热门：快消品零售营销老板
一、执行速率决定企业成败
执行的速率体现的是把事情做正确的能力。人们常说：“三分战略，七分执行。”对企业来讲，战略是指针、方向，它规定了一定时期内企业的任务和实现路径，企业的任务及其实现路径一旦确定下来，就不可轻易改变，强调的是企业的定力和韧性。而企业的日常运营则是对战略愿景的具体分解和贯彻落实，是企业的经营常态，它由一项项具体战术和一个个操作细节组成，强调的是企业的执行和坚持。战略无标准，能创造出价值的战略就是好战略。而执行却有好有坏，缺乏有效的执行能力，企业的战略只是空谈。在大多数情况下，决定一家企业成败的关键因素正是战略执行的速度和效率。企业的市场背景、发展起点，甚至路径选择相似，为什么有的企业飞速发展，有的却止步不前？因为各个企业的战略执行效率不同。纵观包括养元在内的众多优秀企业，剥开种种外在的经营表象，我们会发现，决定企业成功的关键因素是执行。企业能把看似简单、平常的事情做到位、坚持做，十年如一日，坚持不懈地做，这就是成功，就是伟大。当高效率的执行成为企业全体成员的习惯时，企业就已经具备了卓越的基因，成功也是水到渠成的事了。高速度、高效率的经营应该是每个企业的追求，企业经营的高速率应该体现在以下两个层面上：一是各个运营环节和基本职能模块的高效衔接和顺畅运转，供应、研发、生产、财务、营销等环节要有一致的价值导向和快速的响应联动，使企业运营高效运转；二是在具体的决策指令和工作项的落实上做到高效率、高质量，计划、控制、评估、反馈等环节清晰、有序，企业所有员工养成言必行、行必果的执行习惯。以下将从组织运行和团队管理两个层面，探索执行速率的奥秘。
第六节数字化时代的平台型组织
项目制企业谈及项目管理，一定是希望项目全生命周期贯通，而通常企业在项目全过程中，传统的项目制企业，按照项目全生命周期价值链的主要环节或专业来形成企业组织架构，由于销售环节、项目管理环节、运维管理环节的目标不一致，导致后续环节认为前序环节“挖了坑”，项目经理认为销售经理为了签单不顾工程难度和利润，运维经理认为施工经理为了降低成本在基础工程和材料上降低标准，移交后就开始维修更换，也是由于项目全过程的脱节导致企业整体项目风险难控、利润难保。企业回归到商业本质上，就是要追求项目全生命周期整体经营效益最大化，制约的关键瓶颈是组织间的目标不统一、协调难度大，同时，由于项目制企业不断开新项目，导致管理人才资源不足，工程现场条件相对总部机关相对艰苦，基层活力难以充分调动起来，这都是直接导致项目制企业项目效益的提升。平台型项目组织是一种创新的项目组织形式，与传统按照项目全生命周期价值链的主要环节或专业来形成企业组织架构不同，平台型项目组织更按照项目全生命周期整体来形成项目团队，主要有如下的特点：1）组织形式中心化项目的定义是端到端的，项目团队的组织以客户的目标为中心，项目范围从传统的合同签署后的实施团队，延伸到从商机到收款到运营的完整过程，以客户为中心，围绕发现客户商机与需求，到最终交付所有的成果（包括运维）的整个过程所涉及的工作形成项目团队，传统组织中销售、项目（八大员）、运维人员等组成项目团队这样的虚拟组织，项目总经理（PGM）负责从商机到收款到运营的完整过程，所有项目上的人员就本项目向PGM汇报，直接受项目（总）经理的管理，因此，管理更扁平，沟通效率更高。2）工作任务角色化按照项目全生命周期的业务特征和专业特征划分承担项目全生命周期的角色，个体可以基于自身专业能力灵活参与项目。基于项目全生命周期各环节活动的业务特征和专业特征划分角色而不是固定的岗位。细化角色，更好的体现专业分工，更好的让不同专业能力的个体参与到项目中，发挥个体能力。基于个体能力与项目的时间情况灵活参与项目，一人可以承担一个项目的多个角色，施工现场经理也可以销售项目；一人可以承担多个项目的同一角色，技能单一，就在多个项目上专注一事；一人可以承担多个项目的多个角色,点线结合，人尽其用。“项目”工作任务角色化，按照角色对应人员，而不是传统的岗位职位，具有更大的灵活性，也能灵活发挥个体的专业能力，也能充分调用/复用公司的资源。3）业务流程数据化项目团队整个项目全过程的运作是基于数据驱动，销售发现商机，将商机的关键状态记入系统，系统按照商机的成熟度模型对数据进行判断，在成熟度满足条件后，驱动对设计、工程、报价等环节的工作，系统匹配推荐的资源担任相应角色，获得审批后锁定资源分配任务，相应角色按照按照商机中客户的信息、商机项目的信息进行方案设计、投资预算、成本分析，逐步形成方案与报价，系统提示商务条款的风险敦促销售人员解决，随着项目赢率的不断上升，财务资金准备、供应链材料准备；合同按照审批环节流转，合同关键内容形成项目工作模板，项目经理调整项目总体计划后分发，项目计划推动各项任务完成，现场质量信息在后台进行监控，施工报量与后台BIM量进行比对揭示风险，工程验评后自动驱动发票、收款4）运作激励市场化平台型项目组织中人员选择原则，按照主动（自主、双向、竞争）和被动（公司指派）两种方式，企业根据项目的类型、项目的规模，确定PGM、销售主导者、实施主导者的资格要求并确定核心人员，再由核心人员招募团队成员。