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第四节 案例拆解——主动接待怎么“动”
【背景说明】2010年5、6月份，根据某知名手机品牌销售话术培训的需要，我们组织了一个十二人小组，相继奔赴四川、湖北、湖南、广东四省，对国产手机品牌的金立、OPPO、步步高、万利达促销员进行了深度的调研。通过暗访和座谈，他们收集到不少鲜活的导购案例。为了大家阅读的便利，我将对其进行一一拆解。希望能给读者带来些许启发或指引。【四川调研员暗访导购员后的口述】：上午，大家分头行动，我被分配到成都太升南路的超强店。我还没有溜达到店门口，一位女店员就迎上来微笑着说：“先生里面请！”我漫不经心地跟随在她身后往里走，她询问：“想买个什么样的手机呢？”我说：“随便看看”。我在柜台外边走边看，她在柜台内跟随着我的步伐不停地介绍。只要我的头往前伸一下，或者眼睛盯了一眼什么手机，店员马上就介绍这款机型！【张小虎点评】什么叫主动接待？主动拉客进店，主动跟客介绍，主动察言观色。并以此揣摩判断顾客需求。促销员虽然很主动，但她的提问欠妥。她用一个开放式问题提问，顾客一般不容易回答，干脆用“随便看看”来应付。开放式问题就像问答题一样，不是一两个词就可以回答的。它适用与熟人之间的深度交谈，不便于陌生顾客回答，因此陌生顾客回答率较高。封闭式问题有点像对错判断或多项选择题，回答只需要一两个词。封闭式问题可以让对方提供一些关于他们自己的信息，供你做进一步地了解。封闭式问题容易回答，节省时间，陌生的顾客比较乐于接受这种方式，因而问题的回答率较高。对于一些敏感的问题，用封闭式问题，往往比直接用开放式问题更能获得相对真实的回答。促销员再遇到“随便看看”的顾客，不妨试试用封闭式问题提问。比较一下其他问话：①先生，您原来用的是什么牌子的手机？②先生，你以前用的是直板机还是滑盖机？③先生，你买手机是自己用或是送人？【四川调研员口述】：听说OPPO的促销员很厉害，我采取声东击西的迂回战术，先从摩托罗拉那边进去以引起OPPO促销员的注意。结果，OPPO促销员不肯上钩，歪打正着‘钓’上了万利达的女促销员。没等我与OPPO的促销员作别，她马上拿着两个机器叫住了我，“先生：这里也有两款机器非常适合你的机器”。当时我与她的距离有3米左右，她左手拿着629右手拿着K17给我看。我当时在想，她可能在我看OPPO的时候就注意到我要看的是直板机，所以在我要我走的时候非常有针对性拿出了那两款直板机。因为这两款机器跟OPPO的A105K功能差不多，并且629还要便宜一些。【张小虎点评】终端竞争好比打麻将，需要关注上家还要防住下家。万利达这个促销员的主动，可称为主动抢客、主动出击，一旦通过竞争对手柜台前的消费者锁定顾客的需求，一出手就是左右开弓——拿K17给你比功能，拿629给你比价格，上压下顶。判断得准，出手也狠。怎样把顾客从竞争对手手里夺过来？道理其实很简单：相同的功能比价格，相同的价格比功能。哪张牌有优势就打哪张牌。千万不要漫无目的随便出牌。功能、价格没优势，用差异避开竞争。一对一打不赢可以选择二打一，三打一。市场竞争虽然不是你死我活，也是我卖了你没卖，你卖了我没卖，你多卖我少卖，你少卖我多卖。【四川调研员口述】：听完万利达促销员熟练的产品介绍，我不禁为她暗暗叫好。我该找个借口脱身了，借口说万利达手机品牌没怎么听说过。她刚要解释，不知谁用指头点了一下我的背，接着啪嚓一声响。我扭头一看，是穿着步步高广告衫的促销员不小心把手机掉在了地上。