热门：快消品零售营销老板
第十三式 上步揽雀尾
接上式，腰微拱，重心渐渐移至左腿，右手随重心转移向左下腹划弧捋至左肋旁。手心翻转向上，左手随腰拱，向外上方划弧翻转掌心向下，高与肩平，成左抱球状。右腰上提，右脚随即向前迈出小半步，右手臂上翻向前打掤（见图6-100至6-107）。注意：打掤时，全部动作务必要在意念引领下用腰完成，要在腰的带动下运动。左手动要在左腰的引领下，右手动要在右腰的引领下，腰动多少手动多少，过与不及都不可。动作要柔顺，速度要均匀。手脚的动作在运动中必须同时进行，同时完成，要协调一致。做到“一动无有不动，一静无有不静。”捋：接上式，腰继续上提，右臂随之上掤，手心翻转朝下。左臂跟随右臂翻转左手，成两掌心斜相对。腰后拱，重心渐渐移至左腿，两手随之向右胯下捋，左腿屈膝后倚，右腿稍直。同时两手随腰后拱之势，屈肘缓缓向右胯下方弧形回抽捋之，左手止于右小腹前，右手捋至右臂向右胯下稍伸直为止。注意：身体左右转动时，要以腰为轴，由腰带动，身体要保持正直，每个动作要协调一致，同时完成。挤：接上式，腰向后微拱，左膝微松，左手臂随转向左肩上方挒，头微侧向左，重心仍在左腿；腰微旋提，身体随腰提转面对西北，右臂随身体回转，抬高至胸前，手心向内。左手随身体回转，顺势翻转手心向下，搭在右小臂腕部，重心移至右腿。腰微拱，弓右膝向前打挤，眼神注视前方。注意：向前挤时，手上一定要放松，两臂及肩部不可僵，两肘不可用力挺直。按：接上式，腰微拱，右腰向右外微转，右手臂随腰转向右拉开，成两手指尖相对；左腰下沉，左膝微屈，随即左腰微上提，左手上外翻与右手指尖平相对，两掌心均向内，重心回移至右腿。左腰微含，向左外微转，左手随之拉开。（中间拉开一手掌的距离）腰向后微拱，重心移至左腿，两手翻转掌心向下，成按式至腹前回收。两手心好似扶在箱子盖上，随之，含胸提腰两手向前上方推出，重心随之移至右腿，成右弓步，眼神向上平视。注意：向上按时两手不可高于额头，两手臂要松，用腰按之。两手拉开时要防止手拉和胯动。接上式，腰微拱，两掌顺势右下捋，左手随势里旋成两掌斜相对。随腰拱，身体重心渐渐移至左腿，左腿屈膝后倚。右腿稍直，两手随腰后拱之势，屈肘缓缓向右胯下方划弧抽回捋之，左手止于右腹前，右手捋至向右胯下舒伸直为止。眼神随两手移动，此为捋式。左腰微含上提，向左外旋转，身体向左外转，左手由腹前向左肩上方挒之。右腰向里合，右脚尖随内转朝向正西，右手随内转提向胸前。左腰向右微合，重心移于右腿，左脚跟向里微靠，左手顺势翻转掌心向下，搭于右小臂腕部，重心移至两腿。腰微拱，向正西打挤。
（一）填空
第四节SSC提升方案
表15-6是SSC的能力参考要求，同样道理，通过这个能力分析再设计适合企业的SSC提升方案。表15-6SSC的能力参考要求角色定位：作为交付专家，快速理解BP、CoE和业务需求，高效高质量交付HR运营任务，并为业务伙伴和专家提供数据分析，给予决策参考角色能力要求能力要求4卓越3优秀2合格1初级HR运营活动的交付者HR运营和交付4数据分析和解构4数据收集、分析和汇报者呈现与表达3学习力3持续改进的参与者和推动者设计思维和创新3改进工具4政策流程和组织合规合法的落实和监控者合规合法的意识4问题分析能力3沟通技巧3SSC作为公司HR事务型工作主要的交付方，提升工作有时会被忽略。因为跟客户的触点非常多，很多工作涉及员工的切身利益，所以提高SSC的能力和意识特别重要。我认为，提升的重点可以体现在两个方面：一个是一些特别的能力要提升；另一个是一些重要的意识一定要建立。具体我把它总结为以下几个方面：（1）数据分析和解构是非常重要的能力，需要重点提高，可以培训现有骨干员工，从市场上招聘一些有专才的数据分析师，前提是对HR有一定的基础或者敏感度。（2）改进意识强，再伟大的变革都是基于一点一滴的改进，这些改进措施不仅对CoE有帮助，对BP也是非常好的反馈。