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六、杠杆并购和非杠杆并购
按照并购企业并购资金来源，企业并购可以划分为杠杆并购和非杠杆并购。（1）杠杆并购杠杆并购指并购企业通过金融信贷所融资金对被并购企业进行并购，并以被并购企业未来的利润和现金流偿还所融资金的并购方式。一般而言，在收购所需要的全部资本构成中，收购者自有资本大约只占收购资本总额10%～15%，银行贷款占收购资本总额的50%～70%，发行债券筹资占20%～40%。（2）非杠杆并购非杠杆并购指并购企业利用自有资金对被并购企业进行并购的方式。
七、从盛洲的市场表现看区域品牌的崛起
厦门中盛粮油企业有限公司成立于1993年（与在香港上市的中盛粮油无关），总投资2.43亿元，年生产食用植物油能力10万吨，在2009年年底完成二期项目后新增产能13万吨，计划在2013年完成的三期项目还将新增14万吨的产能。中盛2008年的食用油销量是8万吨，其中小包装食用油3万多吨。中盛的营销网络以福建为中心，向外渗透、辐射到江西、浙江、广东及香港、台湾等二十多个大中城市。中盛产品规划如表7-1所示。 表7-1中盛产品规划（以2009年厦门沃尔玛为例） 是否含棕榈油品牌产品配方是否转基因规格价位（元）换算成5L的价格（元）否盛洲玉米食用调和油玉米油、花生油、芝麻油、橄榄油非转转基因5L58.9　4L48.961.1食用调和油菜籽油、玉米油、花生油、芝麻油非转转基因5L55.9　第2代精选食用调和油大豆油、玉米油、花生油、芝麻油、橄榄油转基因5L47.9　4L37.246.5含棕榈油或不含棕榈油回家真好食用调和油大豆油、花生油、芝麻油转基因5L44.9　4L37.947.4是吉多利食用调和油大豆油、花生油、棕榈油转基因5L38.5　 中盛的产品线将含棕榈油品牌与不含棕榈油品牌做出区分。不含棕榈油的是高端品牌“盛洲”，含棕榈油、不含棕榈油产品都有中端品牌“回家真好”，含棕榈油的低端品牌“吉多利”。中盛产品多是4L规格，其实，4L规格换算成5L后价格并不低。中盛的产品线也有缺陷，缺乏一个核心产品。中盛原本想主打非转基因概念，于2006年4月全面上市“盛洲”非转基因食用油，打算将其打造成“中国非转基因食用油第一品牌”，但是成本高、售价高没法做大。中盛以为玉米油好卖又推出了玉米调和油，结果也不成功，最后只好推出了转基因的第2代调和油。有意思的是玉米调和油和第2代调和油的配方都含橄榄油，但却不在产品名称中体现出来。福建的花生油和花生调和油占很大的市场，可盛洲并没有推出花生调和油产品。2009年笔者在厦门走访市场，看到中盛在各个重要超市普遍投入货架集中陈列、特价堆头、食用调和油288ml加量装、玉米调和油捆500ml玉米油等。中盛同时注重县级市场开发。在宁德某县城，一条街走过去，可以看到六、七处盛洲的超市户外广告或粮油店的门头广告，进店率很高，陈列做得也不错。盛洲2011年投入3785万元电视广告费用（刊例价），仅次于金龙鱼高于福临门，排在调和油品类的第二位。盛洲主要投放福州、南昌和合肥三个城市，以卫视为主，也有少量央视广告。不过，2012年上半年，盛洲仅在福州和南昌投入了364万元电视广告费用（刊例价）。中盛长期关注公益活动，于2008年5月设立“中国扶贫基金会-盛洲爱心基金”，主要用于“母婴平安120行动”。盛洲于2008年捐款100万元，2009年再次捐款120万元，并承诺于5年内捐赠总额不少于600万元。盛洲同期开展“买一瓶盛洲油，捐赠十分钱”的公益活动。十几年来，中盛集团向中国扶贫基金会、红十字会、慈善会、机构及个人公益事业累计捐款（物）1600多万元。当地政府也对中盛这样的当地企业给予一定的支持。比如说，某次厦门政府公开招标采购小包装食用油，某外地厂家特别把出厂价格降低十几元，经销商也让利了几元钱，以亏本的价格参与投标，但还是没能投上，政府把采购订单给了中盛。