于美化环境，激发员工的工作和改善兴趣。图2-13中案例（a）所示的是在一个墙体裸露的管道上用漂亮的绿树加以“包装”的小改善。案例（b）就是通过给墙面上的残缺点贴上一些美化的图像，让墙面变得更漂亮有动感，环境更加美丽。能够如此这般地去美化环境，是员工智慧被发掘出来的具体体现。图2-13创意小改善

七、可复制：推动业绩增长的关键

海天味业的销售业绩令人美慕，不知道大家有没有关注到一个现象，就是其不同大区的销售额差距并不大。海天将全国大区划分为五个，即东西南北中。以2022年度的销售数据为例，其东部区域销售额为46.9亿元，南部区域销售额为46亿元，中部区域销售额为52.7亿元，北部区域销售额为62.2亿元，西部区域销售额为30亿元。除了西部和北部区域，其他三个区域之间的销售规模差距不算大，没有超过15%,较为均衡。相较海天，加加食品各区域之间除了华东和华中区域的销售额相差不大，其他区域之间的差距非常大；而厨邦在南部区域一股独大，远远超过其他区域；千禾味业在西部、东部和北部的表现最好，但南部和中部区域占比很小。这种现象说明了什么?不同区域销售额较为均衡与不均衡意味着什么?意味着海天在全国区域范围内比竞争对手拥有更为强大的运营能力，这种能力可以使其在多个区域获得不错的销售规模。不同的企业在某些区域可以获得相对较大的销售额，往往存在一些特定的因素或者条件。比如企业所在地的市场，自然可以得到比其他区域更多的关注和投入，而消费者普遍在情感上倾向购买本地的品牌。这种现象在区域消费属性很强的调味品行业非常普遍，有相当多的调味品企业都是以区域化作为发展的重点。这种状况能够令企业发挥本土优势，不过也存在另一个较大的问题，就是失去了在其他更大区域获得发展的机会!海天为什么能够遥遥领先于其他企业?就是因为其覆盖的市场范围更广泛，绝大多数企业都只是一个区域性企业，海天算得上是真正意义上的全国性企业。是什么让海天可以做到这一点?根源是其打造出可复制的区域运营模式，这是绝大多数企业都不具备的。谁的模式具有更广泛的可复制性，谁就会获得更大的销售规模。很多企业都非常困惑于这一点，为什么有的区域销售业绩很好，而有的区域却不行呢?这些业绩好的区域是特殊的吗?是否存在可以提炼出来并用于其他区域的规律性模式呢?这个问题在零售行业也存在。比如伊藤洋华堂，作为日本在中国发展的零售企业，成都是其表现最突出的一个市场。不幸的是，成都也是其表现好的唯一一个市场。除了成都，伊藤洋华堂在其他市场的表现差强人意，比如北京市场。伊藤将成都市场的总经理调去北京，但结果未能改变!很多企业也面临这种情况，甚至有的企业老总这样问笔者：“您认为我们在××市场做得好的原因到底是什么呢?”这个问题可把我给问住了，这让我如何回答呢?亲历这一切的企业自己都搞不清楚，又如何指望我这个不了解详情的外人呢?不过，笔者仍然告诉他，市场做得好的因素很多，可能是因为恰好有一个产品特别符合消费者的需求，可能是利用了市场上的某一个大好机会，可能是竞争对手实力太弱或者出现了严重的失误，可能是企业采用了一种新颖的推广方式，可能是区域销售人员的执行力极其强大……总而言之，成功一定有理由，关键要看企业能否将其提炼出来。如果企业自己都搞不清楚成功到底是什么,又怎么能够将这种成功经验复制到其他区域市场呢?诚然，每一个市场上的成功都存在一些特定的因素，但也存在着规律性原则，如果能够将其清晰地提炼出来，再针对区域特性加以适当调整，便能够大幅提高区域市场拓展的成功率。显然，海天就是做到了这一点，才实现了在全国市场的广泛覆盖及普遍领先。笔者认为，海天可复制的区域运营模式主要体现在渠道运作上，即经销商直控终端+联盟商体系。一方面为了强化对零售终端的有效掌控，海天降低经销商的重心，将一级经销商设立到市区和县，由经销商直接对零售终端进行拓展和维护；另一方面对于经销商难以覆盖的区域或者渠道，在其下设立联盟商，连同经销商一并纳入管理体系，对空白区域或者渠道进行拓展，从而实现更广泛和更深入的覆盖。其结果就是海天在全国范围实现了最广泛的覆盖，尤其在餐饮渠道的渗透率很高，更是充分发挥了餐饮批发市场联盟商的作用，这是其他品牌都未能做到的。目前，能够如海天这般有一套可复制营销模式的企业还很少，大多依靠销售团队的个人经验来进行市场拓展，因此经常出现的一个状况就是不同区域之间的销售业绩差异较大，最终影响了企业的持续增长。企业完全可以改变这种状况，关键是要构建一套可复制的营销模式，也就是要形成体系化和标准化的方式方法。具体来说，可复制的营销模式主要包含以下几个方面：(1)产品模式产品模式的核心就是产品组合，调味品企业的产品结构较为复杂，产品种类繁多。这种情况下最容易出现的问题就是缺乏重点，尤其是产品被经销商客户挑着卖，由此造成产品在市场上非常分散，不同区域市场的核心产品往往不同，既无法做到聚焦资源，又无法形成统一的品牌形象。因此，企业必须构建“全国核心产品+区域重点产品”的产品组合模式，将有限的资源聚焦在核心产品上，而不是任由销售人员或经销商根据自己的经验选择，这将有助于企业有效强化产品的整体竞争力。(2)渠道模式我国市场地域广大，每个区域都有自己的商业特性，体现在渠道运营上也各不相同，因此不少调味品企业就顺着各区域的渠道特性进行销售。这固然有一定的针对性，但也存在渠道运营粗放和零散的问题。海天的渠道联盟商体系就是将原来零散的渠道运营整合成了一套统一的运营模式，在全国市场强化了渠道的核心竞争力，所以企业必须要重视这一点，看起来分散的渠道运作仍然可以从中提炼出规律性的方法。(3)客户模式企业与客户之间的合作，在实际过程中会受到销售人员经验的影响，因为大量的工作都要由销售人员去完成。很多时候，企业为了实现销售业绩的增长，默认销售人员仅仅从资金的角度开发客户，对于客户的选择并没有实行严格的标准，这会给市场拓展带来隐患。为了提高客户的质量，企业必须对区域市场中的客户结构、客户选择及合作模式制定明确的标准和方法，以此来规范销售人员的工作过程，加强客户合作的有效性。(4)推广模式推广在销售过程中更容易陷入一种零散局面，由于销售人员的认知和技能各异，在各区域市场上呈现出来的推广动作差异很大，再加上不少企业总部的推广职能也很薄弱，难以对市场一线提供专业实效的指导，要通过推广来提升业绩就更加困难了。实际上推广也有模式可循，包括陈列、生动化、导购及主题活动等，企业可以提炼出一套方法和标准进行规范，确保品牌在市场上能体现出一致的形象，更有利于对消费者心智的占据。(5)区域模式对区域的选择和运作，在企业的运作中通常都是粗放和零散的，由于销售人员个人的理念和专业水平高低不同，造成区域拓展的成效差异较大。实际上，区域拓展也能提炼出一套可复制的模式，诸如先中心、后外围，或者先外围、后中心，明确适用条件，指导销售人员有针对性地加以实施，由此来扭转区域拓展零散的局面。(6)团队模式所有的战略都需要经由团队才能得以有效执行，为了确保营销模式的高效实施，还需要设计相应的组织和团队模式。一方面职能定位要有利于关键营销活动的实施，不能缺失或者弱化；另一方面是团队配置要符合职能定位的要求，要确保相应的工作能够做到位。有了可复制的团队模式，更能确保营销模式在各区域市场的有效复制。综上所述，企业要在竞争中成功胜出，靠的绝不是单点，而是一套可复制的模式和体系。需要注意的是，这些模式在实践中并非一成不变，有一个基本的逻辑框架，在统一模式的基础上还需要销售人员根据区域特性来加以灵活运用和调整，从而体现出商业逻辑的统一性和方法的灵活性。

