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三、监护线：“婚病丧”——健康体检——家庭探访——孝养金
结论八
60%以上的零售企业在管理中实施绩效考核，但员工对考核的整体满意度不高，企业对考核的认识度不够及驾驭能力偏低是主要原因。有关调查发现，大多数零售企业都在管理中实施绩效考核，还没有实施考核的企业也都对考核寄予很高的期望。然而，令许多人不解的是，员工对绩效考核满意的企业不多，大约只有15%左右。但一个特别现象值得我们关注，在那些企业文化建设较好或业绩优良的企业，员工对绩效考核的满意度则相对较高。是什么原因导致大部分企业绩效考核不受员工“青睐”呢？归纳起来有以下几点：预算编制不准，忽高忽低；考核指标不精准，可操作性不强，特别是二线职能部门的考核指标；对考核过程把控不严；考核结果罚大于奖；考核关注的主要目标集中在销售和毛利，没有其他机会让更多部门或员工“出人头地”，得到奖励；考核的主导部门如人力资源部领导力及权威度不够等。其实，零售企业绩效考核满意度不高的更深层次原因是企业没有把考核看作是一项系统工程，想走捷径，仅把考核当作奖优罚懒或奖金分配的管理手段；其次，企业对绩效考核寄予了不切实际的过高期望，以为绩效考核是“万能”的，各种问题一考就“灵”，这样的想法及可能产生的后果也就不难想象了。面对考核的此种“尴尬”局面，不少企业开始反思，并有所行动。除了像中国零售业人力资源研究中心提供成熟的绩效考核辅导外，一些企业对考核观念的创新及操盘手法的改变也确实取得了较好的效果。如一些知名企业将考核仅与中高级管理人员的工作挂钩，更多的企业在考核结果的兑现上采取做“加法”的方式，既考核结果的好坏不影响员工的正常工资，企业在员工工资之外单独拿出一笔资金进行考核的兑现。
五、用增长打通管理经络
苗兆光包政老师曾经给我讲过的一个段子。按摩师分好几个层级，最高层级的高手只要看一眼这个人的表面症状，比如疲倦，他就知道是经络的哪个节点出了问题，然后他就把一个点的阻塞打通，问题就全解决了。既能找到“眼儿”又能注意到深浅，这是最高的追求，也是我们做咨询管理一直追求的境界。面对企业里纷繁多样的问题，我试图发现一个“眼”，通过它来处理遇到的问题，这个“眼”在我看来就是“增长”。（一）以增长为目标，跨越时空配置资源企业内部的矛盾肯定是无处不在的，有正常的矛盾，比如产销的矛盾、研产的矛盾、营研的矛盾；有利益上的冲突，如权利的分配、利益的分配，职位角色不合适的冲突；有观念的不一致。很多时候，这些矛盾和冲突是纠缠在一起的，如何摆平？我认为解决企业当下的矛盾之道在于跨越时空配置资源。（1）是从时间角度跨越。讲个小故事。东山和西山上各有一个和尚，他俩每天早晨8点会到山下的小溪里打水，然后开始念经、打坐修行。一年之后，有一天，东山的和尚突然发现西山的和尚没下来，而且连续三天也没见他下来，东山和尚决定去一探究竟。他跑到西山上一看，西山的和尚正在那里打坐念经。东山的和尚就问西山的和尚怎么不下山打水。西山上的和尚说，我每天打水之后会花一个小时挖井，经过一年的努力我这庙里的井通了，就不需要下山打水了。表面上看两个和尚在做一件同样的事情，但不一样的在于西山的和尚为未来配置了资源。（2）从空间角度跨越配置资源。还是讲个故事。打辽沈战役的时候，毛泽东与林彪的分歧在于：毛泽东一定要让林彪先打锦州，一旦拿下锦州，就把东北的国民党军队跟华北的切割开了，这对全国的战局最有利；但林彪想到的是：如果打锦州，东北的国民党军队还不得跟我拼命啊！我“四野”牺牲会太大。所以，林彪决定攻打长春，结果长春没打下来，所以回过头来还是听从中央攻打锦州，如果沈阳的国民党部队前来支援，这仗很难打赢。所以，在塔山，林彪派了程子华的两个纵队，用命守了七天，保证大部队将锦州拿下。我们可以看出，在空间的布局上是有战略的，要在空间上布局资源，麻烦在哪呢？按照一般绩效衡量，打塔山的时候连命都得豁出去，还没硬性业绩，打沈阳才过瘾。所以，如何让员工相信，打下塔山这个小地方，比打下沈阳更有绩效，更应给得到奖励？跨越时空再来看企业当下所面临的纷繁复杂的矛盾，症结就突显了出来，即管理的真正难题是：如何解决利益纷争和管理权威？（二）围绕增长构建管理的合法性如何解决利益纷争和管理权威这两个难题？要回答这两个问题，关键在于如何让员工信任管理，让员工信任管理的决策是正当的，这就是管理要有合法性。所谓合法性，就是管理要符合人们对管理的期待，符合人们内心认定的正义。（1）管理合法性的来源。德鲁克的《管理》从头到尾讲的都是管理的合法性，为什么管理是合法的？第一，它使组织有前途，应该考虑企业的未来；第二，使工作有效率；第三，使员工有成就。（2）管理合法性在成长型企业中的简化为增长。对于我们大多数成长型企业来说，它的管理合法性来源于成长。如果企业的管理活动回答了企业的成长问题，那管理就有了合法来源，就有了权威。那么，成长的内涵是什么？一是规模上的增长。二是业务的扩张、转型与升级。业务的扩张是指从地方性的小企业到全国化，甚至国际化，或是原来做一个产品，现在做多个产品；业务的转型是原来的业务模式不再适应当下互联网时代而转型；业务的升级是指原来做低端的毛利很低的制造，现在做附加值很高的制造。