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五、“备胎”如何逆袭？如何应对“低价搅局者”？
1.  “备胎”如何逆袭？很多销售觉得自己被客户当成备胎，这种情况确实挺常见。客户把你当备胎，可能是为了压价，拿你的价格去跟其他供应商比较；或者拿了你的方案，让关系好的供应商去做；也可能是为了以防万一，把你当备份；还有可能是客户不专业，通过和多个供应商谈来了解行业和产品。 不过，做备胎并不可怕，可怕的是你不知道自己是备胎。如果知道自己是备胎，还是有机会逆袭的。 比如在项目型大客户销售中，如果发现自己是备胎，首先要看竞争对手的方案、产品或服务有没有致命缺陷。如果有，直接找客户的高层决策者，把风险告诉他。因为下面的人可能搞定了，但大老板不一定清楚情况。如果找不到对方的破绽，也可以跟领导讲大家产品都差不多，只是自己来晚了，然后再报一个价格。这时候决策者会担心下面的人失控，从而重新考虑合作。 对于订单型大客户，和项目型大客户的策略有所不同。订单型大客户有持续订单，比如原材料供应商，就算一开始是备胎，也可以先做小订单，慢慢从次要供应商变成主要供应商，再成为战略供应商。 2.  如何应对“低价搅局者”？要是遇到别人低价搅局，同样要讲风险，讲未来使用的风险。比如指出对方没有成功案例、行业经验少、市场份额小，未来可能出现各种问题。而自己在行业里做了很多年，有成功案例，更值得信赖。
第六节 为什么决策往往“落不了地”
很多时候，人们都在强调执行力，项目的成败，很多人都将最后的结果归结为执行人的执行力不够。什么样的执行力才算够？项目的成败该不该把责任归到执行人的头上？项目结束后，在总结会上往往是互相埋怨、互相指责，成为谁都不承担责任的指责批判会。项目的策划人说执行人的执行力太差，执行人说策划方案根本行不通、“落不了地”，谁之过？
贻厥嘉猷，勉其祗植。省躬讥诫，宠增抗极。殆辱近耻，林皋幸即。
发现场景情绪
《场景革命》的作者吴声说：“很多时候，人们喜欢的不是产品本身，而是产品所处的场景，以及场景中自己浸润的情绪。”90后的办公室里，桌子上摆一溜多肉植物。多肉并不以单纯的植物形象出现。它常常出现在透着阳光的原木窗旁边，有台灯、明信片的书桌，有装红酒的木桌——人们需要这样的场景与氛围来满足自己的情感诉求。不同的品类，提供不同的情绪满足。社群营销专家牛恩坤老师洞察道：“白酒是表达情绪，饮料是表达情趣，礼品是表达情谊（情义）。”这就是对品类（消费场景）的情绪洞察。赋予场景情绪，不是加强，而是长期形成的，营销所需要的不过是发现场景情绪。有人说年轻人不懂酒，江小白说做酒的不懂年轻人。成熟的人在收敛情绪，年轻人在释放情绪。喝什么酒，表达何种情绪，年轻的新生代与传统人不同。不仅产品需求不同，情绪也不同。情绪有传播性场景情绪一直都存在，为什么现在才这么重视呢？传统传播，可以传播功能、传播形象，因为那是“强迫性传播”。传统媒体广告就是强迫性传播。虽然传统广告也讲究艺术性、传播性，但终究是强迫性传播，所不同的是，怎么让受众舒服一点。互联网传播虽然也有发起者，有付费，但商业信息在网络空间的传播，基本上是自主传播。自主传播，就不是让受众舒服的问题，而是让受众也成为传播者。没有受众的自主传播，互联网传播就不会引爆。转发、分享、晒，都是受众自主传播的方式。互联网不传播功能，因为功能太商业化。当然，少数利用社群硬做商业传播甚至交易的例外。但是，互联网会传播情绪。巧妙的传播，要把商业隐藏在情绪中传播。场景有情绪，情绪可传播，传播改变认知，认知产生交易。这就是新营销的商业逻辑。喊出情绪，传播情绪有情绪要喊出来，情绪是需要宣泄的，无论是何种宣泄方式。互联网传播，就是情绪宣泄方式之一。有微信上，经常看到朋友圈有无厘头的感悟话。通常我们知道，这是有情绪了。在社交上说出来，也是宣泄。江小白的文案扎心，甚至有人说江小白是靠文案营销成功的。当然，这是对成功者的简单概括。中国白酒数千年，一直承载着中国人的情绪宣泄，只不过江小白勇敢地说出来了，说得比较扎心而已。消时乐的方案，虽然理性，不那么扎心，但仍然说出了场景情绪。商业化的场景情绪传播，不是传播个体情绪，而是传播集体情绪。集体情绪，才会有社会共鸣。互联网传播的引爆案，多半与集体情绪共鸣有关。发现场景情绪，这需要足够强大的洞察力。
二、终端硬件生动化
前面也有简要提示，终端硬件包括的种类较多，下面仅对一些常见的硬件进行生动化展示的探讨。（一）产品标签目前产品的竞争，已经蔓延到很细微的小细节中，不起眼的标签就是其中之一。首先，标签要追求质感，特别是定位比较高端的产品。如果是纸质的，一定要选择最好的，这一点花费值得。标签也不一定是纸质的，例如诺贝尔瓷砖的价格标签看上去像金属做的，包括价格数字也是用模具做出来的，这比机打的数字看上去更有档次，比那些像小学生手写的价格标签更不知道要强过多少倍。金意陶瓷砖的标签放射着“金光”，让人不禁联想到金意陶的高贵、庄重。其次，标签形状可以异形化设计，不一定拘泥于矩形的形状，如心性、火炬形等。形状的选择也可跟品牌定位相结合。第三，产品标签在有平面的产品上张贴时，一定要整齐划一，彰显品牌的非一般用心。