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三、第三阶段：拓展到督察
当商超部门的工作已经理顺队伍并且组建成型时，2005年初我被调到了娃哈哈豫北拓展部（豫北拓展部在2004年成立，当时也就4个人，到2014年时已经发展到40多人，娃哈哈产品拓展部相当于市场推广部，主要负责新产品推广及活动策划执行）。到拓展部工作不到一年，即2005年下半年，我被委任组建豫北督察部，刚开始时也是1人，专门负责核查各种活动的实际执行落实情况等工作，比如，超市陈列活动、终端门店有奖活动、终端陈列活动、业务员终端客情、经销商服务工作、人员工资发放、业务出勤、区域内区域间省与省窜货核查等，其核查结果由督察队长直接向省级经理汇报。豫北督察部到2008年时已经增加到6人，整个督察规范和核查流程也形成，其规范工作走在了集团公司的前面，在娃哈哈公司已经成为销售管理工作推广的典范。
一、德鲁克研究经营的方法
在要表达的思想面前，语言往往是苍白无力的。孔子尝言：“书不尽言，言不尽意。”当说到彼得·德鲁克这个人时，当说到管理这件事时，再一次感受到语言的局限性。世人皆称德鲁克为“管理大师”。但他却说，我首先和主要关注的不是管理。他对管理感兴趣，是因为他要研究社区和社会。他是什么人呢？他说他是“社会生态学家”。他说的管理，和别人说的管理，是一回事儿吗？肯定也不是一回事儿！英式英语和美式英语，无疑是世界上最接近的两种语言。但德鲁克却说，“管理”（Management）是美国特有的一个词，即便是把它翻译成英式英语也很困难。他说的“管理”，内涵很模糊。他认为不适合，或者不屑于给“管理”下一个定义。当然，在德鲁克本人看来，它的内涵可能是非常清晰的。他说过这样一句话，管理是企业的器官，企业是社会的器官。到底什么是管理？自己去想吧！他说的“管理”，外延很宽泛。他说的管理，不仅包括对工商企业的管理，而且包括是对军队、医院、学校、政府机关等非营利组织的管理。总之，他说的管理，是对所有组织的管理。《管理：任务、责任、实践》是德鲁克最重要的管理学著作。在这本书中，他还说过这样一句话：“管理就是赛伊（J．B．Say）所说的‘企业家’，要负责指引本机构的远景和资源朝向取得最大的成果和贡献。”简言之，管理就是企业家所该干的事情。企业家该干哪些事情呢？要领导，要经营，要管理。因此，假如说管理有宽口径、窄口径之分，德鲁克所说管理一定是宽口径的管理。他所说的管理，既包括我们所说的领导，也包括我们所说的经营和管理。德鲁克是著名的管理大师，探讨德鲁克管理思想的文章比较多。本文想另辟蹊径，探讨一下德鲁克的经营思想。我们通常所说的“经营”，含有开展业务活动之意，所对应的英语单词是“Business”。比如，经营方式或商业模式，用英语表达就是“BusinessModel”。德鲁克所说的Business（经营），差不多是整个企业的运营，所以很多人把它翻译成“企业”。因此，我们通常所说的经营（Business），与德鲁克所说的Business（经营），在口径和内容并不完全一致。毫无疑问，二者肯定有很大的交集，并且在本质上是一致的。说上面这些话，貌似有点绕，貌似有多远。但不说这些话，下面的陈述就不够准确，也非常不负责任。因为德鲁克所说的企业、管理和经营，跟很多人所理解的，完全不是一回事儿。总之，用我们的语言，表达德鲁克的思想，非常具有挑战性。行文至此，再一次感受到语言的苍白无力。把这件事情说清楚，既挑战人的认知能力，又挑战人的表达能力，我也只能勉强为之。德鲁克是如何研究经营（Business）的呢？首先，注重联系实际。对于理论上搞不清的问题，德鲁克没有在概念上和文献里兜圈子，而是直接回到实务层面。不是搞不清“经营（Business）”，到底是怎么一回事儿吗？找一家公司，仔细观察一下就是了。德鲁克有一个座右铭，“即便生而见之，亦需观而察之（Borntosee;meanttolook）”。这句话来自歌德的长篇诗剧《浮士德》。其次，注重研究成功。在商学院所研究的典型案例中，多是失败的案例，或至少是有问题的案例。在德鲁克看来，人们从成功的案例中能学到更多的东西。