热门：快消品零售营销老板

◎​ 合理性

针对性的解决方案能够直接命中问题要害，但这还不够。解决方案还需要满足合理性和完整性，才能发挥作用。就像一棵大树仅仅拥有树根和树干是不够的，还需要枝叶进行搭配。一项完整的管理制度，不仅是一纸流程规范，还要有配套的组织模式、绩效机制。前者是流程执行的主体，后者能够督促流程落实。具体看下面一个简单的管理实践：某公司期望纠正会议迟到的毛病，这需要相关机制的共同作用。​ 对于双周项目例会，会议主持人以通知方式明确会议时间和主题，参会人员禁止迟到，任何人不得例外；（流程制度领域）​ 以会议召开时间为准，每迟到一分钟罚款5元，按照时间累计没有上限；无故缺席会议者通报批评，罚款作为部门活动经费；（绩效管理领域）​ 会议主持人/秘书负责会议签到，参会迟到者在会议结束后将罚款交至会议主持人。（组织支撑领域）这样才可以称之为合理和完整的管理规范。解决方案的合理性，需要提出者充分了解企业管理现状，并具有丰富的管理经验。在某研发绩效管理体系项目推行中，遇到了如何给研发人员设定绩效目标的问题。大家很希望能够为研发人员设定明确的度量指标，这样既容易操作，还能体现公平。那么如何设定指标呢？比如软件开发工程师，主要工作是完成某软件模块的开发，因此设定了“平均月产出代码行数不少于××行（工作量指标）”“单元测试发现问题数不少于××个（质量指标）”。从该工程师的角度来看，为了达到上述指标要求，他可能采取的应对措施是通过代码冗余去增加代码行数，通过上报重复问题以达到考核要求。这样完全背离了设定绩效指标的初衷。我们需要将指标设定得更加合理，使绩效指标和工作目标相一致。比如将目标调整为，“按时高质量交付，开发过程符合××规范要求，在××时间达到技术评审的要求”。这样实现了结果和过程的双重约束，可以发挥较好的绩效牵引作用。合理性还体现在全面考虑各种因素，提出综合价值最高的解决方案。研发领域的很多问题是企业管理基础、历史沿袭、业务特征交织在一起的结果，改进方案有些类似跷跷板，目的是寻求一个良好的平衡点。某公司为了解决产品研发缺乏市场导向的问题，对现行的激励机制做出重大调整：将产品上市后的销售利润按照一定比例进行提成，作为研发项目奖金，牵引研发团队关注市场成功。这种解决方案具有针对性，却有简单粗暴之嫌：项目立项决策来自领导指示或者销售意向，研发团队并没有选择的权力，因此无法对产品的市场成败担负全部责任；部分产品的利润水平受公司策略影响，利润与项目团队的贡献程度并没有明显的关联关系；前瞻性的预研工作无法在短期内产生经济效益，没有人愿意承担此类工作。由于研发项目实际情况的多样化，该解决方案并不具备合理性。针对该公司的实际问题，需要在充分考虑研发团队的工作性质与工作量、对企业的综合贡献等因素，提出切实的解决方案。◎​ 经济性什么是经济性？请看下面的小故事。国内某日化公司引进了一条国外肥皂生产线。这条生产线能将肥皂从原材料的加入直到包装装箱自动完成。但意外发生了，销售部门反映有个别的肥皂盒是空的。于是，这家公司立刻停止了生产线，并与生产线制造商取得联系。得知这种情况在设计上是无法避免的，经理要求工程师们解决这个问题。于是成立一个以几名博士为核心、十几名研究生为骨干的团队，知识类型涉及光学、图像识别、自动化控制、机械设计等门类。在耗费数十万元后，工程师们在生产线上一套X光机和高分辨率监视器，当机器对X光图像进行识别后，一条机械臂会自动将空盒从生产线上拿走。另外一家私人企业也遇到了同样的情况，老板对管理生产线的小工说：“你一定要解决这个问题。”于是这个小工找来一台电风扇，摆在生产线旁，另一端放上一个箩筐。装肥皂的盒子逐一在风扇前通过，只要有空盒子便会被吹离生产线，掉在箩筐里。问题解决之。从这个故事，我们可以体会到何谓经济性。将一个解决方案当作一项投资来看，讲究的就是投入产出是否得当、资本安全是否有保障。比如某公司研发体系运作效率不高，表面上看来问题很多，相互交织，难以短期厘清头绪；通过一系列深入了解，笔者发现大部分问题的根源在于公司管理松散、“做好做坏一个样”、研发团队责任心不强。于是，考虑了一个“简单粗暴”的方式：设定几个KPI考核指标，并且将考核结果直接与奖金挂钩。推行之后，惊讶地发现研发团队的积极性骤然提高，交付质量和进度均有明显改善。这种解决方案几乎兵不血刃，展现了强劲的经济性。该公司尽管先前也考虑了各种改善措施，花大力气，力图从根本上解决问题，然而却收效甚微。从经济性上判断，显然后者是不合格的。研发体系解决方案的投入包括付出的资金、骨干员工的参与工作量（体系设计与接受培训）、信息化系统的投入、改变工作方式所带来的效率下降、扩充的资源、沟通成本、机会成本等。研发体系解决方案的收益包括短期和长期两个层面，比如研发效率提升、质量提高/损失下降、产品生命周期成本降低、减少返工和变更、协作顺畅、提高满意度/积极性、达到行业准入标准、提升公司品牌和口碑，甚至整肃团队等。