成长的内涵还有资源的积累和能力的获得。三是文化的变迁。处在创业期的老板领着几个人的草台班子干，起先靠心跟心贴近，后来要靠规则、契约。可以看出，只要所有推出的管理活动跟增长关联起来，那管理在企业里就是有权威的，可以长期坚持，即便有人不爽，你也能获得员工、股东等利益相关方的支持。（三）从增长视角衡量管理有效性管理是否有效，不能看理论上多么完善，形式上多么完美，关键看是否有利于增长。（1）薪酬的增长视角。2008年，我应邀给D公司做顾问。当初请我们过去目的是做薪酬改革。当时D公司主要问题是人员大量流失，尤其是高技能的人才。为什么导致人才流失，企业的人归因是薪酬不合理。这个企业以前实行谈判工资制。比如招电工，今天来给1500元，明天市场行情紧了电工不好招，就给2500元。高管工资也如此，同一个级别的副总，有40万元年薪和60万元年薪区别。在这种情况下，会出现薪水低的跟薪水高的比，福利低的跟福利高的比较，谁也不满意！如果要做薪酬改革，必须尊重一个经验，就是工资结构必须在增长中调整，甭想把工资往下降的同时实现调整结构。但要往上涨问题就来了，我们初步测算了一下要拿出近两千万元用于这项改革。当时我们看这个企业的报表，已经连续三个季度亏损。再看业绩差的原因：当时D公司的主营业务是在通信市场上，它产品的价格每年会以15%到20%的降低，而且3年没有新产品，这是它增长乏力的关键。遵循以往的经验，这时候如果按照通过增长工资进行调整来写份方案，肯定会被老板丢进抽屉锁起来，也没有帮企业解决问题。进一步调研发现，当时这家企业在研发一个重要的产品，一旦开发出来成本将降低一半多。我们认为，这个产品就是销售增量的来源。当时就跟老板谈，现在工资不要全方位改革，就从研发开始，先把研发队伍稳住，因为新产品不出来，企业没法激活。所以当时做的第一件事就是先调整研发人员的工资，同时也就做了任职资格和绩效考核。然后，围绕新产品的推出，要求研发项目组赶快把遗留所有问题加紧解决，要求营销部门、供应链都跟上。这个安排下去之后，当年D公司就扭亏为盈了。在做薪酬改革的时候仍然跟企业的增长相关联，在这里，不需要我们有多少真知灼见，只要我们能够沿着这个逻辑跟他们深度交流，企业内部会有人告诉我们增长的关键在什么地方。（2）绩效的增长视角。绩效怎么跟增长关联起来？我最近接触了一家企业，B公司。这个企业很牛，几块业务，都有非常光明的前景。但是这个老板的难题是，他也不知道他的问题是什么。我们就面对客户，去“摸”它的毛病。结果发现这个企业每个地方都严重依赖老板，它所有的业务都不能快速增长，它是项目制，面临的问题是：在北京做成功了，北京一个市场就带来几千万元到上亿元的订单，但在外地复制的时候就复制不了。后来，我们的建议是：首先落实经营责任。当时B公司高管的经营责任基本是收入、利润、费用、指标，其实这是不完整的经营责任，经营责任里最关键的是要有成功项目复制能力、要有把几个大项目变成连续业务的责任和能力，而且要根据业务特点把每个业务的经营责任梳理清楚。其次，经营责任通过能力结构体现，并且通过绩效管理落实。这样做，B公司的绩效问题就回归到增长本身。（3）组织的增长视角。做组织架构时，怎么关联到增长问题？我们接触一个W公司。W公司老板当时提出一个很宏伟的目标：要在若干年做到100亿元。我们不能说老板提出的目标不合理，老板的天才之处就在于他能看到别人看不到的机会。但当时W公司的业务很零散，一个产品推出去也只有几千万元到一亿元的市场规模，靠这样“鸡零狗碎”的市场和复杂的研发平台，要想做到100亿元，难！老板就问我，那怎么办？我说你的业务要重新定义！现在企业想快速增长，难题是管理，因为你市场分散的时候，研发也分散，管理的复杂度很高，难以获得增长。要降低管理复杂度，现在得把产品平台建立起来，因为无论如何市场机会和资源之间是通过产品来连接的，这就需要对它的组织架构进行简单划分，建立产品中心，强化产品中心的能力。这时候，增长就变成了一个组织架构的问题。（4）文化的增长视角。大家知道，企业文化建设就是三板斧，一是诊断，二是设计价值理念体系，三是落地。这三板斧互为关联，得连着做才有效。最近接触的L公司，找到我们的时候，老板说公司的文化价值体系已经构建完成了，也不想折腾了，现在就希望将价值体系落地。但是，这从哪里下手呢？后来，我找到这家企业历年的报表，发现它从成立到上市一直快速增长，但2012年第一次出现负增长，目标没有实现。在2012年之前的报表中资源配置就几项，第一，投入大量的资金用于建网络；第二，投入大量的资金建供应链、建系统、做物流，靠外延式的扩张来发展。我想它之所以停滞，一方面是外延扩张已经完成，走不动了，另一方面是互联网新业态起来了，没有及时跟进。这个企业真正面临的问题是完成转型。但要完成转型，大而化之的价值理论是解决不了问题的，而是要改变工作的行为准则，比如转变与经销商打交道的方式。而这并不是顶层设计的价值观，而是现实当中的规则，需要围绕转型目标制定新的规则。这样，我们就把一个文化的命题转移到了一个基本的规则上，也跟增长联系了起来。（5）综合的增长视角。最近我们接触的一个案例，是上市公司里面最小的一家公司，只有一亿元的销售规模。目前，老板最发愁的是如果再不增长，马上就要被停牌了。我们先把这个企业的问题进行梳理，发现有两个不增长的原因，从而做出对应策略。