热门：快消品零售营销老板
附录：某股份有限公司绩效管理制度
表5绩效考核得分等级划分及绩效系数对应表绩效考核得分（分）(100，120](90，100](80，90](70，80](60,70](50,60]<=50绩效考核等级ABCDEFG绩效系数1.31.10.90.80.60.40 （2）原则上，员工绩效考核的结果应符合正态分布。各级人力资源部可根据当期考核结果分布情况及当期各单位绩效实际实现情况，确定是否执行强制分布，并制订实施细则，报绩效管理领导小组审议通过后实施。（四）其他规定绩效指标及目标值的调整：若外部环境出现较大波动或遇到不可抗力因素，经绩效管理领导小组审议通过后，可对绩效指标及对应的目标值进行调整。考核结果保存：当期绩效考核结束后，人力资源部负责考核资料的整理、归档工作。考核数据要求：公司各部门按要求提供的绩效指标数据必须真实、完整。考核数据核实方法：为保证数据收集结果的真实性和完整性，人力资源部可采取个别谈话、征求客户意见、审计工作报告、调阅有关材料和数据、听取监督部门意见等方式，对所采集的数据进行评估，若发现数据与事实不符，督促相关部门及时更正。八、绩效反馈沟通当期绩效考核结束后，考核者与被考核者就考核结果进行沟通，并填写《绩效考核沟通反馈表》（见附录一附表4），双方签字确认后提交人力资源部备案。绩效考核结果运用有以下几种方式：（1）绩效奖金的计算。员工的月度、季度和年度绩效考核结果是员工绩效工资计算的依据，绩效工资计算公式为：当期绩效工资=标准绩效工资×当期考核系数详见《某某股份有限公司薪酬管理制度》。（2）薪酬调整的重要依据。员工绩效考核结果是薪酬档级调整的重要依据之一，详见《某某股份有限公司薪酬管理制度》。（3）职位调整的参考依据。绩效优异是职位晋升的必备条件，员工绩效考核结果是职位晋升决策的重要依据之一。对绩效表现较差者，视情况进行调岗或降级处理。（4）培训需求的参考依据。员工考核结果与《绩效考核沟通反馈表》是确定员工培训需求的重要依据。人力资源部根据员工的考核结果，结合各个考核者反馈的信息设计有针对性的培训课程，旨在提高员工素质能力和工作绩效。具体培训方案的拟定参照《某某公司培训管理制度》。第五章 申诉及其处理一、申诉受理机构员工对绩效考核结果持有异议，可向绩效管理监督小组提出申诉，公司设立申述专用邮箱，员工如不接受绩效管理监督小组的申诉处理意见，可向公司绩效管理领导小组提出申诉。提交申诉以书面形式向绩效管理监督小组提交《绩效考核申诉表》（见附录一附表5），申诉表内容包括申诉人姓名、部门、申诉事项和申诉理由。二、申诉受理（一）申诉受理绩效管理监督小组接到员工书面申诉表后，应在1个工作日内做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据的申诉不予受理，同时解释原因。受理的申诉事件，首先由绩效管理监督小组组长安排专人对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门负责人或考核者进行协调处理，协调不成，绩效管理监督小组可以依据公司相关制度和事实依据仲裁。若员工对绩效管理监督小组的仲裁持有异议，申述人可向公司绩效管理领导小组提出申诉。（二）申诉处理答复绩效管理监督小组应在接到员工申诉表的10个工作日内给出协调处理结果或做出仲裁，解决不了上报给上级绩效管理领导小组。外地员工申诉的处理时限可根据实际情况进行相应的延长。第六章 附则（1）本管理制度由人力资源部负责解释、修改和调整，由绩效管理领导小组审议、董事长审批。（2）本管理制度实施后，原有类似规章制度自行终止，与本管理制度有抵触的规定一律以本管理制度为准。（3）本管理制度自2014年9月1日起颁布实施。
一、营销团队战斗力的衰退
