热门：快消品零售营销老板
【案例】察布查尔锡伯自治县城市、县域营销主题演绎
品牌的背后要有其独一无二的故事，讲述这个故事的过程就是营销的过程。从前文对本案例的介绍可知，在做察布查尔的战略定位策划时，我们围绕“水”演绎了生动的故事。这里似乎没有刻意提及营销主题，这样策划看似也没有针对营销，但却彰显了营销主题。这也是我一直以来的做法，即营销要有内容，战略的定位其实也是营销的定位，其他的营销活动都是策略，不是战略。当我们把西域避暑胜地——西域避暑水庄这个察布查尔战略定位策划出来的时候，营销战略也就已经出来了。当然，这是半年来我们工作室辛勤劳动的成果，是实证分析的结果，而不是拍脑袋的一句话。通过对“水”的故事的演绎，形成察布查尔的“味道”，再由将“味道”上升为察布查尔的品牌——察布查尔·西域避暑水庄，这样我们就得出了察布查尔的营销主题。营销主题名称：察布查尔·西域避暑水庄营销名称细化：西域避暑胜地，西域避暑天堂世界级察布查尔营销战略定位：（１）察布查尔品牌故事的脉络：察布查尔湖——伊犁河水的故事，锡伯水城、锡伯水庄的故事。（２）察布查尔品牌故事意境——察布查尔意境：察布查尔——避暑水庄：“大西迁”的故事（过去）——水乡的故事（现在）——避暑的故事（未来）直接体现在锡伯古城、锡伯水城、锡伯水庄、西域水道、西域避暑水庄的打造上，察布查尔品牌故事是一系列品牌的综合体，这些故事构成察布查尔的品牌价值链，品牌价值链的每一环都有一个独立的故事。
第十章 解开管理与文化的“结”
on queer street – having a difficult life. （人生）困难模式。
注解：queer是“不舒服的”。这个表达是oneasystreet的反向说法。（详见oneasystreet）。例句：Eversincetheirhouseburneddown,hehasbeenlivingonqueerstreet.自从他们家的房子烧毁，他们一直过着困难模式的生活。480.onshakyground–unstable.不靠谱注解：shaky这个单词来自shake（摇晃），是形容词“摇摇晃晃的”。什么东西要总是摇摆不定，就说明不稳定，不太靠谱。例句：Thebuyersaren’tsureiftheyreallywanttobuythecar.Ithinkthesaleisonshakyground.客户不确定他们要买这辆车，这比生意还不太靠谱。481.ontheball–payingattentionanddoingthingswell.机灵的；出色的；注意力集中的注解：这个表达源自于球类体育比赛，是eyesontheball的省略说法,眼睛都在球上，就说明注意力很集中。注意力集中地做事情，就一定会很出色。例句：Shealwaysgetsherpaperworksubmittedontime.Sheisalwaysontheball.她总是按时完成任务，她总是很出色。482.ontheblink–notworking.坏了，不灵了，出了故障注解：blink是“眨眼”。ontheblink就是“在眨眼之间”。在日常生活中，我们经常听到这样的说法，什么东西刚刚还好好的，眨眼间就坏掉了。口语中用ontheblink来形容一件物品出了故障。例句：Theiceismeltinginourfreezer.Ithinkitisontheblink.冰箱里的冰都要化了，这个冰箱就不行了。483.ontheedgeofone’sseat–innervoussuspense.激动得要坐不住了。注解：因为心情激动，极端感兴趣，不由自主的向前坐，只有坐到椅子的前边缘（edge）。例句：IhavewantedtoseethismovieeversinceIreadthebook.Nowthatitisabouttostart,Iamontheedgeofmyseat.自从读了那本书以后我就一直想看这部电影。现在这个电影就要开始了，我已经迫不及待了。484.onthego–busyrunningaround.外出办事；四处奔走；忙个不停注解：go有“走；进行”的意思。