中盛是农业产业化重点龙头企业，也在搞“企业+农户”的订单农业，目前主要是40万亩的花生、玉米和油菜籽种植基地，未来五年还准备建设13万亩的茶籽油种植基地。中盛自称将自行解决95%的原料来源，对于以进口豆油和进口棕榈油为主要原料的产品现状，这个目标基本不可能实现，更多的是宣传上的效果。综上所述，厦门中盛上做央视投放、下搞县城开发，规划产能倍增、还能在公益上大把投钱，其发展潜力不可小觑。区域性品牌能够崛起，不外乎有以下几个原因：地方政府出于粮食安全、税收、就业等方面的考虑对地方厂家予以支持，当地消费者对当地品牌有一定的感情支持，地方厂家能推出一些区域针对性很强的产品，等等。
第二节 品牌异议妙总结
关于品牌异议导购员一定要处理好，把品牌讲好了，顾客就不会觉得产品价格高；品牌没讲好，顾客就会围绕价格反复砍价。
一、制造概述
产品制造过程有一系列步骤，对制造的了解在很大程度上指的就是对这些步骤的理解，电子产品标准生产流程如图8-1所示。图8-1电子产品生产流程生产通常是成批进行的，比如一批是100个单位，这100个单位先通过步骤一，再通过步骤二，依此类推。
小米也要卖空调
雷军说，做手机不算啥，我连空调都会做。在做空调之前，小米早已进入了数码产品和家电领域。小米手机的巨大成功大大出乎小米团队自己的意料，当他们发现小米手机“为发烧而生”的商业模式远比他们想象的强大，自然想到，可以用这个商业模式销售更多的产品。比如说充电宝，很多用户希望小米也做一个。于是小米公司内部开始讨论，研究了市场上各种移动电源的型号、容量和外观，最终决定做一款大容量的产品。雷军拿了一张纸，随手画了个外观，然后就这么做出来了。没想到，发布后一个月就卖了200万个。卖了大半年后，又有用户说需要一个更轻薄的，于是小米就又做了一个容量稍小的产品。小米充电宝的质量也做到了极致，铝合金的外壳，所有材料都用的是最好的。同等质量的充电宝，别人的要卖两三百，小米只卖69元。小米充电宝第一年的销售额就突破了10个亿。小米手环也是用“海量微利”的思路做出来的。国外的手环六七天就要充一次电，小米手环做到了30天充一次电。这么好的手环，只卖79元，两三个月就卖到了100万个。这个价格让国内各大厂商惊呼：“雷军下手真狠。”小米的充电宝和手环都有可能做到世界第一，但还都只是小儿科，重要的是在2013年，小米公司决定进入电视机和路由器市场。小米做手机的思路是：把硬件看成是电脑，用安卓系统来做软件，最后通过电商把价格降低。如今，小米还是用这个思路来做电视和路由器。小米认为，电视机不仅仅是用来看电视的，只要把手机与电视机连接，就能增强电视的智能度和交互性。接着，小米又把路由器变得智能起来，从空气净化器、摄像头、电子秤、智能灯到血压仪，都可以与小米手机或路由器连接。但小米公司的精力有限，自己只做手机、电视和路由器，其他智能硬件市场只能用投资的方法进入。小米寻找那些有潜力的智能硬件公司——既有好的团队、又是该领域的佼佼者，投资它们，提供一些设计和研发的支持，输送“海量微利”的理念，让它们以把价格击穿的爆款模式来做产品，通过小米网推广和销售，构成小米生态链的一分子。小米生态链已拥有上百家硬件厂商、上千个产品，成为小米体系内与手机并立的业务版块。小米用越来越多极具价格竞争力、人性化简便操作和简洁清爽外观设计的智能家居产品，构筑起大众“买得起的第一个智能家居”。截至2015年6月，小米路由器、摄像头、电视盒、智能音箱、扫地机、智能灯具、智能空调等智能家庭在线设备超1000万、应用程序安装用户超1500万、日活量超200万，业已成为全球第一智能家居平台。小米在电脑端的小米商城之外，还设立了手机端的“有品”商城，有品除了销售小米自己的产品和有关联的智能家居产品外，还向第三方品牌开放，销售它们的产品。有品销售的产品越来越丰富，小米也越来越像一个精品电商，而且在中国坐稳了仅次于阿里巴巴和京东的电商第三把交椅。