通过多角色的平台型项目管理模式，激发每个角色的活力，让团队每个成员在共同的“利益分享”激励机制自主协同与自我管理。按照项目工作任务各角色的专业复杂程度、工作难度、承担压力风险、业务价值等设定贡献比例，所有角色承担者以项目向公司承诺的最终超额利润的分享为激励目标。运作激励市场化实现个体、团队、企业在统一目标（项目超额利润）下的共赢。平台型项目组织方式，前方一线以项目总经理为核心推进项目全过程，后台采购、财务、人力等赋能部门应为每个平台型组织确定一位专员（businesspartner）对口支持项目，业务流程数据化确保后台风险、合规、质量等监管部门能在线监控业务全过程，及时帮助一线解决问题与风险，真正实现“一线呼唤炮火”。平台型项目组织方式，能更加有效的、快速的响应客户需求，同时能最大程度的利于企业的资源，并让个体因为能分享到企业经营利润后迸发出工作激情。平台型项目组织中，基于共同目标下，协同与管理变得更简单，原来需要通过制度流程来约束的，一定程度上可以简化。平台型项目组织方式绝对不是简单的将项目全生命周期工作与责任下放到项目团队，为了赋能一线团队并监管风险，反而要求企业内部管理更加精细、科学、高效。例如更加合理的人员能力与资格资质评价、更加科学的财务成本实时归集与更加精细的分摊、企业总部与项目部的责权划分、绩效分配机制的合理性和及时性、项目资源进入与退出的规则，此外，合同风险机制、质量管理、成本管理、材料管理等方面的流程制度需要进一步优化和尽可能简化。更多更大更灵活的权限与管理幅度，形成对资源调度的垄断，其中的工作分配、利益分配，需要更明确的红线进行管理，也需要在人员选择、分包管理、材料管理等方面，设计防腐机制，并通过数据平台进行问题隐患预警。最后，信息系统成为对平台型项目管理的关键支撑，其流程的贯通、架构的柔性，以及各类角色的授权和信息赋能、资源的共享、信息在移动端的实时呈现，都是平台型项目组织的必要保障。


2.​ 贴牌的质量不靠谱

情景再现：你为终端推介产品，介绍了优势、利润、支持，客户翻看下资料后，问你：你们是贴牌的吧，没有自己的工厂，怎么保障产品质量呢？情景分析：1、中国大大小小的润滑油厂有一万多家，有一定规模的工厂，也有两三千家，产能严重过剩；2、一些企业，通过贴牌代工的形式，实行轻资产运作，把更多的资金用在市场上；3、润滑油行业已经进入产品同质化阶段，品质几乎在同一个起跑线上。解决要点：1、客户担心的是品控，给客户介绍代工厂的规模，公司如何管控，让其放心；2、介绍行业内其它品牌的运营，尤其是大品牌，也是一路代工发展的；3、分享“轻资产”运作的理念，先市场，后工厂，是为了让大家更好的获得支持。异议解答：1、我们是贴牌，公司从国内几百家有规模的工厂里面，选择了专门做代工的某企业，它有着行业富士康的美誉，昆仑、嘉实多、胜牌都在这里代工，为了保障品质，我们通过两个手段实现，一个是供应商，我们严格筛选，另一个是我们在工厂有驻地人员，每批货都进行检测，所以，在品质上，您尽可放心；2、您知道胜牌、道达尔、嘉实多吧，他们自己的工厂产能不够，很多都是在外面代工的，代工品质也是可控的，代工厂是严格按照你要求的标准来调配，如果是自己的工厂，某个指标有点误差，可能想想挺麻烦的，就睁只眼闭只眼，过了；但代工的话，符合的，我们就付款，不符合的，重新加工，从某方面意义上说，代工的品质更靠谱；3、我看你用的是小米手机，您也知道，现在国内自己有手机制造厂的就几家，但这么多的品牌怎么来的？大部分是富士康、英伟达出的。润滑油行业，各品牌在生产工艺、品质管控上，实际站在同一个起跑线上，区别就是，是否舍得用好材料，我们采用了韩国SK的基础油、雅富顿的添加剂，你看，这是我们库房图片，所以，对品质，尽可放心；4、是的，我们采用代工的模式，是想把建工厂的几千万甚至上亿的资金节省出来，投放到市场上，所以，我们推出的“三级促销”，合计起来力度高达30%以上，后期的“投资计划”，也是高达15%，做这些，就是希望我们能帮助您尽快的提升销量，赚到真金白银。应对雷区：1、我们不是代工，我们入股了某工厂。是否入股参股，客户不会知道的；2、代工不代表品质差，有问题，我们会兜着。终端最怕这种嘴上跑火车的销售人员，拍胸脯之后，大都是拍屁股；3、各行各业，都有代工，没什么担忧的。行业不同，手机、电脑都有检测标准，而润滑油，即使用仪表检测，也很难辨别等级，只能测粘度等最常规的指标。
怎样选对产品
