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第一节、处方药的价格特征
由于处方药的特殊性，需要有诊疗资格的机构才能销售，开处方的医生需要取得执业医师资格。处方药的价格不同于普通商品，也不同于OTC产品，其主要的定价权掌握在政府手中，采取的是以省为单位招标的形式，不同省份的同一个药品的价格不同。因此，在处方药的营销过程中，由于不同省份之间存在的价格差异，给企业的管理带来了巨大的挑战。企业表面上有自助定价的权力，但是在真正销售的过程中，医院还是需要通过省级的药品招标平台进行备案价格。所以处方药的价格特征是以政府为主导的价格，下面针对几个较为常见和热门的政策逐一认识一下。
3互联网“商业模式”及发展趋势
文施炜什么是“商业模式”？为什么会被称为“模式”？什么是“互联网商业模式”？当互联网已成为社会生活中不可或缺的基础性构造，未来的商业模式又是什么样？
（一）项目实践，从实际案例中摸索方法论
项目初期，我们开始制定门店上线周期化，每个周期都具备很强的目的针对性，无论是在前两个月的CB（内测）阶段，还是在后期的大规模上线阶段。同时，在拉新和转化方面都有差异化的策略加持。如图2-2所示。图2-2项目初期1.内测阶段转化率最高，高利益刺激员工下单线下强大的资源优势需要有效的转化策略模型复制，在制定系列运营流程模式后在CB（内测）阶段反复A&BTest，从促销到优惠券，商品到下单流程，并尝试拿到ROI最高策略形式。项目测试接近2个月，阶段核心目的是把握整体产品流程和促销接受度考察分析。这一阶段便于促销体系测试，我们鼓励内部员工下单领福利，上线了各种类型的门店折扣券，所以转化率最高。最终我们在下单转化数据中筛选出3款ROI最高的券型（29-10、79-25、100-30），便于我们下一阶段做参考投放。2.小规模公测分析真实用户转化数据接下来开始投放距离我们总部最近的1家门店做OB（公测阶段），这个阶段我们引入了3~4K的用户量级，这个阶段用户量仍然属于起步阶段，对于转化策略仍倾斜在优惠券、满减折扣、秒杀等投入。经过第一轮内部员工CB，首先在门店上线券包（59-15、79-25），ROI都可以到4~4.5的级别，秒杀和满减会选取动销率TOP50的SKU做8.5~9折促销。对于新用户而言，可叠加促销和券。其次，有限量免邮权益，整体真实转化率仍然很高，这一阶段我们能保持在30%~35%，但高转化并不意味着健康度，因此需要往下一阶段推进。3.百店大规模公测开始精细化运营，并且分析数据健康度百店上线对我们而言是非常重要的一个节点，在这个阶段来临之前，提前在第二阶段内开始搭建数据标签体系和用户推荐算法，这一套数据BI开始为这个阶段赋能服务。用户量级达到50W~100W，且大部分都是新用户，这一部分转化相对困难，虽然有高利益刺激，但所有新客的用户画像都来源于线下，年龄段在40~50岁，所以需要改变这部分用户的购物习惯，心理门槛局限性非常大。因此，这个阶段转化率最低，在10%~15%。解决人群痛点，首先，搭建数据标签体系，开始进行用户分层，通过购物品类偏好频次和以往通过线下扫码购的购物属性，将用户按照RFM模型和画像模型进行ID分包和触达推送。其次，为了提高转化，我们区分好用户类型之后，也会主动BI用户领券中心，例如平台识别到你是母婴人群，会优先推荐满168减30的品类券。包括首页黄金坑位的秒杀频道、品类轮动推荐等，都是偏向母婴品类和关联品类，对于拉动转化更直接有效。