【张小虎点评】这不是“不小心”，这是摔机演示。在其他手机卖场，步步高的促销员常用类似的摔机演示证明他们的手机牢固。为什么人家要点你的背，眼看你着了万利达的道，那是温馨提示你别听万利达的促销员忽悠，看看步步高的手机质量如何。此导购技巧更高一筹。【四川调研员口述】：有一个万利达促销员叫小李，销售手机5年多，快成老李了。他主动接待顾客是从对顾客好的称呼开始，如帅哥，美女等等。比如说“帅哥，看下这款全厅中卖的最好的商务手机！”或者“美女，看下这款全场最时尚的滑盖音乐手机”。我意外发现他拿万利达的工资，竟然帮助竞争对手卖手机？我挑明调研者的身份，问他为什么那样做。他说：我不仅帮助竞争对手卖手机，而且帮助所有的促销员卖手机。无论选择哪个牌子的顾客，我都热情的主动去接待。一方面我可以了解其他品牌的手机都经常有哪些毛病，我了解多些，以便知己知彼；另一方面可以见机行事，把人家的顾客变成自己的，累积更多顾客（有很多销售都是这样发展顾客的）；第三，通过主动帮助别人销售，可以搞好店面关系，店面经理最喜欢我这种人，她的朋友要买手机，一般先领到我的柜台。【张小虎点评】这个导购员很有哲学头脑，表面以和为贵。骨子里暗藏心机。什么顾客都热情接待，什么品牌都插一杠子，什么人都喜欢他，算是高手中的高手。思考题：商场如战场。手机卖场看似风平浪静温文尔雅，实战云诡波谲，各有绝招。主动接待不仅仅是“你好，欢迎光临，露八颗牙齿”。而是全神贯注用心琢磨。调研发现促销员的拼抢的绝招远不止这么多。抛砖引玉，不知道奋斗在一线的你，在主动接待方面，如何做到先声夺人？
6.2全景案例——A公司战略管理体系构建
A公司通过建立战略日历的方式进行相关活动管理，整体说明如下：·A公司战略规划从差距分析开始，识别业务发展障碍的TopX问题和根因；以宏观环境变化、价值转移趋势、客户需求变化、竞争对手动态和企业自身发展等分析为牵引，确定公司·未来业务组合和创新模式；针对各业务板块分别围绕客户选择和价值主张、价值获取、盈利模式、活动范围、战略控制、风险管理等6个方面进行业务设计，确定公司、事业部、事业单元及职能中心的中长期发展战略以及关键里程碑和财务目标。·进行与战略设计相一致的组织设计，制定实现战略意图和业务组合、支撑业务设计的战略主题及关键举措，以及进行正式组织、人才、文化与氛围等规划，确保各层级战略规划的可执行与目标的达成。用“战略日历”的形式，如图6-4所示：图6-4A公司战略管理运营日历具体而言，在三大循环之一——战略规划子循环中，A公司通过建立战略日历的方式进行相关活动管理，整体说明如下：·A公司战略规划从差距分析开始，识别业务发展障碍的TopX问题和根因；以宏观环境变化、价值转移趋势、客户需求变化、竞争对手动态和企业自身发展等分析为牵引，确定公司未来业务组合和创新模式；·针对各业务板块分别围绕客户选择和价值主张、价值获取、盈利模式、活动范围、战略控制、风险管理等6个方面进行业务设计，确定公司、事业部、事业单元及职能中心的中长期发展战略以及关键里程碑和财务目标；·进行与战略设计相一致的组织设计，制定实现战略意图和业务组合、支撑业务设计的战略主题及关键举措，以及进行正式组织、人才、文化与氛围等规划，确保各层级战略规划的可执行与目标的达成。
系统性思考，减少目的不明的会议