在上什么样的产品的许多时候，我们的面前总有着若干好象可以上，又好象可以不上的产品品种。怎样才能从这些林林总总的产品中间，甄别出那些最可能成功的产品呢？如图。我认为有必要参考这么几个因素。（选对产品的六项考虑因素图）一、市场容量。我们正在由大众市场向分众市场过渡，我们正在通过对市场的细分、再细分寻找机会。但是，我们也不要上了市场细分的当。因为只能养活一条小鱼的那么一点点水，是养不出大鱼的。何况，还可能牵涉到竞争。二、成长性。谁都不想在刚刚上马一个新品种，并投入了不少的东西之后，就很快出现更新换代的产品；同样，我们也不希望在具备极大成长潜力的市场出现“剃头担子一头热”的情况，我们在一边花血本拼命的吆喝，就是激发不出消费者需求的迫切。三、市场教育成本与企业实力。曾经有一家知名企业推出过专门针对病后康复市场的产品，但它失败了。它的失败，对我所认识的另外一家企业也是一个非常大的打击。因为这家企业也几乎是同时瞄准了病后康复市场。但它的实力非常有限，它一直期望着跑在前面的那一家企业能够通过大投入培育出大市场。最后，它的希望随着自己对手的失败而落空。四、政策环境。食品、酒水、药品、保健品、化妆品……越来越多的企业，所身处的都是一个婆婆妈妈管得越来越严的行业。以药品为例，政府主管部门将我们的功能主治批成什么样子，包装要求有怎样的限制，我们的产品能不能上医保目录，我们的产品在营销推广上有什么样的约束，都将对我们的品牌营销产生非常大的影响。五、竞争空间。拥有几十亿、上百亿市场容量的某个产品品种的领域，不一定就是我们最佳的生存空间。因为，这里面的市场成熟度可能非常的高，早已挤满了各种各样的大大小小的品牌，竞争难度非常大。而那些市场容量不过几个亿或十几个亿的产品品种的领域，不一定就不适合我们生存和发展。因为这个产品领域可能受到了许多企业的忽视，里面缺乏竞争甚至是没有竞争对手。而这样的产品品种却完全可能成长为我们的一个拳头产品。六、产品力。我们选择的产品，有市场容量，具备成长空间，市场教育成本也是自己能够从容应对的，政策环境也有办法对付，竞争强度也还可以承受，但仅仅具备这些仍然不够，因为另外一个要素同样非常重要。这个要素就是自己的产品是否具备一定的产品力。举个简单的例子，如果一种药品或一种保健品的效果有问题，不论我们做多少努力，做多大投入，最终都会被消费者很快抛弃。但是，有关产品的品质、效果、能效仅仅是产品力的一个方面。要确保自己的产品具备足够的产品力，还需要在其他方面进行努力。下面，就让我们进行如何开展产品力修炼的探讨。
3.抖音认证介绍
抖音和其他媒体一样，为了帮助账号增加权威性，提供了三个认证通道：企业认证、个人认证、机构认证。在抖音的“设置-账号”与“安全-申请官方认证”可以看到。图4-16抖音认证通道认证后的账号，个人认证会有黄色的星标，企业和机构认证会有蓝色的标记（蓝V），如图4-17所示。星标会给人一种“官方认证”的背书，更容易获得粉丝信赖。图4-17企业和机构认证示例一般情况下，公众人物、领域专家和网络名人（粉丝超过1万）的个人账号，多采用个人认证（图4-18）。只要发布视频≥1个，粉丝量≥1人，绑定手机号，即可申请。图4-18人认证示例抖音的企业认证和机构认证，也被称为抖音蓝V认证，有明显的身份识别，能够体现平台的背书，提升品牌形象。企业认证适合企业开通，机构认证适合媒体、国家机构、其他知名机构开通。开通认证好处多多，主要分为三大类：（1）具有专属V型标识，并且昵称会置顶。开通蓝V之后，会得到官方蓝标认证，头像右下角会有一个明显的蓝色对号，会让粉丝感觉这个是官方账号，更加信赖。比如搜索“鸡十三”，会出现很多类似的同名账号，但是第一个认证的账号置顶排在最前面（图4-19），粉丝会更加信任这个账号。图4-19鸡十三认证置顶（2）具有外链跳转、联系电话功能。开通蓝V之后，就具备了外链跳转和联系电话功能。外链跳转可以直接跳转到公司的官网或者H5。如图4-20企业账号的“优惠活动”，就是外链。图4-20企业认证后的外链功能官方电话点击之后，就直接跳转出电话号码。如图4-21所示，点击武汉黑鸭账号的“联系我们”，就直接出现公司联系电话，意向客户可以选择直接呼叫。这样非常便于企业营销转化。图4-21企业认证后的联系电话功能（3）营销型视频内容，不会被过度打压。很多朋友反映自己的账号几十万甚至上百万粉丝，突然之间被封了，或者被严重限流。如果不是违背了抖音的视频发布规则，一定是视频带有明显的营销广告性质，属于营销型视频内容。对认证后的账号发布的营销型视频内容，抖音的管理目前相对宽松，还未出现过度打压现象。所以，现在做抖音电商，是非常棒的红利期，认证蓝V是抖音电商的关键。
（四）新IP：巧妙借用场景和文化
不仅生产企业可以打造IP产品，零售企业也可以打造IP。这种IP不是具体的实物产品，而是非物质性的文化产品，诸如仪式感就是IP。这些仪式感就是场景体验，体验的场景有生活场景、爱情场景、纪念场景、节日场景。如图3-4所示。图3-4嘉华婚爱珠宝的“拜月老求姻缘”场景在中国传统婚嫁中，父母会赠给女儿九样生活用品，如尺、算盘、绣花鞋、剪刀、梳子等。这也是仪式感很强的IP，香港金至尊珠宝据此开发的婚庆九宝手链就是一款IP产品。如图3-5所示。图3-5金至尊婚庆九宝产品在山东，有的珠宝店铺专门为购买了金筷子、金碗的新人策划了一个仪式，由新郎将金筷子、金碗送给新娘，寓意给她一辈子的保障、一辈子的幸福。这些IP仪式承载人类美好的情感寄托，能自带话题，可以圈粉并完成自我推销。星光珠宝集团旗下所有的门店都在开展“求婚告白”“掌上明珠谢亲恩”等场景IP，这些具有深刻体验的仪式感服务，不但承载了人类美好的情感寄托，也自带话题，圈粉无数，同时也可以自我推销。这些仪式场景就是零售企业的IP产品。不仅仅如此，星光珠宝还经常发动导购员开展产品编织的创新，一样打造原创IP实体产品。比如“宝宝辟邪神器”“腰缠万贯”产品，还有七夕火爆全国的“青丝编织金貔貅”手链产品，都是零售终端企业自创的IP实体产品。这些产品都是结合使用场景或节日场景打造出来的新IP。