无论什么企业，也无论什么样的营销模式，营销团队都是市场优势的主要动因，是企业竞争力最重要的构成要素。但令人遗憾的是，国内许多企业营销团队建设长期滞后于市场竞争和企业发展的需要；有些企业曾经有一支骁勇善战的营销队伍，但近年来营销团队的动能却在持续衰减；有些企业明知营销团队的战略意义，但却迟迟没有营销团队建设的举措和动作（究其原因，还是短期行为和投机主义）。从笔者接触到的部分企业实际情况看，营销团队目前主要存在以下问题：第一，营销团队的激情正在衰减，许多企业的营销队伍普遍出现疲劳综合症。由此导致营销人员的心态趋向老化，对变革的敏感度下降，营销创新动力不足，营销系统创新能力欠缺。第二，营销团队的凝聚力不足，营销人员组织认同度低、归属感不强，核心营销人才频繁跳槽。有的企业营销人员的频繁流动呈现出非理性倾向。第三，营销人员职业发展通道狭窄、事业封顶、发展空间受限。许多营销人员觉得发展前景迷茫，缺乏能力提升的动力与压力。第四，营销人员营销单打独斗的行为习性，与团队营销的矛盾日益加剧。许多企业长期难以导入一线小组式运作模式——其效力在许多行业已经被证明，一方面是因为管理跟不上，另一方面是因为小生产文化根深蒂固。第五，中高层营销职业化管理人才严重短缺，营销团队的领导力不足。总部专业职能部门人员素质与专业化水平低；管理层经验主义盛行，不懂得如何带队伍，随意性强，沉溺于兄弟情结，讲哥们义气，不尊重理性权威以及制度、流程建设。第六，营销团队内部关系复杂、板结，公司政治盛行，营销人员难以凭能力、凭业绩吃饭，而是凭政治技巧（所谓的“会做人”和“情商”）吃饭。新老创业者、空降部队与地面部队矛盾突出，难以融合。第七，区域营销经理诸侯意识抬头，画地为牢，各自为政，区域市场之间难以实现协同。总部职能部门与一线脱节，难以实现一体化运作。当然，由以上几点衍生出来的问题更多，结果则是营销团队的整体战斗力令人担忧。可以这样说，营销团队建设与管理已成为许多企业营销及战略转型的命门。
第一章了解SaaS
起步的拷问：运营便利店的核心能力是什么
迈入零售行业，对天天智慧的董事长吴勇智来说纯属巧合。准确地说，吴勇智是房地产行业出身，尤为擅长做策划。27岁时，他已任地产公司总经理一职，在河北省邢台做地产项目，堪称青年才俊。此后，出于商业运作的需要，这家地产公司收购了当地的一家零售企业，这便是天天智慧的前身。2016年初，对三四线城市房地产市场并不看好的吴勇智选择转行，开始全面掌舵天天智慧。之所以做这个选择，他当时的思考是：自己的学历不高，资源也少，得找一个别人看不上的事儿做。那时，他已经在高大上的房地产领域摸爬滚打了十几年，进入当时尚且以草根运营者为主的零售业，无论视野、思维还是管理经验，都有起码的比较优势。事实证明，零售业的运营并不是他想象得那么简单。吴勇智接手时，公司在邢台除了有100多家直营的连锁便利店，还有6家超市和一个经销代理企业，后两项业务每年合计有2亿多元的营收。吴勇智一拍脑袋全砍了。在房地产行业浸淫多年，他对资本非常敏感，只想着快速融到一笔钱，先把公司的资金窟窿补上。如今回想，他坦承当初的“出发点有问题”。出售部分业务加上自己想办法融资，吴勇智共凑了5000万元，接下来开始扩张——进入新的城市，开更多的便利店且以直营为主。很快，吴勇智就意识到不对劲儿：“低估了这个行业的复杂程度和需要的时间。”他突然发现自己甚至还不知道要管理好一个便利店，需要具备的核心能力到底是什么。意识到这一点，天天智慧及时刹车，开始回归业务本质，这么一折腾，白白浪费了一年多的时间。吴勇智在新行业中的第一次出击铩羽而归。看来，房地产思维直接照搬到零售业并不好用，他开始进入深入钻研期。随着深入了解，吴勇智发现，7-11对国内便利店的影响太大了。正为因如此，大多数经营便利店的企业会效仿7-11，采取垂直下沉的方法来扩张。