热门：快消品零售营销老板

69.做好全员都讲一遍的准备，而且是反复讲

高德曾和林枫说：“你要有心理准备，也许一件关键的事情，这个组织里的每一位员工，你都要沟通一遍，也许沟通一遍还不行，可能需要沟通好几遍。”林枫已经有了经验，也做好了心理准备，沟通要“走五遍”，有的事情讲一遍对方还不理解、不认同，就讲第二遍、第三遍……直到讲五遍之后，如果对方还不认同，这才可以放弃。抱着这样的心态，林枫反而轻松多了，因为无论多么难的事情，往往沟通一次、二次，最多三次对方就接受了，根本不需要沟通五次。特别是对于关键性的HR政策的发布，在发布政策前，先是预热、吹风和松土的工作，然后才正式的“进场”，这个过程要反复去沟通，然后对方案进行修正，提前征求意见是一种很好的方式，相当于提前把相关利益人都沟通到位了，这样做才不至于在发布政策的时候就面临很大的阻力。发布政策后，林枫要求HR团队把政策务必传达到每一个人，将政策传递到位。以前HR部门工作比较多的是在“面”上的宣导，比如通过邮件、会议的宣传，但林枫发现宣传效果是有限的，他要求HR团队要多在点上与主管、员工去沟通。对于创业型企业来说，其实点对点沟通是最有效的沟通方式。林枫看了一本书《硬球——政治是这样玩的》，里面给他印象最深的方法是“零售政治”，就是政界人物为了在竞争中胜出而采取的在私下场合一对一、点对点的沟通，这是获得别人支持的最好方式；直接指向某个人，而不是广撒网、广撒胡椒面，这样的沟通效果是最好的。林枫一直在大企业工作，大企业的沟通方式更多的是一种面上的沟通，就是发个邮件，开个动员会，把事情布置下去就好了，而创业型企业则不然，业务主管、员工缺少管理上的认识，能力也是比较欠缺，所以更需要点对点的沟通与服务。特别是HRBP，更要有沟通对到“点”上的意识，要解决问题，要见成效。考勤管理规则是林枫破费周折才推行下去的，因为刚开始的版本都是刚性的政策，里面有很多奖惩条款，部分主管和员工反馈，看了这个政策内心很抗拒与反感。后来，林枫就改了一个口径，就是为了“规范员工的上下班”，并去掉了很多奖惩条文，用更简洁、更亲近的方式去表达，然后先从高中层开始宣传，获得他们的认可与支持后再向基层宣传，最后政策推行取得了很好的效果，员工的接受度大大提升。从中林枫总结出一些经验，推行任何新的政策，都需要先想好目标与出发点，广泛的沟通与征求意见，并从员工的角度思考怎样才是比较容易接受的方式，从而调整政策推行的方式、节奏等。最重要的是，前期一定要沟通到位，让高中层管理者们先理解和支持，再逐步往下推行。
“自杀生，他杀死”系统创新赢未来
（一）创新型“未来商店”会成为零售连锁的主流业态有人会问什么是“未来商店”？“未来商店”就是一个强大到像动画片里面的机器猫、金钢葫芦娃、变形金刚一样无所不能的商店。那么也有人会问“未来商店”长什么样？其实无论长什么样，“未来商店”就是一个几乎可以全面满足日常生活消费需求的神奇商店。当你没吃早餐，你可以买个煎饼果子；凌晨12点家里没电了，你可以下楼交水电费；突然发现生理期到了，你2分钟就可以买到卫生巾；早上6点突然来朋友了，你可以拎几瓶啤酒跟他回家撸串；孩子的奶粉没了，你可以分分钟买袋奶粉回来。“未来商店”就是36524全天候居家必备生活服务，就是一个无所不能的神奇商店，它存在的最大价值就是随时满足生活工作的消费需求。（二）互联网趋势：“连锁店+互联网”打造社区服务成为大趋势调查显示，“互联网+”在特许加盟各行业均有运用，97%的百强企业已开始发展O2O业务。60%的企业选择自建网络平台开展网上业务，有近25%的企业选择自建平台与入驻第三方平台相结合的方式开展网上业务。同时，有40%的企业支持支付宝或微信支付。更多的企业意识到线上的好处，例如：在线上进行引流推广，在线下提供体验，而且线上还能最大限度地挖掘客户价值。如果投资者选择纯线下的项目，即过去老模式开个店就算加盟了，这样的项目几乎没有。一是国家政策驱动；二是互联网已经完全融入人们的生活；三是未来的消费主力是现在喜欢上网、玩微信的年轻人。如果现在的项目还不考虑如何与网络结合，很容易被市场淘汰。（三）渠道下沉趋势：三四线城市成为投资热点具体而言，各个连锁企业在选择加盟商时，更倾向于四线城市的草根投资者。之所以会出现这种趋势，一是一二线城市中，各个品牌布局较早，市场已经十分成熟，竞争也十分激烈，作为盟主而言赚钱很难，所以他们倾向于转战四线城市；二是三四线城市，特别是四线城市，刚刚发展，发展空间大，更容易盈利，能大幅缩短回报期；三是现在已经明确将重点放在四线城市的行业有超市、干洗、饰品专卖、快餐、汽车后市场等，这些都是民生结合度较高的行业，颇适合实力弱的投资者介入；四是现在房租、人力成本依然是加盟者发展的瓶颈，相比一二线城市，四线城市中两者带给投资者的压力相对较小。据不完全统计，仅房租一项成本支出，同样面积的同个品类门店，房租支出相差1倍以上。（四）小型化趋势：综合商场的小型化，满足应急生活服务需要小型便利店可以高速发展还有个重要因素，就是大型综合商场的小型化及便利化。因为在过去的十几年发展中，大型综合性商场满足了很多居民逛商场购物的生活品质需求。在一个快节奏的社会里，每个用户都在赶时间，短暂停留即买即走的售卖便利型生活服务便利店成为生活快节奏的消费首选。