通过这些改进，SSC的价值将得到提升，通过这些改进项目可以探索更多SSC职业发展机会。（3）社会化和外包是趋势。这个不需要隐藏或者刻意忽略，重要的是让SSC在业务型HR的工作中发挥更大作用。要为SSC向其他HR岗位转岗及打通其他职业发展通道提供具体的政策支持。我们把HR部门、BP，以及专家CoE和共享服务中心SSC的能力提升做了一个完整的梳理和探讨。到这里，我们完成了业务型HR部门建设的落地篇，在设计和搭建之后，对新组织如何落地，包括人的能力提升都做了非常详细的梳理。在此基础上，业务型HR部门已就位并将开启新的征程！
农耕社会的典型场面
“伏羲氏没，神农氏作”。伏羲氏的时代结束了，神农氏的时代开始了。在古史传说中，神农氏传说在位140年，他是代表了上古的农业社会。从伏羲氏到神农氏，实际上体现了从渔猎社会过渡到农业社会的过程。其实，从渔猎进化到农业，中间经历的时间何止几百年，往往是数万年。按古史中的记载，神农氏是上古姜姓部族的首领。“姜”通“羌”，一般认为是古羌族的祖先。这个部族是兴起于烈山，后来又称为列山，再演变为连山。《周易》之前的古易还有《连山易》和《归藏易》。《连山易》就是最古老的易经，从这里可以推测出，它应该就是从神农氏的时代得名。神农氏为什么叫炎帝？从五行主运的角度说，伏羲氏时代是木运主世，到了神农氏的时代，木生火，变成火运主世。因为神农氏得了火德之正，所以称为炎帝。炎帝时代已经进入农业时代，所以《系辞》这里举的第二个卦，就跟农业生产的关系很大：益卦。斫木为耜，揉木为耒，耒耨之利，以教天下，盖取诸《益》。耜是一种古代农具，耒是耜的把柄，“耜者耒之首，耒者耜之柄”。耨为耕种之意，神农氏教大家制造农具，耕种土地，因此进入农业社会以后，人们的生活比渔猎时代有了很大的提高。这里说从事农业生产的理论指导，就是从益卦中来的。为什么说“盖取诸益”？各家的解释语焉不详。风雷益，上巽下震，巽为风、为木，震为雷、为动。从易象结构上看，上卦就是木头做成的农具，下卦就是对农具的使用，用木制农具在地上翻动，这就是益卦之意。当然，这是取象之说，因为上古农具都是木头做成的，用木头做的农具耕作，就取象于益。再看下面：噬嗑卦。日中为市，致天下之民，聚天下之货，交易而退，各得其所，盖取诸《噬嗑》。火雷噬嗑卦，描述了最初的商品交易情况。因为进入农业社会以后，社会生产力发达了，有了剩余产品，人们就可以用来交换、交易，逐渐形成了市场。交易一词，也是源于《易经》。交易，不仅指商品的交易，在《易经》中还有更深层次的含义。交易，本来是指乾坤二卦、阴阳二气之间的交互作用，由此产生各种各样的变化。商品交易也是如此，通过物资的交易，也产生各种各样的人际关系和变化。这是交易一词的来源。为什么说商品交易是“盖取诸噬嗑”？为什么从噬嗑卦中能找到商品交易的理论基础呢？因为火雷噬嗑卦，上卦离为火、为日；下卦震为雷、为动。太阳在头顶上照着，人们在光天化日之下，熙熙攘攘、人头攒动，这种感觉就是市场交易的情形。这是从卦象上的会意，但噬嗑卦的卦德并非如此。噬嗑，就是嘴巴张开，牙齿干净利落地咬下。噬嗑卦的卦辞是“亨。利用狱”，指的是刑律刑法。断案定官司才是噬嗑卦的本意。所以，用噬嗑卦的取象来套用市场也有些牵强。上面讲了神农氏制造农具、促进市场交易的功绩。其实，神农氏的功绩远不止这些。神农氏另一个最伟大、也是最重要的功绩，就是传说中的神农尝百草。神农氏实际上是中国医道之祖哦。传说神农氏尝百草，遍尝天下草木的滋味，把它的寒、热、温、平等各种性质区分出来，辨别其中的主次、阴阳，把药草对于人体的作用，以及用药的君臣佐使之旨开创出来。据说神农氏尝百草，一日而遇七十毒，可以说是冒着生命危险来完成了这项伟大的使命。在这样的情况下，神农氏创立了中华医道，使老百姓在生病时能得到医治。另外，神农氏的德行也非常高。当时有一个诸侯叫夙沙氏，因为不服从神农氏的领导，还把进忠言的大臣杀了。于是，有人就请求神农氏发兵讨伐他，但神农氏不同意，说这事不需要他做，他需要做的是认真推广德业教化，让百姓安居乐业。就这样过了一段时间，夙沙氏的百姓们见神农炎帝的德行很高，而夙沙氏又是如此残暴无道，于是人们怒不可遏，推翻了夙沙氏的领导，主动回归到神农氏的统治之下。这是最早的“不战而屈人之兵”的例子。由此可见，神农氏的教化极广，威望也很高，传说在位140年，南巡至湖南茶陵地区时，不幸逝世。