需要提出的是，“提高研发管理意识”“了解先进研发管理模式”等不适合作为解决方案的收益。原因是管理知识如果不能转化为实实在在的商业价值，对企业而言就算不上收益。而且过度的知识占有，将会滋生一批夸夸其谈的管理官僚，反而会降低整体运作效率。当收益低于投入，这样的解决方案往往是不合格的。比如企业为了及时获知研发项目的进度信息，去上马一套研发管理的信息化平台是不明智的，而通常的做法是招聘几个文员，专门负责收集项目数据；类似的，一个规模只有二三十名研发人员的小规模公司，效仿行业巨头去建立任职资格体系和薪资体系，也是不经济的。关注方案的经济性，还需要考虑解决方案针对的是共性还是个性问题、相关问题出现的频次、流程被调用的次数、相关人员规模等，以期达到最大的使用价值。在某公司的产品开发项目中存在的突出问题包括立项评估不充分、需求定义不完整、跨部门协作混乱、转制造条件不齐备等。针对这些问题，该公司对其现有的研发流程进行了优化设计。在试点运行时，才发现符合要求的项目并不好找。全新产品的开发项目较多出现了上述问题，也确实适用新制定的流程，但从数量上来看，仅占全部项目的10%左右；改进型项目占了绝大多数，但研发难度和项目复杂度并不高，并不适用新的开发流程。在流程设计阶段，大家并没有把重心放在改进型项目上面，只是列出了几条裁剪要求，对此类项目针对性并不强。基于这种情况，流程设计团队不得不重新考虑工作重点。上述案例所描述的情况，出现在很多研发改进项目中。设计团队将90%的精力投入到使用概率仅有10%的流程上面，可以说并不经济。恰当的做法是将研发项目按照特征分类，根据各类项目的典型问题和数量占比，确定流程设计的重点，而不是“胡子眉毛一把抓”，浪费了宝贵的时间。
6.4.2流程框架设计
这里组织设计是指战略部的组织设计，其基本思路是基于流程框架。
第三节 正式牵手IBM
第三节 正式牵手IBM德邦的咨询构想不仅是解决某一管理领域的细节问题，而是更需要找到一个或几个固定的长期伙伴一直伴随和辅导着德邦成长，因此德邦在选择咨询公司时，一开始就是从长远布局的角度和双方长期战略合作的角度来考虑的。考虑国内和国家咨询公司的咨询经验、顾问实力等方面的客观差距，德邦将眼光放在了国际知名咨询公司身上，最后确定为IBM。首先，IBM自己本身就是企业成功转型的最佳典范，历经几次转型，让大象也跳起了舞；其次，华为这家中国标杆型的企业就是借助IBM的咨询实现了成长并与IBM建立了长期合作关系；最后，时间证明IBM2008年为德邦做的诊断和建议是富有远见卓识的，如果与IBM合作，将更有利于延续IBM之前的思路。　当然，华为的咨询路径并不一定适用于所有企业，但它们的做法至少能给如德邦一样众多渴望转型的企业带来一些有益的启示：只要战略目标清晰，有坚持正确理念的勇气和决心，公司能够从上到下参与到咨询与变革中来，方法得当，咨询公司就是可用的，而且用处非常大。通过对IBM自身和IBM在华咨询案例的研究，正渴望通过引进咨询公司来提升管理能力、实现发展转型的德邦，将即将拉起与咨询公司合作大幕的这只手，主动伸向了IBM。而对于一直将自己定位为客户商务及技术合作最佳伙伴的IBM来说，他们对于和德邦的合作也是充满了信心。第一，虽然中国物流行业现阶段的整体管理水平比较低，但是这个行业一直在保持着高速的发展，未来潜力非常巨大，所以IBM一直在关注着物流行业的发展。第二，在物流行业中快速发展的德邦，在IBM看来是相对成功的一家企业，属于IBM最愿意合作的客户对象，因为这家企业未来的成功有助于IBM树立一个物流行业的标杆，对其未来的市场布局价值非常大，这应该是IBM最重视的一点。第三，通过与德邦高层，尤其是与总裁崔维星的几次交流，IBM一方面能够感受到德邦的诚心和诚意，更感受到了这家企业对于战略、对于咨询的重视，而不是头痛医头、脚痛医脚，认为这是一家潜在的战略合作伙伴。风云际会，以稳重的深蓝色为企业标准色的德邦和“蓝色巨人”IBM，因为共同的梦想和追求，正式牵手了。2011年4月21日，德邦和IBM在上海正式签署了第一个企业级咨询合作项目——德邦物流战略咨询项目。整个项目分公司战略制定、业务及职能战略制定、战略路径与行动计划设计三个阶段，通过对德邦所处行业、客户群体、营销能力、IT、财务、业务策略、组织与人力资源等内外部因素的现状分析及改进建议，实现了对德邦的全方位洞察，为项目的成功和双方的长期合作奠定了基础。 【延伸阅读】IBM本身就是企业成功转型的典范成立于1911年的IBM公司，人称“蓝色巨人”。IBM以其沉稳大方的产品外形和经久耐用的品质而享誉IT领域，长期以来一直被视为计算机的代名词，堪称美国科技实力的象征和国家竞争力的堡垒。甚至《经济学人》杂志指出，“IBM的失败总是被视为美国的失败”。但随着科技的快速发展，进入20世纪90年代，IT行业发生了翻天覆地的变化，进入群雄逐鹿的新时代。