（二）德鲁克发展了熊彼特的创新理论
需要注意的是，德鲁克所强调的创新，与熊彼特等前辈经济学家有所不同：第一，德鲁克认为创新是可以经由组织与管理推动，并非完全由企业家个人推动的。因此，创新所需要的是塑造一种“创新型组织”(innovativeorganization)。第二，这种创新的来源是知识，特别是凝固在人大脑中的隐性知识，而非传统的生产因素。由于这种知识及其运用属于“自带开山刀”或“便携式生产工具”的“知识工作者”，因此如何提升这群知识工作者的生产率，就成为德鲁克晚年所关注的重点。在《巨变时代的管理》一书中，德鲁克(Drucker,1982)首次对创新给出了明确的定义，指出创新并不是一个单纯的技术概念，创新是一个经济和社会概念，是当社会、经济及技术方面发生变化时，对于这种变化所带来的机会的系统运用。“创新不是发明。它是一个经济学或社会学术语而非技术术语。”创新是一个系统工程，包括：有系统地抛弃昨天；有系统地寻求新机会；自觉自愿地以企业家精神来组织企业活动，以开创新行业为目标；自觉地在现存的管理结构之外，独立地建立一个开创性的冒险事业；自愿更新统计口径，以适应创新管理以及为创新者制定合适的补偿政策的需要。695在德鲁克全景式的、百科全书式的巅峰之作《管理：任务、责任与实践》一书中，他将企业家精神放在实践中，给予了全新的阐释。德鲁克将创新定义为“一项赋予人力和物质资源以更强创造财富的能力的任务”。同时，他又指出：“经理人必须把社会的需要转变为企业的盈利机会。那也是创新的一种定义。”他的诠释并不局限于自行创业的新创的中小企业，而是广义地把“市场营销”和“创新”看成创业功能，一个企业不论是新创企业还是成熟企业，必须在这两方面都有良好表现，才可以说是具备了创业精神。这充分地说明市场和竞争是一个创业学习和发现创业机会的过程。德鲁克发展了奥地利经济学派“市场从不失灵”和熊彼特“创造性破坏”推动社会经济发展的论断，相信市场和竞争是一个学习和发现过程。德鲁克在《创新与企业家精神：实践与原理》一书的序言中写到：“将创新与企业家精神视为一种实践、一门学科。它并没有涉及企业家的心理和个性特征，而是探讨了他们的行动和行为。书中列举了很多案例，主要是为了阐明某个观点、某项规则或某个警示，而非着重讲述他们成功的故事”，提出应当“将创新与企业家精神视为有组织——且需要加以组织——有目的的任务和系统化的工作。”696在《未来的里程碑：关于新的后现代世界的报告》一书中，德鲁克归纳出一种人们对“秩序的新认知”是从渐进转变到创新。他认为，到20世纪，渐进的观念已经难以生存了。要描述渐进的观念，总得用抽象句子来形容：历史骑在马上——人类却用脚走路，先哲和大师们灿若晨星的智慧永远照耀着快马奔跑的脚步。反观创新，是由人类推动产生的，是有目的、有组织的行动，然而它造成的改变却隐含相当程度的风险。697这里，我们看到，德鲁克所欣赏的创新和尝试创新的自由，显然与社会与经济决定论的想法背道而驰。但是，创新却像受到飓风吹袭的海平面下的暗流，操控着人类未来的命运。这一点已经深深地凝固在德鲁克的大脑中。在《巨变时代的管理》一书中，德鲁克照例体现了他作为一个对时代变革格外警觉和高度敏感的管理学家所具有的洞察力。德鲁克(Drucker,1982)揭示了一个值得注意的根本性变革，即信息越来越成为经理人的关键性资源和组织的基础。而在“经济”和“社会”部分，德鲁克对社会动荡的破坏性深怀警惕，他认为虽然变革是不可避免的，但变革的方式却是可以选择。变革可能是暴风骤雨般地来临，也可能以连续的、和平的方式进行，究竟以何种形式释放变革的巨大能量，取决于一个社会对创新的态度和创新的能力。如果一个社会处于不断的创新之中，那么它将可能维持稳定和繁荣。如果一个社会缺乏自我更新的能力，变革的巨大能量就会积累起来，有朝一日爆发为剧烈的动荡。698德鲁克一直对凯恩斯的“稳定均衡”假设持否定看法。德鲁克(Drucker,1985)认为：“我依然否定均衡的存在，因为，新的过程带来新的产出，尽管企业家精神带来利润变成了成本，但是，这个过程的新产出是尊严、责任、知识和分权。”699在德鲁克看来，即使在制度环境比较稳定的条件下，由于信息的不完全(Incompleteinformation)和信息分散化(deconcentrationofinformation)、信息的不对称(asymmetryofinformation)、世界的恒变特性，人们在做出有关未来的预期和决策时，仍有可能犯偏离均衡的错误。对于处在经济转型期的时候，人们做出决策的预期环境因素更为动荡，市场经济体系就更容易出现偏离均衡，这时的市场信息盲点可能更多，更有可能使一部分机敏的企业家发现他人决策的错误背景，从而抓住这种市场机会。熊彼特式的创新来源于非均衡市场状态下的信息不对称。非均衡状态可以被描述为一部分潜在市场参与者相互无知的状况，这种相互无知体现为信息的分散化和信息的不对称。正是由于相互无知才导致未被发掘而对经济当事人有利的市场机会的存在，而这种机会不能持久地存在下去，它迟早会被发现。