店面的每一个设计，都能或多或少的触动消费者的感觉。产品标签也不用太多，一般每个单位产品上2-3个为宜。第四，还可以用标签显示产品的特殊性，向顾客传递更多销售信息。比如用“爆炸签”表示产品特价或便宜；有的产品给带“大红花”，表示产品受顾客欢迎，销售数量多等。（二）产品对比道具产品不怕卖得贵，关键是要有卖得贵的理由，要能给顾客带来相应的价值感受，通过与其他产品的对比，无疑是很好的价值提升手段，“不比不知道，一比吓一跳”。安利产品的销售，最能打动人的就是进行产品对比。所以，店面内一定要有能体现产品卖点的销售道具，或陈列对比，店员演示，让枯燥的产品优势更加形象化、直观化，让消费者感觉到真实，这在当前虚假到处横飞的年代，尤为重要。（三）特殊陈列道具一般产品陈列可结合该品类的特点，多构思些错落有致的产品陈列形式。如瓷砖可以斜排列、推拉板等。再如壁纸，多数平放着被顾客翻阅的破烂不堪而影响形象，可以通过卷筒实物展示、展板、推拉板、形象墙等进行。对于一般的产品陈列，基本上在遵循行业总体规则下，有所创新为佳。对于公司的形象产品，即那些能代表公司最高技术、设计、工艺水平的产品，虽然它们不追求销量，但能有效“提高”其他产品在顾客心目中的形象，提升品牌形象。就像宝马、奔驰推出的一些概念车，不批量销售甚至永远不上市销售，他们还推这些概念车干吗呢？显然醉翁之意不在酒，这些产品的推出，对于旗下上市产品的销售带来技术、科技的背书，大大提升其品牌形象。所以，对于公司的形象产品，需要有更加独特的陈列方式，这些陈列道具可由公司总部统一进行，也可以经销商自己构思。比如诺贝尔瓷砖的某系列产品，用立柱展台独立展示，加上从上空垂下的大小不一吊球，配合蓝色的灯光，极具科技感。东鹏瓷砖成都经销商自创东鹏编钟陈列，把瓷砖进行切割成大小不一的编钟样式，悬挂在木架上，说不定还能弹奏出一段动听的音乐呢？（四）店内pop店内pop包括X展架、三脚架、海报、产品单页、产品手册、品牌手册、吊旗、地贴、杂志等。这些店内pop可放置在收银台、产品陈列区一侧、物料陈列架上，pop要求干净、整洁，有破损者及时更换。pop数量不可缺少，但也不要过分渲染，以免显得杂乱，喧宾夺主。这些pop也需要做得比较有质感，要通过其提升整个店面的品味，而不是让店面感觉比较花俏，费用浪费了不说，还可能起到相反的作用。马可波罗瓷砖的吊旗全国都是像皇榜告示形状的、像布材质的，显得别出心裁。为了提高档次，海报一定要用海报框进行装裱，以显得上档次。（五）促销礼品展示促销礼品也可以看做是物料的一种，在进行阶段促销活动时，可以将礼品整齐排好放在店面内入口处，让从店门口经过的消费者清楚地知道正在做促销活动，以此吸引一些喜欢得小便宜的消费者。必要时，这些促销礼品还可以放置装饰花、气球，加上拱形门，增加喜庆气氛。促销礼品可用堆头的形式做一些展示形状，并在周边设置安全缓冲带以维护好礼品。礼品的选购遵从实用、大气、精致三原则。如餐具、床上用品等是常用的促销礼品，新房乔迁也实用，为了显示促销礼品的价值，促销品可标上价格。（六）产品介绍的生动化要图文并茂，千万不能只是文字、数字以及一些专业术语的说明，消费者没有那么多时间去了解。关键是形象图片的对比，有兴趣的消费者也就是用眼睛“一扫”而已。我们很多方面的细节，其实也就是为了消费者眼睛的一扫！通过这一扫，迅速得出相应的结论，如果扫到的都是给品牌加分的，那自然对品牌留下较好的印象，如果这一扫，都没有多少突出的部分，那也就基本上看看过了，“悄悄来的，悄悄地走，不留下一片记忆”。品牌宣传的表现也是如此，也不能只是文字的说明，密密麻麻的字谁愿意去看呢。记住一个原则：字不如表，表不如图。千万不要想一下子把企业的所有都告诉给消费者，只有几个核心点就够了。所有品牌宣传乃至海报等，主要都是以图表表示为主，容易在短时间内给消费者一个综合印象。如图6-1所示意，右边的展示效果要大于左边的。 图6-1产品展示效果图（七）显示屏店面的门头上装饰有电子显示屏，这也能为终端的展示多带来一些消费者的目光。一屏展示的文字有限，所以展示的内容也不适合过多，虽然是文字可以是动态滚动的，但消费者没有太多时间停留在这些滚动文字上。所以，需要展示的文字应简明扼要，一般以品牌广告语、当前促销主题活动等为主。（八）电视机店内配备电视机也是很必要的，可以滚动播放品牌宣传内容，品牌的故事、产品的生产工艺、产品的研发、产品的特点等视频内容。在消费者走进店面的主通道上或洽谈区内都可以进行电视机的放置，通过品牌宣传内容的放映，让消费者多一个了解的机会，起到潜移默化的作用。同时，电视机还可以当作显示器使用，在导购介绍产品系列选择时，或者样板展示时，可通过IPAD与电视机相连，把消费者想了解的内容，从电视机屏幕上投放出来，方便与顾客的沟通和产品选择。（九）迎宾台比较大的店面，如超过1000平方时，可以在大厅入口处设置迎宾台，便于对来店顾客的及时招呼和接待。迎宾台的设置，可以提升顾客对品牌的印象，提升产品美誉度。诺贝尔瓷砖的一些大店多设置有迎宾台。（十）色彩色彩在现代商业中起着传达信息、烘托气氛的作用。