一是维护老业务。这家公司的老业务的空间有限，因为产品只供部队使用。但是我们跟企业内部的人交流，发现部队今年将会在这方面加大投入力度，也就是说，老业务在今年仍有机会。那在老业务上，我们来帮企业落实经营责任。老业务这块，员工素质不高，基本上是老板一个人说了算；营销部门连有几个客户都不知道，哪个客户有多少机会都说不清；制造部门压根不知道要对库存承担责任；采购部门还在用去年的数据来备货，货备的很高……针对这些阻碍增长的因素，我们把管理重点就放在澄清管理人员的责任，让每个人都知道自己的管理责任在哪。这样，市场机会只要来，这块的业绩增长肯定没问题。二是开发新业务。这个企业熟悉的是部队，不熟悉民用市场，其实它的产品在民用市场用途很大。这样导致它需要改变原来适应军方客户的研发、制造、采购等方面的观念，在民营市场这块，是要建立新模式的问题，要摒弃高大上。我建议该企业分开新老业务的两块模式，围绕增长这个目标，找到各自的管理着力点。
（四）“产品批准”可以参考的文献资料
（1）AIAG发布的资料：PPAP生产件批准程序。（2）VDA发布的资料：VDA2生产过程和产品批准（PPA）；VDA19第一部分：技术清洁度检验——汽车零部件功能相关的颗粒污染物；VDA19第二部分：装配技术清洁度——环境、物流、人员和装配设备。（五）“产品设计”可以参考的文献资料（1）AIAG发布的资料：APQP和控制计划；CQI-24基于失效模式的设计评审（DRBFM参考指南）；潜在失效模式及后果分析（FMEA）。（2）ANFIA发布的资料：AQ009FMEA；AQ014实验设计手册；AQ025可靠性指南。（3）VDA发布的资料：VDA4产品和过程FMEA；VDA-RGA新零件成熟度等级保证；稳健生产过程；特殊特性（SC）。
第三节开局报价（提案）的四个策略
确定谈判原则框架、谈判议题/议程之后，谈判双方就要向对方提出己方的诉求，如果该诉求涉及价格条款，我们称为“报价”或“出价”（在国际贸易谈判中，“报价”或“出价”也被称为“发盘”或“还盘”）；如果该诉求不涉及价格条款，我们称为“提案”。为了能够在报价（提案）阶段抢先对手一步建立谈判优势，谈判者可以采取以下几个报价（提案）策略。
三、推动药店线上线下结合的策略
（一）说服药店老板的关键——数据与趋势在当前形势下，许多线下药店老板对开展线上业务心存顾虑，认为线上利润薄、平台抽成高、经营空间小，甚至可能赔钱。然而，从医药行业的数据来看，实体药店零售市场规模庞大，其中即时零售（如美团外卖送药）占据了相当大的份额，且呈现出增长趋势。以某药店为例，其年销售额为700万，其中400万是通过美团O2O送药实现的，仅300万是通过传统门店销售。这充分显示出即时零售的潜力。对于药店老板来说，必须认识到，即使当下线上业务利润不高，但如果不开展，就会被竞争对手抢占市场份额，流失周边2-3公里的潜在客户。即时零售不仅改变了消费者的购药习惯，也在改变着整个零售行业的格局。在陌生城市，消费者遇到买药需求时，大多会选择通过手机下单，而非去线下门店寻找。这种趋势不可阻挡，药店老板应顺势而为，积极开展线上业务，尤其是O2O业务，因为它具有独特的优势，如配送范围小、成本相对较低、更贴近消费者等，更适合药店开展。（二）协助药店入驻线上平台的方法针对线上平台入驻流程复杂的问题，其实目前已经不像大家想象的那么困难。在医药行业，专业的人做专业的事是关键。许多平台，如淘宝、京东、拼多多等，都在不断开放药店入驻渠道，单体药店和连锁药店加盟店都有相应的入驻方式。对于单体药店，可以按照平台要求提交资料进行入驻；如果觉得流程繁琐，也可以寻找专业的中介机构帮忙办理，就像开公司时找代办公司办理工商税务手续一样，虽然需要花费一定费用，但能节省大量时间和精力。对于连锁药店加盟店，很多在加盟时就已经打通了线上渠道，入驻相对更简单。
第三节 传播和沟通价值
增强客户价值认同感——品牌策略品牌是一种价值观和文化属性、一种价值承诺、一种符号系统、一种企业和客户关系的积累。科特勒认为，品牌的要点是销售者向购买者长期提供的一组特定的特点、利益和服务。品牌不仅是一个标志物，还是打上标志的产品，它必须有与客户的某些需要相符合的内涵。品牌是影响客户价值的重要因素，使客户有选择的根据，可以通过比较做出判断、进行取舍，并作用于服务质量和客户关系，进而影响客户感知价值。如图9-4所示。图9-4什么是品牌更多的客户的购买理由从产品性价比转向自身社会地位定位，在各个领域，人们将不断地追求品牌化产品，以满足心理和精神的需求。以前，购物仅仅是物质本身的消费。现在，人们更关注自身的社会地位，更注重对品牌的追求，不同的社会地位集群对应着不同的品牌集群。成功的品牌需要在客户细分定位的基础上，着眼于情感，着眼于“发现和满足客户显性和隐性的需要”，从心理需求、情感欲望上促使消费者为自己找到最好的消费理由，不得不消费、不得不急切地消费、不得不长期消费。品牌建设需要找对产品和消费者的情感因素，找到消费者情感需求的切入点，和消费者产生心理共鸣，占领消费者心智，有效调动消费者的情感需求，调动消费者的消费积极性和主动性。在品牌建设的实操过程中，需要打组合拳，围绕品牌忠诚度建设的五度理论：忠诚度=知名度+知晓度+满意度+美誉度，我们总结了品牌建设的五度理论的具体措施，如表9-1所示。