小米有了上亿的用户后，雷军投资的一些移动互联网项目也来凑热闹了。比如移动医疗类的有九安医疗；互联网金融类的有米币、小米支付、积木盒子、小米小贷等。小米手机还预装了UC浏览器、金山词霸、YY语音、WPS等多款“雷军系”企业的应用程序。依托小米手机这一互联网平台，雷军所做的风险投资的回报率超过了其他大多数的风险投资，“雷军系”企业隐隐成为BAT（百度、阿里巴巴、腾讯）之外的第四大互联网阵营。这又是一项传统手机厂商不可能拥有的战略优势。小米手机自带了应用商店、云服务、游戏、浏览器和电子阅读等功能，小米能够提供的服务内容越来越丰富，这里也蕴藏着巨大的商机。比如小米游戏，2014年初的流水还只有3000万元，依靠小米生态，到年末就有了接近2亿元的流水。小米还率先推出了手机聊天工具“米聊”，雷军认为，如果腾讯的动作慢6个月，米聊就有50%的成功机会。与一般的手机厂商相比，小米形成了自己独特的竞争优势。首先是营销模式，即粉丝经济，也可以理解为品牌输出；其次是产品模式，即“软件+硬件+互联网服务”；再次是生态模式，包括智能家居生态和互联网应用生态；最后是渠道模式，即精品电商。小米不仅是手机厂商，还是智能家居商和精品电商。小米如果能够成功地从产品型公司向平台型和服务型的公司升级，估值就能从百亿美元级别上升到千亿美元级别。而亲手打造一家市值上千亿美元的公司是雷军最大的梦想。然而，小米的互联网思维在空调产品上却撞了墙，因为空调是一种不可能在线上就能生存的电器。空调是一种比较特殊的大家电。普通电器买来就能用，或者只需要简单安装；空调却是个半成品，安装得好不好对产品性能有很大的影响。正是基于空调的这个特性，董明珠才敢退出国美，自建专卖店来做销售和售后。凭借遍布全国的几万个专卖店，格力能够既不受家电卖场的欺负，也不受电商渠道的冲击，做到了全球空调的老大。小米的电商销售模式解决不了空调的售后服务问题，只能寻求外援。拥有全国性空调售后服务网络的大厂没有几家，小米选择了美的集团。为了与美的达成战略合作，雷军可是拿出了真金白银，于2014年12月投入近13亿元换取了美的集团1.3%的股份。雷军看中美的集团的可不仅仅是空调，而是其广泛的家电产品线。小米要做生活电子消费品领域的无印良品，就必须不断地增加家电产品。与美的合作，看来是个快速扩张产品线的捷径。而且，小米在小家电领域玩得风生水起，比如路由器销量已突破百万，在中国智能路由器市场遥遥领先，在大家电领域却进展不顺。要想在大家电市场有作为，也不能不与美的这样的重量级厂家深度合作。美的也很激动，在其公告中称：“除资本层面外，小米与美的将在智能家居及其生态链、移动互联网业务领域进行多种模式的战略合作。”美的也把智能家居作为未来发展的重要方向。自2014年3月正式发布智慧家居战略以来，美的已实现单品牌内多类家电产品的互通互联。美的计划未来三年内累计投入150亿元，让其智慧家居产品的销售额占整体销售额的50%以上。美的最大的短板在于互联网思维，而这正是小米最大的优势。为了更好地植入小米的互联网基因，美的允许小米提名一名核心高管为美的董事。这桩“婚姻”看上去门当户对。美的是与格力竞争中国家电老大的强劲对手，董明珠其实与小米不构成竞争关系，但不能不对美的可能插上互联网的翅膀而感到紧张。她一边声称：“我急什么？”一边却尖酸地讽刺小米和美的都曾经发生过的专利纠纷问题。爱立信虽然不做手机了，但仍然能凭借手中持有的大量专利收取授权费用。三星于2014年1月向爱立信支付6.6亿美元，以了结双方之间的技术许可纠纷。此外，爱立信每年要向苹果收取2.5亿到7.5亿美元专利费。由于未以手机售价1%的标准向爱立信支付专利授权费用，小米在印度面临禁售风险(此前基伍手机就是因为诺基亚和爱立信的专利诉讼而退出印度市场)，这一事件被雷军认为是小米走向国际必须经历的成人礼。