一、工具属性
（一）工具的基本属性工具的基本属性如表2-5所示。表2-5工具的基本属性联动工具胜任力模型、任职资格体系适用范围文化导向型的组织主体与客体主体为招聘部门；客体为面试者（二）工具作用大多数公司在面试过程中，更侧重于对应聘者能力的考察，对于素质的考察大多不够深入，或不够重视，对于企业文化匹配度的考察评估少之又少。一方面，很多面试官没有意识到考察企业文化匹配度的重要性，对其忽视；另一方面，部分面试官觉得企业文化很“虚”，很难评价，亦或不知从何下手，故难以开展。“选用育留”是人力资源管理的核心，诸多实例证明，初期选人不当，后期调整、重塑的成本巨大。如何选择合适的人选？目前较为流行的评价手段有胜任力模型、任职资格体系等。但这些工具更多的是侧重能力的评价，对于文化价值观等“软性”层面涉猎较少。面试文化匹配度测评工具可在较大程度上填补该方面空白，可供面试官参考，提高面试官在企业文化考察方面的意识与能力，为公司筛选出文化匹配度高的人才。（三）基本原理众所周知，企业文化分理念层、制度层、行为层，理念层的意识最终会表现在行为层的行为习惯上。故对企业文化匹配度的考察可基于理念的行为方式，通过情景模拟或行为提问的方式进行考察评估。
7.秦汉爵封制度
秦代沿用了战国时期的二十等军功爵制。但战国时期的秦国爵制，官爵不分，爵即是官。如《汉旧仪》所云：“秦制爵等生以为禄位，死以为号谥”。到了秦代，爵位和官职已经开始分离。按汉人所言，秦爵以第八级爵位公乘为界，分为官爵和民爵两大类。“吏民爵不得过公乘者，得贳与子若同产。”（《续汉书·百官五》注引刘劭《爵制》）“七大夫、公乘以上，皆高爵也。”282即到公乘爵位这一级再要向上升时，必须将爵位转让给儿子或兄弟，普通民众的爵位不能超过公乘，说明其时官爵已经分离。汉初爵制较杂，因汉与楚关系密切，汉初爵位常杂以楚称。例如曹参自五大夫封执帛，号建成君，又以执帛迁执圭，封建成侯。执帛、执圭都是楚爵名称。从高祖刘邦建国起，在秦的二十等爵制上加了诸侯王一级，变爵制为二十一级，并立下了“非刘氏不得王，非有功不得侯”的规矩。武帝时，因出击匈奴，府库空虚，又置武功爵，或卖与人民，或赏与将士，其名称为：“一级曰造士，二级曰闲舆卫，三级曰良士，四级曰元戎士，五级曰官首，六级曰秉铎，七级曰千夫，八级曰乐卿，九级曰执戎，十级曰左庶长，十一级曰军卫”283。成帝以后，又增加公爵，用来封商周后裔。汉代封爵中，侯以上均有食邑封户。诸侯王居于封地，依户口食其租税，臣其吏民而不治其吏民。列侯和关内侯的封户不等，西汉较多而东汉较少。西汉列侯动辄万户，而东汉陈蕃以太傅封高阳侯，则不过三百户；西汉娄敬封关内侯，享户两千，而东汉建武年间关内侯月仅给俸二十五斛。王侯所食租税，按其封户每户抽二百钱，朝觐聘享皆出其中。另外，每民千口，尚须交纳酎金四两以供祭祀。关内侯以下爵位虽无食邑封户，但爵位可以免除租税，可以赎罪，可以卖钱，可以为吏。总之，汉代的爵位，是与一定的政治特权和经济利益联系在一起的。汉代爵制与官制已经分离，官则官，爵则爵，二者成了两个体系。但汉代的爵与官尚未完全脱节，有爵者不一定当官，而高级官吏必须有爵。将相一类高级官职，须先有侯爵才能就职。按照汉代惯例，皇族封王，外戚多数封侯，后宫嫔妃有类似封爵的封号制度。这样，皇族、外戚、嫔妃、官吏，通过封爵、封号、品秩制度结成了一个秩序井然的统治者整体集团，按不同类别和等次分享统治者的特殊权力和利益，同时，这一制度体系又保证着不至于因统治集团的过于庞杂而妨碍其统治效能。