通过色彩设计可以创造一个亲切、和谐、详明、舒适的购物环境。在色彩的运用中，要考虑“适时、适品、适所、适人”。适时，指颜色应用与搭配要尽可能适合当前销售的流行趋势。适品，指店面的装饰色应该与品牌定位、主销产品相协调，不应造成不和谐之感。适所，指店内的色调与店面的性质、风格相一致，否则会失去个性，影响形象。适人，适合顾客的偏好和敏感程度，能让顾客产生一见如故和轻松、愉快的购物感受。大多数店面都注重色彩的设计，而只有让色彩具有个性化特征，才能使色彩的表现力真正得以体现。国外有壁纸品牌按照色系进行产品的陈列与组合，消费者完全可以根据自己颜色的喜好来选择产品，节约了消费者的选购时间，也让消费者更便于对比。（十一）灯光照明商店照明一般有以下类型：基本照明、特殊照明、装饰照明。通过灯光和色彩的应用，不同的产品定位可配合不同的灯光和色彩，这样能够给消费者感觉到移步换景之感，产品之间的定位和差异也能很好的体现。（十二）电子屏展示由于产品越来越多，同一款式，不同颜色就可能形成一个系列，但店面的空间有限，不可能展示所有的产品；包括消费者也越来越喜欢看产品应用的场景，即样板间展示，这更占据空间。怎么能解决产品系列多、需要的样板间多的矛盾呢？通常的做法是用产品手册说明，但这从印刷成本上、更新速度上都会有所限制。可以借助IPAD进行，或者再进一步与电视显示器相连接的方式，通过店员的IPAD介绍，让顾客从较大的电视显示器上观看。如果再进一步，投入一些费用，可以利用产品电子展示屏，让顾客自己通过触摸屏去寻找和选择产品。（十三）氛围营造店面气氛的处理是很重要的，那就是平时在说的“有没有购物气氛”或“是否能激起顾客的购物欲望”。成都某建材家居店，店面陈列的艺术化程度很高，但过于艺术化，缺少必要的物料支持，造成商业化不够，没有营造好一个购物氛围，像是欣赏的一幅图画，“可远观而不可亵玩焉”，顾客没有了拥有的激情，这样的陈列也是失败的。
第三十六章 戈克利巡访南非（上）
就这样，非暴力抵抗者在托尔斯泰农场平静地生活，准备着迎接未来的挑战。他们不知斗争何日方休，也不在乎。他们只守一个誓言，就是无论遭多大罪也绝不向“黑色法案”屈服。对斗士而言，战斗本身就是胜利，因他乐在其中。既然战与不战取决于他，苦乐成败也在于他。斗士的字典里没有痛苦或失败这样的字眼。就像《薄伽梵歌》有云：苦就是乐，败也是胜，无论胜败苦乐，他都泰然处之。时不时就会有在我们农场住过的非暴力抵抗者入狱。如果没有入狱这回事，单是看农场里干的各种活儿外人绝想不到这儿住的是非暴力抵抗者，更想不到我们正在备战备荒。不信这儿住的是非暴力抵抗者的人若到农场参观，是我们朋友的就会表示同情，是我们的批评者则会将我们痛斥一番。后者会说：“这些家伙都成懒骨头了，（P.394）所以他们才跑到这个杳无人烟的地方吃闲饭。他们不愿入狱，却在这远离喧嚣都市的桃花源享清福。”该如何向批评者辩解呢？非暴力抵抗者不会为求入狱而违背道德律；表面上的祥和自制正是我们为日后“战斗”做的准备；我们不指望他人的帮助，我们只靠神的庇护。结果，后来发生的一切，或说神的安排，是我们始料不及的。我们没想到会获得那么多帮助，也没想到考验会如此严酷，但我们坚持到底，确实取得了有目共睹的胜利。我一直请求戈克利和其他领导来南非实地考察印度移民的境况。但觉得他们没谁真会过来。瑞奇先生也多次努力让印度领导人来此出访。不过又有谁敢在运动低潮期来这儿呢？1911年戈克利身在英国，密切地关注着南非的运动。他在印度立法会发起辩论，通过了一项决议（1910年2月5号决议文），严禁政府向纳塔尔输出契约劳工，即刻执行。整个期间我与戈克利频繁沟通。（P.395）他与印度事务大臣会晤，告之自己有意前往南非了解第一手资料。出访计划获大臣批准。戈克利给我来信，请我为他做好为期六周的行程安排，并注明他最晚何时必须离开南非。我们乐坏了！印度领导人出访南非，真是前所未有；而印度领导人去海外视察侨民，了解他们的境况更是闻所未闻。我们意识到，像戈克利这样一位大领导来访意义重大，所以决定为他准备让亲王都羡慕的高规格接待，带他走访南非各大城市。非暴力抵抗者和其他印度人全都兴高采烈地着手筹备盛大的欢迎仪式。我们也邀请欧洲人参加，大多数都应邀出席了。我们还决定，只要有条件就在各地市政厅召开公开大会，当地市长如果愿意，可以主持大会。我们还想装饰铁路沿线各大车站，申请居然大多都获批了。一般来说这种申请批不下来，但我们的筹备工作如此隆重，当局为之所动，甚至流露出些许同情之意。（P.396）举个例子，单是装饰约翰内斯堡市帕克火车站我们就花了足足两周时间，其中包括一座由卡伦巴赫先生设计的精致的大型欢迎拱门。戈克利还在英国就已事先体验了一下南非印侨的感受。尽管印度事务部大臣已知会南非联邦政府说，戈克利在帝国位高权重，可却没人想着要去帮他订船票，更别说订头等舱了。戈克利身体羸弱，想要订间舒适的单人客舱；但船务公司一口咬定没有这样的客舱。后来也不记得是戈克利本人还是他的朋友向印度办公室说了此事。办公室给船务公司负责人发函，之前还推诿的船务公司立马就为戈克利备下最好的单人客舱。总算是坏事变了好事。客轮船长也接到指令，务必好好款待戈克利，他才得享一个愉悦安宁的旅途。