可是，美的与小米的蜜月期刚过，“小两口”就开始闹别扭。2015年，小米与美的合作，推出2699元起的“i青春智能空调”，市场反响冷淡。之后，美的再未与小米合作推出新的产品。很可能是因为，美的很快发现只推自有品牌或生态链品牌的小米，更可能成为竞争对手，而非合作伙伴。如果美的为小米做代工，岂不是给自己培养出了一个竞争对手？让人困惑的是，美的与小米的合作不了了之，随后不到一年，美的竟然与华为结成战略合作伙伴关系。这是怎么回事？2016年7月，美的与华为在佛山美的集团总部签署战略合作协议，双方将针对移动智能终端与智能家电的互动、渠道共享及联合营销、芯片、操作系统、人工智能(AI)和大数据等方面构建全方位的合作关系。华为是小米最大的竞争对手，作为美的股东的小米，不知心中是何感受？想当初小米战略入股美的的时候，双方也是这么甜言蜜语的，最终却以同床异梦告终。美的“红杏出墙”，这回就能保证郎情妾意？虽说都在搞智能家居，小米和华为的路数大不相同。小米网已有的200款产品全部是小米的自有产品或生态链产品。想和小米合作的厂家，只能为小米做代工或成为其生态链的一分子。华为做智能家居比小米晚了两年，2015年才发布HiLink战略。华为的商业模式是做开放平台，不管哪家的产品，只要质量过硬，都可以上华为商城销售。具备智能功能的则纳入华为手机的智能家居网络。具体到美的，美的只能为小米代工，当然心不甘情不愿。但美的以自有品牌与华为合作，却可在保证品牌影响力的前提下，使双方优势互补，自是一桩美事。无奈之下，小米只能另寻“新欢”。小米吸取经验教训，不再找大品牌合作，而是找在空调品类上不强的大厂合作。拥有军工品质、但空调市场份额不高的长虹电器成为小米空调的代工商。当然，小米空调的售后服务，还是交给美的完成。2017年8月，小米推出“智米”全直流变频空调，售价4399元。如此高昂的价格，与小米倡导的高性价比背道而驰，结果可想而知。像智米、云米、紫米、纯米等以“某米”命名的均属于小米的生态链公司，小米要求生态链公司以“单品爆款”的模式来做产品，但并非所有的合作伙伴都愿意或能够以不超过5%的净利率来操作。在吸取之前失败的教训后，2018年7月，零售价1999元、公测价仅999.5元的米家互联网空调正式发布。不同于前两次的是，这次空调产品用的是“米家”品牌，这意味着小米亲自下场与格力、美的等家电厂商竞争。从定价来看，米家互联网空调重回小米爆品模式，通过高性价比策略来开拓市场，这也是小米手机和小米生态链屡试不爽的杀手锏。米家空调的外观是没得说的，极简纯白的机身外观，圆形的LED屏，设计相当新颖。米家空调可实现精准到0.1℃的温度调节，不会出现低一度冷、高一度热的情况。米家空调可使用米家应用程序实现对送风角度、送风量等细节的控制，而且能远程开关，下班快到家时用手机先开好空调，一进家门便“透心凉、心飞扬”。米家空调还可搭配小米网关、湿度计、摄像头等智能小配件使用，玩法多多。米家空调的上市是小米在空调领域的背水一战。小米与格力、美的等空调大厂正面抗衡，在2019年上半年取得了空调出货100万台的佳绩，显然不易。
2.2现场的设备管理
设备作为生产产品的主要工具，设备的条件保持稳定是维持持续产生良品的重要条件。当设备发生变动或者输入的参数发生变动时，需要对其进行确认。一般的情况下，发生设备变动需要确认的项目包括以下6点内容：（1）新设备导入，需要确认项目：①新设备须与原设备生产的制品质量同等；②须明确新规设备的处理能力，设定好与原来设备生产的产品同等质量的制造条件；若不遵守：则无法获得与原设备产品的同等质量。（2）设备的改造（改善），需要确认项目：①制品须与原设备生产的制品质量同等；若不遵守：则无法获得与原设备产品的同等质量。（3）设备移设，需要确认项目：①确认会受设备移设的影响而左右质量的核对项目；若不遵守：则会由于设备的故障、迟钝而发生机能不良、条件不匹配。（4）防呆防错机器的变更，需要确认项目：①防呆机器变更时，须确认其性能、培训其变更内容；若不遵守：则会由于防错不良而导致工序遗漏、不良流出。（5）新工装的变更，需要确认项目：①工装的尺寸准确吗？若不遵守：则会导致异常品的发生设备故障（停止）。（6）部品的更换(定期修理)，需要确认项目：①须确认其切实地安装上了吗（螺栓的松动等)运转条件有否变化；若不遵守：则会由于运转条件的变化而导致异常品发生。