onthego就是“总在奔走的路上”，或是“事情总是在进行当中”，总之，就是会很忙。例句：Iwon’tbehomeallday.Ihavemanyerrandstorunandwillbeonthego.我今天一整天都不在家，我得出门办点事而且会忙个不停。485.onthehouse–providedfreebyabarorrestaurant.免费吃喝注解：“晚饭我请客”用英文是“Thedinnerisonme”，这里的on就是“记在我头上”的意思。那么onthehouse,就是记在house（房主人）的头上。这里house可以指酒吧，餐厅等。不用自己花钱就是说免费吃喝。例句：SinceIamgoodfriendswiththeowneroftherestaurant,dinnerwasonthehouse.因为我和餐厅老板是哥们，晚餐免费。486.onthelevel-honest.诚实的，直白的注解：这个表达中的level不是“水平，级别”的意思，而是表示“水平的，不倾斜”。双方平等，说话就可以直白和坦诚。例句：Theyarenottellingyouthewholestory.Theyarenotonthelevel.他们没有告诉你完整的信息，他们对你不直白。487.(right)onthemoney–preciselyontherightposition.形容非常准确注解：这个表达来源于赌场的轮盘游戏，下注的人需要把自己的注直接放在代表轮盘最后结果的格子里。如果最后小钢球刚好落入放有自己赌注的格子就算是赢了，好像是刚好滚到自己的钱上一样。例句：Hewasrightonthemoneywithhispredictionofthehousingprices.他预测的房价非常准确。488.ontheq.t.–secretly.私密地注解：Q.T就是quiet的简写。安静地做什么事情一定是不想让别人知道，也就是秘密地做什么事情。例句：IwasjusttoldthatIwillbepromotedtovice-presidentbutnobodyknowsaboutityet.Pleasedon’ttellanyoneandkeepitontheq.t.我被告知我会被升为副总统，但是别人还不知道，你也不要乱说。
彭剑锋：隐形冠军的中国实践之路，机会与陷阱
第一，为什么说这是一个隐形冠军崛起的时代？中国发展到今天，中国的企业来到转型时期，这是一个从量变到质变的时期。质变的方向有两个：一是成为具有全球竞争力的世界级领先企业；二是成为行业领袖与隐形冠军。这是中国企业的两大方向。2018年，中国有120家企业成为世界500强，非常接近美国的126家，从数量上看稳居全球第二。但严格来说，这些企业多数还是500“大”，不具有真正的全球竞争力。达到世界级领先企业的指标体系，成为真正具有全球竞争力的世界级领先企业，主要有如下几方面差距。一是技术创新能力。多数中国的世界500强企业不具有真正的核心技术，研发投入也不够。据统计，世界500强企业的研发投入普遍在6—10%，但中国世界500强的研发投入平均不到1%，这使得其在国际上具有有效转化率的专利申请数较低。二是品牌溢价能力。我们现在依旧是低价格、低附加值的产品居多，同样的产品，与国外企业比较却较少形成品牌溢价。三是全球化能力。中国绝大多数进入世界500强的企业，其市场主要还是国内市场，并没有把产品卖到全世界去，更没有在人才、技术品牌，产业要素方面全球化，最终体现在经济效益，也就是净资产收益率、人均效能等，在全球是偏低的。我们在研究领先性世界级企业的六大指标体系时发现，中国的大企业普遍都面临着从做大到提升内在能力，即做强的问题。从中国的实际来看，成为具有全球竞争力的世界级领先企业，不是绝大多数企业的发展道路，中国的绝大多数企业是中小企业，真正能够支撑一个国家持续发展、持续繁荣，能够解决就业问题的，还是中小企业，所以我们转向研究行业领袖和隐形冠军。第二，为什么说隐形冠军需要重新定义？赫尔曼·西蒙提出隐形冠军概念是在1986年，针对的企业基本上都是ToB业务，即给大企业做配套，均为规模不超过50亿欧元的中小企业，同时，文化上保持低调，不为大众所知。