6.7 氛围是人才培养的优质利器
从2005年到2015年，由巾帼女将骆芸带领的娃哈哈豫北团队，销售额最高峰值达到了30多亿元，业务人员最高峰值达到了1200人，为娃哈哈公司输送了5位省级经理和若干客户经理。除了常规销售队伍和内务组织架构，豫北团队还率先组建了产品拓展队伍、商超队伍、督察队伍和培训队伍，在全公司率先做到了陈列规范管理第一、单品营养快线销售额第一、单品爽歪歪销售额第一、茶系列销售额第一，还率先创新开发建设了二套网络，还有很多第一个……要做好这些事情，都必须有具备专业素质技能的人才。因此，人才储备是关键，有吸纳人才的优势资源更加关键。那么娃哈哈豫北市场吸纳人才氛围的优质利器都有哪些呢？在这里我用案例来解析豫北市场的做法，期望能给中小型企业人才储备管理带来更多的借鉴。
一、餐饮业者不得不知的“三笔账”
“吃不穷，穿不穷，算计不到要受穷”，餐饮业者不得不知“三笔帐”：不仅要了解需投入多少钱，更要关心每天最少卖多少钱才会不赔钱；每天最少卖多少钱才不需要再追加投入和每天卖多少钱才能获得满意的利润。只有算清这三笔账，餐饮从业者才能做到心里有数，才能在经营中做出正确的决策。（一）生死点：现金平衡点一般来餐厅现金每天有进有出，如果入不敷出就需要再次注资，那什么时候才不必再注入现金呢？这需要计算现金平衡点。餐厅每月现金收入只要能弥补工资、水电、租金和原材料等需要用现金支付的开支，就不需要再投入现金，此时的营业额就是现金平衡点营业额。折旧、待摊费用等虽并不需要用现金支付，但它们使每月的支出费用增加从而使总利润减少，这种变动只体现在账面上，实际支出并没有花出去。例如，某餐厅装修费30万元，设备费15万元（折旧期按5年计算），店铺筹备期所产生的工资、交通和办公等费用都计入开办费，计5万元，以上投资总额为50万元。餐厅每份菜品平均售价15元，平均变动费用5元，开业后每月水电费1万元，工资2万元，房租2万元按月支付，那么，现金平衡点计算如下：（1）设备费和装修费计入固定资产，一般可按5年计折旧，每月折旧额为：（设备购置价+装修费）/（折旧年限×12）=（30+15）/（5×12）=0.75（万元）（2）开办费要计入待摊费用，一般在开店前一次性付清，可分5年摊完，每个月的摊销额为：开办费/（摊销年限×12）=50000/（5×12）=833（元）（3）店铺每月需支付的固定费用一般来说就是折旧、各项摊销及水电费、工资和房租的总和：折旧+摊销+水电费+工资+房租=0.75+0.0833+1+2+2=5.833（万元）该餐厅每月需要支付现金总额为5万元。（4）计算菜品的边际贡献单位菜品边际贡献（平均毛利）=平均售价-平均变动成本=15-5=10（元）边际贡献率（毛利率）＝边际贡献/平均售价＝10÷15＝67%（5）计算现金平衡点销售量和营业额现金平衡点销售量=现金支付费用总额/菜品平均毛利÷30=50000÷10÷30=166.67（份/天）现金平衡点营业额=现金平衡点销售量×单位菜品平均售价=166.67×15=2500（元/天）即每天营业额为2500元现金就能维持店铺的正常运营，不需要再注入新的资金。当然，保持此数永远也收不回投资，更谈不上利润了。（二）保本点：盈亏平衡点盈亏平衡点是企业不赔不赚时的销售额（或销售量），也就是每天最少卖多少钱才能不赔钱。仍以上个案例为例：盈亏平衡点销售量=固定费用总额/菜品平均毛利÷30=58330÷10÷30=194（份/天）盈亏平衡点营业额=盈亏平衡点销售量×单位菜品平均售价=194×15=2910（元/天）也就是说如果每天营业额为2910元就能不赔钱，这样保持下去5年内可收回全部投资，中途不用再注入资金，但是最终将没有任何利润。