企业中有着大量目的不明、名称混乱的会议。这些会议往往因为相对简单、时间不长，多数不严格按照会议规范进行。比如说，领导突然召集大家开个短会，说说最近的一个信息或者彼此近来的工作情况，时间也就30分钟。这类会议大量存在，有的企业多些、有的企业少些，其中部分是为了满足管理者彰显自我的欲望而召开。管理者往往喜欢开会而不自知——召开会议、传达信息、当众讲话是上位者彰显权威的最佳载体。有时候明明没什么要紧事，也要把下属都召集起来，通过每个人轮流汇报发言来了解最近大家干了什么，然后领导再来一段长长的发言，讲到每个下属都目光迷茫为止——事实上，如果要了解某位下属的工作情况，最佳媒介无过于一对一会议；如果要传递信息，用今天的科技手段，在工作群里直接写一段更加清晰明了。要系统性解决目的不明会议的问题，必须要遏制住管理者开会的欲望，具体有两个可以长期坚持的做法。第一，持续不断地提醒管理者“不要为自我满足而开会”。直至它变成企业文化的一部分。具体而言，对一家随意开会情况非常严重的企业来说，成本低廉且容易实施的方法是办公环境招贴。例如，在管理者的办公室内贴上“不要随意开会”、“开会目的需清晰”、“不要为自我满足而开会”等，或在办公区贴上大字“不开无效会议”等等。招贴只是表面工作，接下来一方面通过核心领导层不断重复明确“不开无效会议”的说法，另一方面在制度上、流程上做一些规定。例如，临时会议也需要走流程，明确会议目的和议程，而且会议目的还不能仅填写“汇报工作”或者“例会”敷衍了事——通过不断坚持，将“不开无效会议”的理念融入企业文化之中。第二，持续加强会议成本意识。有严重会议问题的企业，多半是因为没人在乎成本这件事情。要知道与会者的时间成本是非常昂贵的。会议成本不但要包括工资、福利等成本，还要计算劳动价值成本、中断日常工作成本和人力机会成本（即某人如果不开会，会给企业带来多大的收益）。日本有家企业叫太阳株式会社，有一个关于会议成本的计算方法——会议成本是平均工资的三倍乘以二，然后乘以开会人数，再乘以会议时间。为什么是工资的三倍呢？是因为工作劳动价值远高于平均工资；为什么要乘以二？因为参加会议要中断一些经常性的活动，损失要以两倍来计算。也就是平均工资乘以六乘以人数和会议时间。算一笔账，如果按照与会者平均工资一小时一百块钱算，召集一个十人参加的两小时会议，会议成本将高达一万两千元。所以，在召开一个会议之前，必须要明确以下问题：-​ 开这个会要达成什么目的？是不是值得花一万两千块钱来开会？如果不值得，有没有其他方式来达成目标？比如说在钉钉里建个群，在群里发公告、提出问题然后进行讨论，这样成本就降下来了（如果一周少开一次这样的会，那么每月就可以节省近5万元）。-​ 该会议是不是能缩小会议范围？三四个人开个小会行不行？为加强会议成本意识，减少会议所带来的浪费，可以通过软件工具进行设计提醒，即会议召集人在明确会议参与人和时长后，会自动出现专门提醒告诉召集人，该会议的成本是多少。
六、其他资产减值损失
其他资产减值主要包括固定资产、长期股权投资等。以中国石油为例，2017年，固定资产计提影响损益的减值准备金额为136.77亿元，油气资产减值准备计提39.61亿元，主要是由于生产运营成本较高导致部分石油化工资产减值及油价低位震荡运行共同导致。如表5-13所示。表5-13中国石油2017年度减值明细中国石化减值损失的主要构成是固定资产198亿元，而且这个固定自查减值是全方位的。勘探及开发分部的减值亏损人民币126.11亿元（2016年：人民币105.94亿元）、化工分部的减值亏损人民币47.79亿元（2016年：人民币28.40亿元）及炼油分部的减值亏损人民币18.36亿元（2016年：人民币12.45亿元）。勘探及开发分部的减值亏损与价格变动导致的油气储量下降及个别油田过高的生产及开发成本有关。