时代发展到今天，尤其是中国企业的生存语境里，隐形冠军有必要突破原有概念的制约，结合时代变化和企业的实践探索，重新定义。隐形冠军不一定要隐形。过去讲隐形冠军，是指隐身于大产业链内、为大企业做配套，因而并不被产业链之外的人所了解。而今天，在某一个细分领域里，把一个单品做到极致；不仅仅是ToB，也有直接做ToC的冠军型企业也不断涌现。比如火锅业的海底捞、水果零售业的百果园，它们是细分领域的行业领袖，也应该纳入到隐形冠军的范畴。因此可以说，今天的隐形冠军，本质上并不强调是否是隐形的，而更多是指一种企业性格，如在文化上比较低调、有自己的战略定力。聚焦不一定就是专注于单项产品。值得注意的是，与工业时代相比，专注、聚焦不能理解为就是局限于某一个单项产品，聚焦于核心能力、聚焦于业务领域也是一种聚焦。比如华为既做通信设备也做手机，而不做房地产，这就是聚焦于通信领域；电视、电脑、汽车、手机“四屏合一”，也不是多元化，而是聚焦于一个核心技术。在今天这样一个技术迭代快速、市场变化多端的环境下，仅仅聚焦于某一个单项产品是有颠覆性风险的，如果华为不做手机，不进入新的领域，只安心做一个通信运营商，有可能活不到今天。隐形冠军、行业领袖的专注和聚焦，我更愿意理解为是一种价值观：坚持长期价值导向，围绕特定客户提供有价值的长期服务，而不是追求短期发展机会，专注、聚焦于自身所坚定的产业领域，围绕客户创造独特的、不可替代的价值。我认为这是隐形冠军、行业领袖最核心的本质。产业属性、规模大小不应作为主要评价标准。隐形冠军不仅仅指工业企业，在互联网时代，服务行业里也诞生了很多隐形冠军、行业领袖。毕竟赫尔曼·西蒙的时代还没有普及互联网，全球化思维也并未滥觞。从规模上讲，隐形冠军虽然大多数是中小企业，但不仅仅限于中小企业，在很多产业领域，市场足够大的话，也可以产生世界级的企业。比如中集集团只做集装箱，也能做到全球第一，成为千亿级的世界500强。组织结构不一定是简单单一。原来意义上的隐形冠军多为家族企业，组织结构相对比较单一，人才也比较稳定，相对强调集权的金字塔管控模式，管理也不赶“时髦”。但现在面对互联网时代，组织形式在发生变化，平台化、分布式更具有适应性；知识和人才也表现为大流动的趋势，这一切都使得互联网时代的隐形冠军，组织模式也会发生变化。以上这些问题都是值得关注和研究的，在产业互联网时代，结合中国的实际，重新定义中国的隐形冠军与行业领袖，我个人更愿意用行业领袖、行业冠军来定义隐形冠军。第三，中国企业如何打造隐形冠军？我谈几个建议。一是企业家要从机会导向转为战略导向。隐形冠军对自己的战略定位要非常清晰，要有这种认识，它不是机会导向。机会导向是有机会就上，而隐形冠军一定有非常清晰的产业战略定位，把要干什么想明白了，所以才会专注，保持战略定力。二是坚持客户价值和长期价值导向。真正的隐形冠军、行业领袖是以客户为中心的，围绕客户提供解决方案。做产业配套也是这样，也要以长期价值主义导向创新你的产品服务，真正为客户提供解决方案。甚至在某种意义上还要比客户更了解客户，甚至要超越客户需求，不是被动的等待客户需求。三是要形成独特的核心能力和超生态。中国现在的很多制造业企业，面临的最大问题就是没有筹码与大企业谈判，完全被生态化。超生态说的是，在核心技术上让大企业没得选，只能选择自己。这就需要在细分领域的技术创新、产品差异、产品品质上，真正做到与众不同。成为大企业的真正的生态企业，才会有话语权。德国和日本很多企业的利润率能达到12%，一分钱都不能少赚，否则就不合作，这是一种底气。我们的很多企业没有这种底气，就只能拼价格，后果是随时可能被替代。比如，德国和日本在某些领域的精密仪器，毛利润是100%，就是因为全世界仅此一家，没得选。这意味着，中国的隐形冠军必须加大对技术创新的投入、对人才的投入。中国加工企业的隐形冠军之所以赚钱少，主要在于两个方面：一方面是生态企业没有生态的概念，中小企业往往被大企业压得利润很低，无法建立利他共生的生态。另一方面是缺乏独特的核心能力，没有话语权和议价条件，二者互为因果。没有议价条件是因为产品差异化不够，产品差异化不够是因为技术创新不够，再加上管理不够，导致总成本过高。四是要有强大的盈利能力。