（三）利润点：利润满意点投资的最终目的是要获得令人满意的利润，而不是保本经营。餐厅什么时候才算获得了满意的利润呢？不能等到年底或月底才知道，因为那时已经是结果了，无法改变。因此，需要有一个能够实时监控的指标，以随时了解餐厅的利润是否让人满意。这个指标就是利润满意点，也就是能实现令人满意利润时的营业额，通常以天为单位。利润是否客观可以用投资回收周期界定，投资者可事先设定一个指标，即在多少个月收回投资比较满意。餐饮市场风险很大，通常在一年内收回投资是非常好的情况，如果预期一年内收回投资，那利润满意点是多少呢？上个案例中，餐厅总投资50万元，如果希望在12个月内收回投资，此时的预期日营业额的计算方法如下：利润满意点营业额＝投资总额/预期投资回收期÷30÷毛利率+盈亏平衡点＝500000÷12÷30÷67%+2910＝4983（元）如果餐厅能一直在利润满意点每天营业额4983元上运营，第1年就可收回投资，余下4年是盈利期，5年总利润可达200万元。盈亏平衡点、现金平衡点和利润满意点之间存在如下关系：现金平衡点<盈亏平衡点<利润满意点。现金平衡点是餐厅的生死线，如果餐厅低于现金平衡点运营，就会发生现金流不足的问题，甚至很快就会倒闭。盈亏平衡点是盈亏临界点，低于此点餐厅就会赔钱。利润满意点是最终追求的目标，只有达到此点，才可能获得满意的利润，餐饮业者一定要会算这三个点。成功的投资者会密切关注每天、每月的营业额，紧紧盯住营业报表，如果营业额达不到盈亏平衡点，就赶紧想办法开发客源，提升营业额，争取早日扭亏为盈；如果营业额达不到现金平衡点，就赶紧测算靠现有资金能支撑多久，必要时须筹集资金以应对不时之需；只有营业额达到了利润满意点，才可以略微放松一下紧张的神经，轻松地喝上一杯咖啡。事实上，任何企业的价值创造最终都归结为获得利润。2012年以来，在中央提出“八项规定”和“厉行勤俭节约、抵制铺张浪费”的要求后，高端餐饮企业业绩下滑，纷纷谋求转型，但不论如何转型，求得生存才是根本，因此，衡量转型策略成败的还是“算账”，所以要算明白帐再决定转型路径。例如，当营业额下滑50％时，一种方法是采取减产50％的策略；另一种是采取降价50％的策略。许多企业想当然地选择了降价的策略，然而如果把账算明白，方法的优劣立判。例如，某餐厅有20个包间，200个餐位，人均消费为200元，各项成本率为：毛利率60%、能耗占营业收入为10%、人力成本占比为20%、租金成本占比为5%、税收占比为5％、费用占比为5％。假设正常营业时，上座率为100％、人均消费为200元；则，月营业收入为120万元、经营毛利为18万元。当市场环境改变，致使该餐厅营业下滑50%，为应对这种变化，求得生存，该餐厅有两种策略可供选择：第一种，选择减产，减产50%，即关掉一半的包间，此时，租金是不变的，其它各项成本与费用尽管不能同比例减少，但却都有可能不同程度地降低，例如，能耗上，由于公共空间等不因关掉一半包厢而减少，因此，我们按减产前的60%计算；费用开支上，由于涉及一些固定开支，同步压缩50%可能也有难度，但按减产前的70%是可以做到的；而人员开支上，尽管也有难度，但在生存压力下，压缩50%是必须的。第二种，当营业额下滑50%，餐厅为追求人气，选择降价50%，即人均消费从200元下调至100元，假设降价策略奏效，每天恢复到正常营业时的满房水平。此时，各项成本与费用都不会有变化。计算表明，企业正常情况下利润为18万元，如果减产50％，还能有3.6万元的利润；如果是降价50%，则利润亏损15万元。