戈克利虽为人严谨，但也很爽快，且不乏幽默感。他参加了客轮上组织的各种娱乐活动，深得同行乘客喜爱。在他访问比勒陀利亚期间，南非联邦政府热情款待，（P.397）还给他享用车站贵宾室的特权。在征询我的意见之后，他接受了这个待遇。1912年10月22日戈克利搭乘客轮抵达开普敦。他的身体比我预想的还要虚弱：必须严格控制饮食，也不能累着。我事先安排的行程对他而言负担真的太重，只好尽量缩减。戈克利表示，如果实在无法缩减，他也不介意按原计划走完全程。对自己蠢到未征询他的意见就擅自主张，还把行程安排的满满的，我真是懊悔不已。后来虽然做了一些改动，但行程大致不变。此外，事先我也没想到必须确保戈克利不受外界搅扰，现在再做安排难度很大。不过我一直乐于照顾老弱病残，这方面做得还行。所以在意识到自己的错误后，我立即调整了所有安排，确保戈克利有充分的私人空间和安静的环境。说这些只是为了陈述事实，毫无自夸之意。在整个巡访期间，我担任他的秘书。志愿者（包括卡伦巴赫先生）全都提高警惕，在我看来，因为随时都有人帮着戈克利，他并无任何不适或困难。不消说，我们得在开普敦召开一次大型会议。（P.398）我邀请显赫的施赖纳家族（见上文）的掌门人威·菲·施赖纳参议员主持这次大会，他也欣然答应了。到场的印侨和欧洲人济济一堂。施赖纳先生发表悉心准备好的欢迎辞，欢迎戈克利的到来，并表达自己对南非印侨的支持。接下来戈克利的演讲言简意赅，既中肯坚定又中规中矩。印侨闻之欢欣鼓舞，欧洲人也听得入迷。事实上，从踏上南非大地的那一刻起，戈克利就赢得了南非各群体的欢心。从开普敦到约翰内斯堡，戈克利要坐两天的火车。德兰士瓦仍是硝烟未停。离开开普敦，进入德兰士瓦边境，首先到达的第一个大站是克勒克斯多普（Klerksdorp），之后是波切夫斯通姆（Potchefstroom）和克鲁格斯多普（Krugersdorp）。因为这些城市都有为数不少的印侨，戈克利不得不在每站都稍做停留，参加当地集会。因此他乘坐的是由克勒克斯多普站始发的专列。会议均由以上三市市长主持，停站时间都不超过一两个小时。最后，专列按时抵达约翰内斯堡。为欢迎戈克利的到来，站台上专门搭了一个台子，（P.399）铺着华丽的地毯。约翰内斯堡市市长埃利斯先生（Mr.Ellis）及其他欧洲人一行出席欢迎仪式。市长还让出自己的专车，让戈克利在“黄金城”访问期间随意差遣。在站台上，市长向戈克利致以欢迎致辞。不消说，戈克利所到之处都有人致辞欢迎。但约翰内斯堡市还把欢迎辞刻在一块罗德西亚柚木架镶心形赤金盘上，用的是兰德金163。盘上刻着印度和锡兰地图，左右两侧另镶着两块赤金牌，分别刻着泰姬陵和一幅典型的印度风景图。柚木架上也刻着精美的印度风景。市长向戈克利介绍到场人士，朗读欢迎辞，戈克利答谢，再加上其后的致辞和答谢，总共花了不到二十分钟。欢迎致辞很短，不到五分钟就念完了。戈克利的答谢也不超过五分钟。在志愿者维护下，现场秩序井然，站台完全容得下到场的人士。现场也很安静。尽管站外人山人海，但出入畅通无阻。我们安排戈克利在约翰内斯堡五公里开外在卡伦巴赫先生名下一幢别致的山顶小屋里下榻。（P.400）那儿风景宜人，空气清新，房屋虽然简朴但极富艺术气息，戈克利非常喜欢。我们还在城内专门租了套办公室，供戈克利待客用。套内共有三间房，一间留给戈克利专用，一间做会客室，一间做访客等候室。我们安排戈克利与个别市内名流私下会晤，并组织他与欧洲人领袖开了一次小型闭门会议，好让他充分了解对方的立场。此外，为表示对戈克利的敬意，还举办了一场四百人的盛宴，其中包括一百五十位欧洲贵客。印侨皆需购票入场，每张票一畿尼，收入用于支付宴会费用。吃的是全素宴，不提供酒类饮品。厨师全是志愿者。之所以这么安排说来话长。在南非，印度教徒和穆斯林虽然并不守不与异教徒同桌进餐的戒律，但素食者是绝不吃肉的。有的印侨还是基督徒，我和他们的关系也很好。信基督教的印侨大多是契约劳工的子女，很多在饭店当服务员。也多亏了他们，我们才能在如此大型的宴会上还安排了十五道菜。（P.401）对南非的欧洲人来说，和这么多印度人同桌进餐，吃全素餐，还滴酒不沾，都是很新奇、很棒的体验。少数欧洲人有过其中两种体验，但谁也没有过这种三合一的体验。席间，戈克利发表了他在南非期间篇幅最长，最为重要的演讲。他在起草讲稿的阶段，让我们做了全面调研。他声明，他从不忽视当地民众的看法，甚至在力所能及的时候尽量予以满足。所以他问我有什么观点希望他转述，让我把想说的话或想法都写下来，篇幅长短适中，但要点一个都不能少。不过如果最后他只字不提我写的东西，我不得气恼。我现在就可以指出，我写的东西戈克利一句都没用。话又说回来，像他那样的英语文字高手哪里会用我拙劣之语。我甚至说不好他是否采纳了我的观点。不过发言时他对我的重要观点予以致谢，所以就姑且认为他的演讲结合了我的想法吧。事实上，戈克利思路独到，（P.402）别人总判断不出自己的想法是否容得下。反正我是听取了他的每场发言，觉得该说的他都说到了，而且措辞全都得体到位。如此清晰明确又文采四溢的发言全都源自他孜孜不倦的准备工作，对真理坚持不懈的热爱。在约翰内斯堡我们还召开了一次仅限印侨参加的大会。