这些资产的账面价值减记至可回收金额。炼油分部的减值亏损主要是由于个别生产装置关停导致的；化工分部的减值亏损主要是由于个别生产装置经济绩效低于预期及个别生产装置关停所致。如表5-14所示。表5-14中国石化2017年度减值明细可以说两油计提资产减值的根本原因是油价低，因此规避其他减值最简单的方法就是规避周期行业的低谷之时，像上面提到的两桶油及相关的石油化服等。规避固定资产、在建工程类减值的第二个方法就是规避投产不顺利的企业。一旦投产不顺利，自然可能计提减值。此外，第三个方法就是规避遇到风险陷入困境的公司，而且不要抱有幻想。万分小心那些三季报大额亏损的公司，为什么呢？因为三季报大额亏损意味着今年扭亏几乎不可能。为了避免下一年度连续亏损，公司最好的做法就是把亏损全部做到今年。公司使用的方法就是大额计提各种减值损失。 总结：资产减值损失按类型分为往来款坏账准备、存货跌价准备、商誉跌价准备和其他类减值（固定资产长期资产类、长期股权投资类）等，每种计提的本质一样，资产可回收金额低于账面价值，那么就可能计提减值。
高端酒：业绩拐点
3.数据权限
这些仓内的关键信息，对于企业来说也是一种商业机密，并不适合全员传播。因此，需要对使用部门和使用人进行数据权限的限制，让真正有需求、能用到的人使用数据。其他人员不应该接触此类数据，以保证企业的数据安全。
2.其他有效的招聘面试方式
面试官还可以采用以下招聘面试方式：（1）多人面试在公司所有面试官的能力都没有提高的情况下，采用多人面试的方法可以迅速提高公司人才甄选的准确率与有效性。每个人都是识人的资深人士，特别是身在职场的人有着数十年的识人经历。每个岗位都与其他岗位强相关，相关岗位的工作人员对候选人有所了解，也知道候选人所处岗位的胜任要求，面试官可以请他们参与面试沟通，能够比较全面、系统地考查候选人是否符合岗位要求。在实际操作中有一个细节需要注意，就是面试结束后有一个“合议”的过程，讨论候选人是否适合岗位要求。这个时候一定要平等地沟通，应该让其他面试官各抒己见，然后由职位最高的面试官发表意见，最后大家自由讨论，以投票的方式进行表决。这样做是为了避免职位最高的面试官（通常是领导）发表意见后，其他人不敢或不好意思表达自己的真实意见，就违背了我们招聘人才的初衷。（2）找一个专业水平高的面试官考查候选人的能力面试官的专业水平很重要，特别是在技术面试（或称业务面试）环节，如果面试官的专业水平在候选人之下，就很难了解候选人的真实水平，做出的判断自然会出现偏差。因此，我们要招一个专业水平高的面试官来考查候选人的能力，这个面试官能够条理清晰地把事情分析透彻。笔者所在的公司曾经招聘测试总监，由于公司内部只有测试经理，他的专业能力不足，而公司的研发副总裁对测试领域也不熟悉，所以对两位进入复试的优秀候选人难以取舍。在这种情况下，公司请一家知名互联网企业的测试大拿对候选人进行电话面试，这位测试专家经验丰富，他制作了一张详细的面试表格，列出所要考查的项目与其所占的权重，对两个候选人进行加权评分，并做了备注。最后，企业根据统计结果做出招聘决策。面试表格如表10-1所示。表10-1面试表格（以招聘测试总监为例）考查点权重候选人1加权分数备注候选人2加权分数备注接口自动化测试18%81.44接口测试自动化率80%91.62接口测试自动化率100%UI自动化测试8%60.48UI自动测试率10%～30%50.4UI自动测试率10%左右性能测试18%61.08性能测试较完善50.9性能测试时间偏短移动端测试4%50.2　50.2　需求、测试评审2%60.12　50.1　研发工作质量评估4%60.24　50.2　推动研发单元测试、代码review6%60.36测试人员看代码，也可以对代码提BUG。