隐形冠军的特点绝不是低价，恰恰体现为高价格。中国的企业要从简单的OEM转向ODM，最后做到JDM。OEM是简单做加工，ODM是从设计到加工，JDM是参与式、研发式制造模式，是一体化解决方案。比如歌尔声学，最初做OEM，后来上升为ODM，再到做手机的声光电一体化解决方案，盈利能力大幅提升。在制造业方面，如果自动化工程能力强，可以自主设计柔性生产线，生产成本自然降低，利润率应该可以保持在15%~20%，同时实现不可替代，这就是企业面临的转型升级问题。在这个层面上，企业不仅仅要做到专注、聚焦，还要做到不可替代，形成独特的核心能力，最终把产品做到与众不同，成为真正的隐形冠军。第四，如何避免隐形冠军的陷阱？隐形冠军也有陷阱，隐形冠军面临的陷阱是什么？我认为首先是强调聚焦、专注与企业的适应性，这两者之间的矛盾，这可能是这个时代隐形冠军所要面临的一个最大陷阱。工业文明时代，大客户是稳定的，只做单一产品没问题，但产业互联网时代是不确定的，强调跨界、链接，做产业生态，彼此相互交叉、相互关联。工业文明时期做好一个产品、守着一棵大树就可以，产业互联网时代你要找到自己在社会协同体系中的定位，就得链接多种资源，不能再守着一棵大树了，现在得抱几棵大树才能生存，这叫“超生态”。这也是我们刚才讲需要重新定义隐形冠军的原因之一。专注、聚焦还是要提倡的，但怎么专注、怎么聚焦需要讨论。比如埃莫森有几十个产业，各个产业都不搭界，但是每个产业都做到市场同类产业的前三名，这种多元化的你不能就说它不是隐形冠军吧？还有人才稳态的利与弊。从单项冠军的角度来看，人才稳定有利于专业化，因为知识需要积淀。但专业化人才反过来就是问题：一旦流失了，短期从劳动市场上找不着，不像其他的产业，人才被挖走了，我可以再去挖别人的。单项冠军企业的人才被挖走了，可能就没地方挖了。再一个人才过于稳态的话，往往内部的创新就不足，活力就不足，尤其是如果老板脾气好，人很善，最后就会搞成惰怠了，大家都不奋斗了，这是一个大问题。我认为，企业还是离不开竞争淘汰机制，要把外部市场竞争压力转化到企业内部，提高员工的紧张感。再比如说组织结构太单一，过度集权，文化没有创新，组织对外部变化的适应性较弱，等等。特别是最后这条。很多单项隐形冠军之所以比多元化公司倒得快，就是因为一旦大企业不行了，隐形冠军企业一夜之间也就没有了订单，比如，谁以前和诺基亚、MOTO绑定的深，谁倒得越快，而多元性公司不同，“东方不亮西方亮”。还有，长期价值主义与现实生存策略的平衡。长期价值主义肯定是方向，但该在地上抓泥巴的时候，还是要适当抓一把。以上可能是单向隐形冠军的陷阱。当然，多元化也有多元化的陷阱，我们要把问题、陷阱找出来，可更好地防范。在实践中，企业是单向聚焦，还是多元聚焦，还要根据企业特性、企业家的判断等来裁定，没有绝对性的标准。
二、国外取经修成正果
随后宗庆后自己亲自带领团队出国考察，考察结束后带回来了20个大箱子，每个箱子里都装满了各种国外流行的果蔬饮品和含乳饮料，把随行的团队都给累坏了。随行团队把这些成箱的产品交给研发部门后，他们都傻眼了。研发部门及时会同市场部门参与选择，最终选择了一款与小洋人果乳相似的含乳饮料，经过娃哈哈科研项目组食品研发部门的努力，结合中国人早餐独特的膳食结构和营养需求，没多久就精心研发出了一款全新的牛奶果昔饮品，把纯正的果汁与香浓的牛奶进行科学的搭配。营养快线研发出来后，又是怎样快速驶向市场这条高速路到达终端并迅速上量的呢？除了哈佛商学院都在研究的娃哈哈联销体，还有另外一个撒手锏，这就是娃哈哈从来都没有过的真正立体式传播轰炸，可谓海陆空全面有序跟进，迅速炸开了消费者市场，占领了消费者的心智，才得以创造了年销售额最高峰值将近200亿元的销售神话。
第3篇 让产品简单
四、ROA与9C系数
ROA只考虑两个变量：总资产周转率、净利率。9C系数的变量之一净资产周转率，可以拆分成总资产周转率和权益乘数。所以，9C系数中是包含总资产周转率的。9C系数不用净利率，而用扣非净利率，这样可以剔除非经常性损益，相对更能反映企业真实的盈利能力。另外，9C系数还考虑收现比和财务费用率，这是ROA未涉及的。所以，ROA是一个片面指标，9C系数则更全面，也更精准。