表9-1品牌建设的五度理论的具体措施忠诚度=知名度+知晓度+满意度+美誉度知名度的建设​ 借助公众媒体、大众媒体广告提升形象，善于借势，用专业媒体影响目标客户​ 进行活动和栏目包装​ 事件炒作，敢于搏出位​ 公共关系：事件借势、新闻报道、客户联谊、口碑建设等知晓度的建设​ 贴近目标客户，互动、沟通，深入体验​ 持续投入与高效执行是关键满意度的建设​ 深入互动，提升价值体验​ 注重口碑传播：意见领袖、传播途径和内容管理美誉度的建设​ 提升企业形象，加强公益性主题活动运作​ 与客户进行情感沟通，引起共鸣​ 品牌持续创新，与时俱进，保持活力​ 心智占位：专家评价、行业论坛、样板客户、战略联盟、行业标准客户价值导向的促销策略在顾客让渡价值最大化的原则下，促销推广不仅是推销产品的手段，还需要考虑针对消费者的价值感知，在增加顾客总价值和降低顾客总成本上进行创新。促销推广的主题需要考虑如何增加客户价值，需要结合短期的利益促销，增加客户价值感知的服务价值、人员价值和形象价值。例如，百事可乐在旅游度假的海滩上经常举办大篷车促销活动，集产品促销和人员及品牌形象价值的品牌宣传为一体。在促销形式上，需要在降低客户精力成本和机会成本基础上传递感知价值，倡导“许可式”沟通，而非“干扰式”宣传，消费者需要参与选择各类促销形式，获取更有针对性的信息和服务，得到最佳价值体验。为此，促销形式需要注重品牌体验与促销环境的一致性，强调企业与客户间的互动式对话和交流。同时，促销形式需要注重产品或服务的性价比而不是绝对价格，锁定所要吸引的促销对象，由此培养忠诚客户，使顾客让渡价值最大化。可以采用体验促销、奖励促销、会员促销、协同促销等形式，围绕品牌价值吸引客户尝试、购买，并最终促使客户成为品牌忠诚用户。互联网时代的微博营销就是很好的促销推广方式。在新浪微博人气榜上的企业家里，SOHO中国董事长潘石屹以222万的粉丝量位列榜首，华远集团董事长任志强以超过200万的粉丝量位列第二。房地产商可以通过微博向潘石屹、任志强等，在房地产界内外都吃得开的“偶像级”人物请教问题，如果有好项目，大家也可以合作。SOHO号称手握200亿元的现金流，在博客和微博上广发邀请函，只要有好项目，它愿意带着钱来。总之，在“品位”时代，无论是由客户本身驱动的营销模式升级，还是由技术或资源驱动的营销模式升级，都需要建立在客户价值最大化的基础上。深刻认识本企业客户价值的内涵，通过营销模式构建的三部曲将产品和服务、渠道和终端、品牌建设等策略统筹为一体，这样才能有效地在“品位”时代实现营销模式的有效升级和创新。
2.长期主义思维
（1）短期思维的特征与表现前面我们提到上游思维，相当于水流从山上某处流下来，也就是它有了起点。如果这个水流出发时完全不知道它要流到哪里、往哪个方向流、流多远、流多久，那它也许是到达不了大海的，因为它很可能后继乏力、误入歧途，在中途就干涸了。短期思维就有这个特点，只管开始，不管结果，就像俗语说的，“只管生，不管养”，“只管杀，不管埋”，导致后续问题一大堆，都是别人来“擦屁股”，收拾“烂摊子”，更多时候是中途夭折，不了了之。这样的事情在我们人力资源工作中碰到实在太多了：年初拼命招人，年底又拼命减人；刚刚提出一个政策，过几个月就变了；一个人力资源项目轰轰烈烈搞了一年，第二年就偃旗息鼓；任命一个干部，把他捧到天上去，一年后就打入地宫，或扫地出门；……不仅企业的人力资源政策如此，业务政策也是如此，今天头脑一热，发展这个新行业，拼命投资源，一年后看看形势不对，马上改弦易辙。这就像某些出租的商铺，租给不同的商家，然后开了关、关了开，此起彼伏，你永远看不到一家店能做两年以上的。这种情形让我想起附近的街道修路，反复“拉链”，折腾周围居民，耗费无谓资源。（2）长期思维是什么，有什么意义长期思维，就是要看到终点，即你最终要到达的地方。如果没有目的地，就不要轻易出门，否则出了门，就像脚踩西瓜皮，滑到哪儿算哪儿。如果你具有长期思维，就会想一想：这项活动对未来的意义是什么，这种意义可以延续多久，几个月、几年，还是十几年……然后，还要思考：我打算做多久，做一年，两年，还是五年、十年，甚至五十年……这让我想起，华为从创立伊始，就开始花高薪招聘大学和科研机构的教授、专家、老师，以及知名大学的优秀毕业生，不仅是做一两年，而是坚持做了三十多年，这些人才在华为的“熔炉”里，不断换岗、磨练、沉淀、再生，已经发展为繁茂的“人才森林”，取之不尽，用之不竭。很多企业都缺干部，而在华为，很少看到缺干部的情形，一个岗位空缺了，十个内部人选都可以顶上去。各个领域的专家更是多路径、多梯次、多场景地储备着、历练着，随时能上战场打大仗。又比如培训活动，有一家知名企业把干部培训上升为公司级的关键项目，每年定期开班，培训结束后持续跟踪每个学员的学习成果转化，会一直跟进两年，看看培训后的东西是否真正在实践中实现了转化应用，并给学员提供适当的辅导帮助。这家企业的应届生导师制，导师是管“三年”的，而不是过了试用期半年就撒手说“bye-bye”了。以上这些实践都是渗透了长期主义思想，所以收效一定显著。（3）如何培养长期思维我们在思考、讨论、决策每一件人力资源工作的时候，如果有意识的带入长期性的思考，对我们的工作是很有意义的。