用户的需求来自于日常生活消费购物的便利性；生活消费就会面对烟酒糖茶、日用百货，而这正是便利店连锁的原因。另外，行业化的趋势是消费者更愿意选择具有品牌背书的便利店去消费，基于此，综合性连锁便利店发展势如破竹。（五）品牌化趋势：深度品牌化趋势——社区便利店连锁的品牌化趋势与机遇黑格咨询研究阐述的“未来商店”模式在未来会以几何级的速度在全国高速成长，黑格咨询的研究结论证明未来全国范围和以省为单位的范围内会有多家“品牌连锁的社便利店”品牌修成正果。黑格咨询研究成果显示，在零售连锁品牌化的过程中，省级区域内连锁品牌化崛起速度更快；全国性的连锁便利店品牌滞后于省级区域品牌。由此还可以得出一个结论，以省为单位的“连锁品牌社区便利店”在短期内更具成长性。事实上，各个省份的连锁品牌便利店已经初具规模的案例也不少。例如：四川省内“红旗连锁”“舞东风”“老邻居”，其开店数量多的已经过2000家；河北省内“国大36524、天元便利店；河南省内“正道”“丹尼斯”“胖东来”“左右间”等品牌都已经在高速崛起中，并且它们的普遍思路都接近或者朝着“未来商店”的方向发展。从这个意义看，传统烟酒店的连锁发展仍需要持续进化升级；“未来商店”的社区便利连锁品牌趋势势不可挡。1.品牌分化趋势：形成高端品牌便利店和大众品牌便利店二元品牌格局从黑格咨询研究成果的规律来看，当社区便利店第一轮品牌化的品牌化格局形成后，甚至是品牌化格局在形成中整个行业格局就会迎来一次品牌分化趋势。这个品牌分化趋势会推动“社区连锁品牌精品店+社区连锁品牌大众店”的二元结构形成。当这个行业的品牌格局整体形成，在连锁品牌便利店的“精品店”里，你可以海外代购、可以买到高端高价格的国外食品饮料品牌、可以买到进口品牌酒。品牌化的连锁品牌精品店可能会成为“高端零售店和进口食品店”未来最大的竞争对手。当然，按照消费的金字塔原理，精品店的总量肯定是少数，大众便利店还是一个庞大的店面上的数量体现，以满足全中国社区的消费需求和服务需求。2.三化趋势：品牌化、精品化、生活化让零售连锁迎来美好时代我们回归到烟酒类连锁的发展，黑格咨询研究认为，传统烟酒连锁将迎来品牌化增速提优新时代，这时代也是个有趣的现象。一方面大批传统的街边烟酒店大面积消亡，传统的烟酒连锁店会大面积关店；另一方面新兴业态的连锁品牌会兴起，会有一部分连锁烟酒店逐渐过渡到“有信誉保障的精品店连锁模式”，但是客观地讲这样的连锁店开店总数量会受到业态和区域的制约，很难发展出像社区便利店那样几千上万家的开店规模。前面讲了，单纯的烟酒店零售烟酒模式盈利难，从而导致生存危机。站在这个角度，我们来分析一下“品牌化、精品化、生活化”三化趋势下，社区连锁便利店未来对卖酒会产生什么样的化学反应？我们知道，社区便利店（城市便利店）的生存模式是以满足一个社区（或者一个写字楼）的生活服务模式来实现的，所以过去的社区便利店卖酒的数量有限；还有一个障碍就是中国的消费者在消费行为上潜意识认为社区便利店不是卖好酒的场景；背后的逻辑是小便利店在没有品牌化的时候缺少信誉背书、品牌背书和社会消费公信力背书。那么，当一家连锁社区品牌便利店的开店数量达到4000家的时候，其消费场景就会发生“奇异的化学反应”，就是其品牌化后的品牌力、信誉度、社会公信力几何增长，变成品质背书和消费安全背书，这个时候酒品的消费就顺理成章了。这大概也是湖南长沙“兴盛品牌连锁店”的核心盈利产品是品牌酒的一个不为人知的秘密。当这样的场景实现，你就会发现在便利店里面卖茅台、五粮液就不再是问题。因为假设一个省级区域的“连锁品牌便利店”在一个区域上开店3万家、5万家的时候，它的品牌影响力会让消费者相信一切；它的品牌也可以背书一切；在这样的场景下，未来这个连锁店品牌就是开一家银行，消费者也会相信（前提是国家审批允许）。如果是这样，零售连锁业就真的迎来一个美好的时代。
案例3：其他企业促销活动分享
促销活动方案方案一：活动时间：2~3天活动内容：全场购药品满额送鸡蛋（1）消费者进店购药满68元（含××药品）送鸡蛋20个。（2）消费者进店购药满88元（含××药品）送鸡蛋20个加赠一盒牙膏。（3）消费者进店购药满108元（含××药品）送鸡蛋20个加卷纸一提。（4）消费者进店购药满128元（含××药品）送（1）+（2）+（3）。（5）消费者进店购药满158元（含××药品）送鸡蛋20个加电水壶一个。（6）消费者进店购药满68元（含××药品）送鸡蛋20个。（7）消费者进店购药满188元（含××药品）送鸡蛋20个加（2）+（5）。（8）消费者进店购药满208元（含××药品）送鸡蛋20个加食用油一壶。厂家支持：活动期间的礼品；宣传彩页2000份；音响话筒设备；员工配合。药店支持：提前备足1万元辅仁药品，店员全力配合。方案二：活动时间：2~3天。活动内容：购××产品满2元送1个鸡蛋。厂家支持：活动期间的礼品；宣传彩页2000份；音响话筒设备；员工配合。药店支持：提前备足1万元辅仁药品；提供××专柜销售区；店员全力配合。
一、新型营销工具：案例