经济演化的动力源泉，是微观经济主体，或企业家个人的选择行为，归根结底是人类的智力和理性推动着经济的演化。博弈均衡是微观个体依据最大化原则做出选择，并且相互博弈而最终得到的结果。演化就是经济从一个博弈均衡到非均衡，再到另一个博弈均衡这样一个不断反复的过程。因此演化的方向，就是由现在的经济状态，指向由所有的经济个体的优化选择行为所确定的一个博弈均衡，一系列的这种发现构成了市场趋向均衡的进程。德鲁克在《创新与企业家精神：实践与原理》一书中进一步发展了熊彼特的创新理论。熊彼特(Schumpeter,1942)认为，市场就像一个战场，竞争者通过采取特定的进攻行动，推陈出新。企业如果能够成功地抓住机会，就可能获得独占市场的高额经济租金或者取得先发的优势。企业的经营行为就是不断实施创造性破坏——在打破旧有市场格局中建立新的市场格局，而且决不把新的市场格局作为目标，而是立即把已形成的新格局当作旧格局来打破，从而开始下一轮的“创造性破坏”，这种“创造性破坏”被熊彼特称为企业家精神(entrepreneurship)。700德鲁克(Drucker,1985)认为：“企业家精神既非科学又非艺术，而是一种实践。当然，它有它的知识基础，……正如其他所有实践领域(例如医学、工程学)的知识一样，企业家精神的知识只是一种达到目的的手段而已。事实上，实践知识的内容组成主要是由目的来界定的，也就是由实践本身来界定的。”701
1.你真的了解有机农产品营销吗
“有机”两个字成了农产品企业家口里的热词，几乎笔者每见过的农产品企业家都必谈“有机”，仿佛“有机”就是“有钱”，然而，在笔者的咨询实践中，却深深的感悟到：“有机”不是“有钱”，反而可能是“亏钱”；“有机”也不一定是“有机会”，反而可能是“企业的陷阱”。有机农产品如何做营销，具体的营销手法和策略在上面的各个章节里都有了，就不再针对有机农产品再做说明，下面要说的是，针对农产品企业家们在有机农产品营销中犯的错误加以说明和解释，各位可以对照看看，是否也犯了同样的错误？是否明白为什么会犯这种错误？是否心里也这么想过？错误一：把“有机”是当成企业救命稻草做牛奶的既竞争不过蒙牛和伊利等基地型乳业品牌，也竞争不过当地的城市型乳业品牌，销售额急剧下降，于是高喊“有机”大旗；做大豆的没法差异化，人家是绿色食品，我做“有机”，高人一等；养猪的连年亏损，做“有机”猪肉吧，可以卖高价。。。。。。“有机”会是农产品企业的救命稻草吗？显然不是！为什么呢？首先，生产出“有机”农产品意味着高投入，同样的农产品比别人高出几倍的投入，如果是真正的有机的话。本来企业经营就不好，反而要加大投入，这样的赌博是否值得？农产品企业家们可以好好想想。其次，千辛万苦生产出真正的有机产品出来了，也许多花了几千万，那么高的成本，定价自然比普通的农产品贵很多，3倍、5倍、10倍，这么贵的东西怎么卖？两眼一摸黑，招人，找高端人群卖，卖了1年，费用远远超过销售收入，更别谈利润了。所以，把“有机”当初企业救命稻草的农产品企业家们得好好想想了，自己的救命稻草到底是什么？错误二：“有机”农产品是个好机会“有机”农产品卖的贵，赚得多呀，是赚钱的好机会。这几乎是每一个做有机，以及想做有机的企业家想法。是这样吗？笔者的观点是，“有机”农产品是个机会，不一定是个好机会，对单个企业来说，更不一定是个机会。首先，我们来看看行业的企业现状，截止到2012年底，有4000多家企业获得有机认证，然而产值不过200亿，平均分到每家企业，才200万，这样的行业好吗？企业家们自己去判断。其次，我们来看看现状市面上卖的有机食品的种类，根据和君咨询集团的研究，目前在不到200亿的市场里，种植产品约占44%（其中谷物类占60%，水果蔬菜占不到15%），加工食品占25%，水产品占9%，蜂产品占5%，野生采集占11%，食用菌占2%。假设是种苹果的，想做有机苹果，那么就可以大致估算有机苹果目前的行业规模不会超过几个亿，全国消费的有机苹果不超过几个亿，还那么多企业竞争，这样的机会是好机会吗？再说一个现象，笔者认识的做有机的大多是亏钱的，无论是做种养殖环节的，还是做流通环节的。错误三：有钱人都是“有机”产品的消费者曾经有个上海的一有机蔬菜企业的市场总监这样说过：路上开车的都买得起我们的有机蔬菜，都是我们的目标群体。这个市场总监看来是没读过经典的《营销管理》书。买得起就代表着一定要买吗？有需求就一定会买吗？显然不是。现实是什么状况呢？首先，我们来看看现在有哪些人在消费有机农产品，一类是集团消费，国有企事业单位，政府机关等，基本属于不花自己钱还要吃特别好的的那种，这个估计得占50%以上，一类是高级知识分子和白领，这个群体主要受外国人的影响，追求环保的生活方式，一类就是孕产妇、婴幼儿等特殊群体。所以，我们可以看出，哪些人买有机农产品，可以总结出两大类，不要自己花钱的都想买，要自己花钱的就是特殊人群买。无论是那种人群，有机农产品都是个小众市场，不是有钱人就想买、就会买的那么简单。错误四：高喊“有机”就能好卖到底要怎么卖有机农产品呢？当然是大吹狠吹“有机”啊，许多做有机的企业家们也是这样做的，但是事实上，效果并不好。为什么呢？