研发单元测试率30%～45%30.18测试团队很少看代码，研发单元测试基本没有工作指标制订与考核6%70.42漏测率、系统可用率、资损金额；缺陷修复时效、代码缺陷排名、代码重复率60.36漏测率、测试时长、测试覆盖率；提测后BUG发现率敏捷测试8%20.16瀑布式开发为主，上线周期1个月左右30.24瀑布式开发为主，上线周期2周左右持续集成8%20.16提测时才构建，没有每日构建60.48每日构建团队激励与培养8%70.56团队50～70人70.56团队30人对测试体系的整体理解8%70.56　60.48　知识面广度2%50.1　50.1　加权平均分5.88优势：推动研发提升质量方面更强，团队成员具备代码审核的能力和经验，对于项目整体质量管理的理解更全面，更偏向传统业务5.82优势：持续集成做得较好，风格更偏向于技术，互联网风格更多一些（3）静态与动态考查相结合在笔者前期的著作《把招聘做到极致》中，曾经提到过这种静态与动态考查相结合的方式：“不要仅从面试桌上的几十分钟看人，这仅是面试过程的一部分，是偏静态的面试方式，还应该从不同的时间段动态地看人，包括面试前(等待面试)、面试中与面试后(结束离开)等过程中，应聘者在肢体语言方面体现的细节。一个应聘者在面试中说自己的优势是人际沟通能力强，但在面试前，笔者去迎接其面试时，他生硬地坐在会客厅的椅子上，没有任何亲和的反应(比如主动站起来握手、微笑、问候等)，面试结束后也没有对面试官说一句谢谢并握手，而是面无表情、旁若无人地走了出去……可以看出，该应聘者的人际沟通能力很弱。”“灰度”招聘一定要超越招聘时间、空间的界线与限制，要从“端到端”“全流程”的角度考查候选人的能力，除了面试前(等待面试)、面试中与面试后(结束离开)，还应该关注前期电话面试及通知，后期候选人对面试的跟进等环节显示出来的信息。另外，面试的形式要有一些变化，在面试时间、地点、内容上要创造一些“灰度”，比如有些企业老板第一次在办公室面试候选人，第二次改为在茶馆或咖啡厅、餐厅与候选人进行沟通；在时间上，第一次是早晨，第二次改为下午；在内容上，第一次主要聊候选人过去工作的情况，第二次主要聊未来工作的情况；在参与面试的人员上，可以让不同岗位的高管轮流参加面试。通过这些动态的变化，可以更全面地考查候选人的情况，以便得到更系统、更客观的结论。（4）匹配法与排除法相结合匹配法主要是根据面试考查的维度（比如素质模型或岗位胜任能力模型），“结构化”的提问，逐项进行考查，看候选人是否达到每一项标准的要求。这种考核方式比较稳妥，不过耗时较多。还有一种方式比较高效，就是面试官在使用匹配法的过程中发现候选人有某方面的缺陷或弱项，而这正是这个岗位的胜任能力要求（比如诚信对于财务岗位来说很重要，高层管理岗位注重团队管理能力等），这时，面试官可以重点考查候选人是否真的存在这个弱项，并通过多个角度去验证，这就用到了排除法。面试官如果发现候选人真的存在这方面的短板，就可以尽快结束面试，提高整体面试效率。（5）采用反观法笔者在《把招聘做到极致》一书中曾提到这种方法：“用‘反观法’就很有用，就是从反面思考问题，就像你通过观察，知道硬币的这一面是什么，自然就知道另外一面是什么。一位候选人认为自己的宏观思考能力极强，能够完美地制定公司发展规划，发现问题的能力也很强。