工业品品牌营销发展到今天，所运用的营销工具大多是传统的宣传册、宣传片、网站、样本、杂志广告、展会、PPT、会议等，很少有工业品企业去主动寻求营销工具的创新。营销工具是工业品企业实现品牌营销的武器，只有武器足够强大，才能稳操战争胜券。营销工具是营销环境的产物，一定的营销环境会产生一定形式的营销工具；一定形式的营销工具必须与一定的营销环境相适应。所谓适者生存、不适者淘汰的自然法则，同样适合工业品品牌营销工具的演进规律。向潜在客户宣传曾服务过的成功案例或典型案例，这在工业品营销中非常普遍和有效。无论是销售拜访、举办展会、策划营销工具，还是投标、召开推介会等，案例介绍和演示都是必不可少的。虽然案例在工业品营销和品牌传播中被大量应用，但很多工业品企业却未能深刻地认识到案例的价值，未能形成一套利用案例进行业务推广和传播品牌的方法。案例对于工业品营销和品牌传播而言之所以重要，原因在于案例对建立客户的信任度方面有着其他手段无法替代的作用！消费品营销也常常使用案例，比如通过证言式广告来取得消费者的信任。这一点在化妆品和保健品营销上表现得尤为明显，即便如此，案例的作用远没有在工业品营销中那样重要。工业品品牌营销——赢在信任，这已经成为行业共识。建立客户信任度依赖多方面的工作，其中实实在在的案例展示，尤其能让客户信服。从案例上客户仿佛找到了自己的影子，想象着与你合作后给自己带来的成功。这就是案例的魅力所在！有效的案例传播对工业品企业的好处除直接建立客户信任度外，有效的案例传播还能给工业品企业带来三大好处：第一，提升品牌形象。无疑，服务于大品牌、高难项目、高端客户，不但能够为你的品牌加分，而且还能提升你在潜在客户心中的地位。你所服务的客户和品牌在行业里的影响力越大，你服务得越有深度，就越能决定你在潜在客户心中的地位、高度和品牌含金量。第二，明确企业定位。对工业品企业来说，你服务的客户结构实质上决定着你的企业定位。因此，服务什么样的客户，展示什么样的案例，直接体现着你的定位。如果你想争取的是大客户，那么应该向其展示大客户的案例，中小客户的案例对大客户是没有意义的，相反还会模糊你在客户心中的定位，让大客户认为你只能服务中小客户，而没有能力服务他们。第三，传递发展战略。案例从某种程度上，能够反映出企业的发展战略是否清晰，是否得到一致性的贯彻。如果你呈现给客户的案例性质不一，良莠不齐，缺乏有机联系，就会被客户认为你没有发展战略，发展目标不明确，核心价值不清晰。正因为案例传播对工业品企业如此重要，所以很多工业品企业会利用案例进行营销和推广。工业品企业如何使用好金牌案例首先，要区分出金牌案例和一般性案例。什么是金牌案例呢？金牌案例就是能够提升你的品牌、证明你的产品具有过硬的品质和领先的技术水平的案例。它就像尖刀连和突击队，能够助你在市场上开疆拓土。金牌案例必须同时具备两个条件：（1）要服务于行业标杆企业。行业标杆企业代表着行业内的最高发展水平，如果连标杆企业都对你的产品和服务认可了，毫无疑问也就证明了你的能力。工业行业中，对标杆企业的研究是大多数企业的必备功课，甚至标杆企业的一举一动都会被关注和效仿。因此，向潜在客户展示标杆企业的案例，自然能证明你的实力和专业水准，得到潜在客户的信赖。（2）案例相关性要很强。向潜在客户展示案例，一定要拿出最相关的案例。相似程度越高，客户的信任度也越高。如果展示的案例与客户需要解决的问题相差较远，甚至风马牛不相及，那么案例就失去了销售力。其次，要对金牌案例和一般性案例进行有效组合。金牌案例毕竟是稀缺的，如果只拿它进行宣传，虽然尖锐，但遗憾的是数量少、力量薄弱，因此必须辅以一般性案例。这样既有高度，又有力度。案例的传播往往是通过营销工具并基于客户接触点的管理来进行的。工业品企业必须在营销工具中将案例作为一个重要元素向潜在客户和行业宣传。必须充分利用公司介绍PPT、宣传册、样本、网站、宣传片、展会、展厅、企业内部环境等各种载体，在多个客户接触点上立体化传播。甚至某些营销工具本身就是案例介绍。比如做建筑工程的企业，大多都有工程案例画册。工业品企业如何挖掘好案例案例素材往往隐藏在企业日常经营中，要挖掘出来需要有全员意识。如果企业文化和管理机制缺乏挖掘、整理、编写和传播案例的意识，那么即使有再好的案例也会被忽视，或养在深闺人未识。销售部或项目部要及时将案例素材反馈给市场部，市场部要站在品牌和营销的高度进行编写，并需要得到销售部和技术部、售后服务部门的支持。这是跨部门、跨职能的协作，需要团队合作和以品牌营销为导向的企业文化的支持，同样需要得到案例所涉及的客户的积极合作。如施耐德电气的案例宣传片就以多个客户的证言作为主线进行贯穿，没有客户的配合是无法完成的。精彩案例的背后实际上反映出的是优秀的企业文化和品牌营销为导向的全员意识。案例是工业品品牌营销的核心要素之一，需要高度重视；要努力打造和积累金牌案例；要充分利用品牌化营销工具和客户接触点对案例进行传播；编写案例一定要站在潜在客户的角度和立场，关注客户问题和解决方案，呈现客户价值；案例的挖掘要形成全员意识，做好内部沟通与反馈；要将案例放到品牌营销战略的高度去认识；在某种程度上说，工业品企业编写案例就是做品牌营销，做品牌亦是完成案例。工业品企业如何编写好案例很多工业品企业都有很好的案例素材，其中也不乏有金牌案例的素材，但鲜有编写得很好的案例。编写案例一定要时刻站在潜在客户的角度来对素材进行梳理和提炼。要将案例中涉及的客户面临的问题、担心与困惑，以及你的优势、解决方案和客户价值用精练的语言呈现出来。要能够让存有类似问题的潜在客户从中看到自己的影子和未来，对你产生进一步了解，甚至合作的期待。这种方法屡见不鲜地被跨国公司采用，比如IBM在“智慧的地球”的广告运动中频频使用这种方式；又如施耐德电气会针对不同行业拍摄案例式宣传片，以配合自身在该行业的营销推广。但是我们在市场上看得最多的却是那种“面无表情、枯燥、令人生厌”的案例，它们仅有一张照片和一个项目名称。这种案例的表现方式非常失败，只有空洞的躯壳，没有丰满的血肉，不会令人产生深刻的印象。案例的篇幅长短要根据不同营销工具的性质来安排。但无论篇幅是长还是短，上述原则和思想是一定要坚持和贯穿的。