列夫·托尔斯泰说：“幸福的家庭都是相似的，不幸福的家庭各有各的不幸。”经营企业也是这样：成功的企业拥有一些共同的特征，失败的企业则各有各的不同。因此，与其把心思用在失败者犯过的错误上，不如学习、研究成功者普遍的做法。再次，注重整体把握。德鲁克着手研究企业管理的时间，并不是特别早。在当时，相关的书籍貌似有很多。但都是一些什么书籍呢？差不多都是研究具体职能管理的，比如生产与营销、财务和工程、采购、人力资源、公共关系等。把企业当成一个整体的，几乎一本也没有。德鲁克自始至终，把管理、企业乃至社会视作一个整体。用他的话说，管理是企业的器官，企业是社会的器官。
第四节 巴长竞聘上岗咨询案例分析
第四节巴长竞聘上岗咨询案例分析企业导入阿米巴经营模式，倡导人人成为经营者，既创造高收益，也培养高素质的企业管理人才。可以说，阿米巴经营模式推行的成败，起到关键作用的是人才，即各个阿米巴的巴长。如何实现巴长竞聘上岗，做到公平公正？首先要明确公司中所存在的问题，柏明顿将巴长竞聘的问题归纳为两点：第一点，没有真正落实公开公平公正的巴长竞聘原则。第二点，专业性不足，对哪些人可以上岗缺乏准确的专业意见，评估缺乏理性依据。在巴长竞聘上岗方面方法单一，没有科学的巴长竞聘上岗方式，缺乏对巴长人选有一个很好的评选标准。为此，柏明顿为导入阿米巴经营模式的客户在巴长竞聘上岗设计上提供了以下的方案：（1）基于不同巴长岗位的核心工作职责，建立明确、可衡量的评选标准。前期在大量工作分析的基础上，明确了各个巴长岗位所需的各项能力素质要求及其评价标准和评价方法。对于巴长，从能力素质、知识技能、经验成果等多个维度明确了岗位要求。（2）引入人才测评工具，科学评价人才。柏明顿顾问团队帮助客户搭建了基于各核心巴长岗位核心技能要求的分层分类人才测评系统，为后续的人力资源战略规划奠定了坚实的基础。一、客户背景   某电子集团为民营企业，拥有员工8000多人，主营消费类电子产品。该公司主要高层管理人员具有国企、民企、外企工作背景。二、问题类型：巴长竞聘上岗方案设计   随着集团公司导入阿米巴经营模式，业务和规模迅速发展，对优秀人才的需求也日益迫切。为了进一步挖掘优秀人才，提升管理团队质量，集团管理者决定实施巴长竞聘上岗，以选拔真正优秀的经营管理人才，进一步优化企业的人力资源配置，有效支撑企业的进一步发展。但是在设计巴长竞聘上岗方案的过程中，该集团公司遇到了很多问题和阻碍。基于此，该公司希望能借助柏明顿的专业力量，帮助企业设计一套完整的巴长竞聘上岗方案，帮助企业选拔真正优秀的人才。三、现状问题及分析巴长竞聘的实施能够拓宽用人视野，选拔合适的巴长，起到优化人力资源配置的目的。同时也能为有能力的人才提供发展机会，有助于增强员工的危机意识和竞争意识，充分调动员工的工作积极性。由于该公司导入阿米巴经营模式，柏明顿顾问团队通过对不同层次的管理者及员工进行多次深入访谈，对该公司的管理现状及问题有了更深入的了解，指出该公司在巴长竞聘过程中存在以下问题：(1)巴长评选标准不清晰。该公司实施巴长竞聘，其评选标准并不明确，往往过于关注专业知识、经验资历和过往的业绩。由于评选标准不明确，也就加剧了评委主观因素对评选结果的影响。（2）评选方法单一，欠缺科学性。目前，该公司仍采用笔试、演讲、民主投票等传统的竞聘方法，我们不能完全否定这些方法的作用，但是每一种测评方法都有其优势和局限性。不同的能力素质需要有不同的方法和工具来测评，因此，必须根据所要测评的能力素质来选择合适的测评方法和工具。四、柏明顿解决方案  在深入调研和分析该公司的管理现状和问题的基础上，柏明顿顾问团队提出了巴长竞聘管理方案的解决思路。  （1）基于不同岗位的核心工作职责，建立明确、可衡量的评选标准。前期在大量工作分析的基础上，明确了各个岗位所需的各项能力素质要求及其评价标准和评价方法。柏明顿顾问团队创新性地提出“不胜任项”的维度，对巴长明确了不胜任项的否决性指标，以进一步保证所选拔出的人才能够胜任巴长工作。同时，明确了各个岗位的角色责任，并通过设计科学合理的管理工具和表格，帮助该企业明确了各个层次的管理者需要承担的具体事项和频次要求。（2）引入人才测评工具，科学评价人才。