也就是从上往下一级一级走，先在“北上广深”开店，自认为已无法在这一层扩张时，就往省会城市下沉，之后是地级市、县级市。但是，7-11兴起于日本，而日本市场和中国市场有着本质的不同。从购买力的角度看，日本是橄榄型结构，收入和购买力相对均衡。因而当7-11在日本垂直下沉时，无需对商品进行大幅度的调整，只需要考虑特别区域的需求差异即可，比如位于医院周边的店和位于学校旁边的店，商品需求品类上有所不同。但在中国，不同层级的市场购买力差距太大。这意味着市场每下沉一级，整个商品结构都要推倒重来。因此，吴勇智判断，在中国，真正想做有规模的连锁便利店采用垂直下沉的方法并不可取。但是，单一城市又无法支撑企业更大的发展，怎么办？他琢磨出的解决方案是：平行复制。换言之，就是横着走，只在购买力相似的市场去复制。正是遵循这个思路，天天智慧从根据地河北邢台出发，相继拓展到河北的衡水、廊坊、沧州、燕郊，以及天津的武清，主打地级市，确保复制的成功率。除了扩张模式从垂直下沉转为平衡复制，天天智慧还彻底扭转了以往以直营为主的风格，这是因为经过思考，吴勇智认为，直营的管理边界几乎无法跨越。天天智慧未来规划要开成千上万家店面，这对组织能力提出巨大的挑战。所以，天天智慧现在的操作方式是，每进入一个新的城市先做20家直营模板店。这些店通常会选择在火车站、大学旁边等发展前景好，同时风险大的位置。当直营店全部开张后，更深入的社区店则全部采取加盟模式。现在，吴勇智可以回答早期没想明白的问题了——管理好一个便利店，需要具备的核心能力到底是什么？“一是稳定的供应链；二是强大的软件系统；三是人才梯队及对基层人才的培养和培训能力。”他说，“这是最基本的三点。”因为最初方向性错误浪费了一些时间，直到2019年，天天智慧才把软件系统全部搭建好，并在入驻的所有城市建设自己的团队，开出直营模板店。到2020年，又把每个区域的招商说明会做成标准化的流程体系。如今，凡是在已经进入的城市，天天智慧都做到当地便利店行业中的前列。
4. 什么人才需要引进，哪些人才需要培养
人才作为企业发展的助推器已成为众所周知的事实，如今企业对人才的重视也达到了从未有过的高度。过去在企业制定战略的时候，往往更关注产品战略和营销战略。如今在企业的战略制定中，人才战略已经逐渐成为企业首要关注的第一任务。我们前面已经多次强调人才的重要性，也说明了企业急需的人才类型。接下来企业家需要思考的问题就是，这些人才从哪里来呢？这意味着哪些人才需要引进和需要培养。首先是什么样的人才需要引进？第一种需要引进的人才就是领军人才。领军人才是先进模式的代表，是引领企业发展的领头羊。如果本身是大企业，则需要去引进在行业内掌握创新能力、先进模式的领军人才，哪怕人才所在的企业没有你的规模大；如果你是小企业，发展慢的企业，需要从大企业，发展快的企业中去引进领军人才。第二类就是引进高端的，各业务板块的领军人才。尤其是行业水平较高，而自己是业务短板的高端人才，如跨领域业务板块的领军人才。如中药企业进入化药，需要寻找化学药领军人才；化药企业进入生物药，需要寻找生物药领军人才，等等。第三个类是引进具有特殊技能的，能给企业某一方面带来重大改变的人才。如生产技术、研发水平、信息化等方面的人才。我们了解了需要引进的人才后，接下来的问题就是很多企业的老板发现，花重金引进的人才来之前是神仙，过段时间就成了凡人。是选人出了问题吗？大多数情况，选人并没有问题，而是用人有问题。因此，为了引进的人才能尽其用，在引进人才时需要把握几项原则：第1，​ 业务型人才的“拿来主义”。业务型人才要当一把手，往往属于“微波炉型”，拿来就能用。因此，业务型人才在引进之后，往往需要给予一定独立性作战的空间。许多公司找到了实力雄厚的业务型人才，可最后却发挥不出原本的功力，究其原因主要是受到了太多的捆绑。