而此时随着IBM传统支柱产品——PC业务进入衰退期，IBM陷入了前所未有的困境。仅20世纪90年代的最初3年，IBM就亏损了160亿美元，并在1993年单年亏损高达81亿美元。公司濒临破产边缘，当时有媒体称其“一只脚已经迈进了坟墓”，难道昔日的“蓝色巨人”就要这样倒下了吗？正是这一年，被誉为“电子商务巨子”的郭士纳受命于危难之间，开启了IBM从制造商到服务商的战略转型之路，这头耄耋之年的大象开始起舞。1994年年底，IBM获得了自20世纪90年代以来的第一次赢利，30亿美元。1995年，IBM并购Lotus公司，成为软件史上最大的并购案，开始向软件市场发动总攻，并一举拿下了企业网络市场。2002年，IBM决定在PC业务尚处于盈利期时，先后将硬盘部门和PC业务分别出售。压缩利润少的业务，扩大高利润业务领域，IBM迈出了转型行动的第一步。转型后的IBM，开始在优势整合上蓄势发力，羽翼渐丰。时至今日，很多人对十几年前IBM对普华永道咨询业务的收购仍记忆犹新。这是IBM向服务业转型的一项战略性决定，此举为IBM增加了约50亿美元的收入，并带来了3万名在垂直行业拥有丰富经验的咨询师队伍。2011年IBM宣布：其23%的收入来自软件，21%的收入来自硬件，而来自服务的收入已占到56%。这是IBM转型路上的标志性路标。从制造商到服务商，IBM这家百年老店经历文化碰撞、人才流失的转型阵痛，最终破茧成蝶。它不仅没有被拆分，反而将触角向全球扩展，业务更加多元化，不仅避开了高科技产业萧条的影响，还使自己成功实现了从硬件制造业曾经的“蓝色巨人”到如今服务行业“全能大亨”的华丽转身。　　纵观IBM百年风云路，从20世纪三四十年代的财务处理机、八十年代的个人电脑，到现在的综合服务，IBM一路快跑。它的成功转型，一直是国际上企业转型的研究样板，也是众多企业效法的对象，对于众多正在思考转型的企业，无疑有着最重要的参考价值和最现实的示范意义。IBM的中国伙伴1997年，华为发展迅速，但是管理体系还比较落后，开始制约公司的发展。任正非居安思危，觉得公司有必要转型，从一家本土公司向一家具有国际竞争能力的跨国公司迈进。那一年岁末，在西方圣诞节前一周，他匆匆忙忙访问了美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室与惠普公司。看了一圈下来，华为与这些国际巨头的差距让任正非很震撼，于是他决定请一个老师来帮助华为提升内部管理再造流程。　　任正非看了一圈美国公司，认为只有IBM可以做华为的老师。首先，IBM从事的IT行业和华为从事的通讯行业比较相近；其次，IBM既有传统的业务部门，也有新兴的咨询和服务部门，能够帮助他们解决问题；最后，IBM从1995年以来进行的转型经验，正是华为需要的。与华为分享管理经验、帮助华为再造流程的，正是被郭士纳1995年果断独立出来并在IBM中扮演龙头角色的全球服务部。1998年8月，华为与IBM公司合作启动了史无前例的业务流程变革项目，展开的项目主要有“IT策略与规划”、“集成产品开发”、“集成供应链”、“IT系统重整”、“财务四统一”等8个项目。IBM的全球服务部门派出50位咨询顾问，在华为一待就是5年，和华为的中高层一起致力于改进工作。华为也积极配合，专门成立管理工程部，主抓流程再造。从1998年至2003年，此次业务流程变革历时5年，耗资数亿元，涉及公司价值链的各个环节，是华为有史以来影响最为广泛、深远的一次管理变革，但终于将华为打造成了一家有国际竞争能力的企业。可以毫不夸张地说，华为从20世纪90年代中期几十亿元人民币年收入的中国通信公司演变成为今天年收入两千多亿元人民币的全球最大的通信制造公司，IBM的“传、帮、带”功不可没，在华为的血液里，有着IBM的蓝色成分。　　 
（八）不截留厂家的市场费用
说起来容易做起来难。经销商截留厂家费用好像是理所当然的事了，因为“地球人都知道”！其实，真正靠截留厂家费用做大的经销商实在是太少了。经销商要明白一个最基本的道理，你的市场如果没有费用也能够运作好，这样的好事可能就不会轮到你了，尤其是市场启动和发展阶段，截留的费用越多，市场成功的可能性越小，市场不成功，你能得到的好处又有多少呢？　　当然，随着市场日趋成熟，大力度的促销往往对市场是一种伤害，如果能够多争取到一些费用支持，会做的经销商就会把多余的费用转化成自己的利润，同时也能够按照厂家要求完成期初的市场任务。　　举个例子，娃哈哈在某市场已经是高度成熟的产品，这个经销商为了迎接春节旺销向厂家申请一次5%的渠道促销力度，预计做300万元销售。按照厂家理解，5%的促销力度可能属于正常，因为其他市场也是这么做的，所以就批复了。经销商拿到批复后，把这种力度进行了转换和截留，一是5%的促销品用自己经销的其他产品替代，采购价加上返利就已经赚了一笔；二是自己所在的市场因为高度成熟，为了价格体系稳定，经销商把力度缩减到3%或4%，力度缩减后市场照样可以实现300万元的销售，而且市场情况更稳定；经销商节约下来的1%~2%就成了自己的利润。对于这种截留厂家一般都是睁只眼闭只眼。要想杜绝，除非厂家的驻地经理有很好的市场把关意识或者批复报告的领导对该市场相当了解，在申报阶段就压住了，否则，经销商的这种小聪明往往都是很管用的。　　经销商与厂家打交道是一门深奥的学问，不同的阶段、不同时代打交道的手段、方法也不一样，关键是经销商自身要具备良好的市场掌控能力和公关应对能力，这样在与厂家打交道时就能够游刃有余。