第13章金牌班组运营流程
第四节 品类管理的基本原则
1.如何进行分类分类一定不能按照供应商或者商场的管理意识来进行，例如可乐，在碳酸饮料当中价格形象是最敏感的，但是碳酸饮料当中有一个分类商品是非常不敏感的，这就是加味汽水，如芬达、醒目。由于加味汽水的口味多、新品多，商品的敏感度很低，所以它的定价是有差异的。但是，如果分类仅仅就是碳酸饮料，这没有办法去确定毛利标准和定价策略。同时，碳酸饮料的结构比较简单，有可乐、雪碧、芬达、原味汽水、加味汽水等，它们的毛利有高低，从销售的角度来讲，主推哪一个类别的产品呢？是加味汽水还是可乐？应该是高毛利的。可乐经常参与价格竞争，目的就是树立价格形象，但是这种商品比例一旦过高，整个品类的毛利就会出现问题，乃至整个部门的毛利有问题。所以，在分析商品结构时，这三种类别的单品数一定要有区别。如果分类仅仅就是碳酸饮料这个大类，我们没有办法去区别，最后是眉毛胡子一把抓，就会出现结构问题。因此，品类一定要细分，小分类一定要细分。在商品组织结构搭建的时候，我们就要对成长性的品类、高毛利的品类，进行一些商品结构的变化，根据市场的成长性，进行单品数的设置，也就说，鼓励顾客多购买高毛利的品类。当商品品类不细的时候，品类的功能就难以发挥，同时还会缺失单品，缺失品类，顾客就会买不到自己想要的商品。2.品类选择的宽度与深度品类当中有一个必须重视的就是宽度和深度。什么叫宽度，宽度就是同级类别选择越多，宽度越宽。深度就是单品数多，且功能的延展性相对比较丰富，规格、口味比较丰富。原来很多超市模仿的对象都是大卖场，如家乐福、大润发、沃尔玛。但是我们会发现，它们调研回来的分类，如果不根据自己的业态去重新划分，那就会将小店做成一个大卖场，这是很可怕的。品类要根据门店面积的大小来选择，大店最简单，一站式构筑，品类齐全，但是小店，一定要有宽度和深度的选择，一定要有重点。屈臣氏的重点品类是个人护理，而食品类产品只是一个补充，基本以点带面，根据目标群体采购一些进口或者价格较高的食品。所以在宽度的选择上，一定通过洗化用品中的个人护理产品来加大宽度，如彩妆、护肤，可能还有部分头发护理和身体护理、牙膏类产品。在深度上，选择重点品类，如彩妆。所以品类的宽度主要体现在类别的覆盖范围上，类别覆盖的范围越广，宽度就越宽。但是，如果宽度太宽了，最后就很难做到深度。宽度的选择是逐级的，不能一点到位。例如，一家超市有食品、生鲜、非食品三个部门，当超市还小的时候，首先要考虑哪个部门是重点。如果以食品为重点，下面又有粮油、副食、酒水饮料、冲饮和休闲食品。然后进行宽度选择，是这几个品类都选，还是只选其中的一部分。例如个人护理类，如果所有品类的大分类都有，那么相对比较宽，但是如果面积有限，那么在宽度上就只突出几个部分，例如选择头发、面部、身体、口腔几个部分，然后再选择深度。所谓深度就是在某个分类下面，商品比较齐全，单品数多，品牌结构比较丰富。无论多小的店，一定会有一些品类能够满足顾客。如果没有进行宽度和深度的选择，就做不到品类齐全，顾客没有选择的余地，从而对你的门店产生不好的印象。 3.小店的品类选择对于小店来讲，商品、商圈的市场调研非常重要，一定要了解商圈顾客的重点需求品类是什么。在这个重点品类当中，尽量满足顾客的品类需求。选择单品，一定要选择市场占有率较高和顾客认可度比较高的商品，这样才能满足顾客的需求。宽度的选择和深度的选择，例如商品的选择、品牌的选择、价格带的选择，一定要有针对性，大店可以做展示，可以包罗万象，但是小店一定以目标群体为主。这个商圈以中低消费群体为主，那么商品结构、价格带就要以低价为主，相对中高端的产品作为补充即可。但是以中高端消费群体为主，商品结构就应该选择中高端产品。所以，小店的商品结构是需要我们重点去调整的，因为它对销售的影响非常大。 4.如何做全品项市场调查全品项市场调研是商品结构调整的一个重点部分，是零售行业一个常态工作，经常要做的。全品项市场调研包含两类企业，一是竞争对手同规模的企业，二是行业标杆企业。什么叫全品项市场调研，就是用自己的产品分类，去调研竞争对手和行业标杆企业，把它们所有商品全部调研清楚。例如，洗发水这个分类，自己有多少单品、有多少品牌、每个品牌有多少单品，竞争对手和行业标杆企业又有多少，据此制定策略。最后看高中低的价格带，看各比例是多少。这里有几个部分是难点，一是价格带怎么去分区间，二是单品数怎么做，确定单品数的方法有两种。对门店要有一个预估的单品数，一般一家1200平方米的门店，每节货架陈列的单品数大约是22~24个。例如，一家门店有三百节货架，端架不算，据此可以算出单品数最多是7200个，也就是说，除掉生鲜和散货以外，货架一共能陈列7200个单品。