业务型人才来了是为了领导业务部门做业务的，可老板又往往出于不信任的原因，用原企业的亲信捆绑。这种捆绑使业务型人才如困于茧中，无法发挥作用。因此，把高水平的业务人才用来辅助，不是明智之举。只有让业务人才的空降兵担当一把手，方能尽其用。所谓用人不疑，疑人不用。几乎所有人都明白这个道理，可是要真正做到的确需要企业家真正能有此胸怀。当然，我们也并不是说“拿来”的人才不需要约束，只要建立合适的约束机制，靠“激励和约束”的双轨体系进行约束，就可以使引进的人才在企业家合理的掌控之中，还能尽其所能。比如企业常常用“六能”机制来管理人才，即“薪酬能升能降，岗位能上能下，人员能进能出，来激励和约束引进”的人才。第二，管理型的人才引进从“参谋长”做起。管理型空降兵引进后要从二把手开始做起，逐步完成从“参谋长”到“司令”的转变。管理不同于业务，管理的事情“新人”不能完全解决，需要企业中的“老人”来协调关系。因此，管理型的人才引进企业后应先当助手，辅佐老板，了解企业的情况，提供建议，逐步建立管理系统。随着管理系统的逐步完善和其在企业威信的逐步提升，再逐步由“二把手”过渡到“一把手”。第三，智囊型人才的作用不可忽视。什么是智囊型人才？对于企业来说，智囊型人才就是指外部咨询顾问、有专业能力的外部董事、政府主管部门专业人士等等。智囊型人才在企业变革成长的不同阶段所起到的作用也非同小可，尤其在变革刚刚开始的第一阶段，企业最好引进业务人才和咨询公司并举，咨询公司出方案，业务人才协助操盘。两者共同做方案，共同实施。一方面便于业务人才对咨询公司设计系统方案的理解，以免走偏路；另一方面，也避免了咨询公司对企业了解不够全面，所做的方案出现偏差。等到第二个阶段体系逐步建立后，再引进业务人才操盘手独立推进。哪些人才又需要培养呢？第一，中层管理人才需要培养。例如部门经理、地区经理这些中层的管理人才都需要企业培养。这些人员往往对企业对情况非常熟悉，基础素质又比较好，他们缺的是管理技能。这些人对企业比较忠诚，稳定性也比较好，可以成为企业的中层和骨干，培养和使用更加容易。在公司之中，往往这些中层干部是最可靠的，他们构成了公司的中坚力量，也如同夹心饼干的中心一样，起到了高层领导和基层员工之间的连接作用。企业这个大饼干稳固不稳固，往往就看他们的连接力了。第二，高层的后备接班人需要培养。后备接班人的培养也成了当前企业家思考的问题。后备接班人往往要先从高管的副手做起，比如副总、副总监、助理等等。后备接班人的储备和培养万分重要，他们就如同古代的“储君”一样，一旦将来引进的高层有变动，就需要内部人才能够接上。但是他们需要一个学习的过程，需要找引进的领军人才当老师，他们要先当好学生，再当好骨干，最后将独挡一面，成为企业的顶梁柱，将来可能比老师做得更好。如何来挖掘企业内部人才的潜质，选取合适的培养对象呢？我想中国军队培养人的原则同样可以用在企业人才的选取上。第一，政治合格，也就是忠诚、可靠，能和企业走到底；第二，军事过硬，也就是业务能力强，有孙悟空的本领；第三，纪律严明，也就是执行力强，有自我约束，不坏大事；第四，保障有力，也就是所选人才关键时刻能顶上去，做好预备队，做好后勤；第五，作风勇敢，也就是要求所选的人才需要有冒险精神，敢于担当，敢于创新。在企业内部人才的培养过程中，我们需要有耐心，需要给他们一段时间和空间让其成长和适应。既要压担子，又要减压力。既要给任务和责任，又要给信心、给方法。其实人才的引进和培养也不是完全对立的，企业不仅仅要把原有的人才培养起来，更重要的是要把外部引进的人才通过继续培养变成自己的人才，并且在企业里生根发芽，不断成长。这就是说对于引进的人才，先要拿来主义，然后要让引进的人才进行自我蜕变，自我成长。总是靠不断地拿来人才，企业内部的结构会不稳定，不利于新人的成长，因此“拿来主义”只是阶段性的措施。