第一节财务思维指导匹配优秀人才

财务思维的广义概念旨在指导管理者能够识别和吸引优秀的人才。然而，必须明确的是，优秀的人才并非轻易可得，他们是可遇而不可求的。仅凭经验和业绩来判断一个人的优秀程度是不足够的。一、人力成本型员工与人力资源型员工的区别人力成本型员工与人力资源型员工最大的区别在于他们为企业创造的价值。简而言之，人力成本型员工是企业的消耗者，而人力资源型员工则是企业的贡献者。接下来，我们将从内在和外在两个维度来详细展示这两种员工类型的区别：（一）员工内在维度1.情绪管理：人力成本型员工往往情绪化严重，态度消极，嫉妒心强。面对困难时，他们倾向于抱怨，甚至诋毁他人，愿意选择走捷径。而人力资源型员工则情绪稳定，面对挑战时积极主动，从不诋毁他人，并乐于帮助他人。他们做事踏实肯干，始终以结果为导向，当出现问题时，会首先从自身找原因，并努力带动其他员工一同奋斗。1. 价值观：人力成本型员工是典型的利己主义者，他们自私自利，总是希望占便宜。而人力资源型员工的价值观则与企业文化相契合，他们具备利他心，多半能够站在他人的角度思考问题，注重团队合力，以实现企业的整体目标为己任。（二）员工外在维度1.工作质量：人力成本型员工的工作质量往往不高，并且容易遇到瓶颈，难以提升。而人力资源型员工则严谨认真，始终追求高质量的工作输出。2. 工作效率：人力成本型员工的工作效率低下，缺乏提高工作效率的能力。而人力资源型员工则积极进取，深刻理解时间的价值，因此他们的工作效率往往较高。3. 工作态度：人力成本型员工的工作态度消极，喜欢浑水摸鱼，逃避责任。而人力资源型员工则态度积极，面对问题时愿意主动解决，并持续进行思维迭代和蜕变，以不断提升自己的能力和价值。二、人力资源型员工的价值人力资源型员工的价值不仅体现在他们的薪酬总额上，更在于他们能否及时发现并处理企业运行中的风险点，提出有效的解决方案。(一）发现预警事件的价值预警事件指的是那些可能对企业造成严重影响的自然灾害、事故灾害和管理舞弊等情况。人力资源型员工在执行任务时，具有敏锐的风险意识，能够及时发现与企业原则不符的问题，并立即向相关部门报告，提出改善建议。这种能力有助于企业及时应对风险，减少损失。（二）发现突发事件的价值突发事件通常是由外部环境变化引起的，如政策调整、经济危机等。人力资源型员工具有高度的敏感性和预判能力，能够监测到外部环境的变化，并在必要时启动紧急机制，调整企业战略和员工任务。（三）思维进化的价值企业的发展离不开员工的思维进步和创新。人力资源型员工注重每日的思维优化和升级，通过提升思维维度来推动企业的发展。他们善于从多个角度思考问题，提出创新性的解决方案，为企业带来持续的竞争优势。（四）内部环境优化的价值虽然企业无法完全控制外部环境，但可以通过优化内部环境来提升员工的职业发展和企业文化传承。人力资源型员工关注内部环境的变化，积极参与管理制度和流程的优化，提升企业的运营效率。（五）逻辑清晰的价值人力资源型员工在执行任务时注重逻辑清晰和标准化。他们能够准确理解企业的战略目标和任务要求，确保自己的工作与战略收入紧密相连。这种能力有助于节约沟通时间，提升工作效率，确保任务的顺利完成。三、人力资源型员工是企业发展的推动力人力资源型员工无疑是企业发展的核心推动力。正如人体需要每个细胞的共同努力来维持生命，企业也离不开每位员工的积极贡献来推动其发展。员工的动力和投入直接影响着企业的活力和竞争力。当人体面临病毒入侵时，白细胞会迅速响应并承担吞噬病毒的任务。同样地，在企业中，当面临挑战或危机时，人力资源型员工会主动承担责任，并发挥他们的专业能力来解决问题。（一）建立员工利润中心员工利润中心是一个专为优秀员工打造的价值成长中心，它让员工深刻体验到通过工作为自己创造价值的乐趣。在这个竞技平台上，每位员工都有机会展示自己的才华，参与激烈的竞技比赛。无论比赛结果如何，他们都能获得相应的价值回报，感受到自己的价值和成长。当员工在竞技中遇到挫折或困难时，他们的直接领导会给予鼓励和支持，帮助他们重新振作。当员工面临竞技方法的瓶颈时，他们的同伴会伸出援手，共同解决问题，走出困局。这种团队合作和互助精神是员工利润中心的一大特色，它让员工感受到企业的温暖和支持。员工净利润中心的内容包括以下内容。1.员工取得的薪酬规划在员工利润中心的薪酬规划中，员工的全部薪酬收入与企业的收入紧密挂钩。这种薪酬规划确保了员工的收入与他们的贡献和企业的整体表现相一致。对于销售员工而言，他们的薪酬收入属于一级薪酬。为了获得这一收入，销售员工需要完成与企业内部的采购交易。例如，当销售员工成功销售商品并与客户签订合同时，他们需要采购成本部的商品。接着，成本部则需要进一步采购库存管理部的零件，而库存管理部则需要向采购部购买材料并将其入库。这一逆向流程确保了企业内部形成市场采购关系和层层监督关系，从而保证了最终能够按时、按质地向客户交付产品。除了销售部门之外，其他部门员工的薪酬属于二级薪酬。这意味着他们的收入是由上游部门在采购过程中分配的金额所决定的。这种薪酬规划方式鼓励了企业内部部门之间的合作与协调，同时也确保了每个部门都有机会为企业的整体收入做出贡献。2.员工业务费用规划在员工利润中心的业务费用规划中，员工的业务费用是指他们在销售过程中产生的各种费用，如差旅费、业务招待费等。这些费用会被记入员工的利润中心，以便员工能够清晰地看到业务费用对他们的利润中心的影响。业务费用率是一个重要的指标，用于衡量员工在销售过程中产生的业务费用与其薪酬收入之间的比例。