值得一提的是，在产品体验结合方面，优惠券选取的是微信生态的自有券、体系券，在用户未使用后微信会主动发服务通知触达提醒用户，在微信卡包内也有明显提醒，对于用户回流是一个很好的机制。而秒杀促销，我们同样会设置一键订阅提醒功能，同样可以通过公众号活动预约和服务通知触达回流，这一项产品功能很好地和运营策略进行闭环。4.全国范围内平稳上线所有门店多形式组合拉动转化第四阶段是平稳周期，之所以说“平稳”，需要平稳上线全国门店，需要平稳业务利润收支平衡，需要平稳转化率CR输出等。全国门店上线意味着用户规模也是成倍增加，达到200W~300W规模，目前仍持续增加，我们需要通过多维的形式来逐渐提升转化率。（1）首页资源位管理资源位的展示需要开始面向用户和品牌商这两部分人群。面向用户我们需要千人千面给对应品类的人群，而面向品牌商我们需要资源变现。变现的同时需要让用户产生销售，所以我们制定一系列奖惩措施，高产量的品牌投放会给予资源奖励，低产量品牌投放则会给予提前下架惩罚。（2）精细化用户管理用户的分层同样是多维的，RFM模型、品类模型、AARRR模型都是我们基于大数据分析后拆变出来的分层原理，数据量越大，用户精细化细分颗粒度越小，被转化的可能性会更大。（3）算法推荐促销首页的坑位和模块都灵活且具备大数据分配，模块的布局、内容会跟随用户购物的数据不断累积而变化，到了这一阶段算法推荐模型也逐渐成熟，在首页被转化的数据也是全站最高且最接近平台均值。（4）线下场景人货场数字化，反复提醒用户线下场景是丰富且复杂的，有很多场景可以提高转化的可能性。​ 以“人”为载体层面，线下商超单位无非是门店导购员、拣货员、收银员、操作员等，这部分人在坚守岗位的同时主动和用户宣导。我们增加分销途径，导购员通过引导用户领取线上优惠券，下单后在门店自提，实现立买立走的便利性，而对于导购员，我们也会给5~7元的分佣作为奖励，对于促销员而言利益驱动也很大。​ 以“货”为载体的单位就是全场SKU，我们对部门高频的SKU制作线上商品详情，用户可扫描货架二维码线上查看更多的商品信息、用户评论、溯源信息。最重要的是，可以获得对应品类的线上优惠券，用户一键跳转到平台增加被转化的可能。​ 以“场”为载体的单位就是商超本身了，门店标牌、数字化广告屏幕，用户从进店开始，从进店口、堆头区域、货架卡板、货架挡板、吊牌吊旗、迎面立柱、墙体海报、门店彩页、门店出口等用户必经之路增加线上二维码广告+线上促销利益点。核心一个点，只要能成功吸引用户进入平台，离转化就近了一步。
五、全力推进产品差异化创新
调味品是一个较为特殊的行业，其中一个特殊的地方就是产品同质化程度很高，不同品牌之间的产品很难分得出有什么差异，基本上都是把“马甲”换来换去，但本质几乎一样。这和饮料、休闲食品、乳制品等行业截然不同，那些行业的产品可谓琳琅满目，产品之间的差异化程度很高，不同品牌之间也容易挖掘出独特点。比如饮料行业中的功能饮料，相对其他饮料品类来说产品同质化程度稍高一些，即便这样，也冒出了日加满、东鹏特饮、乐虎、黑卡6小时、体质能量、能量帝、脉动炽能量等诸多与领头羊红牛不同的产品，包括添加原料、口感、包装形式、品牌形象等。至于其他的饮料品类，果汁饮料、含乳饮料、植物蛋白饮料及植物饮料等，产品五花八门。差异化程度更突出的则属休闲食品行业，其品类繁多，如糖果、蜜饯、果干、巧克力、坚果、调味品、饼干、蛋糕、面包、豆干、卤制品等，东西多得简直让消费者眼花缭乱，无论是概念还是内容、形式，不同的品牌之间都有很大的差异。