最重要的还是常态培养，保持高管团队的稳定。世界许多大公司的管理团队都是十分稳定的。最终，将引进的人才和企业内部培养的人才共同建设成一个学习型的组织。这个学习型的组织会随着企业的思想变，随着企业的战略变，随着行业的发展变。这样的团队才能满足企业对于稳定发展和变革突破的双重要求，这也是企业对于人才培养所要达到的最高境界。以上的引进和培养人才的原则在很多大企业的用人方面都得到了体现。例如仁和强大的营销体系中，基层销售人员是樟树市的，中层的营销管理者是江西省的，高层的营销团队来自全国各大企业，董事会的智囊是各专业的高级专家；石家庄神威在发展过程中，用过多批的职业经理人；在步长、天士力的发展过程中，也从外企、国企中选聘过多个管理人才，都是走得高层管理人才“拿来主义”的策略。而如今，这些企业的高管人才已经逐步由引进的人才过渡到培养的人才，形成了稳定和优化的人才体系。千里马常有，而伯乐不常有。人才就像千里马，要想将其从众多马匹中识别出来，就需要个有眼光的伯乐。企业家需要有个好帮手，这就是称职的人力资源总监，应该以战略的高度进行思考，用老板的眼光进行选人和用人，这样的人力资源总监才是真正合格的。
营销的视野
要分清对象“谁是我们的敌人？谁是我们的朋友？这个问题是革命的首要问题。”毛主席确实太牛了，一句话道出营销的真谛。“谁是我们的消费者？谁不是我们的消费者？这个问题是营销的首要问题。”看来不是随便一个什么人都可以去搞营销的，之所以中国很多企业搞不好营销，就是因为一堆自以为懂而实际连最基本的营销常识都不懂的人在搞营销决策。中国大多数营销决策实际上是权力决策，而不是市场决策。因为权力比较大，不管对与错，不管好与坏。干营销，要分清对象，向谁干，怎么干，为什么这样干，要干到什么程度，要干到什么效果，要干到什么状态。干营销，不分清对象，就是白干、瞎干、乱干。是什么与为什么一个人人皆知的老故事：两个买鞋人去非洲土著调研市场，一个人回来说：那里没有市场，因为人人都不穿鞋；另外一个人回来说：那里有很大的市场，因为人人都不穿鞋。人们习惯用第一人来讽刺看不到市场机会的人，用第二个人来赞扬有营销能力的人，就像把梳子卖给和尚的故事一样，这些故事基本上都是杜撰出来哄人的，都是误导营销人员的。在营销中，我们必须要解决是什么与为什么的问题：是什么，只是事情的表象，事情的现象，事情的基本情况，本身无法解决问题；而为什么，才是事情的真相，事情的本质，事情的来龙去脉，只有找到为什么，才能找到怎么做的方法。人人不穿鞋，只是是什么，为什么不穿鞋，才是为什么。非洲土著人出生在气候炎热、泥土舒松的环境、经济落后，日不裹腹，连衣服都不想穿，怎么可能想到要穿鞋。如果这个时候，我们把大量的鞋运过去，造成的结果肯定是滞销。所以做营销，不但要搞清楚是什么，更要搞清楚为什么，只有把握了为什么后，我们才能做出有效的营销决策。营销的战略短时间的战术性胜利无法形成最终的战略性胜利，毛主席打了几十年上千次的战术性败仗，而最终只打了三年三场的战略性胜仗，从而最终拿下了全国市场。营销不仅要讲战术，更要讲战略，而大多数营销指挥员在营销中重战术而忽略营销的战略。一个无法在战略上思考的营销指挥员，永远无法取得市场的最终胜利，而结果是不断的消耗公司的资源，最终到没有资源消耗为止。营销指挥员要有战略思维，要有格局思维。营销战略对于依赖销售的企业来说就是公司的第一战略。1​ 市场战略；2​ 顾客战略；3​ 竞争战略；4​ 产品战略；5​ 渠道战略；6​ 品牌战略；7​ 人员战略。营销的格局大多数人干营销都停留在营销的格斗层面，而无法上升到营销的格局层面。格斗层面的营销只是逞一时之勇，耗时、耗钱、耗力，透支未来，透支品牌，比如人海战术、血本促销等。营销要讲格局，格局层面的营销是高屋建瓴的营销，是俯视趋势的营销，是有战略战术的营销。