第二十节内刊创新模型
二、协会商会
行业协会与商会联盟是产业园区招商的重要渠道，搭建和充分利用这一渠道，首先从了解协会与商会的历史及功能开始。行业协会是社会自治的、非营利性组织，改革开放以来，我国行业协会大多数是由政府兴办的，要么是政府直接或者间接组建行业协会，要么是由政府专业经济职能部门转变为行业协会。因此，行业协会从其诞生时起便打上了很深的“行政”烙印，成为政府的附属、助手，这样必然使行业协会具有本不该具有的许多管理职能，政府官员兼任行业协会的主要领导更加剧了行业协会的行政色彩。这对行业协会的功能产生极大的影响，致使行业协会的独立性不强，缺乏代表性，社会整合力量不足，无法更好地为企业提供服务。因此，行业协会逐渐摸索转型，重塑独立性与"民间化"，或者称"非政府化"。转型之后的行业协会最重要的是树立其服务功能，为本行业中的企业提供各种有关经营方面的服务，包括咨询服务、员工培训服务、市场调研服务、信息服务、产品展览服务、国际商务联络服务等。商会是市场经济条件下实现资源优化配置不可或缺的重要环节，是政府与商人、商人与商人、商人与社会之间相互联系的重要纽带。商会与协会有着千丝万缕的关系，甚至行业协会被称为一种典型的商会。在我国，商会联盟通常更被理解为企业间自发形成的社会非盈利性组织，与当初政府主导成立的行业协会有着些许差异。眼下给人的感觉是协会与商会的界限越来越模糊。行业协会、商会联盟是企业及其产业机构的聚集组织，汇集大量的企业厂商和行业信息，是招商的优质渠道组织，自然成为产业园区关注与合作的重要对象。如今，全国的产业园区都明白招商工作必建、必选渠道就是行业协会和商会联盟，如果连这个渠道都不知晓、不联络，恐怕根本没进入产业园区界的大门。在笔者的咨询和调研过程中，了解到尽管园区都知悉必须与行业协会和商会联盟建立合作关系，借助这一特定渠道，扩展招商，但现实中，很多园区反映通过协会、商会获客的情况并不理想。不少园区认为协会、商会对招商的作用不大。笔者在操盘园区招商过程中与协会、商会等社会组织共事很多，客观讲直接获取批量客户、成功招入园区的事例并不多见，这里存在着潜在招商效应问题，或者说短期招商接续中长期招商的效果问题。如果园区与行业协会这样的社会组织达成一个特别紧密的商业合作，比如针对节能产业与节能行业协会共赢合作联建节能产业园，这样通常会引进一大批产业企业。非此种紧密合作的方式下，一下子依托行业协会或商会联盟就招商引入成批企业的可能性不是很大，通过与协会、商会长期合作，扩大园区行业影响力及知名度、美誉度，达成招商的持续效应，大水漫灌较难达成，潺潺小溪流水般的引入行业企业进驻园区更是现实。园区与协会、商会针对招商展开合作，并不是加入协会和参加几个协会/商会活动那么简单。缴上三、五千会费、参加行业专题活动、换些名片、联络一番、登门走访沟通，这只是协会招商的标准程序和基础工作。想通过协会/商会招商，不仅要了解入会企业老板的真实需求，还应该知悉协会/商会本身的潜在需求，帮助协会/商会解决那些他们自己一时难以搞定的问题或帮助其渡过遇到的难关，方能与协会/商会组织加深关系、推进互助。例如为协会/商会提供活动场地、工作场地，共同策划组织专业活动，为协会对接复合资源，提供智力乃至财力支持等等。格局不同，思考及工作的内容不同，园区的收获就不同。2019年5月，重庆綦江工业园与上海铝业行业协会签订了战略合作协议，双方将在綦江工业园区发展规划、招商引资、项目建设等领域开展广泛合作。