三、管理规则：销售人员能获得最佳体验吗
销售薪酬激励计划的管理规则也就是销售人员通常所说的销售奖金政策。所有销售薪酬激励计划都需要一份正式的书面文件，帮助销售人员理解计划，规范计划的日常运营，避免潜在的法律纠纷。文件内容一般包括计划的目的、激励薪酬方式和管理规则等。许多企业会要求销售人员签署年度销售薪酬激励薪酬计划，承诺他们已经阅读、理解并同意参与计划的实施。没有一个统一的标准和模板来撰写销售薪酬激励计划管理办法，表11-6列出管理办法中常见的部分信息。许多企业针对列表里的项目制定和公布单独的政策，以免给销售人员签署的销售薪酬激励计划过于复杂或冗长。表11-6销售薪酬激励计划管理事项销售薪酬激励计划管理事项销售薪酬激励计划管理文件部分内容：​ 参与资格：哪些人员参与销售薪酬激励计划？所有销售人员？所有销售支持人员？​ 业绩指标：业绩指标怎么分配？团队指标？个人指标？​ 区域划分：销售区域怎么分配？跨区域的客户，经销商怎么管理？​ 业绩分配：销售业绩何时开始计算？团队之间、区域之间如何分配业绩？​ 奖金计算：谁负责计算激励薪酬？谁负责解释具体数字？​ 支付频率：每月支付激励薪酬？每季度支付激励薪酬？​ 支付时间：支付激励薪酬的具体时间。​ 数据审核：与业绩指标完成情况相关的数据收集、整理和报告。​ 职责与权限：激励薪酬审批的流程和权限。​ 日常沟通：相关数据的定期公布和沟通。​ 争议解决方法：销售人员对激励薪酬有异议时如何处理？​ 职位和区域变更：销售人员职位或负责区域变动时，他的销售薪酬激励计划是否需要变更、怎么变更？​ 发生不可预见的情况时的应对措施。除了制定正式政策或管理文件，销售薪酬激励计划的日常运营也是需要考虑的问题。高效的日常运营将计划落实为销售人员的最佳体验。在许多企业，销售薪酬激励计划的日常运营由销售运营团队负责，包括销售业绩数据跟踪、记录和管理、激励薪酬计算、销售薪酬数据分析等。有的企业，由销售团队的专职人员负责销售薪酬激励计划的日常运营，由人力资源部或财务部负责激励薪酬的计算。数据显示，目前大部分企业使用Excel表格管理销售激励薪酬。部分企业使用专业销售薪酬软件，或在线平台管理销售激励薪酬。无论哪个部门负责，无论使用什么工具，及时、准确和透明都是销售薪酬激励日常管理的基本要求。销售管理人员可以通过以下问题清单，评估销售薪酬激励日常运营的效率，以及使用销售薪酬软件或在线平台解决方案的必要性和可行性：​ 目前用于实施销售薪酬激励计划的工具有哪些？​ 销售薪酬激励计划的数据如何管理？​ 目前的销售薪酬激励计划运营存在什么问题？我们在哪里缺乏透明度？​ 我们需要哪些信息来改进销售预测流程和销售管理？销售薪酬激励计划是否在该领域提供了必要的数据分析？​ 计算激励薪酬需要多少时间？我们怎么保证计算的及时和准确？​ 我们是否需要使用销售薪酬管理平台/App?​ 销售薪酬管理平台/App如何与我们现有的HR系统集成？​ 实施销售薪酬管理平台/App需要多少时间和哪些资源？本章小结企业需要密切关注支付周期，确保支付周期与销售周期一致。同时，企业需要设定业绩分配规则，应对复杂销售过程中的利益分配。在其他条件相同的情况下，激励薪酬支付越及时，对销售人员的激励效果越好。计算激励薪酬时，累计计算方法对确保激励薪酬的支付，对企业的现金流和销售人员更有利。销售激励薪酬设计人员需要考虑以下问题：​ 我们应该多久支付一次激励薪酬，月度、季度还是年度？​ 如果销售人员在前几个月表现不佳，是否有在年底后来居上的机会？​ 我们是否合理分配业绩，确保所有参与销售过程的员工都被有效激励？​ 我们是否制定了完善的管理规则，保证激励薪酬及时准确地发放？
第四节升迁任用
升迁任用机制可以细分为两个方向：晋升管理和竞聘管理。晋升主要是维持原岗位不变，随着业绩和能力的不断提升，给予职级晋升认可，同时给予更大的岗位职责，促使产出更大的工作业绩。竞聘管理，是围绕新的岗位需求，更侧重管理岗需求，从现存的员工群体中，选拔合适人员配置上岗。
第七节 如何在经销商团队建立威信