和印侨交流时，我一贯坚持用对方的母语或用印度通用语印度斯坦语。得益于这个坚持，我相当轻松地就和南非印侨搞好了关系。有鉴于此，我很担心戈克利无法用印度斯坦语与印侨交流。我很清楚他在这点上的看法：他不愿说磕磕巴巴的印地语，所以只能用马拉塔语164或英语。而且他会觉得在南非用马拉塔语发言有些假模假式，就算用了，听众中有古吉拉特人和印度北方人，还得译成印度斯坦语。既然如此，就用英语也无妨吧？好在我还有一招，最终说服他同意用马拉塔语发言。（P.403）在约翰内斯堡有不少来自西部孔卡尼地区的穆斯林，也有一些祖籍马哈拉斯特拉邦的印度商人，这些人都很希望能听到戈克利说马拉塔语，请我让他用家乡话发言。我和戈克利说，他要是用马拉塔语发言，这些朋友会非常开心，我可以把他的发言译成印度斯坦语。戈克利爆笑起来，对我说：“你的印度斯坦语水平我太清楚啦，这方面你真的不行。可现在你居然自告奋勇要把马拉塔语译成印度斯坦语。我能问问你打哪儿学来这么棒的马拉塔语吗？”我答道：“我的马拉塔语和印度斯坦语一样烂。虽然马拉塔语我一句都说不来，但我很熟悉您的发言内容，有信心能把握主旨要义。总之您会看到，我绝不会向大家曲解您的原意。我们也可以让其他精通马拉塔语的人翻译，但这么安排只怕您不同意。所以您就听我的，就用马拉塔语发言吧。不光是那些孔卡尼的朋友，我也很想听您用马拉塔语发言呢。”“你总归能让自己称心如意，”戈克利调侃道，“我在这儿孤立无援，也只能俯首听命了。”就这样，戈克利采纳了我的建议：从那一刻起一直到桑给巴尔岛，（P.404）在类似的会议上他都坚持用马拉塔语发言，而我则是他的专职译员。我不知道他是不是真的被我说服了，是不是真的觉得用母语，哪怕是磕磕绊绊的印地语也胜过用完美地道的英语。不过可以肯定的是，他就算没被说服，单是为了让我高兴，也会在南非说马拉塔语。几场演讲之后，看得出他对这项实验的结果也很满意。戈克利在南非期间的身体力行告诉我们：在不涉及原则的情况下，领袖迎合追随者的喜好也是一种美德。（P.405）
三、战略解码的核心逻辑与实践方法
3.1战略解码的四大核心任务BLM模型作为管理工具，不同人对其理解存在差异。结合多年咨询经验与企业实践，我认为战略解码的核心是“解四样东西”，且顺序至关重要，许多企业常出现本末倒置的问题：3.1.1第一解：解目标——明确战略方向与业务组合解目标是战略解码的起点，核心是明确企业的长期使命、中期战略目标与短期计划，并通过科学的业务模型将目标拆解为可落地的业务方向。企业需重点掌握H3业务模型（核心业务H1、成长业务H2、新兴业务H3），这是实现目标拆解的关键工具（在《从战略到执行就用BLM》一书第75-86页有详细介绍）。 H1（核心业务）：企业当前的现金流业务，是维持企业生存与发展的基础，需聚焦成本控制、质量提升与效率优化，确保稳定盈利；H2（成长业务）：未来3-5年能为企业带来快速增长与利润的业务，需加大资源投入，推动市场扩张与产品创新，实现规模化发展；H3（新兴业务）：基于技术或产品创新的未来业务，当前无法带来营收与利润，但可能在5-8年后改变企业命运，需持续投入研发，布局核心技术。 以白电企业为例，2010年三家企业营收均在1000亿元左右，若要成长为4000亿元规模的企业，单一产品（如空调、冰箱）或单一市场（国内市场）无法支撑，必须通过H3业务模型规划多元业务组合：海尔通过并购拓展全球高端市场与ToB业务，美的通过垂直整合与渠道创新强化供应链优势，而格力未能有效规划H2、H3业务，仍依赖空调单一产品，最终导致增长乏力。3.1.2第二解：解关键任务——聚焦价值主张与战术设计解关键任务需基于企业的战略意图与业务设计（业务设计是BLM战略设计阶段的核心模块，在8月直播中已详细讲解），明确为实现战略目标必须完成的核心动作，且关键任务需“凸显价值主张”，而非简单罗列当前的核心产品或高营收业务。 关键任务的设计需结合H3业务模型，针对不同业务类型制定差异化策略： H1业务关键任务：优化供应链、降低生产成本、提升产品质量稳定性，确保现金流持续；H2业务关键任务：拓展新市场（如海外市场、高端市场）、推出创新产品、搭建新的销售渠道，推动业务快速增长；H3业务关键任务：突破核心技术（如变频电机、智能控制技术）、建立研发团队、开展技术合作，为未来业务储备能力。 以海尔为例，其H2业务的关键任务包括收购日本三洋电机、新西兰飞雪派克、美国通用电气家电等，通过并购快速获取高端技术与全球市场渠道；美的H2业务的关键任务则是收购小天鹅、容声、东芝家电，完善产品矩阵，同时布局库卡机器人切入ToB市场，这些关键任务均紧密围绕其“全球化”“高端化”的价值主张。3.1.3第三解：解资源——匹配关键任务与能力短板解资源是确保关键任务落地的保障，需聚焦三大核心资源： 核心领导资源：企业董事长、总裁是战略解码的“第一责任人”，必须亲力亲为，深入一线（包括核心业务、成长业务、新兴业务），带领核心团队验证战略预判、调整执行方案。许多企业战略落地难，根源在于一把手将战略解码视为“下属的任务”，未参与关键资源的规划与调配。客户需求导向的资源：资源投入需基于客户需求与偏好的变化，而非单纯以产品为中心。