具体如表5-1所示:    表5-1两种策略对比餐厅营业数据情形1：正常营业情形2：营业额下滑50％情形3：营业额下滑50％项目数据 策略：减产50％策略：降低人均消费50％餐位200个100％50％100％人均200元200元200元100元营业额 200×200×30=120万元120×50％=60万元200×100×30=60万元毛利率60％120×60％=72万元60×60％=36万元60×60％=36万元能耗10％120×10％=12万元12×60％=7.2万元12万元人工20％120×20％=24万元24×50％=12万元24万元租金5％120×5％=6万元6万元6万元税收5％120×5％=6万元60×5％=3万元60×5％=3万元费用5％120×5％=6万元6×0.7=4.2万元6万元利润 72-12-24-6-6-6=18万元36-7.2-12-6-3-4.2=3.6元36-12-24-6-3-6=-15万元               可见，危机意味着需求减少，因此，宁可减产，也不要降价。越是不景气，越不能打价格战，这就是算账的好处!
第二节打造人才供应链的目标是实现高绩效均衡
人才供应链是什么人才供应链理念最早由沃顿商学院教授彼得·卡珀利1提出，强调人才管理面临未来商业世界的变化，因此管理方式应该更加敏捷，以业务需求为导向，学习精益生产的理念，做到人才的JIT（Justintime）——无时差供给。在控制成本的基础上，让雇员、能力、职位迅速匹配，实现类似供应链管理，与及时制（Just-In-Time）生产方式相类似的需求-供应框架。这样的供应链管理模式就是人才供应链管理，它能够在瞬息万变的商业环境中，帮助企业颠覆传统静态的人才管理思路，构建动态的、Just-In-Time的人才管理模式。人才供应链管理更形象地体现出人才管理与业务之间的紧密联系，它以实现企业的长短期绩效为目标。在中国，倍智作为人才供应链管理理论的先驱，提出了以数据为基础的高绩效人才供应链解决方案理念：直达战略所需关键人才，清晰描绘岗位人才画像，构建并落地实施人才供给机制，确保人岗匹配的及时、准确、可持续，实现组织效能倍增。人才供应链理念把人才类比产品，从人才产品供应的角度打通计划（人才规划）、采购（人才招聘）、生产（人才培养）和协调（人才供给和人才数据监控）在组织中流动的全流程，在每个关键环节控制人才供给的质量和成本，以达到在正确的时间把正确的人放在正确的位置上的人才快速供给目标。简单地说，人才供应链管理就是企业要使人才生产处理满足业务的需求，同时控制好人才冗余（库存），从而提高企业的经营绩效，实现可持续发展。图1-2人才供应链的系统解决方案如图1-2所示，以高绩效人才画像为基础，打造企业内外部两条人才供应链，开展人才供应链管理实践：灵活标准的人才盘点，ROI最大化的人才培养，人岗匹配的人才任用，输出Fitpeople，指导外部人才招募，实施人才融入计划，进入人才库。最后形成闭环，打造快速、稳定的人才供应链体系，从而实现最终目标——提升组织能力，打造高绩效组织。高绩效人才画像是人才供应链的核心，是企业人才供应链的人才产品原型和标准。它回答了在目前的阶段企业需要什么样的人的问题，也是人才选用管育的原点，高绩效人才画像是内外两条供应链的交集，打通了企业内外两条供应链。企业的内部人才供应链指的是企业最大化利用存量人才资源，实现人才供给，包括人才评价（测评、考核和反馈）、人才的选拔配置（竞聘、提拔、选拔和继任管理）和人才培养；企业的外部人才供应链指整合外部资源，以期实现外部资源的无时差供给，包括校园招聘、外部关键岗位招聘和外部人才地图的绘制等。人才供应链的目标——实现组织高绩效均衡什么是高绩效均衡高绩效均衡指的是一种稳定均衡的状态，在这种状态下，企业能持续维持高绩效水平，同时员工的流动性低、稳定性高；低绩效均衡，指的是另一种均衡状态，在这种状态下，员工非常稳定、流动性低，但是企业绩效水平比较低，无法产出高绩效。为什么要达到高绩效均衡高绩效均衡是每个企业的追求，所有企业都是从低绩效均衡开始向高绩效均衡的目标前进。