近年来，綦江工业园区铝铜加工(北渡产业园)重点发展工业用铝、汽车用铝、轨道交通用铝、建筑用铝四类产业，打造以铝、铜精深加工为重点的新型材料产业集群。上海铝业行业协会相关负责人表示，綦江区铝铜加工(北渡产业园)由核心产业和龙头项目作为带动，已经形成了相互依存共生的产业链。特别是北渡铝产业园以“铝电联营”为核心，“精深铝产品加工”为主导产业的循环经济产业链发展效益明显。未来将根据綦江铝液直供、自备电厂等铝产业优势，引导上海名优企业到綦江投资兴业。綦江工业园将借助此次理事会扩大招商引资，深入对接铝精深加工企业，拓展延伸綦江北渡铝产业园区的产业链条。
（二）学习方式协同化
改变单一的接受性学习，通过研究性学习、参与性学习、体验性学习和实践性学习，实现学习方式的混合化，从而促进员工知识与技能、情感、态度的整体发展，也实现组织文化、思路、规范、价值观的培养。
第一节要素一：快速行动
硬件产品也需要快速迭代和适应，尤其在产品早期，你甚至需要每周制定一个原型目标，并从客户获取原型反馈，这里就会引出最小可行产品的概念。最小可行产品（MinimumViableProduct，MVP）的概念通常与软件相关联，但是经过一些修改后，它同样适用于硬件。MVP思想来源于“精益创业”，由埃里克·莱斯提出，基本上可以认为MVP是产品的第一个版本，它可以以最小的工作量收集客户反馈。通常，这也意味着你的产品需要具有足够的功能来满足早期客户的需求。然后，你可以将收集到的反馈转化为需求，用于将来的产品开发。真实客户的反馈比试图猜测客户真正想要的功能要好得多，借助MVP的概念，你可以通过设计一些功能最少的样品，来满足或解决预期的问题。如图2-2所示，你可以使用产品的精简版本来获取更多的信息，找出客户想要并愿意为之付费的特定功能，关键是要具有足以满足早期客户需求的功能。图2-2最小可行产品的迭代过程初创企业普遍采取的更常见的方法是满足客户可能想要的所有功能。如果包括所有可能的功能，对企业来说似乎风险较小，因为管理者认为这将提高销量，但是对于硬件产品来说，增加一个小功能常常意味着增加了高昂的成本和时间投入。笔者在负责智能门锁产品时，由于未做充分的需求调研和市场验证，开发产品时功能力求全面，几乎包含了所有可行的开锁方式，如手机蓝牙开锁、蓝牙纽扣钥匙开锁、密码开锁、指纹开锁、远程WiFi开锁等。事实上，通过后台数据发现，90%以上的客户最常用的开锁方式是指纹开锁，我们投入大量的人力、物力研发的蓝牙安全开锁方式几乎很少被使用。如果我们从一开始就能走在正确的轨道上，快速推出产品，一定会发展得更快更好。承认你并不真正了解客户的需求是更现实的，在进行市场测试之前，没人知道用户真正想要什么。
二、案例分析
赋能小组总结了开会过程中发现的问题点有：1.开会时间过早：商场还会有顾客进入，开会过程容易被打断，人员精力不集中，你来我往，进进出出，无法形成团队合力；2.开会没有数据：店长只拿了一张纸，乱花一阵，店员有三个拿本子，大家都只是听，或是自说自话，没有为店铺统一目标努力，各自为政；3.开会以问答为主：没有进行整体讨论，都是问每个人，你的成交率如何改善，你的客单值是我少，你的渠道怎么来，多少是零售多少是家装，这些都应该是店长集中解决的问题，而不是随机问问。如果要问，店长手上一定要有相关数据才可以。4.开会氛围沉闷：没有欢快的解决问题的氛围，一种走过场完成任务的很无奈的、期待早点结束的感觉，没有一点气势。
第一节 大卖场总部构架
在大卖场总部组织架构中，一般来讲，至少会涉及这几个部门：营运部、采购部、防损部、拓展部、人力资源部、总经理办公室、财务部，等等。一些比较好的企业，还在总部设有内部审计部、招商部等。总经理办公室有的时候会设置工程部。
  
    
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