但是调味品行业呢？所有的味精品牌，其产品几乎一样，而且大部分的品牌味精都是从阜丰、梅花和伊品这三家企业购买原料味精分包的。在酱油行业中，所有的老抽、生抽及鲜味酱油，各个品类中的产品大同小异；食醋更是如此，在货架上看到各个品牌出品的陈醋、老陈醋、香醋、白醋、米醋等，除了产品的外包装，其他根本分不出不同产品的差异到底在哪里，这也就是整个食醋行业假冒伪劣产品横行天下的一个重要原因。调味品行业中差异化程度稍高的，应该是调味酱、调味汁、调味粉及酱腌菜几个品类，因其具有较高的复合化程度，添加的原料类别较多，再加上部分食材种类差异大，所以还能体现出一定的差异化。如果就某一部分具体品类而言，如沙拉酱、鲜味汁、酸辣汁、排骨粉、榨菜等，则不同品牌之间的差异化程度就要小很多了。为什么调味品会存在同质化程度高的现象呢？这与调味品的消费属性有关。相对其他食品来说，调味品并非是直接食用的产品，而是一种烹饪的原料或者配餐的佐料，其最终的价值是通过和菜品的混合及烹饪方式实现的。为了使一道菜不管用哪一个品牌的产品都能烹饪出相似的风味，那就要求同一品类要具有相同的使用属性，如果不同品牌在同一品类上的差异过大，消费者用它来烹饪菜肴难度就大了。比如老抽品类的通用功能就是给菜肴上色，使红烧类的菜看起来诱人可口，如果有的老抽是辣味，有的老抽是酸味，还有的老抽是麻辣味，那还让消费者怎么做菜？调味品是否就只能是这种同质化的状况呢？有没有办法来体现出较大的差异呢？笔者通过总结，提炼出以下几种路径以供调味品企业选择：
7、这些促销品效果好
——促销方案好做，但选择促销品却很难。促销是新品牌新产品引爆市场的利器，那么，哪些促销品的效果好呢？汽机油一次更换量以4L为主，大部分出厂单价在100左右，也从而把促销品的成本制约在10元以内。汽机油车主多为私人，多为上下班用，很多促销品对他们没有用处。属于个人用品的纸杯、钥匙扣、手套、太阳帽、手机架、雨伞、靠枕基本上都没用，大部分车主自己就有；但我们可以考虑汽车辅助用品，比如玻璃水、空气清新剂、润滑脂、制动液、防冻液，不仅对车主有用，还能大大降低促销费用；另一个可以考虑的是虚拟用品，比如红包、折扣券、话费等，比较实用，但价格透明，尽量少用。柴机油一次更换量多在20L以上，出厂价基本上在300左右，给促销品费用留的空间比较大，至少能拿出30块的预算。现在智能手机取代了名片、通讯录、银行卡、手电筒等，所以，一些常规的促销品就完全失效，比如手电筒、名片夹、腰包等。汽车辅助用品是不错的选择，比如车用尿素、防冻液、制动液、润滑脂、清洗油等；汽车应急工具也可以，比如套装工具、应急灯、修车板、充气泵、千斤顶、灭火器都是小物件大作用；虚拟物品和汽机油一样，但能提供更大的金额。礼品，要选择有用的、常用的、好用的。
（四）联销体管理方法
通过前两部分对烟酒店的选定和谈判，达成了联销体的开发和合作，接下来将是如何做好对联销体终端的有效管理。烟酒店的管理主要针对核心项目管理，主要体现在以下四个方面：1.价格管理要求联销体终端严格执行厂家规定的价格执行体系，不得低价销售。一旦低于厂家指定的价格体系销售，第一次给予口头警告，第二次取消月度返利，第三次取消客情支持，三次以上取消联销体资格。2.物流管理对于联销体终端，直接签订三方销售协议，实行一店一码(具体识别标志由经销商另行喷码，可以在产品外箱上划定每个联销体成员的盖章区域，按照不同区域盖不同联销体成员的特有标识)，且单独配送货物。