当有一个单品数的预估之后，就开始使用下面的这两个方法来确定单品数。方法一，预估单品数×（小分类占门店的销售比例×40%+小分类占门店毛利比例×60%）=小分类的理论单品数。这个理论单品数要用两个时间的数据来计算，一个是去年的数据，另一个是预算。为什么要做预算，因为历史的销售数据可能会偏重在一些低毛利的品类及民生品类。如果按原来的数据计算，很多低毛利的品类会有很多单品数，所以预算能够规避这个问题。方法二，就是将行业标杆企业的调研数据进行统计和计算，将调研的数据按照自己的小分类来进行归类，统计出行业标杆企业的商品在自己门店分类中的数量和比例，它的商品在我们分类中的单品数比例就等于我们分类的行业参考数。这里我们看一个小分类的单品数，一般性的洗发水在某家公司的原来单品数有400个，总门店面积约1000平方米，它的竞争对手有543个单品，大润发有382个。它通过预算得到的一个理论数据是129个单品，行业标杆企业的数据是224个，最后确定的是220个。这是一个单品数的概念。单品数在设置的时候，需要考虑在品类当中，自己要将哪些品类作为重点。如洗发水，将来要做到怎样的深度，单品数是往多的方向发展还是往少的方向发展，这是个关键问题。  5.目标性品类什么叫目标性品类？就是消费者一想起要买某一商品，马上就想到某某超市，也就是说，目标性品类的设定，是为了帮助超市吸引目标群体。假如企业要设定20个目标性品类，这20个目标性品类根据顾客的结构来进行设定。顾客结构可分为中老年人、年轻人、高中低端的消费群体、上班一族和家庭主妇。如果顾客群基本为中老年人和家庭主妇，想要吸引年轻人或者中高端的消费群体，那么要将目标性品类的哪个部分作为来重点设置，设置的目的是什么。若想将目标群体集中在年轻人或高端群体，就必须要有足够吸引他们的商品品类，这样才能建立起和年轻顾客与高端消费群体的关系。所以这20个目标性品类要顾及整个顾客群体，男人的、女人的，有钱的、没钱的，年轻的、中老年的。目的很简单，通过这样的目标性品类，最终建立、维持和巩固我们与目标群体的关系，最终使整个商品结构与顾客结构匹配。接下来要做的是，在这些品类当中挑选一个品类，加强经营。无论是商品结构、价格带、品牌还是促销，都要远远强于竞争对手，并且在短时间让竞争对手难以复制，慢慢地形成自己的顾客群。6.品类细分在整个定价策略当中，对于每一级分类都会有一个角色，如可乐、生鲜是形象商品，食品、非食品是销量商品。饮料类包括果汁饮料、碳酸饮料、茶饮料、功能性饮料、乳品饮料和水。如果在里面选一个作为形象品类，你会选哪一个？一般都会选碳酸饮料或者茶饮料。但是如果让你选一个效益性品类，你会选哪一个？应该是功能性饮料，因为功能性饮料的毛利相对高。在功能性饮料当中，红牛是形象商品，同样也是敏感商品。所以每一级分类都有形象、销量和效益性角色。为什么分类要细、为什么要新增分类，原因就在于，结构要平衡，有低毛利就有高毛利。只有设立这样的结构，才能保证在以后的竞争当中，运用好策略，哪个品类是用来在促销时树立价格形象的，哪个品类是在促销和整个门店经营当中，是重点希望顾客去购买并且产生高毛利的品类，哪个品类是产生销量的。我们要很清晰每一级分类，从部门到大类、中类、小类，甚至单品，来设定形象、销量和效益性品类。所有惊爆价商品、建价格形象的商品和高敏感性商品，都要从形象商品中去选择。价格要比竞争对手低，始终压着竞争对手。如果竞争对手不懂商品结构，一味地销售一些低毛利商品，所有的黄金分割带、所有的地方都陈列这种商品，那么在顾客的购物篮当中100%或80%都是这种商品，你的机会就来了。如果按前面分析的策略去做，就可以把竞争对手逼入一个非常艰难的竞争环境，因为它的价格永远不能跟进，一跟价，毛利就没了。所以这个时候竞争对手会做一段时间促销，停一段时间，防止无利润。在整个阶段当中，如果能够运用适当策略，不断地给对方施压，及能够在短时间内迅速树立自己的竞争优势和价格形象，进一步压倒对方。总结：因此，通过系统性的解决方案，一方面改造顾客结构，多增加一些中高端的消费群体，销售更多的高毛利商品；另一方面通过购物篮的分析和顾客结构的分析，了解自己需要在哪些品类上扩大销售、加大宣传、加强商品组织、强化品类强势，锁定目标顾客，解决最终的顾客结构问题，同时，解决各品类的销售比例。在促销环境当中，要培养我们的目标顾客群体，并且让他们成为我们忠实的顾客，让目标顾客所锁定的目标性品类，尤其是高毛利的品类，能够在日常销售额中占一定的销售比例。只要我们整个环节能够系统性的运作，建立好顾客结构，建立好与之匹配的商品结构，建立好营销和促销的机制，并且在门店的陈列和一些商品的管理方面能够配套，这样就能既体现价格形象，又能够让顾客觉得商品丰富，同时能够提高客单价，维护好销售和毛利的互相平衡，避免销售高了、毛利低了，或者毛利高了、销售低了的不良现象这最终会给企业带来持续的营利性增长。  7.如何进行品类分配在大多数企业的数据中，50%乃至90%的销售都是由一些低毛利和敏感的民生商品来完成的。大多数冲动性高毛利的品类都在C类，一年创造不了多少销售额。曾经有这样一个客户，是家面积约为10000平方米的超市，三年免租，但一天的销售额不到两万，几乎处于倒闭状态。