计算公式为：业务费用率=业务费用÷员工薪酬收入。这个比率可以帮助员工了解他们在销售过程中产生的费用相对于他们的收入是多少，从而促使他们更加谨慎地管理自己的业务费用。通过让员工承担业务费用并将其记入利润中心，企业可以激发员工的责任感和成本意识。员工会更加关注自己的业务费用支出，并努力寻找降低成本的方法。3.员工薪酬效率规划员工薪酬效率规划是一种将员工的薪酬与其所投入的任务时间直接挂钩的管理策略。在这种规划下，员工的薪酬是通过他们完成任务所需的时间来计算的，这意味着员工的薪酬效率可以通过一个简单的公式来衡量：员工薪酬效率=薪酬÷时间。通过薪酬效率规划，员工能够更清晰地了解自己的劳动投入与所得报酬之间的关系，这有助于增强他们对完成薪酬收入的信心和把握。当员工意识到他们的薪酬完全取决于他们的工作效率和时间管理时，他们会更倾向于优化工作流程、提高工作效率，以减少完成任务所需的时间，从而增加薪酬效率。此外，薪酬效率的对比也是一种有效的激励手段。当员工之间或员工自身在不同时间段内比较薪酬效率时，他们可以清晰地看到自己的进步和成长。4.员工规划与实际差异评估在员工利润中心的管理中，规划与实际之间的差异是不可避免的。这种差异可能是由于多种原因造成的，比如市场环境的变化、个人能力的限制、意外事件的发生等。为了更好地管理和引导员工，企业可以采用信用方法来记录和处理这些差异。当员工的实际业绩与规划存在差异时，这种差异会被记入信用系统。信用比率或差异率是一个重要的指标，用于衡量实际业绩与规划之间的差异程度。它的计算公式为：信用比率（差异率）=（实际业绩－规划业绩）÷规划业绩。通过这个比率，企业可以清晰地看到员工在实际工作中的表现与预期目标之间的差距。重要的是，企业不应过分强调短期的业绩达成，而是应该鼓励员工以长远的眼光看待自己的工作和发展。急功近利可能会导致员工忽视长期利益，而超越自己、持续改进才是员工利润中心的真正目的。信用方法的引入不仅有助于企业更全面地了解员工的工作表现，还能为员工提供一个更加公平、透明的评价机制。当员工意识到自己的规划与实际之间的差异会被公正地记录和评估时，他们会更加积极地面对挑战、寻求改进，并在不断的实践中提升自己的能力和价值。5.员工优化调整规划员工的优化调整规划是一个持续的过程，旨在帮助员工提升工作效率、改进业务表现并实现个人与企业的共同发展。这个规划需要员工自己完成，因为它涉及到员工对自身工作的深入理解和自我提升的动力。在规划过程中，员工需要关注多个方面，包括薪酬效率、业务费用率和信用比率等，并制定具体的优化细节和调整方案。（1薪酬效率：员工可以通过比较自己的薪酬与时间投入的比例，以及与同事或行业标准的对比，来评估自己的薪酬效率水平。然后，员工可以制定具体的优化措施，如改进工作流程、提高工作效率、减少不必要的时间浪费等，以提升薪酬效率。（2业务费用率。员工应该仔细分析业务费用的构成和产生原因，并寻找降低费用的途径。例如，员工可以考虑优化差旅安排、减少不必要的业务招待等，以降低业务费用率。（3信用比率。员工应该了解自己在信用系统中的表现，并根据信用比率来评估自己的规划与实际之间的差异。如果信用比率较低，员工需要分析原因并采取相应措施来改进。例如，员工可以通过加强时间管理、提高任务完成质量等方式来提升信用比率。（二）薪酬类型1.内部采购薪酬：内部采购薪酬是为完成间接管理任务而设立的薪酬，与企业战略收入不直接相关。2.提成薪酬：提成薪酬是一种与战略收入挂钩的薪酬方式，员工的薪酬根据其业绩提成比例来确定。3.同级互帮薪酬：同级互帮薪酬是同级员工之间，薪酬高的员工帮助薪酬低的员工提高薪酬，并按照一定比例分享提升部分。4.服务薪酬：服务薪酬是当员工需要其他员工或领导协助完成业务时，给予协助者的薪酬。5.管理津贴：管理津贴是高级管理人员为下属员工提供指导、技巧完善等间接服务而获得的薪酬。6.控制薪酬：控制薪酬是根据企业实际成本费用与标准成本费用的差额来确定的薪酬。7.排名薪酬：排名薪酬是在同级同工作任务的情况下，根据公开排名给予员工一定比例的额外薪酬。8.奖励薪酬：奖励薪酬是为表彰员工对企业的贡献而给予的额外薪酬。9.推荐薪酬：推荐薪酬是员工为企业推荐符合企业文化的新员工，并获得一定的薪酬奖励。（三）期权奖励期权奖励是企业为激励和保留高级管理员工而实施的一项长期激励机制。这些员工通常位高权重，对企业战略达成和项目计划完成具有重要影响。通过授予期权，企业能够绑定这些关键人物的利益，促使他们更加积极地为企业创造价值。期权奖励的授予通常基于员工的职位、职责、绩效以及企业的整体表现。在期权有效期内，如果企业的市值或业绩达到预定目标，员工便有权行使期权，从而获得相应的收益。（四）终身养老福利除了短期薪酬支付，企业还应关注员工的长期福利，特别是优秀的人力资源型员工。终身养老福利是一种为员工退休后的生活提供经济保障的机制。其计提依据通常是员工总体薪酬的一定比例累积结果，并由信托企业进行管理。在确保储备本金安全的同时，通过长期投资实现收益最大化。终身养老福利的支付通常在员工退休时开始，并可以按期支付或由其下一代继承。（五）终身成就奖终身成就奖是企业在员工工作满30年时颁发的一项特殊奖励。这一奖项旨在表彰员工对企业做出的长期贡献和卓越成就。奖励金额通常基于员工总体薪酬的一定比例，并附赠一份员工一生价值成长回忆录。通过颁发终身成就奖，企业不仅能够表达对员工的感激和敬意，还能增强员工的归属感和荣誉感。同时，这份回忆录也能让员工回味工作人生的快乐和幸福，为下一代留下精神财富和物质财富。