3.台账管理所有联销体成员需建立台账，一式三份，联销体成员一份，经销商一份，办事处一份。台账必须详细记录每一批货物的进店时间、产品种类及编码(每个联销体成员一个独立编码)、产品流向、经手人签字等信息，终端店台账每批大单团购产品流向必须由所负责的业务员签字。4.报备管理对联销体终端的宴请、赠送客户等报备，使得联销体终端的核心单位受到保护。一旦受保护，将对联销体终端报备的团购客户进行封单，其他单位和个人不得进行公关和破坏。
精义
本章用音乐、容器做比喻，引申出缺、冲的重要性，这是为了矫正凡事都不留余地的错误做法。其中，大直如屈，被引申为弯路有时是最大的直路，比如吃亏是福，不走捷径才是真正的捷径；大巧如拙，可以说是中国美学价值的最高等级；大盈如绌（大盈若虚），常用来比喻真正的高人反而谦虚下人，半坛子水才到处晃荡。这三句话，都进入了中国式智慧的日常用语之中。此章的“清静可以为天下正”，是老子思想的著名观点，与老子一贯的为无为、事无事等提法一脉相承，都是反对多事、有为、多欲，而这一句把无为、无事的状态做了更明确界定：“清静”。并且指出，清静才能让天下回归正途。这句话，将老子思想乃至他本人的形象也定了格：清静、无为、无欲、无事、无争的长者。王弼本有“大辩若讷”一句，帛书本无，故删去，指完美的辩论好像不善言辞，与巧言令色对照，构成中国人判断人品的标准。所谓大辩若讷，在实际中是指，用很少的言辞，就能把事情说清楚，是一种一句话就说到本质的高端思维能力与语言表达能力，与一招制敌的意趣一样。需要特别说明的是“大巧如拙”：现代极简美学风格，皆出于这个概念。大巧，不是不要精巧，而是做到大巧的时候，才能归于拙朴，工巧无痕到让人以为是浑然天成。如果留下做作的痕迹，这样的精巧，还达不到大巧境界。工业产品极简美学的两个代表：索尼与苹果。索尼将黑色风格做到了极致，苹果将白色风格做到了极致。无论索尼还是苹果，极致的背后不仅是美学品味，更是无数技术、工艺、制造的极致追求，才能做到“极简”而不“单调”。乔布斯在苹果产品发布会上最常用的词：一切浑然天成。这是《老子》大巧若拙的境界。到了这个境界，增一分则长，减一分则短，才叫极致。《淮南子·道应训》对“大巧若拙”做了精彩演绎：秦穆公谓伯乐曰：子之年长矣，子姓有可使求马者乎？对曰：良马者，可以形容筋骨相也。相天下之马者，若灭若失，若亡其一。若此马者，绝尘弭辙。臣之子，皆下材也，可告以良马，而不可告以天下之马。臣有所与供儋緾采薪者九方堙，此其于马，非臣之下也，请见之。穆公见，使之求马，三月而反报曰：已得马矣，在于沙丘。穆公曰：何马也？对曰：牡而黄。使人往取之，牝而骊。穆公不说，召伯乐而问之曰：败矣！子之所使求者，毛物牝牡弗能知，又何马之能知！伯乐喟然大息曰：一至此乎！是乃其所以千万臣而无数者也。若堙之所观者，天机也。得其精而忘其粗，在内而忘其外，见其所见而不见其所不见，视其所视而遗其所不视。若彼之所相者，乃有贵乎马者。马至，而果千里之马。故老子曰：大直若屈，大巧若拙。九方堙（yin音隐），即著名的九方皋。九方皋相马，他说这是匹黄色的公马，可是别人看到的是深黑色的母马，秦穆公责怪伯乐，怎么推荐了一个连公母都分不出的相马人。伯乐却喟然太息，赞叹九方皋看到的天机（相其神，而不相其形），不拘泥于肉眼凡胎看到的表象。果然，九方皋相中的马，的确是千里马。这段故事非常有名，不仅民间流传，成为“相马要相骨，看人要看心”习语的案例；也成为中国美学写意论的原典出处。