第七节如何在经销商团队建立威信专业是业务员在经销商团队建立威信的第一步，也是基础。厂家业务员与经销商的对接是有效开展合作的基础，和经销商业务团队的接触和管控是产品销售有效开展的纽带。能够让经销商的业务团队服从厂家人员的领导和派遣，会使自己的市场开展工作事半功倍，没有经销商业务团队的支持，做好区域市场就犹如痴人说梦，取得经销商团队支持的最重要的一步是建立威信。 厂家业务主管小王，新分管一个城市的经销商管理。小王为刚毕业的大学生，穿着一身孩子气的休闲装就去经销商处报道，在与经销商见面讲话交谈也是词不达意，东扯西拉，套不相干的家常，没有什么重点。对于市场的工作也是浅尝辄止，没有水平，根本撩不起经销商的情绪。经销商老板赵总心中暗自悲哀：又来了个菜鸟。第一印象的不爽，让赵总对小王的印象很差，也没把他放在眼里，自然不会和其去谈什么高深的市场看法，应付了之。最后以自己有事为由离开了公司，避开了小王，小王陷入尴尬。厂家业务主管小余，也是新分配到市场的厂家业务主管。今天去A市场和经销商王总见面，小余先到A市场用一上午的时间走访了重点的门店市场，了解市场信息、记录。在此过程中打电话给经销商王总：“王总，我是某某厂家代表余，我现在在您的市场了解情况，下午2点，我到你公司拜访你。”经销商寒暄几句想中午请小余吃饭，小余婉言拒绝，说下午见，就挂了电话。下午2点，小余一身笔直的西装，擦得发亮的皮鞋，背着公文包，精神抖擞地见了王总。然后和王总就对市场的情况进行了简单的分析，过一会儿，便要求和经销商去参观仓库，看看库存，走访经销商办公室等经营场所。王总引路带见，小余看了经销商办公室有很多制度表格，表示赞赏，然后就和王总聊起一个最新的管理模式有利于调动员工积极性，还能管控费用的浪费流失。王总顿时积极性极高，端茶倒水，深入谈了起来，心中窃喜：终于来了个“干实事的了”。他们聊了一下午很愉快，王总哪肯放手，恳求到：“余经理，马上我的业务团队开晚会，您也参加给指导下工作吧。”在会上，王总郑重地向大家介绍小余是新的厂家经理，并要求大家多向余经理学习。” 以上案例中，同样是新的厂家业务经理去与经销商见面，案例中的小王在经销商心目中没有一点威信，经销商懒得与其交谈，更别谈去让经销商团队尊重小王了，小王连经销商都没有搞定，试图在经销商团队中建立威信那就是痴人说梦了。相反，案例中的小余，能够从打扮着装、言谈举止、工作方式等方面让经销商感受到专业的氛围，能够被小余的专业性带动起来，自然会让接近他的业务团队接受，之后再运用其他专业性强的管理手段，定会树立自身威信，带动经销商团队激情开拓，为其所用。如何建立威信？一、经销商威信关厂家业务员在经销商业务团队中建立威信，首先应该是得到经销商的信任。（一）修炼内功修炼内功就是业务员带着专业来，无论从行头、走姿、谈吐、专业销售技巧、商务礼仪等角度，都作为厂家的专业形象出现，打动经销商，让其产生“这小子还真像那么回事”的感慨。通过到经销商处的第一印象的打造，先给经销商在首度见面中留下专业的印象。第二步是与经销商细致探讨市场的具体规划和厂家的支持资源，从经销商的角度对操作的具体做法进行剖析，通过市场信息的收集来给经销商更为具体的指导。经销商习惯了厂家人员的套话，官话式的说教，突然来了个较真的、具体的、做实事的业务员，会让其在内心荡漾起久违的涟漪。小提示：经销商领导对厂家业务员的认可和尊重会帮助厂家业务团队建立威信。（二）给经销商实际的帮助给经销商实际的帮助，空口说白话，侃侃而谈的“忽悠式”沟通已经被无情地摈弃了，经销商更关心的是利益和发展。和经销商谈这些事情，给予这方面的指导和帮助也有利于在经销商面前建立威信。经销商如何调整产品结构，建立规范的管理制度，新产品销售量增加的途径，如何减少经销商不必要的费用流失等，做这些方面的指导和帮助，甚至是参与其新产品铺市，让经销商用你的办法做对事情，他服了你，那你下面建立威信就容易多了。小提示：话说的漂亮没用，给经销商解决实际问题他才能信服你。二、依托经销商威信的建立，升华在业务团队中的威信经销商的团队成员素质大多参差不齐，但有一点还是不变的，老板重视的人，我们也要尊重，老板委派的人，我们要服从。前面都是在谈如何先在经销商老板心目中建立威信，这个是基础，有了老板的基础，团队的渗入就容易得多了。（一）日常协同拜访与业务团队进行市场走访，并给予帮助和指导，一起走市场发现问题和解决问题的过程是双方感情建立的过程，也是厂家人员施展自己专业技能剖析市场问题的过程。在这个过程中，厂家人员需要将自己修炼内功的东西拿出来用在市场上，无论是实战解决还是理论指导，都让经销商业务团队感受到：哎，和这个家伙在一块还能学不少东西的感受。从内心感受到厂家的能力，有了对工作的认可，从会有从内心敬畏和服从，这样的威信建立就开始了。（二）增加培训机会厂家业务员以专家的角色给予经销商业务团队系统的培训指导，是树立自己专业形象和威信的重要的一个环节。通过实战案例，系统地给予指导实战，增加互动感，提高经销商业务员的专业理论和实践能力，让业务团队感受到你的指导意义和帮助。小提示：通过增加各种培训机会来展示自己的专业、能力。