如果他过于强调这一点，面试官就可以提出这样的疑问：他的执行能力与解决问题的能力如何？制定规划的有效性如何？而这些很可能就是该候选人的弱项。”笔者在招聘过程中经常使用这种方法，面试到一定阶段之后，笔者会思考这个问题：“候选人最突出的亮点是什么？”得出结论后，反问自己：“由此可以推断出他最大的弱项是什么？”这时候，很可能你会从中得到崭新的认识，能够从另外一个角度考查候选人的能力，避免自己陷入思维盲区。（6）摆脱“致命吸引力”我们在招聘面试中经常会碰到一些特别有魅力的候选人，他们对面试官会形成“致命吸引力”。面试官怎样摆脱这种“致命吸引力”？这就需要面试官按照既定标准考核候选人，主要考核两种能力：找工作的能力与做工作的能力。这两种能力有较大差异。有魅力的候选人往往在面试中呈现出找工作的能力，且以这些能力吸引面试官。如果面试官意识到这一点，从做工作的能力方面加以考查，就能判断出候选人的岗位胜任能力。以下是找工作的能力与做工作的能力之间的差异：①找工作的能力：镇定自信、和蔼可亲、发音清晰、外表阳光、性格外向、职业礼仪、思维敏捷、表达能力、人际交往能力等。②做工作的能力：主动积极、团队合作、执行力、结果导向、达成目标能力、业务能力、学习能力、悟性、文化适应性等。（7）“好东西”理论我们为什么喜欢聘用在知名企业工作过的候选人？因为他们在这些大平台上见多识广，做过很多项目，积累了很多建立体系的工作经验……这些经验对于其他企业来说具有借鉴和参考意义。形象的说，这些候选人见过很多“好东西”，他们看过、听过、摸过、做过这些“好东西”，这样，他们到了别的地方就更容易把这些“好东西”复制或移植过来，自然成功率更高。我们很难相信一个从来没看过、听过、见过这些“好东西”的候选人会在一个新的地方把它发明出来，因为你没有见过“好东西”，你就没有这个概念。我们对这个“好东西”的认知分为四个层次。第一个层次是知道有这些东西，第二个层次是摸过这些东西，第三个层次是了解这些东西是怎么做出来的，第四个层次是自己参与重构了这些东西，具有构建体系的能力。我们应该优先选择第四类人才，然后才是第三类、第二类、第一类。
（一）冥想阶段：对今年“人”和“事”的工作的深刻自我反省
冥想是预算的依据，依据来源于今年实操过程中的点点滴滴，如何扬长避短，销量的增长来源于工作的不断完善，今年遇到的问题没有解决，今年的错误没有反省，只会越做越差。如果预算的时间是30天，那么冥想的时间要在10天以上，冥想主要是以下几个方面。1.人员方面也就是布兵打仗的排兵图，没有人干不成事，没有优秀的人干不长大事，需要思考一下几个问题：​ 今年人员的流失情况，骨干业务的流失情况，离职的原因是什么？现有团队的平均入职年龄是多少？​ 下属各销售小组人员的全年的状态是什么？小组长的状态如何？​ 各区域人力配置是否合理？强势区域和弱势区域的人力投入结构是否合理？人员是聚焦型还是分散型？​ 各级管理人员深刻反思自身全年的人员管理问题、奖罚制度、升降制度等，管理人员要提出批评和自我批评。​ 规划出新一年的人员培训方案和培训时间点，雷打不动的提高人员综合素质。​ 总结所有人员的两大指标：一是态度问题；二是技能问题。管理人员因人而异做好帮扶计划，列出帮扶时间点。​ 薪资方案，一般情况是公司统一制定，但是区域要做好优胜劣汰。​ 人员考核激励：考核在哪里人员的工作重点就在哪里，月度、季度人员考核是否起到有效激励？激励后是否达到预期目标。​ 分销商、批发商、优质付费网点的合作状态，是否具备持续合作的必要条件。2.事物方面原则是优秀要放大保持，劣势保证不带入来年，营销4P和4C多维考虑。