具体操作上，可以问这几个问题：这项工作的长远意义是什么？能影响多久？我们最终想到达什么地方？这是我们真正想要的吗？这项工作我打算做多久，是做几个月，几年，还是年复一年，只要企业存在一天，就会坚持做下去？如果我打算只做一年，我还要去做吗，会不会刚做完，“短期效应”过去后，又没声息了？如果从长期做下去的角度，我应该怎么做，怎么定位，短中长期的目标分别是什么？每个阶段我应该投入多少资源，留下什么"资产"？……以上的问题只是列举，还可以有更多类似的思考。这种思考，确保了我们在方向、路径上的正确。同时，可在充分评估回报与风险的基础上，有所舍弃，抓大放小。如果HR拥有长期思维，就能更深远地思考每一项人力资源政策、活动的意义，就能从更长的视距来规划人力资源管理工作。如果HR拥有长期思维，就能和CEO站在同一个平面上，用长远的格局，来谋划人力资源工作对企业发展战略的支撑。如果HR拥有长期思维，就能给企业建设起长期工程，就像都江堰、葛洲坝一样，让滔滔的江河湖海，按照我们所规划的路径奔流不息，造福子孙后代。
第三节 如何提升终端促销活动效果
从2009年开始我们进行了一项关于大商经营力的专题研究，研究发现这些大商都有一项惊人的能力，而这恰恰是那些小户经销商最缺乏的，那就是促销活动的执行力！例如，某品牌公司相同的营销方案在统一的品牌推广下，直营终端的业绩总是遥遥领先加盟终端的业绩。为什么会出现这种现象，其背后的管理密码是什么？那就是直营终端是按照总部设计的系统来执行的，执行力相对高于加盟终端，所以我们对终端营销的一个基本观点是:终端的竞争力关键在于促销活动执行力！那么终端促销活动执行力主要由哪些构成呢？一、战斗产品促销活动的主角一定是产品卖点，而不能是价格。执行力差的厂商最喜欢干的一件事就是拿低价产品来做促销活动，但是他们没有想过低价的产品缺乏卖点，很难吸引高端用户，即使人气很旺，也很难成交高端产品，长此以往又有什么意义呢？促销活动要推广的一定是战斗性产品，而不是低价产品。产品的战斗性体现在:差异化卖点突出，功能指标优于竞品，性价比高于竞品！为了对抗竞品的低价，实战中的做法就是组成产品战斗群。二、动销物料动销物料某种程度上决定了促销成败，所谓“三军未动，粮草先行”，你不能让导购员徒手上阵冲杀！动销物料主要分为以下几类:（1）平面推广类，如单页、海报。（2）视频说服类，如客户见证、卖点介绍。（3）户外提示类，如拱门、横幅、路牌。（4）现场烘托类，如吊旗、活动牌、客户登记簿。（5）促成赠品类，如活动赠品、奖品。（6）引爆互动类，小礼品等。动销物料执行差主要表现有:缺乏创意，不够丰富，不够及时。具体解决策略是请专业机构参与创意设计，按照活动标准采购物料，提前20天督导物料到位。三、传播路径活动现场人气差的原因除了和传播内容有关外，主要和传播路径有关。终端促销传播主要有十大路径：网络平台传播、传统媒体平台传播、社交媒体传播、户外路牌传播、移动载体传播、小区定点传播、老客户口碑传播、联盟客户数据传播、第三方客户数据短信传播和人员扫街口碑传播。促销传播主要矛盾是:缺人扫街扫小区，网络发布缺内容，缺户外公关经验，缺第三方资源。解决策略是组织经销商系统学习传播经验，到异地进行交流观摩。四、人员话术促销活动的执行主体是人，人的销售技能熟练与否对接单技能影响巨大，让未经训练的士兵提枪上阵是目前许多终端促销开展不力的主要原因。那么促销执行需要什么样的技能昵？主要有四种:小区客户开发沟通技能，客户电话沟通技能，现场接待引导技能和活动逼单促成技能。如何提升促销活动人员执行能力是个长期的工程，主要实战做法有:第一，开发小区推广话术模板、电话销售话术模板和现场接待逼单话术模板；第二，请进来、走出去学习。请专业老师上门训练，将销售主管或店长送出去参加第三方或总部的集训。五、费用激励很多时候促销执行力差，厂家没有好的策划方案是一个原因，而经销商缺乏生意格局是主因，我们来分析经销商的主要心态:（1）如果厂家没有好的策划方案，经销商即使投钱做广告也没什么效果。（2）万一投入大没有而接到单不就亏了吗？还没赚到钱还是等等看吧！（3）厂家一点费用补贴也没有，全是靠自己，哪里投得起广告。（4）现在钱还没赚到就投入那么大，算算活动根本没钱赚，等于帮厂家跑量没意思。六、生意格局鸡蛋从外打破是压力，从内打破是成长，要提升促销活动执行力，还是要给经销商树立生意格局！（一）不投入促销就是亏如今行业的促销投入成本已经高达成交额的20%，不投入是不符合行业规律的，一定会被别人逼死，所以要思考如何快速赚。赚钱的出路在于快速出货，赚钱的秘诀就是坪效。（二）有胆才有识，有亏才有赚“舍不得孩子套不住狼，舍不得媳妇逮不到流氓”是玩笑话，也是生意经。创业者具备的首要素质就是胆识，创业之路和职业之路所要求的心理素质和技能完全不同，虽然开始了创业，但是素质与能力在残酷的竞争面前还不具备抗打击的能力，怎么办？只有学习。认为做活动没接到单就会亏，亏不可怕，关键是明白亏在哪里，自己的短板能不能迅速不补上。有没有胆子在亏损中让自己成长起来很关键，亏不是亏而是成长，是学习的代价，是最宝贵的财富！（三）好生意是团队干出来的很多经销商创业的第一阶段一般是夫妻店，是技术工或木工出身。