（三）加强市场的检查和考核厂家人员对与业务团队的市场检查也能有效建立威信，推进管理升级。业务员知道厂家人员在市场检查时较真，会将市场检查的结果如实或“添油加醋”地传达给经销商老板，基本上经销商业务员还是担心检查出问题的。因而，选择不同的区域定期去市场找问题，也是给经销商团队压力的手段，对于市场的好坏给予奖励和考核的处罚，或是推动经销商老板参与其中，让检查市场成为一种管理手段。（四）感情上的尊重和关心感情上尊重业务团队基层的辛苦，和其在闲谈的时候关心其生活、工作状态，对于确实有困难的员工提出的请求，向经销商郑重反映，申请些必要的改变。例如油费涨价，提高乡镇业务员的油费补贴、餐补、新产品奖励和支持重点市场一些费用等，让销售团队感到受尊重，威信和感情都建立了。（五）厂家资源的拉带有很多厂家每年会提供客户大会、旅游等机会，大多都是经销商老板前去，厂家人员可以和公司申请设立“优秀业务员”名额。这样的精神激励，会树立自己的威信，也会激发业务员的上进之心，毕竟能作为优秀人员去参加大型聚会、培训、旅游、参观，也是件十分有意义的事情，十分优秀的人也有机会从经销商团队跳出加入厂家业务员的阵营。业务员通过与经销商建立信任，再传递到经销商团队中，多维度地运用方法进行团队管理，就能在经销商及其团队中树立威信，推动市场的发展。 
43.价格、怀疑能力、拖延，处理客户三类异议的方法
如果没有办法避免客户提出异议，那就需要处理异议，不能有效地解决客户提出的异议，你就无法成功达成最后的交易。但是一般异议处理的方法是用话术，正确的方法是首先了解产生异议的真正原因，再用话术效果会更好。接下来我们讨论处理客户异议的技巧，异议主要有三种：价格的异议、能力的异议和客户的拖延。（1）如何处理价格异议？所谓价格异议就是客户认为你的价格高了。应对这样的异议销售人员最常见的反应是：“我们的产品质量好，我们的服务好。”其实最好的回答是反问，客户说你的价格贵，你最好问一下他：“为什么会觉得贵呢？”只有知道客户提出异议的真正原因，才能有的放矢地进行异议处理。客户提出异议可能有如下原因：1）客户的预算不够；2）价格与价值不符；3）其他供应商报价更低；4）客户对你不了解不认可，个人有偏见；5）拒绝的借口，客户其实已经决定采用其他供应商的产品；6）客户的一种谈判策略……客户通常不会对你说这些大实话，所以拒绝你的最好说法是“你的东西太贵了！”许多销售人员居然就相信了，一个有趣的现象是：95%的销售人员都说自己的产品贵，没有竞争力。其实价格不是决定性因素，应该找出客户提出异议的真正原因，加以处理。如何处理价格异议？当客户预算不够时，可以减少产品功能配置，降低型号级别，提供新的财务方案，例如分期付款，甚至可以要求客户修改预算。客户觉得价格与价值不符时，你向客户介绍清楚产品的优势和利益了吗？如果客户不清楚，恐怕你要重新向客户陈述一遍。当其他供应商报价更低，你需要了解品牌是在同一档次吗？产品有差异化吗？当客户对你不了解、不认可时，这其实是一个能力的异议，客户对你能否满足他的需求表示怀疑，只是以价格异议表现出来罢了！原因是前期没有和客户建立信任关系。以上都算是客户真实的异议，而客户本来就没打算用你的产品，用一个借口来掩盖他不想和你交易的事实，这其实是假的异议，假的异议就很难用异议处理的技巧来解决了。（2）如何处理能力异议？所谓能力异议就是客户对你能否满足他的需求表示怀疑。能力异议也有两种：一种是你确实不具备满足客户需求的能力；另一种是你具备这样的能力，但是客户表示怀疑。对于第一种状况，你确实不具备这样的能力，你可以承认你不能满足客户需求，提醒客户除了他关注的问题以外其他问题导致的后果更严重，强调你能满足的那部分需求的重要性，引导客户关注你的优势而忽视你的劣势。例如：“除了价格以外，很多客户还重视节能和环保，这是不是您关注的呢？”你准备卖给某家公司一台打印机，你做了一个非常完美的演示，这个公司的老板打算买了，这时候秘书说了一句：“老板，您有没有发现这个打印机比原来那个打印机噪音大？”老板一看还真是：“为什么这个打印机比我们原来的噪音大这么多呢？”你该怎么办?你可以这样说：“因为这台打印机的速度比原来的快很多，引擎速度高噪音会大一些，但是您获得了更高的效率，原来您的状况是很多人在打印的时候要排队，特别是标书急着要的时候，为了获得更高的打印效率，噪音大一点您觉得可以接受吗？”第二种状况，你其实具备这样的能力，但是客户表示怀疑。你可以先承认买方所关注问题的合理性，再提供真实可靠的证据来证明你可以满足这种需求。例如：产品演示、样板客户、参观工厂、产品试用、检测报告等，消除客户的顾虑。客户：你们的产品质量还行，但我们在全国分布有6个生产基地，而且实行点对点零库存的管理，要求供应商在下订单后24小时内到货，物流配送不是一般企业能承受的，你们恐怕无法做到。