就像毛主席打仗，不硬拼不蛮干，保持实力，积蓄力量，关键时刻，一举拿下。毛主席有格局，在于毛主席站得高，看得远，住过井冈山、爬过大雪山。蒋委员长好格斗，在于站得低，老是待在城里，没上过山，没下过海，被毛主席在山上看得清清楚楚，整得明明白白。格局营销强调的是对营销大势的洞察和掌握，是站在山顶俯视的气度。营销格局有四度：市场高度、市场深度、市场角度、市场速度。1​ 市场的高度：要看得远；2​ 市场的深度：要看得细；3​ 市场的角度：要看得准；4​ 市场的速度：要看时机。营销的方向感营销首先要有方向感，方向感是我们要去的地方。方向感既是营销的前置要素，也是营销的结果要素。方向感管两头，方向感是方法的前提，也是方法的结果。方向感往往是单一的，不要有几个方向，而方法是多元的，任何一件事都至少有三个方法来实现。方向感是对综合环境和各类要素分析的结果，而方法是对具体问题处理方式的解决，一系列的方法堆积出了方向感的结果。1​ 趋势的方向感；2​ 消费的方向感；3​ 产品的方向感；4​ 技术的方向感；5​ 竞争的方向感；6​ 格局的方向感。营销的角度事物始终是多角度的，由于角度的不一样，看到的东西就不一样，产生的想法也就不一样，做出的行为就更不一样。因此，站在别人的角度去思考问题的时候，大多数都能够原谅别人的行为和方式，一味站在自己主观的角度，就很容易走不出来，陷入封闭的陷阱。要想解决问题，寻找出路，就必须多角度的去思考问题。但对于营销来说，营销是建立在市场的基础之上，是建立在消费者的基础之上，营销只有一个角度，那就是站在别人的角度去思考。1​ 站在消费者的角度思考；2​ 站在零售商的角度思考；3​ 站在经销商的角度思考；4​ 站在合作者的角度思考；5​ 站在市场的角度思考；6​ 站在竞争的角度思考；7​ 站在发展的角度思考；8​ 站在趋势的角度思考。
7.4不求超级IP，但一定要IP
品牌与IP品牌是大众媒体生态下的认知符号，IP是自媒体生态下的认知符号。差别在于承载认知信息的媒体不同，传递的内容呈现形态与调性有区别。大众媒体生态下，传播效率最高的是大众媒体广告。大众媒体广告形成的商业认知符号就是品牌。品牌首先是一个大众记忆符号，在记忆符号下讲品牌内涵才有意义。广告投放量决定大众记忆程度，投放内容决定品牌内涵。案例可能更容易明白。故宫是品牌，故宫淘宝是IP；耐克是品牌，耐克与乔丹联名款AJ是IP；Adidas是品牌，AdidasOriginals是IP。Adidas的官方账号粉丝还不如AdidasOriginals的粉丝多。互联网时代，媒体去中心化。所谓去中心化，其实是多中心。多中心的自媒体，对传播提出了两个要求：​ 自媒体是自传播，大众传媒是付费传播。现在很多传统企业市场部（品牌部）面临的问题是“钱花不出去”。因为自媒体传播内容与大众传媒完全不同。​ 自媒体是多中心，无垄断，没有任何一家自媒体能像大众传媒一样实现高覆盖。有的企业采取普遍投放的原则，信息触达率超亿仍然没有吸引公众注意。去中心化和自媒体生态下，企业的传播逻辑，从大众媒体投放转向自媒体运营。当然，认知逻辑也从大众媒体生态下的品牌认知，转向自媒体生态下的IP认知。IP天然用户立场大众传播是付费传播，即便不站在用户立场，只要传播量足够大，仍然能够形成记忆符号。IP的内容传播，依赖自媒体的传播链的免费传播和裂变。只要内容没有站在用户立场，就没有裂变，也就没有传播链。因此，如果说过去的营销是“试图站在用户立场的厂家思考”，IP天然是用户立场。IP以什么角度站在用户立场？不是功能，而是基于人的情感、情怀、情绪。IP的内容，正是因为共情才能够共鸣、共振。情绪更容易触发用户的评论、转发、推进和裂变。IP的传播引爆，就是产品中隐藏的情绪借助自媒体在社会的蔓延。当情绪作为内容连接用户时，除了消费时有情感反应，即使没有消费场景，内容本身也是产品（IP）的一部分在连接用户。因此，IP与用户的连接与紧密。