以格力与美的的空调业务为例：格力长期强调“核心技术”（如磁悬浮变频离心机、无稀土电机），但未向消费者传递技术带来的实际价值；美的则聚焦客户需求（无风感、除菌、智能家居互联、外观设计），先明确需求，再搭建销售渠道、开发产品，最终实现市场份额反超。弥补短缺因子的资源：企业需识别实现战略目标的“能力短板”，通过内部建设、外部并购、合作开发等方式弥补。如海尔、美的早期缺乏全球化运营能力与高端技术，通过并购海外品牌（海尔并购GE家电、美的并购东芝家电）快速获取相关能力；而格力在全球化、高端化能力上存在短板，却未有效投入资源弥补，导致差距持续扩大。 此外，资源分配需兼顾“权责利平衡”，除明确员工的任务与责任外，还需设计合理的激励机制，让员工共享业务增长成果。美的通过高薪酬（副总裁年薪500-1000万元，分红上亿）、股权激励等方式激发团队积极性，方洪波个人市值达数十亿元；而格力激励机制集中于核心管理层，未有效覆盖中层与核心团队，导致组织活力不足。3.1.4第四解：解指标——建立科学的绩效考核体系解指标是战略解码的最后一步，需基于前面“解目标、解关键任务、解资源”的成果，建立与业务目标、客户需求、渠道布局、运营效率相匹配的考核指标，而非直接制定KPI。许多企业将KPI视为战略解码的核心，忽视前期业务分析，导致指标与战略脱节，成为“空中楼阁”。 解指标需重点使用两大工具： 波士顿矩阵（书中第174页）：将产品分为金牛产品（高市场份额、低增长，需维持稳定）、明星产品（高市场份额、高增长，需加大投入）、问题产品（低市场份额、高增长，需评估是否继续投入）、瘦狗产品（低市场份额、低增长，需考虑放弃），针对不同类型产品制定差异化考核指标；安索夫矩阵（书中第78页）：基于“老产品/新产品”与“老客户/新客户”的组合，形成四种业务策略（市场渗透：老产品-老客户，考核市场份额提升；市场开发：老产品-新客户，考核新市场开拓进度；产品开发：新产品-老客户，考核新产品上市成功率；多元化：新产品-新客户，风险高，需谨慎评估），并对应设计考核指标。 以海尔为例，针对H1业务（冰箱、洗衣机），考核指标聚焦成本控制、毛利率；针对H2业务（海外并购品牌、ToB业务），考核指标聚焦市场份额、营收增长；针对H3业务（超高低温制冷、光伏驱动家电），考核指标聚焦专利数量、技术突破进度。3.2三家企业战略解码实践对比（基于十二五规划）3.2.1十二五规划目标（2011年制定，目标年2015年）2011年，三家企业制定的十二五规划目标高度相似，核心均为“营收2000亿、全球化、高端化”，战略共性远超个性（这与IBM传奇CEO郭士纳在《谁说大象不能跳舞》中“各行业战略存在共性，制定独特战略难度大”的观点一致）： 海尔：①2015年集团营收2000亿元；②巩固全球白电第一品牌地位；③海外收入占比30%以上；④高端市场占比20%以上；⑤年均研发费用超50亿元，专利转化率70%以上，主导参与国际标准制定50项以上。美的：①2015年销售收入2000亿元，经营利润超100亿元；②产品领先，中高端产品占比从20%提升至50%；③效率驱动，经营数据优化30%以上；④全球经营，海外收入占比35%以上。格力：①2015年营收突破2000亿元，空调主业全球市场占有率超25%；②核心部件（压缩机、电机）100%自主化，主导3-5项国际标准；③海外营收占比30%，自主品牌出口占比超60%。3.2.2十二五规划执行结果（2015年复盘）2015年，三家企业均未完成“营收2000亿”的核心目标，但在全球化、研发投入等关键任务上差异显著： 营收目标：海尔1887亿元，美的1590亿元，格力1000亿元（均未达标，但格力差距最大）；全球化目标：海尔海外收入占比40.6%，美的40.2%（均超额完成），格力16%（未达标且低于2011年水平）；研发投入：海尔、美的持续增加，美的研发投入占比从2.4%提升至3.8%；格力2015年年报未披露研发投入占比（反映出研发未成为管理层核心关注点）。3.2.3关键动作差异（2011-2017年）2015年未达目标后，美的与海尔通过一系列关键动作快速调整，2017年双双突破2000亿营收（海尔2419亿元，美的2419亿元），而格力直至2023年才突破2000亿，2024年又回落至1900亿。三家企业的关键动作差异，本质是战略解码能力的差异： 海尔：通过并购实现高端化与全球化 2011年收购日本三洋电机洗衣机、冰箱业务，获得日本及东南亚四国市场；2011年收购新西兰高端品牌飞雪派克80%股份，切入澳新高端市场；2016年收购美国通用电气（GE）家电业务，2017年GE家电贡献营收260亿元（占集团10%），打开欧美市场；通过并购获取直驱电机、变频技术、保鲜技术、智能家电技术等核心能力，研发投入占比从2016年的3.2%提升至2024年的5.2%，专利数量突破2.8万项（非原文2.8万亿项，应为笔误），实现高端突破。 2.  