42. 动作关键要到位

欧博的案例都有很多动作，讲案例说动作，很多人会觉得枯燥，因为他们觉得这些动作好像也没有什么激动人心的东西。但是一讲到数据变化，很多人就开始两眼放光，进入兴奋状态。这些数据可都意味着钱啊。我总是说，管理要不就是赚钱，要不就是省钱。看看我们欧博所做的日东项目的数据变化：刃磨产出率提升了161.5%，钎焊产出提升了29.9%，包装产出提升了26.3%,这样的变化怎么不叫人兴奋？案例讲到这，大家一下子就兴奋了，眼睛里就开始露出兴奋，特别是很多老板。可是日东项目仅仅做了六个动作而已。哪六个动作？日生产协调会、日计划、日备料、日稽核、日考核和日攻关，这六个动作就是欧博的生产管理组合拳。这些动作回去照着做，行不行？行。能不能提高161%？不能，能的话就太容易了。别以为照葫芦画瓢，就能画成瓢。有的人听了欧博的方法以后就如获至宝，回去就开生产协调会，回去就给每个车间下日计划，回去就提前备料……然后就等着业绩提升161%。如果是这样，我认为差不多就是在做梦。其实，很多企业差不多都有这种类似欧博生产管理组合拳的动作：哪家企业不开会？只是你可能不是每天开，而是三天开一次，或一个星期开一次；物料准备也有做，但还是有欠料问题；日计划也有制订，但却总是完不成；没有稽核部，但是也会有检查、有考核。我们欧博讲的攻关，就是现场改善。很多企业也有，绝对不是从来不做。但是做了这些，业绩提升161%了吗？肯定没有！所以不要以为记住6个动作，回去就有161%提升。很多企业喜欢到处听课，听时听得热血沸腾，回去后工厂却没任何改变！所以，千万不要以为听明白了欧博的课，知道了生产管理组合拳有六个动作，你就万事大吉了，就可以坐等成果了。欧博的动作不出彩，不高深，甚至可以说不好看，但为什么刃磨产出率就能提升161%呢？用两个字概括就是“到位”！再换两个字就是“力度”！也就是说，所有的动作都离不开到位和力度，动作归动作，到位、力度没抓住，动作也没有用。你制订了日计划，也搞了日稽核，但是你的日计划、日稽核却没有效果。为什么？不到位，没力度。同样唱《当兵的人》，请阎维文演唱给20万元，你唱连200元都拿不到，区别在哪里？曲子不同？曲调不同？不是，因为你表演不到位，而他到位了，他声情并茂，表情、声音、情绪全部到位。所以，生产管理组合拳重要，但重要的不是动作本身，而是动作的到位，动作的力度。那怎么确保动作的到位、动作的力度？就是你的动作要体现欧博的“三九控制法”，任何一个动作都要体现这九个方法。

六、如何定义部门管理目标

（一）定义管理目标的方法定义各部门的管理指标之后，管理者要掌握定义管理目标的方法。定义管理目标最常用的方法是现状分析法。部门层面的目标制定强调现状分析，明确部门各方面的优势和不足，扬长补短，扩充能力，为公司目标的达成提供支持和保障。我们可以从以下几个方向出发对部门现状进行分析：（1）从领导的期望出发认识不足。（2）从市场和客户的需求出发认识不足。（3）从对手或标杆企业的管理水平出发认识不足。（4）从理想的管理境界（如零库存、零损耗、零故障）出发认识不足。认识到部门的不足之后，我们就要下决心通过改善来弥补这些不足。管理目标就是体现管理者意志的一个更高水平的数值，如表5-13所示.表5-13现状与目标管理指标现状目标生产效率83%88%批量合格率78%83%库存周转天数28天20天………………在目标制定的划分上，管理目标与管理者的意志并不是截然分开，二者有一定的重叠。比如公司年度目标，是公司管理层在参考部门层意见的基础上确定的。企业制定目标，除了要遵循经营理念、基本方针、战略构想和部门基本职能之外，还应该充分考虑到员工个人的能力、需要和发展，即所谓的职业生涯规划。好的目标体系，应该将员工的个人目标与组织目标有效的结合起来，从而使战略目标管理产生更好的效果。（二）如何保持管理者和员工的挑战激情有一篇文章，题目是《绩效主义毁了索尼》。索尼的逐步衰败固然有许多其他复杂的原因，但结果至上的绩效主义确实给索尼带来极大的损害。绩效主义采用了不恰当的绩效考核方式，主要表现在，首先，考核时结果至上，忽视过程与改善行动。其次，考核结果与物质（员工待遇）挂钩，忽视员工的精神成长。绩效主义盛行的结果是，管理者和员工为了更好地达成目标，获得公司承诺的物质奖励，会把关注的焦点放在设法调低上级领导期望的目标值上，以至于每年年初设定目标值时，各部门与上级领导讨价还价。长此以往，团队必然会失去达成目标的激情。（三）各部门管理指标、目标的跟进落实管理指标、目标定义之后，公司领导积极关注1-2级管理指标、目标的达成状况，3级及三极以下的管理指标、目标由各部门根据目标施工图的要求进行管理。企业领导还可以和部门管理者一起（在每月一次的质询会上）探讨三级及三极以下指标、目标达成状况，并对部门管理者的工作及工作方法给予指导。总之，在跟进落实部门管理指标、目标的过程中，企业要彻底摒弃“定指标目标、考核和实施奖罚”的不负责任的粗暴管理。案例点评：通过分析前文提及的故事《听话的猫》，我们可以得出如下结论：（1）管理指标定义错误：管理指标不应该是大花猫每天抓住老鼠的数量，而是家里剩余老鼠的数量。（2）管理目标设定错误：管理目标不应该是每天抓住一只老鼠，而是家里的老鼠越来越少，终极目标是家里没有老鼠（追求零老鼠）。（3）设定目标缺乏沟通：其实被管理者最了解现状，因此设定目标的时，被管理者的参与是十分重要的。（4）制定目标的目的错误：制定指标、目标的目的不应该落在“考核”上，而应该放在猫的意识和能力的提升上，所以制定目标之后，研究改善抓住老鼠的办法才是关键。（5）奖罚措施设置不当：奖得太多，诱惑太大，被管理者容易铤而走险；罚得太重，员工的基本生活得不到保障，影响劳资关系，伤害员工尊严。（6）长期下去，管理者和员工之间会缺乏信任，企业文化将受到严重损害。