写意，是2000年中国绘画书法音乐等艺术的核心。写意论，出于九方皋相马，而本源于老子的大巧若拙。韩玉涛《写意论》里说：中国艺术史，是一部写意史。甚至中国社会生活、物质生活等，也崇尚写意：真正的品位，在其意而不泥于物。中国文化里，对于粗俗有根深蒂固的反感。同时，中国美学对于日本式的精雕细作，也不推崇。传统的日式精致里，少了大巧若拙，精巧过度；日式禅美学以枯槁幽寂为尚，过于原始，少了圆润。现代日本美学，包括茶道，就开始转变传统审美里的弊病，大行其道的索尼、无印良品、甚至优衣库，其美学核心都是极简主义。但需要注意到的是，极简主义在日、欧美的美学传统里，并不是主流。中国渡过物质匮乏、财富匮乏的贫困阶段，美学风格迅速接续起建立在大巧若拙哲学思想上写意、极简的方法论与审美风格，蔚为大观，成为当代审美的主流，这是2000年文化积淀的必然，是日、美等不可比。极简美学在中国，有极深厚的文化积淀，未来必将以一二个极简风格“超级品牌”的崛起，成为中国品牌走向世界的标杆。以此而论，初步世界化的手机产业，联想、华为，还没有找到品牌之魂；小米摸到了极简的门，但还未入堂奥。三星，谢谢，它的审美就像朝鲜半岛的历史一样，头绪太多，所染太杂。中国消费电子产品，在审美风格上，需要向中国传统建筑、绘画、书法等艺术学习。中国企业要认识欧美优秀品牌的成功之道，但要明白，真正的美学之根在中国文化传统本身，在中国哲学思想。自大是无知，自卑也是无知。品味，从本质上看，是一种哲学思想的呈现。乔布斯在1996年说：微软只有一个问题，那就是没有品味。20多年过去了，时间证明：乔布斯说中了。极简美学风格与其内容也是相符合的，这个内容，就是本章所说的“清静”。极简美学在内容上的特点就是清爽而安静，有人甚至说这个风格是冷感，也不无道理。老子说，清静可以为天下正，是指统治者不要乱搞盲动，要守一以静，天下将自化，也就实现了天下的自我矫正、安平泰了，这是老子政治与哲学的基本思想，成为美学风格，这是哲学向美学的自然应用。
二、全面精益改善活动的启动
二、全面精益改善活动的启动在以上各项准备工作完成以后，就可以全面启动全员参与的精益改善活动了。（一）精益改善活动的正式启动导入准备阶段是以管理层为主体开展活动的，而活动的正式起动则需要对全员进行说明和动员。说明和动员可以通过召集员工大会的形式来进行，主要包括如下事项：(1)企业领导讲话。(2)由公司指定的活动推进负责人介绍精益改善活动组织、基本方针、目标及活动计划。(3)样板区员工代表和各部门负责人发言或宣誓。(4)样板事例发表及优秀样板事例奖励。(5)口号征集结果发表和奖励。……通过启动会，最大限度地宣传改善活动的意义，渲染公司上下推动改善的意志，创造一种“只许成功，不许失败”的不可逆转的氛围，为日后的活动推进打下良好的基础。（二）彻底的5S活动（自主管理0阶段）的推进5S活动起源于日本，是企业现场管理、改善活动的基础。它的内容是整理、整顿、清扫、清洁、素养，由于每一个词的日语发音的首字母都是S，5S由此得名。5S活动的细节将在后面的章节中介绍。开展这项活动可以帮助员工认识企业的管理现状及自身工作中的不足和差距，并通过明显的现场5S改善成效来强化员工对活动的信心和参与的积极性。
四、出口报关