​ 基础工作是否扎实？基础工作包括市场基础工作和销售基础工作。​ 今年的销量来源在哪里？中间商压货还是市场动销？​ 库存和货龄？盘点市场分销商、批发商的现有库存及终端店在售产品的平均货龄，要牢牢掌握产品的现实状况，货龄、库存、产品流向。​ 今年销售额贡献情况，现有销量是靠哪几个产品完成？各产品销量占比分析，甚至分析到各品类和SKU的占比。​ 产品结构是否完美，产品分为主销产品、利润产品、培养产品、保量产品、品牌产品、渠道特定产品等，将自己的产品贴好标签，保持一年。​ 渠道是否合理，每一个渠道都有对应产品，是否匹配，各渠道开发和维护存在哪些问题，渠道的竞争力如何？​ 竞品分析，今年竞品的信息是否及时准确，是否根据品牌优势强弱和竞品硬碰硬还是迂回占领？​ 价格分析，今年产品的定价是否合理，是否兼顾到了各层级利润和自身利益，和竞品相比，是否有优势？价盘是否区域统一？价格决定利润，利润决定各层级推广产品的积极性，那么积极性如何？​ 今年市场费用投入是否合理，分析到每一个终端店，每一个人，投入产出如何？费率是否可控？有没有优化的可能？长期和短期投入搭配是否恰当？费用投入是否精准？淡旺季费用占比和使用方向是否正确？市场推广活动和销售节奏配合如何？​ 今年渠道费用投入是否合理，长促和短促的搭配情况，和竞品对比是领导地位还是跟随地位？是否有效打击竞品？是否影响渠道各层级销售机构的利益或者加盘，每次大力度促销后的得失总结是什么？​ 终端客户年销售情况如何？目前各个客户的销量占比，根据二八原则，销量前20%的客户经营状况，销量是增长还是降低，原因是什么？​ 销售节奏把控的合理性，年销售进度和预计是否有差异，每月的任务上旬完成多少？是上旬动销完成任务还是月底压货完成任务？​ 空军、陆军的搭配是否合理，即媒体广告支持和铺货人员的协调性是否完美？​ 售后服务以及突发事件的处理是否得当？事件营销、客户处理、临期货和过期货的管控情况等。​ 反思营销模式或者手段，即传统营销和新营销的碰撞结果，互联网销售思维是否导入？类似于平台销售、社区团购等新一代销售模块落实情况如何？
一、构建三种竞争优势
竞争分为两种，有形的，无形的。销售更多属于有形的竞争，比拼价格、性能指标、商务条件等，除非你特别优秀，否则周边会有很多的对手环伺，你的一些长项渐渐被对手化解，在客户眼中，也从优秀跌落到一般。营销，无形的竞争色彩浓厚的多，手段上可差异化、时间上可前移或后发、对象上能避实就虚，对于大客户营销而言，营销开发比销售管理重要很多。盯着同样的客户、玩着同样的手段，还想得到不错的结果，这样的大客户营销，只能靠资源开道，不能作为持续的经营之道。大客户营销，在有限的客户群中，利用有限的资源，去构建自己的竞争优势，从而与对手之间形成一定的差距，赢得客户购买与合作的坚实承诺。说着这儿，就有必要与你分享一下大客户营销的三种竞争优势。（图X：三种竞争优势的构成）1、必要优势，比如控制器的过载保护、点动刹车功能，你有我有全都有，可若没有或明显的差，客户就会转身而去。价格上也如此，进口品牌控制器比国产价格高出很多，往往造成一个错觉：国产成本更低。事实上呢，正好相反。前两名的进口品牌，全球用量大，占比高，而国内的电动工业车辆只占到全球的7%－10%，国产品牌的采购、生产与服务成本，肯定比进口品牌高不少。若冒然采取价格战，一开始进口品牌有点怕，怕他们的高利润的价格体系被冲击，然后呢，他们就处之泰然，采取新产品价格与老产品平价或略高，老产品较大幅度降价，让国产控制器产品处在两面包夹之中。