如果从HR的角度看这个问题，比较好的方法就是建设员工的职业发展通道。我们去规模大一点的理发店，都会发现理发师们都有不同的级别，有首席、有资深，还有高级等，每个级别的服务费不同。员工走上了更高的级别，意味着更高的薪酬待遇。这个方法有利于鼓励员工成为所在领域内的高精尖人才，对员工也是不错的激励。对于企业来说，企业也需要方方面面的人才，这样做有利于建立多样化的人才队伍。其实不少企业都在这样做：比如华为公司很早就建立了双通道，管理人才走管理通道，专业技术人才走专业技术通道。最好的专业技术人才一样可以与最好的管理人才拿的一样多，宝钢为了激励技术人员潜心钻研技术，不断提高技术水平，公司对于技术业务岗位序列建立了“首席师”制度。首席师是代表公司最高层次的技术业务岗位，有明确的技术引领和技术管理职责，关注本专业领域的发展动态，前瞻性的提出研究方向、面临的问题，并组织技术力量进行攻关；首席师同样也要负责本专业后备人才的培养，并亲自带领1名以上本专业后备人才作为徒弟，定期指导、传授知识和技能，并且施行能级工作制。对于操作维护岗位员工，建立了“首席操作维护”制度。首席操作维护是公司拔尖技能人才，专注于解决现场生产工艺、产品质量、设备功能等持续改进中遇到的难题，维护生产设备稳定顺行；总结形成先进操作法、技术秘密等；带教徒弟，做好相关技能知识传承工作。“首席操作维护”制度的推出，使操作维护类人员的职业生涯通道更加顺畅，从而极大的调动了他们的工作积极性。我曾经帮助不少企业建设职业发展通道。实话说，这个制度有很多好处，但是也存在有问题。问题就是在于再好的通道，顶部还是有天花板。对于最开明的公司，专业人才的通道顶部也在相对应的管理层级之下。这可能是与中国传统官本位的文化有关：人在屋檐下，不得不低头。方法永远比困难多。要彻底解决也不是没有办法。有一次我曾经给北京最红火的中餐馆建立管理体系时，发现他们为服务员工设计了很详细的晋升路径：每半年对服务人员开展一次操作评比和考核，据此判断员工是否晋级。评比有很多项内容，包括铺一张台需要多少时间，端着盘子最快的走路速度等等。员工晋级，每月的工资就会有增长。能为员工能做到这样细致的规划与考核，即使是不少高科技企业也未必能做得到。但是最近一些年员工的流失率还是挺高，有不少工作了1、2年有丰富经验的员工，就被竞争对手挖走，有时一挖就是几个人几个人的挖走。主管们想留但是也很无奈，公司虽然有晋升通道，但是激励作用是递减的。员工最初一两年晋升很快，但是从2、3年开始就慢了下来。员工反映虽然工资有晋级，有增长，但是工作内容并没有多少变化，还是干那些活。员工想承担更多责任，但是没有机会。原因是这几年公司的扩张速度降低了，没有再开分店。没有开新店，意味着本店的高级岗位除非有人离职，否则就没有空缺。没有空缺，就意味着，干的再好，也不过是工资略微涨一涨，但是工作内容、工作责任没有丝毫的变化。因此，有不少员工干了2、3年，在店里还是普通的传菜人员，但是转身到其他公司去就成了领班人员，手底下管理着几个小弟、小妹，成就感大大增加。不少人冲着这个理由这样离职的。真是一语惊醒梦中人。我们为员工考虑这个通道、那个通道，如果企业不发展，员工再怎么发展都还是有瓶颈、有天花板。如果员工的成长速度超过了企业的发展速度，那更是一个危机所在。我服务的万达集团之所以这些年人才辈出，也是因为这些年企业的快速扩张所致。2010年时，集团只有6个专业化公司，现在已经是几大子集团、20、30个分子公司。每个公司都需要配置董事长、总经理、副总经理、部门的负责人，试想有这么多位置空缺，大家的干劲怎么不大呢？只要想干、能干，都有广阔的舞台和天地。这些年，我亲眼目睹了不少过去是部门的主管、经理，现在已经成为几亿、几十亿流水公司的负责人。关键人才队伍的成长源自于平台的扩张。所以我认为，为员工打开天花板，不仅仅是建设职业发展通道这么简单，更重要的是要能给员工施展自我的舞台。这方面海尔做的也很有特色。最近一些年，海尔一直倡导“人单合一”，在我看来，既是企业的发展模式，也是解决了员工成长天花板的问题。在海尔的平台上，有一类人叫做创客。就是如果一个人有好的产品设计，可以利用海尔的设备资源、品牌资源和采购、营销等资源，在海尔平台上自主创业，把自己的产品的变现。真正实现了心有多大，舞台就有多大。因此，我认为关键人才队伍的建设，打开职业发展的天花板，可以建设员工的发展通道，更重要的是不断创造出成长机会，让人才一展抱负，成为更好的自己。

21.学习巫术的人

互联网时代，概念和技术盛行。这些都不是巫术。巫术本是通天之人的本领。大街上的互联网思维，是鬼话，不是巫术。鬼话都能风靡一时。群众的眼睛是瞎的，群众的脑子也是空的。偏偏这些群众，想学巫术，无论多贵的鬼话培训，都敢报名。理论和故事，都能瞎编。不会编，就扯上流行概念，坐顺风车。案例和招数，全都是别人用过的。风吹日晒之后，都有个好听的名字，叫“干货”。真正的巫术，是天道的产物。不是干货。道是“湿货”。就像空气和水，谁也离不了，无所不在，却不招人待见，觉得虚。我的学生也讲湿货，每次讲课赚十万元，这是干货的价钱。回来一问，他是用术的形式讲道，用湿货冒充干货。我很佩服。这说明，人人都有求道之心。大成就者，都有道。很多还是天生的。靠鬼话骗钱是术，不是道。思维是道术一体，思考加维度。没有维度，就没有思维。思考是实的，维度是虚的。不懂虚实结合，基本上跟升官发财绝缘。维度，就是参照体系。观念都在参照体系之内，永远出不去。就像鱼看缸外，人看星空。互联网观念，分为宇宙观、生命观、社会观。有了这三观，稍加感应，就有了颠覆的本钱。别人还都在世界观、人生观、价值观的维度，难免不知所云，或人云亦云。思考的永远是术，过期作废，不管你多聪明。感应的都属于道，一通百通，无论你多愚笨。思考是外求。只能去看偶像。感应是内求。跟别人没关系。始终以感应带动思考的人，就成了巫。理论联系实际，便有了巫术。并非神秘的东西，只是维度不同。维度是意识的背景，也能被意识更换。更换意识的能力，是巫力，人人都有，只是强弱不同。学巫就是求道。很多人都想求道，却不知什么叫“为道日损”。求道就是求损。道在人心，自性具足。失道者，损不起。损，就是倒霉，要认。起码认三项：认穷，认寡，认绝。穷，是有钱不赚。寡，是六亲无靠。绝，是断子绝孙。听着害怕啊。可别忘记，自古以来的求道者，都是如此。刚灌满一肚子“舍得”鸡汤就来求道？一棍子打跑，省得啰唆。对这些人而言，过好正常的生活，就是最佳的修道。各行各业，都有巫师，都是损过来的。损到一定程度，他们的意志就能改变游戏规则。我们不知道这是否合乎自然，不用羡慕嫉妒，也不用学习。保持敬畏，静下心来。只要受些正面的影响，足够一辈子花销。这就足矣。