遐迩一体，率宾归王。鸣凤在竹，白驹食场。化被草木，赖及万方。
13.2.7为什么说华润成了最大的赢家
万科“白衣骑士”策略成功，宝能接受现实。2017年6月30日，万科召开股东大会，改选董事会。结果当场揭晓，第一大股东深圳地铁提名的11人均当选，组成新一届董事会。标志着已持续两年的万科股权之争告一段落。新一届董事会中，非独立董事共7名。其中，万科管理层占3席、深圳地铁3席、外部董事1名、独立董事共4名。王石此前表态不进董事会提名。万科股东对董事会换届方案进行了投票，当场公布的计票结果显示，提名11人为董事的提案均获得高票通过。深圳地铁董事长林茂德在万科股东大会上表示，深圳地铁提名万科董事人选，事先与第二大股东宝能系有过沟通，宝能系表态支持深圳地铁提名方案，宝能在网络投票中也投了赞成票。万科董事会会议以11票选举郁亮为第十八届董事会主席、林茂德为副主席。此外，郁亮将兼任万科总裁、首席执行官。万科公告宣布，为肯定王石先生在过去33年对万科做出的不可替代的贡献，董事会决定王石为万科董事会名誉主席，但是由于王石并非“董监高”，将不参与公司治理。
三位一体与三度空间
在互联网营销体系中，社群起着极为重要的作用。社群有三大价值，社交、传播、交易。传播是商业的入口，是流量的来源。施炜老师在《连接》一书中提出互联网时代的三位一体，即认知、交易和关系的三位一体，这意味着线上线下一体，没有什么B端与C端之分。虽然传统的通路仍然存在，但线上线下一体是大趋势。三位一体，意味着必然打通传播的线上线下，这就是施炜老师的另一个概念：三度空间——线下、社群、网络空间。线下是传统渠道，是可控的；线上是网络空间，基本不可控。那么，连接线上线下的连接器是什么？社群。因为有社群这个中间环节，从线下进入线上也是可控的。截至目前，互联网传播的引爆，多数是直接从C端引爆。但是，C端引爆的规律很难掌握，有极大的偶然性。因为传奇，所以不可复制，没有传播的方法论价值。这是我对目前多数C端引爆案例的评价。从方法论角度，我们需要的是可复制、可控、可预期的传播引爆模式。通过社群打通三度空间恰恰可以做到。线下与社群的连接传统的线下渠道，就是厂家、经销商、零售店，都是B端，只有零售店主是与C端的接触点。整合营销传播（IMC）的创始人唐·舒尔茨提出：所有接触点，都是传播点。但在传统营销时代，这是美好的理想。社群的出现，理想可以变在现实。线下渠道之间，是人与人之间的关系。在《中国式营销》中，我曾经提出，中国交易的特点就是交互营销，双方都是推销者，在讨价还价中达成交易，获得满足。交互营销是农耕文明残留的商业痕迹，在世界范围内较为少见。农耕社会的生活半径较小，社会稳定性高，交易过程互动多。这种商业痕迹仍然存在于线下。互联网时代，每个人的社交结构被迁移到社群上，而且社交半径扩大了，社交频率提高了。传统线下社交，因为精力有限，所以朋友圈的社交频率较低，而互联网社交是高频社交，交互频繁。每个人的社群圈是封闭的，但多人的社群就形成了交互，形成共同的社交子集。比如，两个人有共同的微信朋友。在朋友圈点赞，就能够被共同的朋友看到。两个不相识的人在客户群发出的信息，完全可以被双方共同的朋友接收，这就是交叉覆盖。交叉覆盖达到一定程度，商业传播的效果就出来了。商业传播的效果，一定是持续的传播覆盖的结果。线下发起的传播是可控的，从线下到社群的传播达到一定强度，就会形成商业传播效果。中国的线下渠道，在深度分销时代形成了人员的高密度，现在面临高成本的问题。现在从传播的角度看，人员高密度恰恰形成了强关系，通过强关系进入社群，商业传播可以被放大，这也是一件好事。
二、制定岗位职责，明确权利义务
完成组织架构，确定人员的数额，只是意味着初步完成了新销售团队建设的基础工作。而要夯实这个地基，还必须让现有的和即将进入的团队成员明确自己的岗位职责、权利和义务，清楚地了解自己该做什么？有什么样的权利？需要尽到什么义务？自己的上级是谁？下级是谁？对此，老唐认为，王海涛需要根据企业的实际要求，以及组织架构体系中每个岗位的情况，在人员招聘之前制定好岗位职责书（说明书），以明确各个岗位的权利、义务、任职资格、技能与工作协作关系等相关内容，确定组织架构体系内相关人员的责权利。