2、充分优势，比如行业前三名大客户的批量应用，这才是领先品牌的优势根源，一切的技术、品牌与产品优势，若不能在行业领导者身上形成销量，再多的优势始终都会说说而已。充分优势，少数人拥有，多数人羡慕，对于国内企业而言，单纯地技术研发上破壁，可能性少之又少。可若能从国内繁杂的应用中，找到有潜力的细分市场，解决特定行业、客户类型或特殊应用的难题，那就能构建出自己的充分优势，高大上的国外品牌，难以在短时间内弯道超车，也难怪，他们习惯直来直去的开车。3、充要优势，王牌中的王牌，对手胆寒的杀手锏，客户偏爱的亮点与买点。有了充要优势，大客户营销如同一次次愉快的旅行。在电机控制器领域，若你有一款能集成行走、升降与转向等三种功能的全交流控制器，那就能在高端电动工业车辆上所向披靡。现在三个单独的控制器变成了一个，成本降低60%以上，整车节省5000元，毛利翻一番；控制性显著增强，一套CAN总线即可，减少了信息传递的复杂性与错误率。
2仓库内常见的流程协同
仓库内需要协同上下游共同决策的流程不少，大多数情况下是基于业务的。这些流程除了仓内的一些信息同步，最主要的是需要涉及流程的业务部门的各级审批，以明确业务需求及业务目标。在这里举两个仓内流程协同的例子，以便更好地理解什么是流程协同。
一、宝宝出生前的梦想
当一个年轻家庭中的妻子怀孕以后，家里都会为即将诞生的宝宝做很多准备工作，其中最重要且耗时最久的事情之一就是为宝宝取一个好名字。爷爷奶奶、外公外婆、父亲母亲甚至七大姑八大姨都会殚精竭虑地参与这个“游戏”当中。他们每个人都会将自己的期望和梦想融入这个名字当中：取名大壮，希望男孩健康强壮；婷婷，希望女孩亭亭玉立；大鹏，希望孩子的未来像大鹏展翅一样；留根，通常是祖父辈希望家族的香火代代相传……。不要认为一个人的名字仅仅是一个符号，这里面的社会和人文的内涵深不可测，难怪会产生专门为小孩起名字的顾问这个职业。让我们就以“婷婷”这个名字为例。从唯物的观点，我们不能说因为孩子的名字叫“婷婷”，她长大以后就一定会亭亭玉立，但是父母一定会按照这个定位去培养孩子，多多少少会在孩子的成长过程中产生潜移默化的影响。从社会学的角度，我们在未见到本人之前会根据他（她）的名字产生一个初步的预判，这在相亲的时候非常多见。假如哪位名叫“婷婷”女孩不幸真的长得是“土、肥、圆”，那么这个好听的名字反而会对她的相亲起到负面作用。中国人传统的姓名学历史的积淀更加深厚，除了姓氏代表家族的传承以外，名字的第二个字，甚至第三个字也是被祖先按照辈分安排妥当了。例如大明王朝开国之初，朱元璋就给他的子侄各自订了一份二十字的辈分表，以规定其子孙名字的第二个字，并另外规定他们名字的三个字,每五个字以火土金水木相生之顺序,依次以偏旁命名。所以最后一位崇祯皇帝朱由检，名字中的“由”字是在备份表里规定好的，“检”字是木字旁；他父亲明光宗朱常洛，“常”字也是被规定的，“洛”是水字旁。可以看出，国人对名字的重视程度。其实老外也是一样，他们的姓氏通常也就是其家族发源地的地名，名字也就是圣经规定好了的那50多个名字，所以您会看到老外的Rose、Mary、John、Jim、Tom这类名字比比皆是，但是他们的姓氏却各不相同。人的名字既然如此，商品名称又何尝不是呢？前面提到的汽车和洗发水就是最好的证明。
一、如何有效地解读报告
思考：（1）有效解读报告的注意事项有哪些？（2）有效解读报告的方法有哪些？
  
    
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