3、三曰托于似类

似类之事，人主之所以失诛，而大臣之所以成私也。（出自《六微》）似是而非的事情，是君主之所以处罚失当，而大臣之所以能够谋取私利的原因。故事1：门者之言齐国有个叫夷射的中大夫，在齐王那里侍酒，喝得酪酊大醉后出来，倚靠在廊门上。守门人别跪请求说：“您无意于赏给我一点吃剩下的酒吗？”夷射斥骂道：“滚！受过刑的人怎么竟敢向尊长要酒喝！”别跪慌忙退下。等到夷射离开后，别跪就把水泼在廊门的檐沟下，像尿湿的样子。第二天，齐王出来看见了，怒责道：“谁在这儿撒尿？”别跪回答说：“我没看见。虽说如此，昨天中大夫夷射在这儿站过。”齐王因而对夷射进行惩罚并杀了他。故事2：济阳君以栽陷除仇魏王臣子中有两个人与济阳君不和，济阳君就作假让人伪造王命而谋划进攻自己。魏王派人问济阳君说：“你与谁有仇？”济阳君回答说：“我不敢和谁有仇。虽说如此，也曾和两个人关系不好，但还不至于到这种地步。”魏王问左右近侍，都说：“确实如此。”魏王就杀了这两个人。故事3：司马喜以栽陷除仇季辛和爱骞相互怨恨。司马喜和季辛的关系刚刚恶化，就暗地派人杀了爱骞。中山国君以为是季辛干的，于是就杀了季辛。故事4：郑袖掩鼻楚王宠姬中有个叫郑袖的。楚王刚弄来了一个美女，郑袖就开导她说：“楚王非常喜欢别人捂住嘴巴，你要是靠近大王，一定要捂住嘴巴。”美女入见，走近楚王就捂住嘴巴。楚王询问其中的原因，郑油说：“她本来就说过讨厌大王的气味。”等到楚王和郑袖、美女三人坐在一起的时侯，郑袖就事先告诫侍从说：“大王如果发话，一定要立即听从大王的话！”美女上前来到靠楚王很近的地方，多次捂住嘴巴。楚王勃然大怒说：“割掉她的鼻子！”侍从于是拔出刀来割掉了美人的鼻子。另一种说法：魏王送给楚王一个美女，楚王非常喜欢。楚王夫人郑袖知道楚王喜欢、宠爱这位美女，她就也喜欢、宠爱这位美女，胜过了楚王。衣服珍宝，挑选美女想要的给她。楚王说：“夫人知道我宠爱新来的美人，她喜欢、宠爱这位美人超过了我，这也就是孝子奉养父母、忠臣奉侍君主的方法。”郑袖知道楚王已不认为自己嫉妒，就对新来的美人说：“大王非常喜欢、宠爱你，但讨厌你的鼻子。你见到大王，时常捂住鼻子，大王就会长久宠爱你了。”于是美人听从了郑袖的话，每次见到楚王，常常捂住鼻子。楚王对郑袖说：“新人见我时常捂住鼻子，为什么？”郑袖回答说：“我不知道。”楚王硬是追问她，她回答说：“不久前新人曾说讨厌闻到大王的气味。”楚王发怒说：“割了她的鼻子：”郑袖预先告诫侍从说：“大王如果发了话，一定要听从命令。”侍从于是就拔出刀来割掉了美人的鼻子。故事5：费无忌陷杀政敌费无极是楚国令尹亲近的人。郄宛新近侍奉令尹，令尹非常喜欢他。费无极就对令尹说：“您很喜欢郄宛，为什么不到他家喝一次酒？”令尹说：“好吧。”令尹就让费无极到郄宛家置办酒席。费无极开导郄宛说：“令尹非常高傲而喜欢兵器，您一定要小心遵奉他，先快些把兵器陈列在厅堂下面和院子门口。”郄宛就照办了。令尹前往，大吃一惊，说：“这是什么？”费无极说：“您危险了，快离开这里!事情还不知会怎样呢。”令尹非常愤怒，发兵讨伐部宛，接着就杀了他。故事6：中山有贱公子中山国有个地位低下的公子，他的马很瘦，他的车很破。有个和他私下不和的国君近侍，就替他向国君请求说。”公子很贫困，他的马很瘦，大王为什么不增加他的马料？”国君不答应。近侍就暗中派人在晚上烧了草库马棚。国君认为是这个地位低下的公子干的，就处罚了他。故事7：魏有老儒魏国有个老儒与济阳君不和。济阳君的门客中有个和老儒有私仇的，乘机攻击老儒并杀了他，以图讨好济阳君，说：“我因他与您不和，所以替您杀了他。”于是济阳君不加明察就奖赏了他。【评】：韩非子所举皆是构陷以借君主之手除去自己敌人的例子，从原理上讲有三个要素，一是利用信息不对称，二是利用了君主的好恶，三是借助了“常理”。能够借用信息不对称的，多是君主身边的近臣。面对信息不对称本身，君主办法也不是很多，明朝建立锦衣卫、东厂等情报机构，就是皇帝企图解决信息不对称问题的心思写照。“常理”是这三要素中最核心的部分，所谓“似类”就是利用了“常理”。所谓“常理”就是一般情况下的推理，由某个结果倒推其原因。从逻辑学上这个逆推理本身就不太确定，因为一个结果往往是可以由多种可能的原因构成的，但现实生活中人们面对这些问题往往并不会过多下心思，而是依靠经验、感觉直接作出判断。更何况当有情感、好恶的因素夹杂其中时，这个判断的客观性就更难保证。比如你在家里有个东西找不到了，正好当天钟点工打扫过卫生，你会很容易优先地考虑到是不是钟点工偷了。构陷者往往很熟悉君主的好恶与情感规律，所以当他们设这种局时，成功率非常高。而事实上这个过程中，可以说君主是被利用了。事实上，凡是构陷人者，基本不出上面我总结的这个窠臼，特别是利用君主的“逆鳞”或痛点。江充等人构陷太子刘据，是利用了汉武帝晚年猜忌心加剧；武则天朝来俊臣、周兴等酷吏横行一时，构陷、诬杀千百人，也是利用了武则天对她改唐为周的前期天下反对者不绝如缕的不安心理；李林甫、武惠妃设计让唐玄宗一日杀三子，也无非是利用了李隆基对李家王朝从李世民杀兄到武则天杀子、韦后杀夫唐中宗、李隆基本人杀姑姑太平公主这段不堪历史的内心不安感；秦桧等诬杀岳飞，也无非是利用了宋高宗赵构经历过“苗刘兵变”而被迫传位给三岁儿子的惊恐。韩非子举了这么多构陷的例子，绝不是要教人如果去害人，而是想警告君主不要为人所利用。所以对领导者来讲，要避免这种情况，首先还在于修身养性，要控制欲望像火焰一样膨胀，情绪要控制，特别是愤怒的情绪要学会掌控；其次是个人之好恶不好尽显于众；再次遇重要决策思维一定要缜密、周全，位置越高误判带来的后果就越严重，所以不得不如此；最后是领导者要重视信息情报收集。