为选拔优秀人才提供科学保障，该公司搭建了基于各核心岗位核心技能要求的分层分类的人才测评系统，即针对不同岗位类别对巴长要求的核心技能点和能力素质指标设置了相应的测评题目及测评方式，以帮助企业筛选出与岗位相匹配的优秀人才，形成一支优秀的人才队伍，促进企业的进一步发展。五、总结巴长竞聘上岗，充分体现了“能者上、庸者下”的用人原则，在激活企业人力资源、优化人力资源配置方面有着独特的优势。但是，在实施过程中，如何确定巴长评选标准，如何选拔最佳巴长人选成为一大难题。这也导致很多不合理的现象：候选人各自有着各自的优势，但是由于缺乏科学评价标准，最终“选谁”成了评选委员之间的“博弈”；巴长评选标准不明，员工抱怨竞聘不公平等。  在该公司巴长竞聘这一问题上，柏明顿顾问团队提出了专业且务实的方案，指出该公司在完善巴长竞聘上岗过程中的关键问题，并通过建立基于任职资格体系的巴长竞聘管理方案的解决思路，成功化解了该公司在巴长竞聘方面的困难，很好地完成了任务，并且使该公司对柏明顿的专业性有了更高的认可。  
4.2最小因素和最大挑战
4.2.1最小因素：时间最小因素是指时间是项目进度管理中灵活性最小的因素。根据统计，绝大多数项目面临最大的挑战之一就是项目延期，而很多项目要求最严格的就是时间。其实这符合一般认知的，很多时候，项目范围可以妥协，预算可以增加，甚至某些不太关键的质量标准也不是不可以考虑。唯一不能妥协的就是时间。不仅是项目的总时间灵活性最小，其中每一项活动的时间也是被固定的。我们来看看项目进度计划一般是怎么做出来的，当我们定义了项目范围之后需要干什么？1.排列活动顺序首先是创建WBS；其次我们还需要定义活动，将活动和WBS中的工作包对应起来；再次，排列活动的顺序，估算活动持续时间；最后，通过进度网络分析或根据关键路径就可以知道进度数据对不对，也就是我们项目的最长持续时间了。当然，这个过程还能得到进度基准和项目进度计划，包括项目日历及更清晰的里程碑。我们通过这个过程可以看到，一环扣一环，环环相扣，灵活性非常低。我们在排列活动顺序的时候通常会怎么做呢？紧前关系绘图法，也就是创建进度模型的一种技术，用节点表示活动，用一种或多种逻辑关系连接活动，以显示活动的实施顺序，如图4-1所示。图4-1进度模型比如两个活动之间就可能存在四种逻辑关系。（1）完成到开始（finish-to-start，简称FS）。只有紧前活动完成，紧后活动才能开始的逻辑关系。例如，只有完成装配PC硬件（紧前活动），才能开始在PC上安装操作系统（紧后活动）。（2）完成到完成（finish-to-finish，简称FF）。只有紧前活动完成，紧后活动才能完成的逻辑关系。例如，只有完成文件的编写（紧前活动），才能完成文件的编辑（紧后活动）。（3）开始到开始（start-to-start，简称SS）。只有紧前活动开始，紧后活动才能开始的逻辑关系。例如，地基浇灌（紧后活动）之后，才能开始混凝土的找平（紧前活动）。（4）开始到完成（start-to-finish，简称SF）。只有紧前活动开始，紧后活动才能完成的逻辑关系。例如，只有启动新的应付账款系统（紧前活动），才能关闭旧的应付账款系统（紧后活动）。通过示意图可以看出，活动和活动之间是有严密的逻辑关系的，基本上没有可以调整的空间。2.估算活动时间排列完了活动顺序，再来看看估算活动时间。我一般用的是自上而下估算法，如果项目中有很多不确定性和风险，会在此基础上再使用三点估算法来提高估算的准确性。（1）自上而下估算法，顾名思义，就是通过从下到上逐层汇总WBS组成部分的估算而得到项目估算。如果无法以合理的可信度对活动持续时间进行估算，则应将活动中的工作进一步细化，然后估算具体的持续时间，接着再汇总这些资源需求估算，得到每个活动的持续时间。可以看到，自上而下估算法同样是基于活动和活动持续的时间来计算出项目的时间。（2）关键路径法，前面也说过关键路径法用于在进度模型中估算项目最短工期。这种进度网络分析技术是在不考虑任何资源限制的情况下，沿进度网络路径使用顺推与逆推法，计算出所有活动的最早开始、最早结束、最晚开始和最晚完成日期，如图4-2所示。