美的：通过垂直整合与渠道创新强化效率优势 2004年收购重庆通用制冷，切入中央空调领域；2008年控股日本美芝压缩机，空调核心部件自给率超90%，成本降低15%；2008年收购小天鹅，形成“小天鹅（高端）+荣事达（大众）”双品牌矩阵，洗衣机市场份额从12%提升至25%；2007年收购华凌冰箱，2016年收购容声冰箱，形成“容声（高端）+美的（大众）”双品牌矩阵，弥补冰箱业务短板；2016年控股东芝家电，获取高端冰洗技术，2017年贡献营收150亿元；2016年收购德国库卡机器人，切入ToB市场；2003年最早布局线上销售，当前在京东、天猫等平台家电销售额稳居第一，依托供应链优势主打性价比，快速占领亚洲市场。 3.  格力：缺乏有效战略解码动作 产品层面：仍依赖空调单一产品，未有效拓展冰箱、洗衣机等品类，高端化缺乏突破；技术层面：虽强调“核心技术”，但研发投入未持续增长，且技术方向与客户需求脱节；市场层面：全球化进展缓慢，海外收入占比长期低于20%，线上渠道布局滞后；管理层面：激励机制单一，未有效激发团队活力，核心能力未随市场变化迭代。3.3战略解码的工具与能力要求3.3.1核心工具H3业务模型：用于业务组合规划，明确H1、H2、H3业务的定位与资源分配，是解目标的核心工具；战略地图（书中第105页、109页）：将战略目标转化为财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度的具体指标，明确战略落地路径，帮助团队统一认知；VD-BD业务设计模型（书中第88页、94-95页）：回答“产品目标、客户是谁、如何获客、差异化优势、营收目标”五大问题，是解指标的基础；波士顿矩阵与安索夫矩阵：用于产品分类与市场策略制定，确保考核指标与业务特点匹配。3.3.2能力要求业务洞察能力：准确判断行业趋势、客户需求变化，识别H1、H2、H3业务的发展机会；资源整合能力：合理分配资金、人才、技术等资源，弥补能力短板，支持关键任务落地；团队协同能力：推动管理层与执行层对战略目标、关键任务达成共识，避免“战略挂墙”；动态调整能力：根据市场变化及时优化战略解码方案，如美的根据年轻客户需求调整产品方向，海尔根据全球市场变化调整并购策略。3.4大型企业战略解码进阶：BEM模型对于海尔、美的这类超千亿规模的大型企业，业务复杂、全球化布局广、组织层级多，单纯依靠BLM模型进行战略解码可能存在局限性，建议进一步学习与应用BEM模型（业务执行力模型）。 BEM模型由三星与华为共创，最早是三星的战略解码工具，华为引入后结合自身实践优化，适用于大型企业： 核心逻辑：将战略目标拆解为“业务目标-关键任务-能力要求-资源配置-考核指标”的完整链条，强调“端到端”的执行力；优势：更注重组织能力与业务流程的匹配，适合产品复杂、全球化程度高的企业，能解决BLM模型在大型企业中“落地颗粒度不足”的问题；应用建议：通过内部培训、咨询合作等方式深入学习，结合企业实际业务场景调整，避免生搬硬套。
第一篇行业发展，知彼知己知大势
七、开场的四大任务及注意事项
俗话说：“好的开始是成功的一半”。对一堂培训课程来说，亦是如此。关于“如何做好一场公众讲话的精彩开场”，无论是教科书，还是相关专业人士的经验分享，已经连篇累牍了。每一个人都会有其独特的经验与做法。为此，作者想从本人的培训实践经验中，分享一些的心得体会。我们知道，就一堂培训课程而言，从方法或形式上，可以有很多的选择，包括运用“概念、观点、事件、演示、谜语、游戏、问题、数据、场景、引言、故事”等手段与方法，能够掌握这些手段与方法的运用技巧（其实不见得有特别程式化、可以完全“依葫芦画瓢”的技巧，更重要的是通过反复实践，慢慢摸索改善）固然重要，但是，作为一名培训师，更重要的是必须要思考明白，一堂培训课程的开场到底应该达成什么样的状态（或目标），才能更加有利于后续课堂进程的推进。很显然，“打破僵局、建立关系、营造氛围”是三个最基础也是最重要的目标。一般情况下，在课程刚刚开始的时候，由于学员之间、学员与培训师之间还处于相对陌生的状态，此时，双方（尤其是学员）都会有一种小心揣度的心理，我们称之为“僵局”。而有效的开场就必须尽快打破这种相对“沉闷”的状态，尽可能在短时间之内“激活”学员。与此同时，尝试着与学员建立互相学习、共同成长的平等关系，并由此营造融洽、轻松、愉快的学习氛围。应上述目标，培训师在培训课程开场的时候，至少需要紧紧围绕四项任务展开，如图2-1所示。图2-1开场4大任务主要包括四个方面，分别为：调动学员情绪、坦诚地与学员分享感受、有效地管理学员的期望和聚焦课程可能带给学员的利益。这四项任务不可偏废，而且环环相扣，只有尽可能把学员的情绪调动起来（这项任务的效果很大程度上要求培训师能够“率先垂范”），激发出学员的学习热情，才有可能把学员的注意力迁移到课堂当中来。当我们发现学员的注意力开始转向课堂时，就要小心呵护学员呈现出来的这份热情，以坦诚的态度分享一些培训师自己的真实感受（这项任务能否顺利完成，取决于培训师是否能够秉持“教学相长”的理念，真正释放彼此相互学习的诚意），与此同时，非常重要的一环，那就管理好学员对课程的期望（其实就是对培训师的期望，我总体的建议是“低调谦恭”），既不能表现出“胆怯、害怕、担忧”的负面状态，更不能“高高在上”，试图建立所谓的“权威”。