大家都知道ABC分析法，笔者通过这个分析法发现A类商品的销售比例是50%，B类商品是40%，C类商品是10%。单品比例A类商品是10%，也就是说，10%的单品创造50%的销售，B类比例是30%，30%的单品创造40%的销售，由此可见，40%的单品创造了90%的销售额。但这家企业是0.38%的A类商品创造了50%的销售额，AB类商品加起来是5%的商品创造了90%的销售额。通过计算，在两万个单品中，一千个商品就创造了90%的销售额。这家企业董事长听完分析后，发出这样的感慨：“这个超市开大了，两万个单品，只有一千个创造90%的销售，早知道开小一点，就不会存在这么多滞销的商品了。”在一个卖场当中，众多的商品品类互相之间都扮演着不同的角色，有的商品是为了拉人气，有的商品是为了走销量，有的商品是为了赚毛利，有的商品是为了做形象。如十几万元钱的红酒，笔者觉得它不可能卖的有多好，但是有了这个商品，就会有一群顾客群体光顾，他不一定会买这个商品，但是他会在你这贡献更多的其他商品的销售和客单价。所以，商品结构决定顾客结构，无论是门店商品的结构，还是促销的商品结构，它一定会影响的顾客结构，顾客结构同时又会反过来决定销售结构，销售结构又决定了最后的盈利、销售额、毛利、来客和客单价。
华为学得来吗
最近几年，华为公司在激烈的市场竞争中脱颖而出，与当初几家可能成为世界级企业的中国巨头逐步拉开距离，成为中国改革开放以来最新一期的明星企业，其管理模式、文化、战略乃至食堂都成为有雄心的企业学习的重点。医药界最近两年也有许多企业想学华为，一些媒体还评选出未来最可能成为医药界华为公司的企业名单，另一些媒体还列出成为华为式企业的必备条件，更有一些机构还请部分医药界目前知名企业掌门人开展“走进”（注意实际是“走近”）华为行动。种种迹象表明，医药界最近几年确实有紧迫感了，因为与其他行业相比，医药产业目前距离世界水平是最远的。应该对这种虚心学习先进的态度非常赞赏，但出于职业责任和良知，不得不奉告这些可爱的华为粉丝：从本质上讲，华为是学不来的。华为公司截至目前的成功是偶然性与必然性相统一的结果。首先，华为公司快速发展的三十几年是中国经济发展最快的时期，这三十几年中国GDP增速平均在12%以上，华为公司也抓住了这期间全国通信系统更新和技术进步的黄金时代。这个时期的经济发展速度、竞争水平和竞争环境在中国可以说是特殊时期的特殊竞争环境，是可遇不可求的。其次，华为创始人任正非的聪明才智不输于同时代企业家，但也没有特别超常的天分，其胆量、见识、远见、耐力和持久坚持一件事的精神是与他同时代企业家所不及的。可以说，他刚刚创业的那几年是看不到华为公司会有今天的成就的，也不会想到那样的付出会有今天的回报，以那个时代的观点，任正非的行为可以说有些“傻”、有些“愚”，但他就是这样坚持了下来而且成就了华为。而其他“聪明”的企业和企业家继续走“聪明”的道路，但在社会、经济转型，竞争进步到核心战略的时候，分水岭出现了，华为公司胜出，所以说具有偶然性。许多企业家和专家学者认为，是《华为基本法》成就了华为公司，笔者认同，但这不是华为成就今天的必要条件。翻开《华为基本法》，通篇没有华丽的辞藻，没有可望而不可即的理论，都是实在话。许多企业都有一些舞文弄墨的“人才”，其写出来的文章、报告不论是逻辑性、文采和战略都不逊于《华为基本法》，为什么没有将企业带到更高的经营水平上？在人不在文，在行不在言，在韧劲不在冲劲。我早在北大读MBA时就听说过《华为基本法》并且被其所吸引，所以千方百计地找到了原本，读过后被其魅力所折服。但实际上回过头来看，当时自己对这篇文字并没有完全读懂，而是随着时间的流逝，随着自己也作为企业决策人经营企业，才感觉到这篇文字的内在力量。《华为基本法》之所以有如此的魅力，首先在于华为公司能够三十几年力行其理念而不是束之高阁；在于这些文字能够深入每位员工的心中，成为统一员工思想的利器；在于随着竞争和环境的变化能够不断丰富和调整经营策略而不改初衷。当你解构华为的战略和业务轨迹，你会发现，华为公司的成功是常识的成功。许多企业家百思不得其解的东西就在这里：要战略，我们聘请全球顶级咨询公司制定了厚厚的战略；要人才，我们的专业人才也是国内外行业中的佼佼者，而且许诺了丰厚的薪水；要研发，我们在国内外建立了多个研发基地，聘请了国内外行业里顶级的专家加盟。为什么还是达不到华为公司的高度？令人担心的是，自己心中无数顾问多了就乱了自己的方寸；人才虽多但人才的心没有在你这里，其他的即使在这里也没有多少用处；战略文本再厚，没有抓住核心，无法应对变化，还是束之高阁的命。从常识来理解华为的成功，主要在以下三点：（1）不论你画了多大的蛋糕，不论你将愿景描绘得多么好，你是否能够每年将利润的98%以上与骨干员工分享？（2）你是否能够将每年收入的20%以上用于研发？尽管不是每一分钱研发投入都能够有收获，尽管研发受产业竞争影响很大，有的产品或技术研究出来后，这个产业就消失了。（3）你作为企业掌门人是否愿意几十年如一日地坚持以上两点？当然，华为作为世界顶级企业还有很多可取之处，但是如果你做到了以上三点，其他的你就会有办法做到并根据竞争环境不断调整自己以适应竞争。最近几年医药产业的政策环境、竞争环境和经济环境发生了重大改变，整体增速下滑，成本费用升高，政策变化大，违规成本高。