这一阶段自己身兼多职，既做销售又做设计，换上工装就开始安装，整天忙忙碌碌，妻子则负责店面的导购和财务。此时销量不可能大，客户多了也忙不过来，并且处在销售的初级阶段，产品销售比较单一，市场竞争以价格战为主。第二阶段的帮手以亲戚为主，负责打杂和安装，对市场开发作用不大。第三阶段是老板+业务员，销量可能扩大，但不敢招很能干的业务员。第四阶段是老板+业务主管+业务员队伍+服务人员+会计模式。经销商能管多少人，就能做多大的生意。很多经销商做不大的愿意一是不敢招人，二是销量太小不敢投入，导致销量永远上不去，所以经销商首先需要转变观念与思想。思想引领行动，决定经销商的发展方向。（四）坐以待毙莫如主动出击厂家的策划不好，厂家的经理很少来指导，店长就要主动出击，自己出去学，参加第三方独立机构的收费学习。学习是有代价的，等厂家每年一两次的学习培训，那是杯水车薪！（五）重赏之下必有勇夫很多经销商是算小账亏大钱，也有很多经销商是识大局从而迅速扭亏为盈，越是打不开局面越要有经验有能力的人来帮你，越是要激发员工斗志。只要敢于坚守分钱分利的原则，员工智慧就会被激发。小贴士：用电话推广提升促销活动效果随着国家对房产的调整，购房者观望情绪越来越严重，房产下游一些建材家居企业和经销商也面临着前所未有的寒冬市场，市场上的顾客越来越少，提供给顾客选择的品牌却越来越多。一些品类的品牌大鳄由于运营成本的不断增加，销量没有太大增长，也逐步改变策略由原来的坐商转变成行商，主动开展一些主动营销活动。电话营销作为主动营销的重要一环，电话营销的水平往往决定着主动营销工作是否有效，那么在电话营销过程中有什么需要注意的事项呢？1.客户信息一定要筛选分类在日常促销活动过程中，电话客户的类型无非分为这几类：新小区购买到的客户资料、到过店面未成交的客户、已经购买的老客户和异业品牌贡献的客户资料。这些客户并不适合每一场促销活动，在操作促销活动过程中，要根据促销活动的对象和类型来确定哪几类客户适合本场促销活动，有针对性地开展电话营销才能产生效果。2.不同类型客户侧重点不同在促销活动过程中很多经销商对电话营销的效果很困惑，找来了很多客户资料，也安排了专门的人员进行电话营销，可就是邀约不来客户，这跟经销商对客户的分析不够。在电话营销的过程中，四种客户侧重点及需要注意的事项都是不同的。（1）新小区的客户由于从未装修过，接到的电话也许不多，因此在电话营销的开始就要问清客户的装修进度，以展开下一步询问，然后给客户树立选择品类的相关标准，最后介绍活动的相关促销信息。（2）到过店面没有成交的客户一般都是比较挑剔的客户，对促销比较麻木，再跟他谈促销内容，很难引起其兴趣。因此，在电话营销中，要激起他们的好奇心，让他们对活动产生信心，这是第一步。如果这步没有达成，后面的工作就很难进行下去。（3）老客户，要想让老客户产生第二次购买或者转介绍，至少要让老客户先感受到重视。在给老客户进行电话营销的时候，一定要做一些让老客户倍感尊崇的事情，让老客户感觉买贵的品牌没有错，再免费送一些针对促销活动的专享购买券或卡，鼓励老客户产生二次购买或推荐亲朋好友来购买。（4）异业品牌贡献的客户资料，这些资料目标性很强。针对这类客户，侧重让他们感觉到购买贵的品牌能享受到哪些优惠很关键，不然很容易被拒绝，第一句最好就进行差异化，比如，告诉客户说这是某品牌的售后服务人员进行的回访，客户会给机会进行沟通，这样才有机会进行活动的推荐。如果没有区别对待，只按照一种套路开展电话营销，效果肯定受影响。3.电话营销之前一定要进行充分的准备很多经销商在电话营销之前，都是随意地从导购员中抽调人员，而且每天的人还不断地变化，这是非常错误的做法。电话营销一定要有针对不同类型客户的专门话术，营销之前一定要针对不同类型的客户进行短信铺垫，先发送问候和关怀类的短信，再发活动邀约类的短信，最后开始电话营销。对电话营销人员的心态要进行培训，因为在电话营销的过程中会遇到很多次的拒绝和骂声，很容易挫伤电话营销人员的士气，工作开展之前先培训打打预防针。4.要对电话营销人员进行甄选电话营销是一个难度很大的工作，由于沟通者和被沟通者彼此看不到，相互要表达的意思只能通过声音和文字传递，因此，这就要求沟通者有很强的沟通能力。据官方数据显示，影响电话沟通的因素中，语言文字占7%，语气语调占38%，肢体语言占55%，因此，电话营销人员肢体语言的展示能力很重要，这是一个很重要的考核指标。在沟通的过程中，营销人员的说占10%，问占20%，倾听占70%，如果在现实生活中是一个善于倾听的人，那么将是不错的电话营销人员人选。随着国家房地产政策的继续紧缩，相信未来的市场将持续低迷，任何营销活动的成功都离不开人流，随着自然客流的逐渐分散和拦截，主动邀约客户将是决定活动成功的前提。电话营销做为客户邀约的一种途径，在整个营销活动中发挥着越来越重要的作用，因此，要加强对电话营销的重视。
二、TPS系统管理增量的六个关键节奏
TPS系统商战就是从最基本的环境、产品和队伍管理出发，根据环境、产品和队伍的变化进行思考，然后采用相应的策略，最终朝着既定的目标一步一步前进，如图1所示。其中，目标环境和目标产品是基础，目标队伍和目标策略是保驾护航目标任务的有力翅膀，高效的管理能使目标持续飞扬。图1TPS系统商战用这个全新的商战系统管理市场增量，你只需要掌握六个关键节奏：人员节奏的管理、管道节奏的完善、终端节奏的疏导、产品节奏的搭配、促销节奏的效益和资金回笼节奏的保障。