销售人员：您的担心不是没有道理，我们目前的客户西门子开始也有同样的担心，可是最后发现我们能够提供更快更准确的服务，因为我们在全国有10个物流仓库，可以保证服务半径内的客户在下订单后24小时内到货。去年西门子对供应商评估，我们还被授予最佳供应商的称号，请看……（向客户展示证书）同样，能力异议也有假异议，是客户故意不和你成交的一个借口。项目正常推进到后期，某天，客户打电话问你：“那个××问题怎么解决好？”于是你费尽心思地找生产部门解决，你认为只要解决了这个问题，就可以顺利成交了，别犯傻了！解决了这个问题，后面还有成堆的问题等着你。采购后期，客户要考虑怎么让供应商接受被淘汰的结局，客户既不想得罪供应商，也不想欠供应商人情，所以通常会请教自己准备选择的供应商，让他们帮着出主意，找其他供应商的弱点，只是想通过这种方式证明不买你的产品是有理由的。（3）如何处理客户的延迟？所谓延迟就是客户迟迟不做购买决定，“考虑考虑”“商量商量”，客户延迟推托也分两种情况：第一种是真的不想买，但客户不好意思明说；第二种是真的想买但没有决策权，没有考虑清楚，对价格或产品还有疑虑，又或许客户只是处于收集信息的阶段，还没有到最后决定采购的阶段。对于第一种状况，你不妨以一种宽容的心态允许客户说“不”，例如：“王总，我有种感觉我就直说了，我们可能不是你的最佳人选，你其实就是不忍心直接拒绝我，我的理解对吗？”早点知道对方的真实态度及时放弃，比傻傻地做无谓的努力也许是更聪明的选择，留得青山在，不怕没柴烧，下次双方可以再找合适的合作机会。对于第二种情况，如果判断客户确实处于最后采购阶段了，但客户还在犹豫迟疑，不妨询问客户担心的是什么，然后采用价格或能力异议处理模式，如果能够成交最好，成交不了可能是对方无决策权，切记与客户约定下次见面的时间或直接见其老板。例如：销售人员：车您也看得差不多了，今天准备提车吗？客户：今天不提，我再比较一下。销售人员：买车不是件小事，慎重些没错，我可以问您一个问题吗？您在担心什么？1）客户：担心服务及时性或价格太高。（销售人员采用异议处理模式）2）客户：领导（老婆大人）审批(商量）。销售人员：下周一我可以和您联系吗？（要求承诺）
第四节导师辅导
导师制已经成为现代企业人才培训开发的一种重要工具。据统计，目前世界500强中有70%以上的企业都在使用导师制，在外企像IBM、可口可乐等，国内例如京东、华为等，导师培养已经形成了比较成熟完善的运营体系。基于导师过硬的专业素养和丰富的职业经历，给予辅导对象有关工作技能、职业生涯与人际交往等方面的指导与帮助，激发个体潜能，从而帮助其获得更快的发展。要成功的实施导师辅导，导师的筛选自然是前提，重点是选择专业知识技能水平较高、工作经历丰富、文化忠诚认同和个人意愿和责任心较强的中高职级管理者或者业务专家。除此以外，还需要具备前中后全过程的运营管理机制，才能够保证导师对人才的培养水到渠成，取得成果。主要包括五个核心方面的内容：导师选择、导师配对、导师运营、定期跟踪和结束评估。
图写禽兽，画彩仙灵。丙舍旁启，甲帐对楹。肆筵设席，鼓瑟吹笙。
二、异议处理流程
【图4-8异议处理流程面对客户的异议是要有一套完整的处理流程的，这套流程会在保证解决问题的前提下，还要让客户有良好的心理感受，接受解决方案，并最终发生行为改变。面对客户的异议：第一步：要充分展示出表达聆听的动作。目光的交流，身体前倾，不断地点头回应，这些基础的聆听动作一定要清晰地表达出来。这个动作是为了让客户感受到你对他的尊重，更重要的是要让客户感受到你很重视他的反馈。首先可以满足客户的被尊重需求，他会觉得你很重视、很认真。第二步：要表达足够的理解。在前面的章节里，我们谈过同理心聆听的问题。其实，聆听理解就是同理心聆听的动作，在这里分开描述，是为了提醒大家动作做到位。表达理解就是用语言去回应理解客户的异议。再一次强调，同理心聆听不是直接赞同客户的观点，而是理解他产生这个观点的原因。如果这时直接赞同，问题将很难解决。医生：你们的产品太贵了！代表回应一：你说的对……代表回应二：一分价钱一分货啊……代表回应三：确实，每个人选择产品的时候都会关注价格……代表回应四：你是说价格的问题，是吗？……你们觉得哪个回应会更好一点？回应一是典型的赞同语言。这种赞同会强化客户心中的观点——确实贵。一旦这个观点被确认，他就会觉得很难面对患者，之后的所有解释的效果都会被打折扣。回应二是典型的反应式聆听。直接进入问题解决模式，告诉医生为什么会有价格差异。这时很像我们在买东西，卖家一直在强调自己的东西好，物有所值。我们作为买家却一直在想，你是卖东西的，当然说自己的东西好。这时候，卖家即使说得天花乱坠，效果也差强人意。回应三和回应四都是同理心聆听，两种不同方式的同理心聆听。回应三是去理解客户的感受，回应四是去确认他的问题内容。这样的同理心聆听带来的好处是当客户被理解了，他就会觉得我们的想法是一致的，可以大大地缓解我们之间的对立关系。