首先，“有机”是什么，估计企业家们自己也说不清楚，笔者不想照搬定义，只是想说的是：想把有机农产品卖给消费者，得用简单易懂的话告诉消费者，你的有机产品好在哪？什么是有机，是很多消费者的困惑。不打农药，不用化肥，这是大多是蔬菜水果有机企业们的解释，还有的描述情境：“小时候吃的菜的香味”，等等，总之，得简单明白的告诉消费者，你的有机到底是什么？其次，光有有机就够吗？消费者为什么买有机农产品，根据和君咨询集团的一项调研总结，影响消费者购买有机农产品的前七大因素是：价格、营养价值、购买方便性、味道、食品安全、包装、生产过程的环保性。从这排序可以看出，有机农产品强调的食品安全和环保性，反而排在后面，消费者并不是很关心，消费者更关心的是价格、营养价值、购买方便性和味道。所以，做有机农产品，要跳出有机来做，才能做得更好。错误五：怎么卖有机农产品？在有钱人的小区开个店呗最近这两年，在有钱人住的小区，有机食品店几乎成了省会城市以及沿海发达城市标准配置。然而，事实上，很多店经营艰难，不得不卖更多的非有机产品，一大批更是开店不过一年就关门倒闭。对于有机农产品企业来说，只在有钱人小区开个店的渠道模式显然是不对的，那么什么样的渠道模式是对的呢？首先，我们来看看，有机农产品销售的渠道模式有哪些。总结企业来有三类：店铺模式，直销模式，分销模式。店铺模式指的是开专卖店以及在商超开专柜，这样的模式占主要部分，直销模式包括团购、电子商务、社区直销等等，分销模式指的是全国找经销商，经销商走什么渠道不管它。其次，要走什么模式，得看企业自身的产品特点，以及经营能力，不能一概而定，例如谷物类有机农产品，就适合走分销模式，因为保质期比较长，可以长距离长时间的保存，就适合分销，不管什么模式，销售的目的就是以最低的成本、最快的速度达到最大的销量。关于有机农产品，是个新兴的细分市场，目前处于高速成长期，众多企业的参与必将让这个细分行业逐步壮大。有机农产品，是用良心做出来的农产品，希望众多有良心的农产品企业家们以及有良知的社会大众，齐心协力，揭露和打击“假有机”等行业败类，共同维护行业的健康发展。
一、什么是心理测验
心理测验（PsychologicalTest）是通过观察人的少数有代表性的行为，对贯穿在人的全部行为活动中的心理特点，作出推论和数量化分析的一种科学手段。心理测验是心理测量的一种工具，是根据一定的法则对人的行为用数字加以确定的方法。要了解什么是心理测验，就要先了解什么是心理测量；要了解是什么心理测量，就要先了解什么是测量。（一）什么是测量测量，就是根据一定的法则，用数字对事物加以确定。“一定的法则”：是指在测量时所采用的规则或方法。“事物”：我们所感兴趣的东西，确切地说，是引起我们兴趣的事物的属性或特征。“测量”：就是确定这些属性或特征的差异。测量包括两个要素—参照点、单位参照点：计算事物的量的起点·绝对零点：表示所要测量的属性是“无”。例如，长度、重量等都有绝对零点。·相对零点：是指人为确定的零点。例如，海拔、温度等只有相对零点。心理测量中的参照点，一般都是相对零点。单位：测量时用来进行比较的标准量。理想的单位必须具备两个条件：·确定的意义——不会曲解·相等的价值——等距（二）什么是量表要测量某个事物，必须有一个定有单位和参照点的连续体，把要测量的事物放在这个连续体的适当位置上，看它距离参照点的远近，以此得到一个测量值，这个连续体就叫量表。根据测量的精确程度不同，量表由低到高分为四种：（1）名称量表：也叫命名量表、类别量表。用数字代表事物或把事物归类。*区别名称量表最有效的小窍门：名称量表的数字可以互换。（2）顺序量表：也叫等级量表，数字既代表类别，也指明类别大小或程度。顺序量表具有区分性和序列性，但不具有等距性，也没有可加性。顺序量表不能做加减运算。（3）等距量表：不仅有大小关系，而且有相等单位，可以做加减运算。10℃和15℃的差别，同15℃和20℃的差别是一样的。等距量表没有绝对零点，不能做乘除运算，没有倍数关系。等距量表在心理量表中最常见（4）等比量表：又叫比率量表，既有相等单位又有绝对零点。既能做加减运算，又能做乘除运算。在心理量表中，等比量表不常见。（三）什么是心理测量心理测量就是根据一定的法则，用数字对人的行为加以确定。即根据一定的心理学理论，使用一定的操作程序，给人的行为确定出一种数量化的价值。心理测量的特点：（1）间接性：心理测量是一种间接测量，我们无法直接测量人的心理，只能测量人的外在行为。通过一个人对测验题目的反应来推论他的心理特质。由果推因，是科学研究的基本方法之一。（2）相对性：人的心理特质没有绝对零点，只有一个有单位的连续体作为参照，只有把个体放在参照系中比较，才能做出判断。例如，小强参加智力测试，得了85分。但从这个分数我们对小强的智力水平无法做出判断。（3）客观性：心理测验的编制、实施、计分、解释等程序具有标准性。广义的心理测量不仅包括以心理测验为工具的测量，也包括用观察法、访谈法、问卷法、实验法、心理物理法等方法进行的测量。心理测验是用来测量“心理”的工具和方法之一。（四）心理测验的种类1.按测验的功能分类（1）能力测验：能力可以分为实际能力和潜在能力。