第一节系统提升领导力
将企业的领导力视为一门学科并进行大量、系统性研究始于20世纪初期。100年过去了，何为领导力，至今仍然没有被人们广泛接受的标准定义。美国前国务卿亨利•基辛格在其专著《论领导力》书籍中曾这样写下：“领导就是要让他的人们，从他们在的地方，带领他们去还没有去过的地方”。被誉为领导力之父的沃伦•本尼斯说：“领导力就像美，它难以定义，但当你看到时，你就知道。”事实也是如此，杰出企业领袖身上那些光彩照人的特质，比如远见、以身作则、共启愿景、使众人能、利益分享等，普通员工一看便知，即便企业刚创立还比较弱小，员工也心甘情愿追随明显具有领导力特质的领导。领导力从狭义范围看是企业创始人、最高领导者的综合能力，从广义范围看，只要是带团队的负责人，都需要领导力。领导力究竟是天生还是后天可以学习的？随着对领导力领域的长期探索和研究，中外绝大多数管理专家认为，领导力并不是少数人的天赋异禀，而是人类通过后天学习可以逐步培养的能力。德鲁克在《未来的领导者》一书中曾这样写道：“必须学习领导力，而且领导力也是可以学会的”。彼得•圣吉在其著作《第五项修炼》中提出了学习型组织，他认为学习型组织的本质就是提升领导力。虽然领导力难以被定义，但人们对领导力有两点共识：一是领导力是行为，而不是职位；二是领导力是变革，而不是控制。既然领导力是行为和变革，那么领导力就是人们可以持续学习培养，并不断提升的能力。从企业的角度看，领导力最大的价值是带领企业穿越周期，更长久更健康地活下去。要实现这个目的，领导者个人及管理团队，必须展现出以下行为和变革措施：（1）远见。天下大势浩浩荡荡，顺之者昌逆之者亡，领导者顺应大势并确保将企业带往符合未来发展趋势的正确道路上。（2）共启愿景。领导者个人不仅有着远大的理想和抱负，更为组织构建宏伟的使命和愿景。（3）使众人行。企业长期、中期、短期的发展规划得到员工最广泛的理解支持，整个组织力出一孔去赢取胜利。（4）创新能力。围绕市场变化和客户价值转移变化，洞察商机且能够持续创新。（5）判断力和决断力。一针见血地发现事物本质，解决主要矛盾和矛盾的主要方面。（6）组织变革。不断激活组织，有效避免成功者的死亡陷阱，让企业时刻保持危机感和自我批判精神。（7）执行力。高智慧的执行力，不仅带领团队通过实践去验证战略方向的正确与否，还寻找到最佳路径胜利登顶。（8）人性大师。深刻理解人性，深谙合则大则赢、独则孤、则死。在客户、员工、股东、上下游伙伴、社区等利益关联体之间建立良好的利益平衡关系，以实现共生共赢。很多管理专家和企业家的著书立说都在讨论领导力，但并没有提出完整的方法论及工具箱，直到BLM的出现，首次以相对完整的管理框架来定义领导力提升的关键路径。当我们审视BLM当中的各个模块，发现所有模块都对提升领导力有大帮助，比如：主导业绩和机会差距分析、构建战略意图、推进市场洞察、输出创新焦点、进行业务设计、组织战略解码、识别关键任务、营造优秀氛围及文化、吸引并发展人才、建设组织能力、力推变革管理、启动战略复盘等。企业的领导者及管理团队，只要认真学习理解BLM各模块的内涵，通过有效工具不断去实践战略制定、解码、执行、复盘的各模块，企业就能获得领导力的大幅提升。当初华为向IBM购买领导力专项提升咨询服务时，IBM推荐的管理工具就是BLM，只是后来华为发现BLM不仅可以当成领导力提升的管理工具，还可以作为整个团队战略到执行的统一管理语言。从华为管理实践所取得的丰硕成果来看，BLM确实是非常好的领导力提升工具。华为引入BLM后对该模型做出的最大变化，就是将领导力作为一个独立的模块放在战略规划和战略执行之上，如图6-1所示，这是华为经营实践得到的真知灼见。所谓领先的战略和领先的执行，究其根本是强大的领导力贯穿战略到执行的全过程。图6-1BLM之领导力除了以上BLM所涉及的领导力，华为的另一项重大管理实践，即对最高领导人、创始人的制衡和纠偏机制，是更了不起的领导力提升。随着华为公司规模不断壮大，如何搭建公司的治理机制，任正非先生采用的作法与绝大多数企业不同。一般的民营企业做大后，创始人自己当董事长，聘请一名CEO来管理公司，董事会考核CEO及团队。可任正非先生却反其道而行之，他只做CEO，向董事会汇报并接受考核和质询。“天上的繁星数得清，自己脸上的煤烟却看不见”。这是马来西亚的一句谚语，与我们中国人常说的“人常有知人之智，却无自知之明”有异曲同工之处。成功的企业家最容易犯的错误是故步自封和傲慢自大。人非圣贤，不仅会犯错而且难以避免人性的弱点。对于普通人而言，或不自知，或不思改，顶多也就是个愚钝之人，影响的只是自己。可对于一个掌握庞大机构的领导者而言，如果缺乏有效机制去及时发现和纠偏领导者的错误，领导的权力在内部得不到必要制衡时，人性的弱点往往给组织带来灾难性的伤害。任正非先生将自己放在CEO位置上，接受董事会的审视评价、批评质疑、制衡限制。通过这种机制来提高CEO及团队在战略制定到战略执行全方面的工作质量，促使领导者不仅听得见中肯的批评，更看到差距和不足，永远保持谦虚谨慎和虚怀若谷的工作作风。