3~8人的会议
“三一会议法”认为，企业中的多数会议，包括汇报会、专题讨论会、决策讨论会、务虚讨论会、“裸心会”、针对个人的“鱼缸会议”，3~8人是最佳会议规模。在这个规模下，讨论问题能够讨论得非常透彻，也减少了某人被忽视的现象发生，参会者更容易投入会议，注意力也更加集中，提高参与群体的认知有效性。格鲁夫强调，决策会的参会人数上限就是8人，否则无法做出好的决策。当然，8个人不应该是绝对的上限，经典电影《十二怒汉》18告诉我们，12个人也能做出比较好的决策。但必须承认，效率最高的各类会议人数就是3~8人。劳伦斯·普特南（LawrencePutnam）致力于研究工作时间和效率的问题，为了找到团队规模的“最佳平衡点”，他选取了491个中型项目进行深入研究，结果显示，同样的工作量，3-7个人的团队需要的时间只有9-20个人团队所需时间的25%！其原因主要是两点，首先是大团队中的新成员需要培训使其能够跟上其他成员的速度，更重要的是团队成员增加后，沟通渠道就会增加，当团队超过8个人之后，大脑无法应对太多的沟通渠道。总之，最佳团队规模应该维持在7±2人，宜少不宜多。19这是人类生理和心理特点决定的组织规律。从成功的企业来看，美国戈尔公司（Gore&Associates,Inc.）将员工划为多个工作小组，每个小组人数都在个位数；谷歌公司（GoogleInc.）团队的平均人数是9人；美国企业租车公司（EnterpriseRent-A-Car）每家分店不超过8名员工。企业实践中，3~8人的会议容易召集，也容易开成非正式会议——招呼一声几个人就凑在一起开会，没有事先定好的主题和议程，也没有主持人和记录人，大家聊到哪儿算哪儿。这是3~8人会议最主要的问题。大多数会议只要达到或超过3人，就应该用“三一会议法”介入以提高会议效率。即使是3个人开半个小时的小会，如果要深入讨论问题，也一样应该有主题、有议程、有人主持和记录（可以自然轮换、自我记录）。如果其中两人就某议题争执，第三人就应该履行主持人职责，制止人身攻击或适时拉回话题。如果有6、7个参会人参与讨论，则必须有比较明确的主持人和记录人。
三、精品营销，跨越鸿沟
在为诸多中外知名企业提供咨询服务的过程中，经过长期的思考与实战印证，深远顾问初步形成了一整套相对系统、完整的基于中国市场特点的营销战略理论体系。这就是“以顾客价值为中心”的围绕企业“品牌生命周期、产品生命周期、伙伴生命周期与用户生命周期”四大维度的深远“鹰翼双均衡”战略咨询模型。精品营销战略理论与咨询方法就是其中之一。图2：深远“鹰翼双均衡”战略咨询模型从根本上来说，企业的市场竞争就是围绕满足顾客需求而展开的，为顾客创造并有效提供价值是企业存在与成长的唯一理由与方式。正如菲利普·科特勒所指出的，“顾客是价值最大化者，就是要为顾客提供最大、最多、最好的价值。”谁能为顾客创造更多更优的价值，激发与引领顾客需求，谁就能获得更大的市场回报，而这需要企业具有强大的价值创新能力。创立格力空调品牌事业的原掌舵人——已70多岁的朱江洪先生，有次在顺德职业技术学院的讲座上讲到：“品牌不是吹出来的，而是一点一滴慢慢创建起来的，这其中最重要的是科技创新与质量提高。”因此，精品制造需要时间的沉淀，需要精益求精的“工匠精神”，还需要科技创新的持续支撑。回归产品品质、专注于产品价值的创造与提升，是精品营销战略的根基与起点。竞争是市场永恒的主题，没有不好的行业，只有不好的企业。呈现在企业家面前的现实景象，既不完全是悲观无望、残阳碧血的“红海”市场，也不是如世外桃源、一巧永逸的“蓝海”市场。转型升级时期的中国市场之真正面貌是“红海”与“蓝海”交织互渐的“黄海”状态。