最后，强调课程可能对学员的好处（这一点非常重要），不断激发学员的学习动机。如果培训师能在课程开场时，很好地完成这四项任务，那么，一堂课程的基调就基本奠定了，对后续课程的展开将会非常好的推进作用。另外，关于课程开场，还要补充一点，即作为培训师，建议还要注意以下两个方面的内容。一是观察学员的状态（包括尝试着判断学员对本次课程的基本态度，是投入、配合、无奈、还是抗拒，更要尝试着去判断现场学员中谁有可能具有影响力，谁有可能会有破坏力，同时，学员对场地、环境、服务等组织要素的评判等）。二是进一步确认学员的需求（包括训前发现的问题与现状是否相符，学员是否有新的兴奋点或兴趣点）。培训师对这些问题的关注，都将有利于后续课堂进程节奏的把握或调整。最后，需要提醒，培训师作为以专业见长的职业者，以下几种开场都是忌讳，主要包括以下四种。（1）自夸式（指培训师过度包装，自诩权威）。（2）自杀式（指过度谦虚，毫无自信）。（3）庸俗式（指低俗搞笑、段子连篇）。（4）幼稚式（指无法控制自己的情绪，笑场等）。到底什么样的开场才是最好的开场，套用一句广告词，“谁用谁知道”。所谓“法无定法”，只要能够对后续课程的推进有促进作用的开场都可以成为“好的开场”。
六、没有模式的“达利模式”
在中国市场上，“模式制胜”一直是许多企业关心的热点话题。所谓模式，就是企业找出的一条适合自己发展的路径。领先企业的经验和教训往往是后来企业最宝贵的财富和捷径。达利食品成功后，不少同行将“达利模式”总结为市场的课本，并奉为圭臬。从达利食品走向辉煌的各类营销手段来看，达利食品并没有什么特殊甚至超越常规变异性的独特模式，所谓的“达利模式”只不过是外人赠送的花环而已。达利食品的模式无一不是对营销人所熟知的营销手段良好地运用。中国的企业大都或多或少地践行着“达利模式”的其中之一，甚至达利食品也并不是“达利模式”的开创者，只是这个模式中一个成功的个例而已，可以说是现阶段中国许多食品企业发展的典型模式。但不同的企业照章实践，结局却往往不一样，就像孙子兵法，知其意者多如牛毛，而善用者凤毛麟角。如果一定要为达利食品找出通用模式的话，那就是“因势、因时和变通”这一普遍原理同达利食品的软硬资源相结合。况且“达利模式”并不是没有任何缺陷，达利食品的多品牌、多品类、多品种的产品策略也多为外界诟病。多品牌策略无法形成有效的传播凝聚力，高昂费用的推广模式，也是很多企业的不能承受之重。每个企业的品牌管理能力和资源不同，决定了它们在借鉴任何一种模式时都必须考虑自身的实际情况，既要抓住机会，也要稳健经营，活得久才能有机会活得好。更不能把模式变成一种束缚，根据变化的市场不断调整和改进，以适应激烈的市场竞争，过于迷信和重复某种成功模式，不仅束缚了企业的自身创新能力，也是企业最大的问题隐患。市场环境瞬息万变，过分地依赖某种套路只会让自己面临发展桎梏，错失发展良机。   模式，往往意味着束缚；创新，就是打破这种束缚。本土食品企业绝不能局限在某个一成不变的模式中裹足不前，而是应该追求务实创新，结合企业自身的资源状况，寻找一条适合自己的发展道路。
二、做区域地头蛇，须不断进取
A连锁通过自己的打法，在较短时间内野蛮式生长起来，这无疑是一件令人兴奋且应点赞的事，不过，对于其管理者来说，如何应对强者的进攻是其日夜忧心的事。对于区域强势连锁来说，需要突破的关键点是如何强化自己的品牌效应，如何对自己的门店进一步构建更精细化的流程，不断提高运营效率，实现更高利润回报，以抵抗全国性连锁进驻的打击。如果自己构建的优势使外来者的进驻成本增加，将会形成一种资源壁垒，而这样的“美好愿景”来源于其自身持续的优化、蜕变。对于区域连锁来说，快速学习是不二法门。当然，也可以引进“高人”复制，经诊断后可融入企业的标准，通过一段时间打造出一个令“虎鲸们”望而却步的阵营，并获得更多工业资源支持。在F城，原本一个拥有不到100家分店的连锁店，因管理经验与架构无法满足企业的快速发展需要，因此自上而下“有些乱”，后来聘请一位“前三甲”连锁企业的高管，在几年的时间内，梳理出了一个有章法的团队与可复制的高效率运营绩效模式。这样的内在“格局”将会阻挡住外来企业进驻F城。
第二十九章异常订单协同机制：降低异常损失
老史拿起笔在佟伟的笔记本上写下了“异常”两个字，说：“在仓库的运营中，异常总是在所难免，所有的管理者都希望将异常率定格在0%。但实际情况就像是绝对零度一样，人们只能不断地接近，却难以达到。”佟伟点头认可，说道：“是的，在物流这个职能中涉及的环节太多了，不可控的因素也多。所以，在仓库内将异常订单数量降为零，只能是在一定的时间范围内、一定的工作范围内。”老史继续说：“基于此，在仓内是需要有异常订单的处理机制的，确保异常订单产生后能够在第一时间得到妥善的处理，避免产生更多的损失。在这个处理过程中，往往是需要上下游共同协同合作，才能将效率提升至最优的。所以，异常订单的处理绝非是仓库一家之事，而是全链的责任。”
  
    
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