企业与其到处寻找提升领导力的管理工具，不如踏踏实实学习和实践BLM，既提升了企业整体的战略规划和战略执行能力，还切实提升了整个团队的领导力，实乃一举多得。【作者思考：考核创始人、企业一把手】我们的咨询客户中，民营高科技企业占相当比例，当中的一些企业老板尤其重视绩效管理。但很奇怪的现象是，不少老板请咨询顾问做绩效管理方案时，对象是除老板以外的企业全体员工。我们也看到一些企业经过绩效咨询项目后，呈现出的现状是：企业给每一个基层员工都设计了非常复杂的考核指标，却不对团队绩效进行考核，更不考核组织绩效。了解苹果智能手机研发过程的人都非常清楚，人们根本无法用常规企业的岗位职责去定义乔布斯：他是苹果的创始人、CEO、产品经理、首席体验官、营销代言人，总之苹果手机从概念到上市的整个过程，他都深度参与，哪个环节卡壳他都要组织资源去解决。在乔布斯身上，我们几乎分不出战略和执行的界限。几乎所有的高科技企业，都有类似苹果的特性。何为战略？何为执行？在很多情况下是深度咬合在一起的。高智慧执行力是现代高科技企业最应该具备的强大能力！企业的一把手，不是单单制定战略等着下属去执行，而是领导者本身深度参与执行并探索出正确的道路。对于企业而言，一把手代表着组织绩效，而各职能领域、业务单元负责人通常代表着团队绩效。企业的绩效不尽如人意，问题的根源往往是领导力出了问题。通过对组织绩效和团队绩效的考核，识别出领导者在战略规划、战略解码、战略执行、复盘成长等各领域的能力短板，有的放矢地提升领导力。只有领导力提升了，才有组织绩效和团队绩的增长。
76.报价时顾客说，如果把零头抹掉就买
错误应对1.那不可能，公司有规定的。2.如果给你抹掉，就我自己赔了。3.这哪是零头啊，好几十块呢。问题诊断销售中经常会有这样的消费者，他们常常会要求把零头抹掉。至于什么是零头就很难界定了，这要根据商品价值界定。比如买房子时零头可能是几千元，买车时可能是几百元，买衣服时有可能是几块钱，而在汽车后市场很可能是几十元。有的商家也会在定价上故意留出这个零头，让消费者砍价。“那不可能，公司有规定的。”消费者想去掉零头这是几千年来农耕思想下产生的特殊购买习惯，总觉得要讨价还价。但就现在商业习惯来说很多时候价格是不会再下调的，哪怕是一块钱，在公司财务也很难通过。现实中对这种要求我们该怎么回应，假如真不能抹掉，就需要真心应对了。“如果给你抹掉，就我自己赔了。”很多销售员都会这样跟顾客诉苦，好像效果也不错。可是从消费者体验角度看似乎总有些不舒服，原来消费者砍价是权利也是天性，本来消费者砍价成功有种战胜公司的感觉，可是现在换成了个人，假如成功就显得消费者太小气，没格局，爱占人小便宜。所以这种回应欠考虑。“这哪是零头啊，好几十块呢。”这样的销售员给人一种沉不住气的感觉。每一位员工都是公司形象的代表，优秀的销售员在顾客面前会不紧不慢，总是给人胸有成竹的感觉，不要为了区区几十块而显得过分慌张。销售策略去掉零头在传统销售时代经常出现，主要是因为消费者跟商家之间的不信任而产生。消费者总觉得商家会有很多利润，无论如何我得少花冤枉钱，有种吃大户的感觉。前几天在看马云的演讲时，提到这么一个话题，“假设把村里地主打败了，贫农也不见得就会富起来。原因很简单，新的地主又会出现”。先不论这个话题真假与否，但他给我们出了一个新的话题，只要赚取合理利润，让收益在阳光下曝晒，没有太多水分，就不怕被蒸发。所以赚取合理利润是非常有必要的，只要能经得起阳光曝晒，就不要害怕光明。1.用赞美化解消费者要求抹掉零头有时倒不是真在乎这几个钱，我们只要给他足够的面子总归可以化解。所以赞美消费者有时会非常有用，一个优秀的销售员会随时随地赞美客户，把他绑在高大上的标杆上，始终下不来，最终达成销售。2.合理解释有些门店价格确实是锁死的，如果低于那个价格，只能销售员自己出钱。如果是这样就做好合理解释，但这里要注意解释时的态度。我们不需要对顾客的要求显得咬牙切齿，充满仇恨，相反要显示出理解。3.抽奖法在为一家企业做咨询时，老板就提出了这样的问题，怎么处理这其中的几块钱零头。后来我们给他们店设计了一个很有意思的游戏，我们为店铺做了一个转盘，上面从1到10，当顾客要求抹零头时，我们就做这个游戏。由顾客摇转盘，摇到多少就是多少，甚至还有顾客倒贴几块钱的，就实际使用来看，效果很好，因为顾客有种强烈的参与感。语言模板销售1：王先生您又开我玩笑了，您还抹掉零头就买？怎么说我都不信，别说我们真不能抹掉，即使我去申请成功您也不会要，哈哈。（那不一定）。您时间那么宝贵，哪有时间在这等我，万一我申请成功，给你免去9块钱。您再不好意思非要请我吃顿饭，我乐意啊，您可没时间啊，是吧？哈哈。销售2：真是对不起王先生，您也知道我们价格公司电脑锁死的。请您一定要原谅我这一回，想把电脑砸了的，可公司不让，哈哈哈。对不住啊，虽然价格降不了过咱有个精美礼品今天送给您，更加划算。您看（展示礼品）。销售3：（你如果把零头抹掉我就买）。这样好不好，我们的有个游戏，您看这个转盘。您转到多少就多少，当然啦还有负数啊，如果是负数您就得多给我钱啦，要不要试试？（哈哈，有点意思，试试）。俞老师总结尽可能不把零头抹掉，因为苍蝇再小也是肉。
  
    
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