高绩效均衡是一种能够维持企业发展后劲的一种状态，它不关注企业在短期能否达到高绩效，而是关注企业如何实现长期增长及保持增长的动力。高绩效均衡能在企业的成长期和发展期持续提供动力，在企业的衰退期帮助企业跨越原有的生命周期，进入新的增长状态。高绩效均衡是一种均衡、动态、发展的状态，是企业经营的最优状态。如图1-3所示，人才供应链的目的是帮助企业走向高绩效均衡。图1-3公司绩效与员工稳定性的关系如何实现高绩效均衡要实现高绩效均衡，我们必须知道达到高绩效均衡需要什么条件。根据我们2018年人才供应链的调研2（倍智人才研究院于2018年重点调研了156家企业，分析其人才供应链建设情况，并发布了《2018年度中国企业人才供应链管理成熟度白皮书》，以下均简称白皮书），要实现高绩效均衡关键有三点：第一，企业要有正确的业务方向，业务战略方向是正确的，而且能贯彻执行，也就是业务决策是否正确；第二，企业有持续的发动机，是业绩倍增的前提，发展有动力，也就是员工敬业度高；第三，企业要有能力机制，能够满足组织需要的人才供给，也就是人才供应链管理成熟度。如图1-4所示。图1-4高绩效均衡公式3以上是实现高绩效均衡的条件，但是对于低绩效均衡的企业来说，实现高绩效均衡的跨越，唯一途径就是换人。人才供应链作为达成高绩效均衡能力建设机制的环节，起着非常重要的作用，在业务决策和员工敬业度差不多的前提下，人才供应链建设就成了关键的一环，但是它的建设周期比较长。因此，在打造人才供应链的时候，必须改变传统的人才管理思维模式，聚焦关键少数。
八、阅读资料
阅读资料主要是那些知道会更好的内容，而且这部分内容通常不作为课堂讲授的内容，主要用于学员自觉。
四级文件××-04-037固定资产报废、出售申请单
固定资产报废、出售申请单编号：××-04-037/A0
（二）个人并非每个人都能自控
现在，有一种观点认为，让每个人自我管理，才是好的组织状态。笔者不完全赞同。因为，按照马斯洛需求层次理论，人的需求是有差异的，一般情况下低层次需求的满足才会有高层次需求的产生。需求不同，目标也不同，只有个人需求满足的时候，满足感和激励作用才会最大。这个过程中，要有个人努力、绩效、奖励、奖励与需求的匹配几个环节。每个环节匹配不上，都不会产生应有的作用。说白了，就是一个组织中的人愿不愿自控、能不能自控、自控的结果能不能实现对需求的匹配，这些因组织性质不同，人员个性与能力差异，组织结构流程差异而差别很大。举个例子，20世纪日本丰田为什么能够比美国通用汽车做的质优价廉？后来发现，两家最大的不同，是通用绝对不允许工人拉停生产线——生产线停一分钟，会给公司带来5000美元的损失。而丰田的工人居然可以任意拉停生产线，这简直令人不敢相信。丰田这个以6S强管控著称的企业，员工怎么可以这样“随意”？事实上，丰田员工一开始很不适应，第一次被要求拉停生产线的时候吓得手都发抖了，但是经理对此不但不指责，而且帮他一起解决问题。管理者认为，拉停生产线的损失是巨大的，但我们给每个员工充分的信任，任何一个员工都有权力拉停生产线，为的是最大目标（生产出质优价廉）完成得更好。这个过程中组织对人的信任，组织对人的授权，组织对人的辅导，一气呵成，缺一不可。员工成熟了，这才能让员工产生掌控感。所以，阿吉里斯的组织学习理论认为，人要“成熟”才能自治，传统正式组织使人“不成熟”，因为被动执行就行了。人越成熟越愿意自控，越不成熟越愿意或者本能地更倾向他控。这既和组织相关，又和组织中的人有关。不仅是个人想不想自控和能不能自控的问题，还有组织允许不允许人自控的问题。但是，从组织发展来看，让组织里的人成熟还是能够更好地促进组织目标的达成。而让人从不成熟到成熟的关键在于组织学习，这是个大话题。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载