图4-2关键路径法可以看到，关键路径法除了可以计算出所有活动的最早开始、最早结束、最晚开始和最晚完成日期外，还能确定项目的最短持续时间。细心的读者还可以发现，图4-2里活动B不是有5天的自由浮动时间吗？没错，关键路径法能够确定逻辑网络路径的中进度灵活性大小，但是别忘记了有一个前提，就是不考虑任何资源限制的情况下。在软件项目中，人是最重要的资源，没有之一，而人的不确定性因素非常大的，而且随着IT行业的发展，分工越来越细，几乎没有一个人可以同时从事两种专业性非常强的工作。这一切造成了时间成为项目进度计划，或者说管理中灵活性最小的因素。因为缺少灵活性，我们就要重视，不能出现问题，可以说牵一发而动全身。4.2.2最大挑战：速度随着社会和科技的发展，人们对于各种需求的满足要求也越来越高，速度是能否快速满足需求变成一项非常重要的因素，而且会越来越重要。举个例子，两家奶茶店挨着，在口味和价格相近的情况下，你会选择哪家？肯定是出货更快的那一家，对不对？再举个例子，造一艘航空母舰，发现全行业的钢板交货期都要六周，意味着造船的时候最低库存是够用六周的钢板，否则材料就跟不上造船速度，就会停工，工人就会无事可干，但是工资还是照常发放，还可能耽误工期。有一家公司能做到三周交货，意味着钢板库存也减半，只要备三周的库存，代表现金流占用减少了一半，还不耽误正常造船，工人有活干，也不会耽误工期。多出来的现金流，就可以拿来造第二艘航母，存在银行里也是有利息的。所以，时间短、速度快就是这家公司的核心竞争力。明白了时间的重要性后，回到项目管理，传统的项目管理通常会认为项目的三大要素中范围是不可变的，时间和成本是可以调整的。实际上，项目范围变更难以避免，范围一变，时间和成本都要跟着变。现在项目交付对于时间的要求却越来越高，往往超出了范围和成本，原因也通过前面的例子说得很清楚了：时间就是金钱、时间就是价值、时间就是核心竞争力，越早交付越能够早点帮助客户赢得市场竞争。完成得又好又快，看上去似乎是一件不可能完成的任务，但这是项目经理在面对现代快节奏社会环境下最大的挑战。因此，按时完成项目是项目经理最大的挑战之一；时间是项目规划中灵活性最小的因素；而进度问题是项目冲突的主要原因，尤其在项目的后期。
第2节​ 构建团队职业规划体系
笔者在上一章关于企业文化的阐述中说到，经销商老板应该将成就团队作为企业文化中的一项核心内容，只有这种大格局、大胸怀才能吸引更多的优秀人才。那么，如何才能将“成就团队”真正落地而不是停留在嘴上的一句空话呢？必须构建一套系统的团队职业规划体系，为每个员工理清在公司平台的职业生涯发展路径，并且帮助他们不断提升自己，斩断成长过程中的荆棘，最终在公司平台实现自身价值。空口说白话是无用的，体系才是实实在在的，当经销商能够基于“成就团队”的本心构建起职业规划体系，就能用行动真正地打动员工的内心，赢得团队的尊重与支持。
四、娃哈哈格瓦斯市场操作分析——不要做拐弯产品
娃哈哈格瓦斯在全国上市，也陆续开始了广告轰炸，电视、户外、终端……很多人都不约而同地说：“想起了那个非常著名的失败案例——啤儿茶爽。”当然，这个产品也给我们留下了一句经典的话语：你OUT了！不可否认，娃哈哈作为全国一流的饮料企业，新产品的推广能力毋庸置疑。但就全国范围来看，新产品上市的成功率很低，一般不会超过10%，而且每年新产品上市的品种越来越多，成功率也越来越低。像娃哈哈这样的企业，新产品做到几亿元甚至十几亿元并非难事。一是大规模的广告带动经销商进货；二是联销体模式的网络渠道可以实现快速覆盖，但最后要形成持续的销售和规模则需要产品和消费者相适应。不过，娃哈哈也有很多产品是不成功的，或者经过艰难的推广后在市场上销声匿迹了，如啤儿茶爽。中小企业的新产品上市，受制于资源很难一炮走红，或者对市场判断失误导致产品滞销，但娃哈哈这样的大企业，任何新产品上市都经过严格的市场研究和评估，为什么还会失败呢？我发现，啤儿茶爽等产品之所以失败，是因为产品拐弯了。什么意思？产品的卖点和针对人群的购买心理都要直接，不能遮遮掩掩，更不能拐弯。有人会认为我的产品概念很好，但产品原料太普通了，他们不直接说，尽量避免提及，这是不可取的。