这类似于中国道教的太极图，真实市场就是阴阳鱼之中间始终变化万千的“S”线，呈现着阴中有阳、阳中含阴的混沌变化。挑战与机遇并存，传统与创新并举。只有积极适应这一混沌多变的市场环境，真正为顾客提供切实有效的价值者才能生存。而顾客价值的诉求与界定又是随着时代的变化而变化。这些年，中国企业成长路径与营销战略，经历了从“大规模生产产品为中心”向“高强度品牌价值建构为中心”的转变。而从产品到品牌，中间需要迈过一个“价值认知与价值塑造”的鸿沟。精品营销战略就是一座桥梁，以价值创新升级与深化顾客关系的方式，帮助企业迈过价值创造与达成实现之鸿沟。简言之，精品营销战略是基于企业价值竞争的营销战略，即以“为顾客创造与提供最大价值，实现品牌增值”为核心的企业创新营销战略，通过对市场的细分战略，积极进行产品的价值创新与品牌价值挖掘，构建一整套以精品理念为核心基础的企业经营战略和营销组合策略，全面提升中国企业的品牌价值内涵与市场上的海拔高度，实现中国品牌在中、高端市场的科学、有效的突破。本书将结合大量的案例，完整呈现“精品营销战略”理论的核心逻辑与营销组合策略，以供企业实战借鉴参考。
一、场景案例
在咨询公司的推动下，公司举行了半年度全公司终端客户满意度回访，数据一出来各方都大吃一惊，原来最好的红星店的满意度在终端12家店面中最低，只有72%，回访中顾客亲口说：“我在你们家买过三次，十几年前就开始了，担这次购物的体验十分不好，可能是我只买了3000元的产品，导购的服务特别不好，爱答不理，实在是伤心了，周围的朋友都在买MK品牌的产品，以后会选择他们不会选择你们了。”邱经理很生气，要求红星店长马上整改并提交改进措施及建议，店长写了两页纸上交上去。结果被批得更厉害。刘经理说：“我是让写你改进措施，不是让你写检讨书，你当一个店长就是小学三四年级的思维吗？”店长林凡觉得很委屈，我觉得服务的都很好的，顾客有没有上门来闹事，我怎么知道改进什么呢，一筹莫展不知如何操作？如果你是店长，遇到这种情况，该如何思考并提出有效的解决方案呢？
四、有效访问记录表
表7-4有效访问记录表注解：凡是有咨询的，或者看了很长时间，或者是看了很多页面的访问，都称为有效访问。有效访问记录比关键词累计表记录的内容更详细，是周报表中最有价值的报表，因为它能让我们准确知道客户是搜索什么词进来的，这也算是企业做网络营销的商业机密。日后，在某个时期网络营销效果不好时，也可以把此表调出来，用之前的搜索词来检查现在的关键词排名情况。在前面我们也提到，利用此表结合其他工具，还可以有效地甄别出恶意点击。另外，对此表的分析和整理，可以及时发现网络市场的需求，为企业的市场决策提供帮助。
第五章行动计划落实与跟进
在前面的章节我们已经回答了对章节1中提出的现象①-⑧，逐步探讨了如何在会议中获取足够全面的信息，来保证我们对问题事实的全面性了解并且与团队对齐现状。然后，探讨了如何辨识现象背后的真问题；保证我们对改变现状的关键要素精准把握。我们如何去思考碰撞找到对当下团队来说最好的决策措施。最后我们如何落实好决策，并持续跟进反馈相关行动进展，确保落地完成。在这一章节我们就来看看现象⑨会议决策在会中说了就算完毕，没有固定的总结确认环节；⑩会议决策没有固定跟进人，也没有反馈回顾环节，又有哪些可以优化的方向呢？从图5-1来看，我们主要避开两个坑。第一，现场没有确认后续决策落实的安排，导致决策通过后，事情的落地无人负责，问题持续存在，持续造成负面影响。第二，现场决策的行动安排就是问题的句号，后续落实的有效性不再分析，有可能错过解决问题的相关优秀经验，更有可能决策措施的有效性不佳，问题持续发酵而不是被解决。图5-1决策落实地安排
  
    
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