实际能力是指个人当前的能力，代表个人已有的知识、经验与技能，是正式与非正式学习或训练的结果。潜在能力是指个人将来可能有的能力，是在给予一定的学习机会时，某种行为可能达到的水平。实际上二者很难严格区分。（2）成就测验：主要测量经过某种正式教育或训练后，对知识和技能的掌握程度，因为多集中在教育领域，因此又称为学绩测验。（3）人格测验：主要用于测量个体心理差异中除能力以外的部分，如性格、气质、兴趣、态度、情绪、动机等。2.按测验的对象分类（1）个别测验：每次仅以一位被测者为对象，通常是由一位主试与一位被试面对面进行。（2）团体测验：在同一时间内由一位主试对多人施测。3.按测验的速度和时限分类（1）速度测验：主要测量被试的反应快慢程度，题目数量多，并严格控制时间。这种测验题目较容易，只要给予充足的时间，所有被试都能完成。但因时限短，被试几乎不可能完成所有题目。主要考察工作速度，以完成题目的正确数量作为成绩指标。（2）难度测验：主要用于识别个体在某方面能够达到的最高水平。作答时间相对较充裕，但并非所有人都能全部回答。4.按测验的要求分类（1）最高反应测验：答案有正确和错误之分，要求被试尽可能做到最好，因为分数是由能否成功完成任务决定的。例如，成就测验、能力测验。（2）典型反应测验：要求被试按照通常的习惯方式作出反应，没有正确和错误之分。例如，人格测验、态度测验等。题目：周末的时候，你大多数是这样度过的：5.按测验结果的标准分类：（1）常模参照测验：这种测验关注的不是一个人能力或知识的绝对水平，而是他在群体中的相对位置。个人要跟团体进行比较之后才有意义。（2）标准参照测验：将被试的分数与某种固定的标准进行比较来得出解释。（五）心理测验的优点和不足（如表4-18所示）表4-18心理测验的优点与不足
准确选择行军方式以实现目标
原文：故迂其途，而诱之以利，后人发，先人至，此知迂直之计者也。故军争为利，军争为危。举军而争利，则不及；委军而争利，则辎重捐。是故卷甲而趋，日夜不处，背道兼行，百里而争利，则擒三将军，劲者先，疲者后，其法十一而至。五十里而争利，则蹶上将军，其法半至。三十里而争利，则三分之二至。是故军无辎重则亡，无粮食则亡，无委积则亡。【详解类引】这段是解释“以迂为直，以患为利”这个核心观点。故迂其途，而诱之以利，后人发，先人至，此知迂直之计者也。曹操注解说：“迂其途者，示之远也。后人发、先人至者，明于度数，先知远近之计也。”故意绕远迂回，在诸多条路中，不走直路，专挑弯路走，让对方感觉很远，或感觉我走不过去，或我没打算去，让敌人放松警惕，再或者用小利来牵制敌人，然后突然急行军，后发先至。关于“以迂为直”的战例，杜牧又讲了赵奢的阙与之战，这个战例也是各个注家必讲的运用孙子兵法“以迂为直”的光辉典范，前边我们已经多次讲过这个战例，这里不再重复，赵奢的以迂为直，是他出邯郸城三十里扎营不走了，在那里构筑堡垒，待了二十八天，让秦军觉得赵军救阙与只是做做样子，并非真心去救，于是放松了对赵军的警惕，而赵奢得到秦军放松的消息后，带兵急行军，二日一夜就到达了距离阙与五十里的地方，让秦军慌乱，又抢占制高点，等待秦军来战，大败秦军。要做到“以迂为直，以患为利”的关键是做好路线的选择和风险评估。而这两个工作的重点是调查，对地形、路线的度量，要清楚什么地方远，什么地方近，哪里可以穿插过去，哪里可能会有敌人设伏，都要搞清楚。也就是说，对地形要非常了解。只有侦察清楚，对行军路线有过实地调查和丈量，才能做到准确判断和选择。粟裕能打“神仙仗”，一个重要因素是他有一支地质考察队，专门负责实地调查、丈量，并绘制地图，这是他行军的重要保障。企业做市场，也要做到对市场有充分了解，对核心区域、核心街道、核心店了如指掌，清楚有多少终端，每个终端的出货量，每个终端核心产品，核心价格带，他们的货走向哪里等信息。还要对区域市场对手的操作手法，终端掌控情况，促销投入，核心区域等情况进行详细了解，只有充分掌握市场情况，才能做出正确的判断，才能有正确的选择。故军争为利，军争为危。这句字面的意思是说，军争有危险的一面，也有其有利的一面。这是一把双刃剑，利与危各50%，稍有不注意，就会出现没争到利，而把自己搭进去了。这也是孙子始终强调慎战的原因，任何时候都非常谨慎，战前多算慎战，战中小心谨慎各种假象避免让自己处于被动地位。曹操注解说：“善者则以利，不善者则以危。”李筌说：“夫军者，将善则利，不善则危。”张预注说：“智者争则为利，庸人争之则为危，明者知迂直，愚者昧之故也。”会用兵的人，知迂直，知战地，知战日，知己，知彼，故可以争到利，不会用兵的人，只知勇猛，只知意气用事，但也可能会胜利，那是因为对手更差，但大多数时候是争不到利，而是争到了灾难。举军而争利，则不及；委军而争利，则辎重捐。举军，是说带着全军的辎重、装备一起行动，这样就会“不及”，是说带着所有的装备、辎重一起行动，行军速度就会慢，赶不及，不能及时到达预定地点。委军，委是抛弃，放弃辎重、装备轻装急行，则辎重捐，捐是损失的意思，丢弃辎重轻装急行，则辎重就会损失，这样自己处在一种没有保障的状态。行军需要一种平衡，这里讲的是事带辎重与不带辎重的问题。接下来讲行军速度与部队协同的问题。