你不说，消费者怎么认知，价值感不是因为你不说、含含糊糊地就能塑造出来的；遮遮掩掩，顾左右而言他，这些都将使产品卖点模糊，难以提升品牌价值感。啤儿茶爽到底是啤酒还是茶？不含酒精是卖点，但消费者购买这个产品是为了满足什么核心需求。喝啤酒是为了释放心灵、社交等，喝饮料、喝茶是为了解渴、休闲……喝茶的人，未必喜欢酒的味道。茶就是茶，酒就是酒，产品最好直接。拐来拐去，用含啤酒花不含酒精的饮料代替餐桌上的啤酒，怎么能成功？而且啤儿茶爽的销售主渠道不是餐饮渠道，而是超市、小店、连锁便利店，渠道错位也是一大致命的伤害。目前，很多地方已经进行了格瓦斯的大面积铺货，超市、小店、餐饮场所都有铺货。就渠道策略来说，格瓦斯和啤儿茶爽还是有区别的。格瓦斯将餐饮渠道作为突破口，小店、连锁超市、便利店等全方位覆盖，但我认为，这种餐饮启动策略与格瓦斯不符。格瓦斯也沿用了娃哈哈一贯的广告风格，不讲技术，主要诉求情感，但总感觉是一种女性饮料——烂漫、激情、女人般的温暖过于情感，液体面包的卖点差异性不足，也很模糊。娃哈哈似乎对替代啤酒很感兴趣，总要借助啤酒花做文章，格瓦斯也不例外。纵观中国饮料产品发展，很难看到替代品做大或者拐弯产品做成规模的案例。这是因为纯粹的产品更能满足消费者的需求。如果是啤酒的替代品，则需要去夜场、酒店、餐饮场所销售，而格瓦斯并不是啤酒，夜场、餐饮的消费者会喜欢吗？当然不会。如果当饮料卖，卖点又是什么？解渴、美味、营养……给一个购买的理由很重要。格瓦斯作为区域产品、风味饮料，很难在短时间内得到全国消费者的接受和认可，尝试和尝新消费是可以的，但在全国市场很难有稳定的、庞大的消费群，因此，很难在短时间内做出规模，需要一定的时间培育和教育市场。因此，需要在口感上趋于大众化，同时又有差异化和记忆点，才能形成新品类，这样就算成功了。教育市场不是简单的事情，可口可乐10多年前就开始进入茶饮料市场，每次都铩羽而归，等市场培育起来了、机会来了，马上就被更加熟悉中国渠道的康师傅、统一、娃哈哈超越。格瓦斯到底要当什么卖？在哪里卖？解决了这两个问题后，还需要给消费者一个购买理由。如果当作饮料卖，就直接和纯粹一点，把超市、便利店、小店当成主渠道进行覆盖和推动，这是娃哈哈的强项。在广告诉求上，给一个有冲击力的理由。但愿娃哈哈能够快速调整格瓦斯的营销策略，开创一个区域产品成为全国市场的创新品类的时代。
一、股权怎么分
建议在分配之前，请专业的老师对大家进行一次股权基础的培训，形成大家对股权认知的统一理念，或者所有参与的伙伴对于股权的认识都是一样的，这就是价值观，不然合伙之路艰难。（1）先定位：这些参与的机构（公司），不能全职参与新组公司的运营，只能提供资源、资金或者工作人员，那么大家的定位都是战略投资者。（2）定权：谁是大股东，负责新公司的战略，承担大的风险，谁就做领投人。其他人为跟投，按照什么标准参与，承担什么责任。（3）定比例：按照管理股和投资股来定，管理股用于给未来的员工，在这个公司实际运营管理的人，投资股就是所有参与的机构。两者按照行业贡献等来确定权重。管理股做预留，对员工做股权激励，投资股按照投入资金实际确定。（4）预留的管理股先由大股东代持，或者成立持股平台，表决权放在大股东身上，大股东的表决权至少要保留一票否决权（34%），最好是能达到51%（相对控股），其他参与机构，按照规则进行资金的投入。因为人数较多，建议也成立持股平台，减少后期的麻烦。
（五）如何保持工作锐气？
情境案例李彤作为公司引进的一批新人储备干部，下基层店面实习，工作中很积极努力的学习，见到什么都积极的去做，也经常给店经理提些建议，十分有热情。过一段时间李彤发现自己的建议并不会被采纳，而且吴经理自恃经验丰富，总感觉自己提的建议幼稚，都是满口赞扬，但是并不执行，吴经理见新人较多，也积极开展培训工作，也倡导大家“不会就学，学过就做”“学中做，做中学”，然而，作为新人的李彤却始再也提不起精神来，感觉吴经理讲的都车轱辘话来回转，而吴经理却觉得你们新人连这些都做不好，还要我来天天提醒，以后怎么能承担中层管理职责呢？虽热又分歧，大家又都碍于面子，不明说，结果弄得团队阳奉阴违，大家逢场作戏，你好我好大家好，学归学，做是做，毫无锐气。