1.什么是深度分销模式
近年来，深度分销模式大行其道，许多企业争先恐后地推行深度分销模式。但是，我在为企业提供咨询和多次走访市场的过程中发现，大家对深度分销模式存在误解，甚至在推行该模式的基点上存在重大偏差。　　“我认为，深度分销模式就是做终端，做更细致的终端工作，要特别关注终端拜访和服务。”“我的看法与你的看法不同，我认为深度分销模式就是将市场分条块管理，这样，有利于二级批发商的送货和区域管理。”“多招几十个人，成立一支终端拜访队伍，做终端服务工作。”“我看过可口可乐公司等大公司推行深度分销模式，就是终端业务员要做好‘拜访八步骤’，将工作固化，但他们不对销售结果负责，没有销量指标，纯粹是一个市场服务人员。”询问十个人，就有十种对深度分销模式的看法，在操作中，就可能有十种不同的操作方法。什么深度分销模式？深度分销模式是一种新型的营销模式，不只针对市场，还针对内部管理，深度分销模式是内外兼修的营销模式，是企业重要的营销战略之一。内外兼修的营销模式　　　　企业的营销成功归根到底只能靠业务员能力的提升和企业内部管理能力的提升，深度分销模式之所以能创造销售奇迹，归根到底也是这个原因。　　负责企业销售工作的人不只是企业内部的业务员和管理人员，还包括各级渠道成员。深度分销模式的精髓是将企业原来的一支简单的经销商联络队伍（业务代表），经过专业化补充、专业化分工、专业化培训，打造成为一支专业的分销队伍和专业的终端队伍，并将经销商打造成一支专业的中间商队伍。　　如果把注意力只放在深度分销的外部形式上，不仅不会提升销量，还会起反作用。例如，企业成立了许多类似于工作站的分支机构，实际上，它们的效率并不高；为了提高效率，划分了终端业务和分销业务，但是两个部门“老死不相往来”，相互扯皮；终端业务员做了很多工作，但没有一个能真正能考核他们工作的指标；管理表格和会议走形式……原因是企业只注意到深度分销模式的外部形式，忽视了提高深度分销模式的内部管理水平！分销队伍的转型　　在实施深度分销模式之前，业务员面对的是只做大批发、大流通的经销商，业务员的核心任务就是分销。在实施深度分销模式后，由原来的一支队伍做市场转变为由分销部门和终端服务部门两支队伍协作完成销售任务。业务结构变了，原来的分销队伍必须转型。　　业务员需要从原来的“联络员”“收款员”“政策传达员”“商务代表”“企业全权代表”等角色，调整成为“经销商服务人员”“市场维护人员”“经销商助手”“市场规划人员”“经销商合作代表”等。在具体工作上，他们应该关注经销商的“进销存”（内部运作）和经销商对竞争的参与度，经销商的小区域管理、配送协调、与终端队伍的协调等。他们不只是与经销商进行沟通，还要将自己的触角完全渗透到二级批发商和三级批发商，将中间层级链条的管理重心下沉。经销商的转型深度分销模式下的经销商队伍需要切割和重新组合。企业实施深度分销模式后，经销商虽然知道自己也需要做出改变，但不知道如何改变。原来的经销商都是“大而全”的经销商，什么都做。例如，区域规划及管理、价格政策的实施及自行调整、市场开拓、融资、促销政策的制定及实施、渠道规划及管理等。在深度分销模式时代，经销商发现“大而全”并不是企业想要的。深度分销模式要求企业更多地参与管理市场工作，企业与经销商共同运作市场。经销商不再是单打独斗的将军，而是和企业共同运作市场的伙伴。经销商要放弃自己不能做的或做不好的工作，充分发挥自己的优势，和企业共同运作市场。很多经销商认为，企业想让自己做配送商。其实，这是对企业的误解，企业如果真这样做也会误入歧途！作为中间商也好，作为企业的合作伙伴也罢，经销商的现有能力和优势都是值得充分利用的，企业没必要自己包揽所有工作，如流通、配送、区域管理、融资、开拓等。深度分销并不是让企业包揽所有工作，而是经销商与企业能力互补，发挥各自优势，提高市场运作能力。　　总之，深度分销模式的最终目的是通过内外三支队伍——内部的分销队伍和终端队伍、外部的经销商队伍，不断提高综合能力，不断提高市场竞争的核心能力，实现可持续发展的目标。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载