一旦我们保持一致，接下来的解释和问题解决被客户接受的可能性就会变大。第三步：发起二次探询，了解客户异议的产生原因。为什么是二次探寻？因为在探询聆听阶段，你已经有过一次探寻了。这个阶段的探询过程要比那个阶段简单，我们只需要知道客户对这个异议的看法就可以了。使用的方法依然是问题漏斗，只是不需要那么多的问题。这个阶段的提问是围绕客户提出的异议。医药代表：你从哪个角度觉得这个产品贵呢？医生：……医药代表：你是觉得日治疗费用贵，还是单盒价格高？医生：……医药代表：你是认为……是吧？问完这几个问题，要搞清楚客户的异议到底在哪里。因为只有搞清楚异议的出处，才可以思考问题的解决方案。这个探询步骤还有一个作用，那就是辨伪。有时候客户表达会比较含蓄，经常会用一个通行的异议来替代他的本意，这就需要我们去辨别了。最简单的辨别方式是通过客户的回答来辨别。如果客户的回答非常清楚，那么这个异议是真实异议的可能性比较大。如果客户的回答是比较含混的，或者不清晰，就要考虑要调整问问题的方向，寻找客户的真实异议。医药代表：你从哪个角度觉得这个产品贵呢？医生：……（比较模糊）医药代表：除了这一点，你还关注那些呢？医生：……医药代表：还有吗？医生：……医药代表：在这些因素里，你最关心哪个？医生：……医药代表：你最关心……是吗？通过这样的询问，基本上就可以搞清楚医生最关注的问题了，之后就要根据结果解决问题。第四步：回应。之前已经搞清楚客户的异议是什么了，接下来就要回应客户的异议。这时要根据客户出现异议的原因作答，使用相关支持数据和资料解决客户的异议。一定不要忘记了，在问题解决之后要加上“FAB”工具，强化问题解决后对客户的利益点。这样更有利于促动客户的行为转化。医药代表：你看这个问题是这样的……这样对你来说就可以……(通过FAB工具来分析)。第五步：再次确认。再次确认是能够增强客户感受的一个动作，可以让客户体会到你对他的重视，也就能够提高客户对问题解决的满意度。然而，在实际场景中，很多医药代表不愿意在问题解决之后再次确认。首先，医药代表认为有时碰到难以解决的异议，本来就很棘手，再进行确认是不是自找麻烦。其实，如果我们能够很好地解决客户问题，当然皆大欢喜。有时我们会遇到不容易解决的问题，可客户关系还要维持下去，逃避不是办法。直接去面对，阐述你能解决多少问题，不能解决的理由是什么，客户是可以理解的。很多时候，客户提出问题并不一定都要有一个完美的答案，更多的是要看你的态度和方法。其次，医药代表有时也会担心，再次确认时会不会引发客户的额外的要求。确实有这种可能性，大部分情况下应该不会，客户也知道不可能获得所有的资源。问题是不去确认问题就不存在了吗？当然不是，不管去不去确认，问题都会存在，不如把它问出来，至少有一个心理准备。最后，有时我们会担心问出这样的问题就把主动权交到客户手里了，我们会失去掌控力。其实，大可不必担心这个方面，这种确认会让客户有良好的感受，客户会理解你的。况且真正的掌控不是不给客户发言的机会，而是通过你的引导来帮助客户逐渐厘清思路。
四、厂商协同和一体化
厂商之间的协同和无缝对接，是渠道管理中常说常新的话题。从精细化角度而言，厂商关系的融合有以下几个要点：第一，建立动态、共享的信息平台。只有及时、动态地把握渠道伙伴的销售、库存等方面的信息，厂家才有可能精确地切换品种、调整产量、修订销售计划、处理库存、调节价格，提高整个供应链的运作效率和速度。这是不言而喻的。第二，流程、组织的一体化。厂商双方在业务流程和管理流程上相互介入，协同操作；彼此以虚拟合作方式实现一体化（厂商各自的业务团队整合起来协同运作）。甚至可以从虚拟合作转为实体合作，双方共建销售组织，统一领导、指挥和管理。第三，构建复合的渠道满意机制。不仅仅注重利益机制，更要注重文化机制，使厂商双方具有共同的理念及企业文化基础，具有彼此能够认知、理解的知识背景。在厂商能力不对称的情形下，厂家更要致力于渠道伙伴能力的提升。同时渠道满意是个动态、不确定的范畴，制造商应在双方合作过程中把握渠道的期望，持续改善合作关系。第四，制定精细化的渠道利益政策。不同区域、不同时期、不同品种、不同渠道对象，渠道利益政策在基本原则统一的前提下可以有所差异，使政策的作用方向和作用点更准确，出台节奏更合理，作用效果更理想。粗放式的渠道政策，很容易造成厂家宝贵的资源流失，有时甚至适得其反，引发渠道反感。完整零售终端管理体系。终端是一个平台，不断上演着生动、激越的喜剧和悲剧；终端是一个系统，由位置、结构、展台、物料、人员、事件等构成了一个彼此关联的整体。终端的精细化管理，不仅仅意味着对各要素精益求精，更主要的需着眼于整体功能的调节和控制。从实用角度看，可以建立终端档案，对终端效能进行动态的监测，及时发现问题进行调整，寻找创新的方法和途径。
  
    
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