李彤坚持了两个月，实在感觉自己越来越颓废了，这样的职场还有待下去的意义吗？领导不改变，我也被裹挟，毫无斗志，进退两难，如果你是李彤。你该怎么做呢？智行解析首先，作为新人有积极性、有想法是好事情，对自己要肯定，但是直接上级不认可，我们不应该受挫，而是要坚持自己的成长，或许某一天上级发现你观察问题的角度有可取之处，提拔你就自然而然了。其次，上级领导有经验，你白纸一张更好写字，领导的见解你是否完全接受，领导强调的事情是否有你没有发现的角度，只要发现你就迅速成长了。最后，自己的成长由我决定，怎么能轻易的就被磨灭呢？锐不可当的劲头，变成了佛系躺平，实在可惜。纵横职场第1、​ 保持开放的心：保持一颗开放心，别人认可是我的运气，不认可是我的福气，我要在别人不认可的点上去成长和突破，当别人给你提成任何内容的时候，保持一些兼容并蓄的心，让万事为我所用，别说他是你领导，有经验来点拨你，即便是一个小孩子，也有我们可以吸收的地方。我有一次经历，家里二娃子哭闹，由于公众场所不方便教训，我就拿出手机给他，当下这个时代，小孩子只要有手机立刻就可以安静下来，去玩手机了。这时一个十岁左右的小朋友对我说：“你不能这么做，他哭闹你给他手机，他就只注意手机来，而是应该把他注意力放在你的身上，这样他就关注的是你，每次就找你，而不是找手机，我弟弟哭的时候我就是让他跟我玩的……”，听了这段话，很佩服，我当然也知道这个道理，但作为成年人很多事情不愿意去做，很多事情没有动力去做，简单直接有效的方法，治标不治本，最后孩子远离你。孩子再也不找你，只是找手机，而你也失去了与孩子互动的亲昵，回到职场工作是一样的道理，对于任何事情都要保持一颗开放的心，耐心的链接他人，让自己永远处于一个可以吸收他人智慧的状态中。第2、​ 想要的决心：想要干事情的决定和毅力如果有了，就会锐气十足，逢山开路遇水架桥，环境不好可以改变环境，能力不够可以抓紧学习，领导不好沟通可以换领导，下属不好使用可以换下属，只要有决心，就可以“胜不骄、败不馁”，永远在锐意进取之中，持之以恒，做事必有所成。第3、​ 志当存高远：对于进入职场的新人来说，最开始就要给自己设定一个高的目标，当老板、创业、当CEO，只有拥有最高决策者思维时，你做工作的眼光才能放长远，当下遇到的任何事情，都是你可以学习和收获的内容，想想看，假设有一天你自己做老板，做事情做错了不是要自己赔钱，而当下拿公司的平台锻炼自己的经验，多好的事情啊，有了长期高远的目标，就可以激发自己的斗志和热情，让自己有更大的空间去成长，去发挥，看似今天不可能做好的事情，将来的自己一定能完成，也就无需气馁了，要有勇于运用未来的能力去完成高目标，这样让你的思维之火将持续燃烧，则斗志长存；第4、​ 眼中常有事做：有句话叫：“眼中有事情，手上有活”，作为职场人士，想要与众不同，就是看到别人看不到的东西，然后去做别人做不到的事情，而不是让自己手停下来，脑子空想“该做还不该做，能成不能成”，一旦脱离事情的价值去思考，就会让自己处于空想中，事情是“干”出来的，不是“想”出来，在做事情的过程中摸索前进，就可以找到新的方向，新的动力，新去机遇。第5、​ 攀登精神永存：中国人几千年来都有“尚武”精神，可以用身体磨练自己的意志，让自己的意志和身体完美的结合，而当今社会风气浮躁，人们都追求短视的利益，不追求长效的价值，从心理上要让自己延迟满足，从身体上要野蛮自己，磨练意志。有一次曹操出兵，看到一座大山，突然间觉得“这山好高啊”，他被眼前高山的险恶难以攀登的困难吓倒了，失去了曾经战胜任何困境的勇气，换句话说，他当年的锐气已失，这也是他最后一次出征。一个人在气象万千、气吞如虎的时候，打天下都是易如反掌，但是攀一座山都觉得很高的时候就已经觉得气短了。「刻意练习」“江山如此多娇，引无数英雄竞折腰”锐意进取的革命精神，无论经历了什么都要保持下去，也就是一个人的士气不能减，坚持一项行动，主动磨练自己，保持自己的斗志，工作中自然战无不胜实践训练一、实践训练二、实践训练三、
（二）习惯建立阶段