生产企业需要退税的情况必然存在，必须把报关文件上的资料和企业销售，采购等文件的信息保持一致，所有交接单据的完备备份，保持单证货一致，在退税查核中经得起税局人员的查问。报关的税号和报关金额要注意正确，假如海关对税号和金额质疑，能够协助企业或者主动向海关解释并提供证明文件。再就是考虑一旦发生查货，在这过程中发生的成本。此刻，王先生的思维要从海关角度去看待货物。他知道有些行业约定的称呼，叫法，并非海关税则书或海关人员认可，将这些匹配转化为“关务语言”是必然的事情。并且税号判断的准确性，除了涉及退税等，也会影响企业的信用，名誉等，因此现在报关人员的淡化，归类人才的重视是一个新的趋势
一、起点（StartPoint）
我们常讲做事要有始有终，这个“始”在流程里面就是起点（StartPoint）的意思。流程不会无缘无故地启动，都要有外力来触发，这个外力可以是时间，也可以是特定的事件。常见的是，某个流程的某个活动完成后触发了后面的流程启动，或者某个事进展到某个状态自然触发。通过事件触发的流程比较多，例如：《成品出库流程》起点是“收到出库指令”；《成品仓盘点管理流程》的起点是“收到盘点通知”；《产品需求变更管理流程》的起点是“产品变更需求已产生”。通过时间触发的情形相对事件触发少些，如：公司规定每月第一个工作日开展经营数据汇总工作，那么制定《月度经营数据汇总流程》的时候，流程起点是“经营数据汇总需求已发生”，实际是通过时间触发来管理的。从上述几个示例中，我们可以看到，起点是触发流程第一个活动的开始事件，这个事件是描述与相关业务信息对象的状态，这种状态可能控制或影响业务的运作。触发流程开始的事件可以是单一的事件，也可以是多个事件，任何一个流程都至少有一个开始的事件。我们常讲，事出有因，这个触发事件可以理解为这个流程的“因”。
控制应收账款
在公司的运作中，对应收账款的管理十分重要，回款率直接关系到公司的现金流并最终影响公司的生存。经常有这种情况：一个公司业务开展良好，各方面运行正常，但最终却因为应收账款过多而导致公司资金链断裂，最后公司倒闭。在应收账款问题上，如果公司销售政策定得不好，就会使得公司业务部门员工的利益与公司整体利益不一致，应收账款会快速增长。比如，原来我们公司对业务员及售后服务人员只考核利润，不考核应收账款回收率，致使客户拖欠货款现象严重，业务员觉得反正客户当时结不结账无所谓，欠账多少也无所谓，结回账算自己利润，结不回账公司背着。当时公司应收账款还有一个特点，越是销售能力强的业务员，名下的应收账款越多，越是大客户，欠公司的货款也越多。结果公司在运营当中不仅产生大量应收账款，影响日常经营，而且，随着公司业务员的流动和客户负责人的更换，每年不少货款竟然收不回来了，出现了不少呆账死账。几年下来，我觉得再不控制应收账款公司将无法继续经营下去了。在参考了一些其他公司的管理方法和财务部的意见后，公司初步拟定了以下两项措施：第一项：对每一个业务员与每一个客户都分别定一个应收账款上限，超过上限不再允许赊账出货。对于上限之内的应收账款，回款期一律定为下个自然月的月底之前，每笔欠款必须让客户填写标准欠条并签字盖章确认再交由公司财务部门保存，对客户欠条财务部按现金管理，出入皆需当事人签字核实。当时结款，给业务员按实际利润的百分之百计算，如未当时结款，则随着实际结款时间的增长，利润按比例递减直至为零。第二项：对每一个业务员与每一个客户都分别定一个应收账款上限，超过上限不再允许赊账出货。对于上限之内的应收账款，回款最后期限一律定为下个自然月的月底，每笔欠款必须让客户填写标准欠条并签字盖章交由公司财务部门保存，对客户欠条按现金管理，出入皆需当事人签字确认。