产业内许多企业至今仍没有理清这些变化趋势并仍在用过去的办法来解决现在和未来的问题，我为这些企业担心。由此原因，许多企业家钻进各种圈子去寻找解决智慧，也会请业内专家会诊，请业内专家来公司讲学、培训。每一个政策出台，都会有各种论坛对政策进行讲解，专业媒体上也不乏对趋势预测和解答的高论。如果我们与医药产业外的华为公司去比较，我们就会得出以下结论：越钻高深理论弯路越长，解决当前和今后医药产业的问题，第一靠自己，第二靠常识，第三靠坚持。从这个思路出发，药企要想达到华为的经营境界或成为医药界的华为，必须注重内部建设，厘清内部的人、装备、机制、制度关系，才能不断抓住外部机会并成就自己。人类社会近百年来发生了巨大变化，尤其是技术、装备的变化带动人们生活方式的变化，可以说是日新月异。但是，企业本质的盈利方式、人与人交往方式背后的价值观、竞争背后的关键没有多少变化，所以许多人在享受当下便利生活的同时回头向老祖宗汲取营养和智慧，这也是国学和西学在不同时期繁荣的原因。这些都证明了常识的力量。常识是人类千百年知识和智慧积累的结果，是多少人用血甚至生命的代价换来的教训，值得珍惜。在医药产业中，新技术、新产品会带来一定时期的垄断利润；高品质药、孤儿药都会攫取更高的毛利；差异化而不是同质化竞争会有更多胜出机会；员工紧密团结比一盘散沙更容易提升企业竞争能力；等等。这些常识已经穿越几百年成为药企发展的瑰宝。华为让骨干分享经营收益，以顾客为本，以有作为员工为本，持续地研发投入，这些都是建立在常识基础上的经营策略。从常识角度看问题，尽管近几年医药产业政策出台多、变化很快，反对意见不少，但是趋势是一致的，都是围绕规范产业运营、提高产业整体竞争能力、提高百姓用药安全感这一目标而开展。如果你认识到了这些，就不必为陆续出台的产业政策抱怨，不必眼花缭乱，不必被政策牵着鼻子走，而是及早、持续、踏实地推进自己企业的变革。在医药产业发展进程中，由于政策导向和发展阶段使然，不同的药企都或多或少、或严重或不严重地存在一些与政策不符的环节，这是客观存在的，毋庸讳言。但是，及早整改比拖着看风向主动，真整改比做做样子安全，彻底整改比头痛医头、脚痛医脚稳妥，这时的付出是小钱，是必须付出的成本，比被动整改成本低。不要有侥幸心理，不要有等等看的心理。“学华为不如超越华为”，从不同的角度看会对这句话有不同的理解。有的人会认为这是口号，有的人可能会从中悟出更深的道理。华为虽然目前如日中天，但其如何解决接班人问题、如何面对通信和网络行业革命性的巨变和创新问题对其而言是非常有难度的坎，我们祝福华为能够走过这个坎。实际上，华为最为可贵的是其始终战战兢兢、谦虚、理智的精神。借鉴华为的发展精神，走出一条中国医药产业发展道路，是我们责无旁贷的事情。无须急功近利，无须妄自菲薄，按照医药产业规律，踏踏实实去做，中国医药产业就会诞生出无数个比华为还强的企业，我们期待着。
4、搭建有弹性的薪资福利体系
在企业国际化战略的推进过程中，一般情况下，发展中国家市场是中国企业的目标市场，而发达国家市场是潜在的长期发展市场。（1）企业可根据海外目标市场国家的不同阶段进行弹性化的激励机制。我们可将海外目标市场国家按照发展阶段分为三类：引入阶段、成长阶段、成熟阶段。成熟阶段的特征表现为企业在当地经营历史相对较长，对当地业务有清晰的了解，企业在当地市场占有率相对较高和一定的品牌影响力，海外本地员工队伍稳定，逐步发展，对企业文化有基本的认同。企业可在海外国家分类的基础上，对海外本地员工进行有针对性的薪酬激励。例如，对处于引入阶段的海外国家本地员工可以适当增大浮动工资，而对成熟阶段的海外国家本地员工则以固定工资为主，浮动奖励为辅。（2）结合企业在当地国的竞争策略进行弹性设计如果企业在当地国采用的是低成本策略，可将海外本地员工的总现金收入（基本工资+津贴+奖金）水平定位于所在当地国劳动力市场薪酬水平的中位数，以该中位数为上限，下拉一定百分比作为下限，形成海外国家本地员工的薪酬范围；奖金比例以业绩目标实现为基准，强化业绩导向，以此作为企业制定海外国家本地员工薪酬的基本框架。如果企业考虑在当地采用有竞争力的薪酬战略，则可以以该中位数为下限，上拉一定百分比作为上限。另外，可参照所在当地国可比劳动力市场的营销人员与非营销人员的薪酬水平，区分对待营销人员与非营销人员的激励力度。企业还可综合采用“预算拨付制”和“利润分享制”两种激励模式，对海外国家本地员工的业绩表现进行激励。预算拨付制以薪酬政策为基准，以公司业务预算为目标；而超出总现金收入市场中位数部分，考虑采用“利润分享”的方式。（3）针对本地员工喜欢的激励方式，提升激励弹性​ 薪酬发放周期按照当地国的发薪习惯，调整发薪周期，比如有的国家每个月是两次或三次工资的（如柬埔寨为两次，印尼为三次）。企业要因应当地的实际情况进行薪酬发放。有的国家（比如巴西）民众是“及时行乐”主义，有钱不会储蓄，喜欢做“月光族”，快到月底的时候往往会穷得叮当响。所以企业薪酬发放要非常准时，不能拖延，否则会影响到很多员工的“生计”，导致不必要的麻烦。​ 奖金发放频度另外，一般我们在国内是一次性发放年终奖，但有的国家员工喜欢有月度、季度或半年度奖金，企业也可以调整奖金的发放周期，以体现过程激励。另外，设置一些项目奖，进行及时激励，会是激励本地员工的一种很好的方式，其实很多本地员工更喜欢过程性、阶段性的惊喜，他们不喜欢太长时间的等待（拿年终奖）。