习惯的建立过程分为三个阶段，共六个步骤。第一阶段和第二阶段的四个步骤是要让员工做到知其然的过程，而第三阶段的两个步骤则是知其所以然的过程，使员工做到深刻的理解，在实际工作中能够根据客户的情况随机应变、灵活运用。如图3-5所示。图3-5习惯的建立过程第一阶段第一步：情景模拟。当员工对理论有了认知之后，我们要给他一个应用场景，让他在这个场景中进行思考和应用的练习。之所以用使用情景模拟的方式，主要是因为对企业来说，如果给员工讲完理论就让他直接面对客户，就意味着他可能不仅损失了客流没赚到应该赚到的钱，还可能造成客户的不满意和投诉，这个不容小觑的损失是企业不愿意承担的。所以，未经专业训练的销售人员是企业最大的隐形成本。因此，我们就要给员工模拟练习的场景，把已经学到的知识进行场景化的应用练习，用自己人练习，熟练掌握之后再面对客户，这样就可以避免客流成本的浪费，并大大降低隐形成本。还有一个非常重要的作用就是情景模拟还可以做视频拆解，在实际销售过程中总不能明晃晃地对着客户录像，而在情景模拟的过程中就可以录制视频了，这样我们就可以根据录制的视频进行视频拆解，可以反复拆分并细致地针对每一个环节的问题，对员工进行科学的辅导，进而提升员工的能力，建立员工的习惯。事实上，情景模拟核心价值就在于录制视频，帮助员工分析问题，针对客户情况进行点对点的辅导改善，这就是让员工应用化思考的第一步。第一阶段第二步：跟线作业。跟线作业是与情景模拟同时并行使用的，这是因为一个成功的经验老到的销售人员在销售过程中，就是在一直应用我们所教的销冠思维和方法，那么新员工就可以在跟线过程中观察到这种思维和方法在现实中的应用场景和过程，对此有相对清晰和感性的认知。在有了这个认知之后就可以和自己所做的情景模拟过程进行对比，这对他的成长会有更直接的帮助，相当于既有情景模拟训练的场景化的过程，又可以与现实中真实场景过程进行对比分析，就可以对自己所学到的内容有更深度的理解和把握。为了能够让大家更好地深入理解，我们采用很简单的方式就是做教练总结。具体操作就是当员工跟一个教练进行了一次跟线作业，也就是接待完一个客户之后，教练就要留出20分钟的时间和这个员工一起进行分析并对整个销售过程做一个完整的总结，分析客户的性格类型和客户的需求，然后总结教练在面对客户的整个销售过程中，采用了什么方法挖掘需求，是如何判断客户的需求，怎么了解的客户的预算，又用了哪些方法来推荐产品，这些在整个跟线作业的总结过程中让员工不断地进行深化、细化，使他更能够理解所学到的知识，然后能够在情景模拟中深度应用这些方法，所以，情景模拟和跟线作业的配合使用可以很好地引导员工进行应用化的思考和实际操作。第二阶段第三步：辅导作业。当员工已经经过情景模拟和跟线作业的考核之后，我们就进入了第二阶段，和第一阶段的两个步骤同样，第三步辅导作业和第四步销售复盘也是一起进行应用。员工经过持续的模拟训练和跟线作业之后，已经能够半独立地面对客户的时候，这时我们就要让员工半独立地面对客户，但是教练一定要全程跟在旁边。当员工面对客户出现了解信息不全面或者对客户判断出现失误的情况，教练要及时进行补充。教练在出面补充时是自然介入，不能过于唐突使客户发现异常，这就是辅导作业。实际上，这就是教练在旁边跟着员工支援他，当他操作有错误或偏差的时候，教练就迅速帮他纠正、补充和完善。首先要保证客户不流失、节省企业成本，然后再通过这种销售教练帮助员工进行总结分析，更好地应用所学的知识，这就是辅导作业的总结教练的过程。第二阶段第四步：销售复盘。最理想的情况就是我们有条件，能够把这个客户的所有信息都记录得相对全面，最好是能录音或者能录像的情况下，可以进行深度的复盘。深度的复盘和总结教练的目的就是要让员工知道教练为什么要去支援他，帮他去说哪些话。当教练说完这些话之后，客户的反应是否会有变化，如果有是什么样的变化，客户的决策是不是因为教练的支援有更好的结果。这样，教练和员工对接待客户的整个销售过程再进行深度的总结。如果是销售复盘，那就需要具体分析这个客户的每一次反馈和我们跟客户的每一次沟通，因为在销售思维里都讲到在与客户沟通的过程中，客户总是会通过各种形式散发给你一个信息，你经过思考之后就要对客户有一个应对策略，然后客户再给你一个反馈，自始至终都是一个持续思考的过程。