如某业务员在规定结款期限内未能收回欠款，则停发一切提成奖金并停止所有报销直到收回欠款为止。比如一个业务员做成一笔业务，流水为500元，利润为100元，按第一种方法计算则业务员一个月内回款利润记为100元，第二个月回款则可能利润记为80元，第三个月回款利润记为60元，依此类推直到利润为0；按第二种方法计算则业务员如当月未能回款，则第二个月起提成奖金停止发放，各种报销也都暂停，当他第三个月收回货款后，所有停发的奖金提成及报销立刻发放，该笔业务利润还是按100元计算。后为方便财务部操作并考虑到执行的有效性，公司采用了第二项措施。经过这些年的实践，效果良好，基本杜绝了呆账死账。在这项制度下，每一笔应收账款都有明确的负责人，员工答应客户欠账的同时自己就会权衡利益，判断风险，有的生意虽然有利润但客户会拖欠货款导致风险太大，业务员自己就会主动放弃；而且采用此种方法既不克扣员工应有的提成，又给了欠款当事人足够的压力，使得公司利益与员工利益在应收账款这方面高度一致，推行起来几乎没遇到什么阻力，财务部也不再天天抱怨应欠款难以收回了。 
三、股权激励
股权激励其实是企业一种长期的激励机制、制度的安排，它可以伴随企业发展的各个阶段和周期，重在激励而不是分配、股改。旨在通过股东利润分成、公司虚股或实股、期股或期权等激励模式，使企业和股东与人才（合伙人）、资本、资源形成需求共同体的激励机制。既然是激励机制和制度安排，实际上股权激励更应该属于企业管理的范畴，它运用了股权思维中分享的维度，将股东所属权利当中的某项或某几项权利以单独或者组合的方式，达到让员工、外部资源、专家、资金等对公司发展有价值的人或机构通过股权的形式，有效地、长期地、共同创造、共同分享地结合在一起，建立企业的利益共同体、事业共同体、命运共同体。通常我们看病应该是先去医院挂号，医生问诊，检查，然后是开药。比如说感冒了，我们也会自己去药店买药自己治，不需要去医院就诊。其实感冒也分为风热感冒和风寒感冒，虽然症状都差不多，但是用的药会不太一样。如果用的药不对，会让病情加重或者好得比较慢，甚至是有后遗症。其实企业的股权激励就相当于我们的感冒，股权分配和股权改制就是我们用错的药方。通过下面这张表，如表7-1所示，能非常直观地对比出为什么股权激励不是分配、股改，就好比医生看病一样。表7-1股权激励、股权分配、股权改制的区别企业年龄初创期、发展期、成熟期、衰退期企业症状老板孤军奋战、公司成本增加、团队士气低弱、员工流失严重、公司变成黄埔军校、投资人信心不足、项目中途夭折治疗方法用法副作用（效果）股权分配老板凭感觉选出几个人，然后每人定个数量，员工拿点钱，工商变更1.刚开始有效，后续可能会造成员工不再积极，坐等每年的收益2.在其位不谋其职，下面人上不去3.数量不科学、公平性差，激励一批人，激怒另一批人4.没有退出机制，人走股不退，造成纠纷股权改制把有限责任公司改成股份制公司或者是从老股东手中拿出一些股权，进行工商变更1.没有激励作用2.不是共同做大蛋糕，而是分原来的蛋糕，老股东会有意见3.员工直接变股东，思维还是员工，对经营产生影响股权激励调研了解公司的现状，出具系统的方案、通过科学的方法测算数量，制定对应的考核机制和退出机制1.员工积极性高，把企业当家2.公平公正3.员工有进有退，股权可放可收4.激励到位，病症消退或减轻5.建立自身的免疫系统
  
    
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