​ 用点滴关怀制造惊喜对本地员工要照顾到他们的心理感受，他们更在意平时的点滴关怀与惊喜，比如：早上买些小点心大家一起Share（分享），偶尔组织一次下午茶，或者节日写一张贺卡，请大家喝咖啡或其他饮料，员工生日时为他举办小型的庆祝会，每个月集中举办当月生日员工的庆祝会等。有的公司在当地特殊节日的时候，给每位员工发放一些精美的小礼物，时时创造一些小惊喜，让本地员工开心个半天，起到很好的提升团队氛围的效果。​ 根据当地习惯，确定合适的激励差距不同国家，适合不同的薪酬差距水平，有的国家非常讲究“同工同酬”的，在同样的岗位与工作情况下，可以根据工作经验、熟练程度，薪资有一定范围的差异,但不能超出太多——在这些国家，就不适合拉开过大的薪资差距。​ 根据当地惯例提供相应福利根据当地国的相关行业规定及通行做法，考虑电话通讯、交通用车、旅游休假、应急借款等方面的福利。
反对小聪明
在德篇第28章里，老子明确将玄德与“以知治邦，邦之贼也”对立起来，此处的“知”不是智慧、聪明、机巧，而是指教导、教育，也就是以礼、乐（刑就不用说了）教导民众的方法，即孔丘想恢复的周公之治：以宗法、封建、礼乐为核心的治理模式与教育系统，老子认为这是“其人与骨皆朽矣”的一厢情愿。《庄子·天运》里以寓言而论老子与孔丘的差别：孔子见老聃而语仁义。老聃曰：夫播糠眯目，则天地四方易位矣；蚊虻噆肤，则通夕不寐矣。夫仁义，憯然乃愤吾心，乱莫大焉。吾子使天下无失其朴，吾子亦放风而动，总德而立矣，又奚杰杰然，若负建鼓而求亡子者邪？老子认为提倡仁义是让天下失其朴，就像敲着鼓去寻找丢失的孩子，是乱莫大焉的事。玄德是“非以明民，将以愚之”“不欲以静，天下将自正”。老子抨击“礼教治国”的做法，即孔丘认为的“道之以德，齐之以礼”，就能“有耻且格”的礼教派。老子断然否定孔丘的一系列治国主张：学习六经，向社会宣讲烦琐的礼仪，维持宗法体制，恢复周礼等。这些都是老子所反对的。为什么呢？就是老子通篇都在阐述的基本观念：其政闵闵，其民屯屯；其政察察，其邦夬夬。治大邦，若烹小鲜。等等。都是在说一个问题：不要自以为是地瞎搅和、瞎折腾。这不是赞成愚弄百姓、人民，这里的“愚”不是愚弄之意，是指执政者顺其自然、和煦温和（闵闵），百姓就生活在“甘其食，美其服，乐其俗，安其居”的“屯屯”的状态：其政闵闵，其民屯屯。闵闵，指无声无息，引申为安静恬适，自得无哀号之意。屯屯，淳朴忠厚。屯之意以易经屯卦解之最确。《易》：屯，震下坎上。即云雷屯之象，雷在下雨在上，乾、坤之后第三卦。《序卦》：有天地然后万物生焉，盈天地之间者唯万物，故受之以屯。屯者，盈也。屯者，物之始生也。《彖》：雷雨之动满盈，天造草昧，宜建侯而不宁。这是万物将生未生之前酝酿混沌的状态。这是老子追求的玄德之象。以德篇两章的内容看，与本章对玄德的基本内容的定义是一致的，这种重复并非没有意义，正是说明老子对玄德本质的定义是确定、一致、恒定的，说明这三句话是玄德的核心：生而不有，为而不恃，长而不宰，即要求统治者、领导者，克制占有欲，克制权力欲，克制面子欲。这是玄德之为“玄”的原因所在。那么，本章对于玄德有没有增加新的内容呢？显然，本章的前六句话是深入理解玄德之用的钥匙。实际上，道篇的第8、9、10章从意思上看，是连贯的。第8章讲到上善若水，第9章讲到天之道，本章则落在玄德，可以说老子政治思想的核心，在此展现无遗。这六句反问的话，就是在给“玄德”之人指出具体的反省方向。

第11 复制活系统

第三节企业图书馆
三、 实战核心：供应链管理究竟“管”什么？
3.1保障“四流”畅通供应链管理到底管什么？核心是保证端到端的流通，通常我们说的“四流”：信息流：从计划到交付，整个信息要畅通、共享，避免信息不对称。物流：实物从供应端到客户端的流动，要解决各个环节的堵点。资金流：包括付款等，当前供应链最大的卡点往往是资金流不畅。商流：涉及合同、所有权转移、发票管理等。3.2十大关键管理模块在我的书中，将供应链管理大致分为两大阶段（选品选商、交付履约），并细分为十个具体的管理模块：计划管理：需求预测和计划是起点。采购管理：包括合规性、采购策划（品类策划）等。合同管理：确保合同严谨，规避风险。供应商管理：核心是“选用育留”，选择、使用、培育、留住优秀供应商，淘汰不合格者。物流管理：关注生产周期、发货、物流、仓储、路线规划等，保证物流畅通与成本优化。质量管理：确保产品和服务品质。结算及票据管理：完成业务闭环，涉及付款方式、税务筹划等。供应链绩效考评管理：从内部部门、使用方（如项目）、外部合作伙伴三个维度进行考核。信息数据管理：确保数据安全，并用数据驱动业务。平台/规则管理：制定和优化供应链平台的交易规则、制度流程，这是协同的基础。这十个方面构成了供应链管理的整体框架。想做供应链总监或管理好企业供应链，可以对照这个框架查漏补缺。3.3协同的本质：规则牵引很多人听到“供应链协同”会觉得抽象。协同的本质是依托于“规则”牵引。所有参与方按照一套共同的规则、制度、流程来做事、配合，才能实现协同。发现哪个环节有卡点，就要去优化相应的规则。
  
    
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