五、千秋神：乱市扭转乾坤

五、千秋神：乱市扭转乾坤B市是一个快速崛起的老城市。说它老，是因为有着几千年的建城史，历来为兵家必争之地；而快速崛起的说法概因这几年世界500强企业争先恐后地进驻B市，把B市居民的人均年收入不断往高炒。　　千秋神（化名）公司是一家著名的酒业公司，所运作的白酒品牌在业内颇有名气。受国家白酒调税政策的影响，千秋神公司加快了中高档酒的开发步伐，进军B市的号角就此吹响。对B市的居民而言，千秋神公司的一款低价位的品牌已经牢牢占据了他们的心智，因为千秋神公司的这款产品是B市畅销多年的产品。所以，当千秋神公司推出他们全新的中高档白酒品牌K品牌时，B市的居民并不买账，因为他们不相信千秋神公司还能生产这么高价格的优质白酒品牌。千秋神公司的领导层也不信邪，他们认为全兴能成功推出水井坊、沱牌能跟风推出舍得酒，他们在B市这么一个局部市场就一定能运作成功一个千秋神品牌！有了领导的支持和信心，品牌推广也就大刀阔斧地进行。千秋神公司在B市为K品牌成立了单独的项目部，并花巨资请业内著名的策划专家提供整体推广策划书，指导项目部的运作。遗憾的是，并不是每一个付出都能有回报。几年的大力度运作，K品牌在B市仍然是一个二流品牌，仍然没有为公司树立起一个样板市场。在B市，许多后进入市场的白酒品牌不是已经掘了金矿走人了，就是仍然坐在宝座上数票子，而这个淘金的梦想还要等多久才能实现呢？　　唯一感到欣慰的是，通过这几年的大力度运作，市场虽然没有如预想中做起来，但千秋神品牌白酒的酒质却逐渐得到了酒民的认可。只不过品牌酒价太高，消费者觉得物非所值，重复购买率太低。并不是像某些流行酒那样，一旦不流行，酒民马上就说酒质不好，不愿意再喝，从而令其彻底退出市场。但千秋神的不温不火，却是公司的一块心病，项目部负责人换了好几个都没能改变局面。公司钦点亚明挂帅，希望能够把封了几年的炉子打开，把B市这锅夹生饭尽快煮熟。（一）B市市场优劣回顾　亚明原是千秋神公司另一个城市的区域经理，在他的带领下，其所负责的区域成为千秋神公司唯一一个走出大本营后仍然能够成功动作千秋神品牌的外埠区域市场，是公司的外埠市场亮点（指千秋神公司的中高档品牌千秋神品牌）。　　令亚明感到有压力的是，以前成功运作的区域市场只是一个城市人口不到20万的小城市，而B市的常住人口超过200万，把小城市的模式复制到大城市，杀牛用鸡刀，成功的经验无法用上了，一切得重新来过。　　亚明随B市的业务员走访市场，越深入越感觉压力大。从公司的财务数据来看，在最高峰时的年度销售收入一度超过1000万元，虽有下滑，但也有六到八百万元的销售额。可市场的反应不管是酒店还是渠道，仿佛都不是很感冒千秋神品牌。来之前，亚明就曾听其他同事说过B市千秋神品牌销量的逐年增长是倒货倒出来的业绩，并不是真实的市场销量。甚至有人说，如果B市的销售额达到1000万元，其中至少有700万元是倒货冲出来的销售额！可见倒货之猖獗，也可见千秋神品牌在酒店、流通渠道之脆弱。业务员和经销商沆瀣一气都以倒货谋生存，市场的开发、维护工作没有几个人愿意去做，而虚假繁荣又直接促使公司领导层的决策失误，大量投入在沦为经销商和业务员的直接利润后，市场又怎么能够起得来呢？　　市场走访完成后，亚明把碰到的问题罗列了出来：　　（1）倒货猖獗，经销商和业务员都养成了不愿意做市场的恶习。　　（2）市场基础工作薄弱。真正有效的酒店不到20家，在一个人口超过200万的城市里面运作中高档白酒品牌是不可想象的事；与千秋神品牌处于同一价格定位的口子窖、泸州老窖都是年度200万元的酒店买场子预算，口子窖的泡店工作更是行业的标杆。名烟名酒店也是以售卖千秋神品牌的低价位产品为主，千秋神品牌的高档品牌形象连在渠道商的心目中都未树立起来，更不要说消费者了。　　（3）广告投放杂乱无章，没有突出投放的主渠道和重点性。公交、电视、户外都有涉及，但都没有冲击力，没有形成爆发的量。　　(4)品牌定位不清晰，更没有持之以恒。没有把中、高档品牌的推广落到实处。有酒店售价超过500元的产品，也有渠道售价不到20元的产品。而公司宣称的却是千秋神品牌是一个高档品牌，这样就让那些喝得起高档酒的消费者认为千秋神品牌不专业，不是真正的白酒高档品牌；那些喝不起千秋神品牌的大众消费群又会觉得千秋神品牌太高档，在没有跟风的情况下，很难形成气候。　　（5）业务团队战斗力低下。在唯业绩论英雄的B市，善于倒货的业务员都成了英雄，埋头做事的业务员一个个因待遇过低却纷纷跳槽去了竞品的公司。（6）虚高的任务压力。B市的千秋神品牌销量每年都在上涨，导致公司领导层对B市的项目部负责人的考核任务也逐年上涨。B市的实际销量每年上涨得非常有限，但为了完成考核目标，历任负责人不得不继续前任冲货的游戏，任务定得越高，冲货就越厉害，市场的恶性循环就成了痼疾。举一个例子就可说明B市冲货的严重危害性：千秋神公司的一款非常走俏的精品千秋神，每年光在大本营市场的销售额就高达3000万元，公司出货给一级商的价格一直维持在1200元/件（1×6瓶装），是公司的绝对高利润产品。该产品在B市上市后，公司为支持该款产品在B市拓展市场，拿出了100%的市场支持力度，但B市负责人为了快速冲量，把这些政策一把往渠道上放，渠道为了快速出货，拿到更高的扣点，也只有把价格一步步往下放。到后来有段时间甚至出现了谁先放价谁就是英雄、谁就能得到更大实惠的渠道放价奇观。精品千秋神的价格一路走低，最后低至600元/件的市场售价，受此冲击大本营市场的精品千秋神产品市场价格也全线崩盘，被迫放低至600元/件，给公司的利润造成了巨大的损失。　　（7）客户建档工作成了一纸空文。对中高档产品而言，前期的消费群是非常固定的，核心消费群更是不多。但就是这不多的消费群，好几年的运作时间也没有整理出一个头绪，更没有一份像样的客户档案，怎么样去培育忠诚消费者？常规的拓市手法用在中高档产品身上一样能成功的话，相信中国目前的白酒市场也不止茅、五、剑、水井坊、国窖1573几个产品在唱大戏了。（二）五拳打转市场　　问题的症结是找到了，亚明的思路却还没有完全厘清。在连续召开了一个星期的全体员工群策群力会后，亚明从这些员工的发言中，结合自己走访市场所得到的感悟才慢慢地有了底气，觉得可以出招了。　　（1）自我加压，逐步斩断倒货的“黑手”B市的市场要想起来，就要杜绝业务员及经销商不劳而获的想法。在利益的驱动下，谁去动这一块都会冒很大的风险，因为市场的销量立即就会刷刷地往下掉。好在亚明目前的公司讲究的是以利润为导向，追求利润至上。亚明在实施计划前与公司领导进行了充分的沟通，把目前的真实状况向公司领导做了充分的说明，然后要求调低年度任务总量。亚明做了三个关键的承诺：一是B市今年的销量绝对不以牺牲其他市场的利益来实现，也就是逐步杜绝倒货；二是要营造出浓厚的市场氛围，降低费效比（费效比就是投入费用和产出效益的比值），以利润为导向，为明年的正式上量打好坚实的基础；三是年底时公司看不到市场的希望，亚明自降两级去做业代。好在千秋神公司的新任领导也是市场一线出身，南征北战做过很多市场，深知市场拓展的不易，非常理解亚明目前所面临的压力，就按照亚明说的定了下来。　　拿到尚方宝剑的亚明先是确认思路：一是彻底恢复以前的直销模式，成立了酒店部、团购部、商超部等专门针对中高档产品设置的部门，并逐步拉高产品价格；二是确定了主打产品，主推两款酒店售价超过160元/瓶的高价格产品，以明确千秋神品牌的高档产品定位。