是故卷甲而趋，日夜不处，背道兼行，百里而争利，则擒三将军，劲者先，疲者后，其法十一而至。五十里而争利，则蹶上将军，其法半至。三十里而争利，则三分之二至。孙子讲了三种行军方式：第一种是百里以争利，属于强行军（按照今天的徒步行军要求，强行军50公里以上）。卷，是收藏、卷起的意思；趋，是急走或急行军。也就是说，卷起盔甲轻装急行军；“日夜不处”是说昼夜兼程，不停的连续行军，“倍道兼行，百里而争利”用加倍的速度行军，到一百里的地方去争利，这种情况最容易出现的结果就是，三军将帅被擒。这里的三军不是海陆空三军，春秋时期，大国都有三军，即中军，上军，下军，以中军之将为三军统帅。原因在于“劲者先，疲者后，其法十一而至”，身体素质好的，平时训练扎实的先到，疲弱的就会掉队，结果只有十分之一的人马赶到，这样不就容易被打败，被擒吗？淝水之战，谢玄八万人，打败苻坚八十万人，核心因素是，苻坚的八十万大军并未全部到达，前方部队就被谢玄打败了，大家往后逃，后边还没到的人，一看前边败了，也往后逃跑，这样整个大军就败了。第二种是五十里争利，属于急行军（按照今天的徒步行军要求，急行军为35公里左右）。蹶，是挫折、蹉跌的意思，如果行军五十里去争利，先头部队的将领就会受到挫折，结果也只能有一半人马能够达到。第三种是三十里争利，属于常行军（按照今天的徒步行军要求，常行军为25公里左右）。如果行军奔走三十里去争利，结果也只能有三分二的人马能够达到。也就是说，三十里、五十里、一百里这三种行军方式都会有一部分人先到，一部分人掉队，需要依据战场形式正确选择行军方式。阙与之战赵奢的解决方案是，我强行军二日一夜不直接到达阙与城下，而是在距离你五十里的地方扎营，构筑防御工事，等待后边的部队和辎重到达，如果秦军来攻，五十里的急行军也只能到达一半，我以逸待劳，可以先打败你。是故军无辎重则亡，无粮食则亡，无委积则亡。所以，部队没有辎重，没有粮食，没有军用物资都难以作战和生存。郭化若说，这都是讲古代军队的脆弱性之描写。不仅仅是古代军队，任何一支军队，都有脆弱的一面，这里边有许多矛盾，如何处理，如何平衡，考验将领的智慧。这段实际是在讲如何选择，如何做正确的判断，迂与直，快与慢，多与寡、远与近都是将领必须面对的矛盾体，解决这些矛盾，平衡这些问题，必须找到最适合的路线。这有点像企业的战略选择也与之相似。首先要设定目标，依据行业的趋势、产业格局，或借鉴国外成熟产业发展史，来判断未来五年这个产业或品类将达到什么状况，确定下目标，或孙子兵法的说法，就是去哪里争利。然后就要选择路线，为了实现这个目标，为了到这个地方争利获得成功，可能有哪些路径，是走老路，模仿、跟随，还是寻找新的路径，新的商业模式，这就是行军路线的选择。要选择这个正确的行军路线，需要详细的调查，对未来准确的把握，尤其是要做到知己，把自己的现有资源，可能获得的资源盘点清楚，这是关键，如果不能基于现有资源确定路线，过程中出问题。然后，就需要分解动作，做好行军过程中的协同问题，哪支部队轻装急行，哪些部队负责辎重后续跟进，动作分解之后，加上组织保障，这个目标才有可能实现。
三、季年报告披露流程 289
六、吐字要清晰，语速要舒缓
凡道字重且舒勿急疾勿模糊【原文解释】说话时要口齿清晰，吐字清楚，语速舒缓、顺畅，不要说得太快太急，更不要说得模糊不清。 人的谈吐、讲话需要训练，要学会铿锵有力，字字讲得清清楚楚，但不是把每个字都讲的很重。说话要很自然地把每个字说出来，有一种刚柔相济之气，这样听着才舒服。国家领导人讲话，浑厚有力，张弛有度，令人心生尊重。德高望重者，在沟通和交流时，无不让听者气定神闲，好像有一种强大的气场，令人久久难忘。反而那些心急气躁者，语速快，恨不得一下子表达出自己所有的观点，越是这样，越让人听不清楚，物极必反，反而达不到应有的效果。人讲话有两种毛病，一种是“急疾”，就是讲得很快；另外一种是“模糊”，说话模糊不清，听不到在说什么。这些说话的方式都要注意改正，在不同的场合，语速和语调要控制得比较合适。如在会议上进行宣讲、培训时，面对较多的听众，这时语速不能太急，语调要激昂向上，否则听众可能会听不清楚。讲话“重且舒”还要分场合，在私下交谈、公众场合、电话中也有所差异。私下聊天时，就可以随意些，语速可以适当快些。在聚会、购物、车厢等公众场合，说话就不适合声音大。在日常办公的电话中，讲话要清楚明晰，让对方听明白，一些重要的事情，还要重复地说，直到双方都清晰明白。 一位企业领导说话语速非常快，而且声音特别轻，轻飘飘的。有位下属接到这位领导的电话，在下属还没有听清楚说什么时，领导已经说完了。无奈只好再请领导重复一遍，当领导说第二遍时，他竖起耳朵努力地听，可还是没有全部明白。他实在不好意思请领导再重复一遍，当领导问“清楚了吗”时，只好说“清楚了”。可最终要去做什么，还是一头雾水，最后只好凭自己感觉去做，结果那根本不是领导所要的。 与别人沟通的目的，就是要别人懂得我们表达的真实含义。所以要注意培养一种习惯，不管是别人交代的，还是交代别人的，都要复述一遍，这样才能确保万无一失。
  
    
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