逐步淘汰了价格在100元以下/瓶的流通产品，连以前给B市市场带来巨大销量，对兄弟市场冲货最厉害的精品千秋神也停止了发货。　　因为停止了冲货产品的供应，那些以前依赖倒货完成任务的业务员纷纷现出了原形，业绩直线下滑。目前运作的两款高价格产品因为在成熟市场没有运作，业务员就是把货倒过去也卖不掉，迫于业绩压力，只好静下心来做市场。有几个专门倒货的业务员做了两个月仍然没有业绩主动离职走人了。当然，亚明付出的代价也比较大，连续两个月销量都成直线下降，虽然在预料之中，亚明的内心还是承受了巨大的压力。　　（2）锁定目标群，配合酒店的推广活动亚明单独成立的团购部除了向单位卖货，提高成交额外，还有一个更重要的工作就是逐步收集这些核心群体的资料，构建客户档案并定期逐一上门拜访。一段时间后，亚明还与团购部的人员一道精心挑选出一部分核心高档群体每人赠送了一些酒票，只要这些客户在规定的酒店消费，就可免费获得公司的千秋神品牌赠酒。这个活动的推出，一方面彰显了核心客户群的身份；另一方面也为酒店带来了客源，促使酒店的天平进一步向千秋神品牌倾斜。通过对核心客户群的掌控，亚明发现了一个很有意思的现象，就是促销员每天报销量时能够说出自己卖掉的酒究竟是哪个单位的客人喝掉的，最好的能够有姓名和电话号码。从名单来看，酒店里面卖掉的千秋神80%以上都是客户档案里面现有的目标消费群！这更加坚定了亚明的客户建档工作信心和坚持酒店、团购两条腿走路的决心。第三个月，虽然渠道回款仍然毫无起色，但酒店和团购的销量却有了突飞猛进，而这才是消费者扎扎实实喝到肚子里去的销量！亚明悬了两个月的心总算落了地，变革朝着自己预定的目标走，没有偏离。多年来，B市高档酒的销量都是五粮液唱主角，后来茅台在B市的风头却逐渐盖过了五粮液。茅台的崛起把握了三个关键的环节和机会：一是五粮液连续几次破获假酒成功的消息在B市的大报小报曝光，让人觉得五粮液几乎成了假酒的代名词；二是茅台的高层公关做得相当到位，不仅仅是B市的党政一把手带头指名消费茅台，B市临近的几个城市的党政一把手也是指名消费茅台；三是茅台下大力气找有背景的经销商经销茅台，主攻渠道就是关系营销式的团购。亚明从茅台在B市的成功看到了希望，茅台在B市所具备的一些优势，千秋神品牌基本上都具备，关键是没有刻意去挖掘，总是想走捷径，反而浪费了时间。况且，千秋神品牌还有一个与茅台对立的优势，茅台的酱香风味对B市的绝大多数消费者而言并不适应。千秋神由五粮液的补缺角色上位成为B市的领导者并非没有可能，很可能还是绝好的机会！　　（3）把鸡蛋放在同一个篮子里　　对投资者来说，把鸡蛋放在同一个篮子里是冒险的表现；对中高档产品的广告投放来说，把广告集中在某一个渠道投放反而会取得意想不到的效果。亚明取消了以前广告投放杂乱无章的现象，集中资源于户外广告，在选点与布局上既要求数量上的保证，又要突出重点位置的重点形象，凸显高档品牌的大气与霸气。电视媒体方面遵循公司的统一投放，亚明没有去做过多的要求。　　高档品牌要求消费者尝试性喝一次容易，难的是怎么让目标群体坚持不懈地喝下去。这就是常说的要给消费者一个经常选择这个品牌的理由。如果广告的投放不把这个事说清楚、说透，单纯的硬广告就能解决问题的话，那么市场上有钱的资本家谁都能运作高档品牌了。亚明给千秋神定位为有品位的酒！然后通过报纸挖掘多个案例和创意点从不同角度不断强化这一定位，最终营造出一个“有身份的人喝有品位的酒”的概念和氛围。　　（4）细节决定成败　　这是很时髦的一句话，亚明把它落到了实处。经过重新调整，专注流通渠道的业务员越来越少。随着酒店竞争的加剧，通常意义上的专场酒店越来越是一句空话。面对酒店里面几十号服务员、好几个领班、大堂经理、采购经理、财务经理甚至酒店的好几个股东，哪个环节没做好都是致命伤害。酒店不动货您会着急，酒店动了货收不回款你会更着急！怎么办？亚明给出的答案是让业务员泡店。要求每个业务员手中的酒店不超过10家，多出一家就要让给其他的业务员接管，以确保工作的细致到位。而且，还做了一个特别规定，负责该酒店的业务员在和每个酒店商量后都要额定月度和年度销量。对酒店业务员的考核就是两条基本原则：一是该业务员所负责的酒店是否按照所制订的该酒店月度销量在推进；二是该酒店的千秋神是否是所在酒店的销量第一品牌。业务员所有的工作就围着这两条原则开展，自己提出要达成这两个目标所需要的支持。取消了流通部，并不意味亚明就要全部放弃流通渠道。任何一个品牌的最终上量还是流通渠道贡献出来的，只不过在品牌的影响力没有真正树立起来时，流通的快速推进只会损害品牌，尤其是高档品牌。按照亚明的设想，在酒店及团购连续半年都按照预先制订的计划实现目标时，就要在B市寻找核心分销商了。为什么叫核心分销商？就是能够代替公司在B市给酒店和团购单位供货的批发部或名烟名酒店，并非只做零售的小网点。这与五粮液、茅台、水井坊开专卖店是一个道理，不讲究铺市的密度，只强调布点适可原则。千秋神品牌的影响力有限，开专卖店等客上门不切实际，主动出击为好，协助分销商利用网络主动出货。千秋神同样不追求铺市的密度，而是“门当户对”式的“同盟军”。　　（5）物以稀为贵，高处能胜寒　　亚明要求商超部只上两款千秋神最高价位的产品，把以前低价位产品全部清退回来。这两款产品也只允许在商超部的名酒柜里面销售。如果哪个商超不同意上名酒柜，只愿意放在货架上与那些低档次产品摆在一起销售，亚明就坚决撤柜，宁肯暂时不上。　　对于相配送的促销品，亚明也力求高档、精致，宁缺毋滥。对于有高层聚会、开会的场合，只要能想办法摆上餐桌的都会想尽办法摆上去，哪怕白送或者倒贴也可以。这一点很多品牌一次两次可以坚持，长此以往的还没有看到，但亚明咬牙坚持下来了。　　价格体系是亚明最为得意的，设置的是流通、酒店、商超全部采用同一个价格供货，只是团购渠道采取比酒店、商超的价格略高而比零售价格又要略低的策略。高档品牌没有巨大的利差是不可能让经销商死心塌地去做的。而控制好这种巨大的利差，让经销商实实在在地得到更不容易。所以对核心分销商的处罚是非常严厉的，一旦发现有经销商不按规定价格低价出货，就立即予以回购并终止与该经销商的来往。锁定目标群体，选择少部分分销商，直供酒店、单位等，都是一个目的，一根主线。物以稀为贵时，高处自然就能胜寒了！亚明的爆炒夹生饭通过半年的调整取得了显著成效。以前的大肆冲货现象减少甚至没有了，最重要的是酒店、单位的动货频率越来越快，市场氛围真正变好了。以前铺货都没人要的产品，居然有不少的单位、流通渠道都拿现款进货。在没有重点开发流通渠道的情况下，二季度销售任务得以顺利完成，这可是千秋神公司战略转折意义上的胜利。

第二节企业和媒体关系

2.经销商角色转变

目前，很多大的知名家具企业已经实现了线上下单，全国各地的线下实体店负责送货、安装和售后服务。将全国各地的加盟商变为自己的物流商和售后服务商。，加盟商的盈利模式由单纯的赚取产品差价变为收取工厂的物流费及售后服务费。面对这一变化，有仓储能力、物流能力和售后服务能力的以从事家具销售、物流、安装、配送及售后为一体的商贸公司就成为各知名家具品牌工厂的首选经销商。单个夫妻店家具经销的生存空间将越来越小。

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