所以，我们的销售复盘就要做到每一个环节都要做一次这样的复盘，这样就可以更深入地分析很多细节，相对精确了，这是一个更好的增强员工深度理解的方式，是销售工具应用的深化过程。这样，经过辅导作业和销售复盘的考核，员工就会正常应用，他就会是个成手，能够上手干活了。第三阶段第五步：客户资料卡设计。然而只是让员工能够上手干活还远远不够，因为我们不只是想让他深度理解和掌握，还要让他能够灵活应用，从60分尽可能地达到70分或者80分甚至更高，因此我们就需要第三阶段的两个步骤设计客户资料卡和做内训师来实现。有的企业可能已经有客户资料卡了，那就在此基础上不断进行完善就可以了。如果是一个没有客户资料卡的企业，那么我们现在就需要通过新员工入职的过程设计一个客户资料卡，设计完成客户资料卡之后，只要填写完成这个客户资料卡，我们就会对客户有深度的认知和了解。新员工通过这个客户资料卡就可以确认需要了解哪些客户信息，通过这些客户信息分别分析出客户是什么样的，购买决策的支撑要素是什么，了解到客户到底想要买什么或者要买多少钱的产品，要买的产品应该具备什么样的功能和特征等一系列信息，这样把客户资料卡的相关信息都解读出来以后，就要开始进行判断，包括判断客户购买周期及购买倾向。也就是说，决策内容的判断都可以通过客户资料卡来进行练习，设计客户资料卡是一个非常有效的方法。但是要想科学准确地设计出客户资料卡的难度是非常大的，所以初期让员工直接做客户资料卡设计对他们来说压力和难度都太大了，只有当他们已经掌握了全套的知识内容，再将客户资料卡设计作为一个深化的训练方式。所以，让员工做客户资料卡设计的前提是要保证他对所学习的内容达到了一定的理论高度，这才是时效有用的。第三阶段第六步：内训师。在员工已经达到一定的理论高度并能够进行科学的客户资料卡设计之后，还要打造一个能够灵活应用并完全内化的过程，那就是做内训师。教是最好的学，这是我们一直都在强调的方法，通过员工做内训师的过程他就不仅要做到知其然，而且还要能够讲出所以然。所以，员工在教的过程中就能把很多原来只是会做，但不知道也不理解为什么要这么做的原因领悟透彻，并将前后因果关系联系到一起，做到知其然知其所以然。此时，员工在习惯的建立上来说就已经是深度习惯的建立，我们强调的这个深度，不是浮于表面的，而是真正的深入骨髓，员工有了方向知道如何挖掘客户需求、知道研究客户到底想要买什么、到底哪几个细节可以确定客户最看重产品哪个方面的功能、通过哪几个信息知道客户到底想花多少钱，有了这样的过程，能够达到这种程度，我们认为员工的习惯就基本建立起来了，基本没有问题，接下来就是如何把习惯固化下来。
6.4.1标杆框架分析
构建愿景和战略一级流程框架，还需要进行框架验证调整，如图6-2所示：表6-2构建愿景和战略一级流程框架验证调整流程框架对于构建战略管理体系十分重要，其用途广泛，除了在6.5节的组织设计中，还可以应用在流程KPI等，以下分别讨论。（1战略管理流程框架应用－流程KPI战略管理流程框架应用场景之一是确定流程KPI，如表6-3所示：表6-3战略管理流程框架应用－流程KPI（2战略管理流程框架应用－流程主人战略管理流程框架应用场景之二是确定流程主人，如表6-4所示：图6-4战略管理流程框架应用－流程主人（3）战略管理流程框架应用－制度模板战略管理流程框架应用场景之三是确定制度模板，如图6-10所示：图6-10基于流程框架的流程体系及流程文件
（二）开放超链接的群落型关系
关于链接的概念，最早可以追溯到上世纪五十年代美国图书管理员提出的根据论文引文进行索引的信息系统，引文索引可以跟踪引用情况和引用频率。随着计算机和互联网技术的发展，链接也用来指计算机程序的各模块之间通过传递参数和控制命令组成一个可执行的整体的过程。以及现在用的最多的说明网页之间、网页内部不同位置内容间的连接关系。这种链接的概念也被管理学者引入组织管理领域。野中郁次郎提出了一种新的组织结构——“超文本”式组织结构，使创造知识的企业具有按某种循环过程连续并反复地获取、创造、利用和积累知识的战略能力，类似于计算机中的“超文本”链接，多层文本的迭加组成，用一个指令将所有相关文本按照一种逻辑方式组织起来，方便多层读取和对照观察。著名管理学者普拉哈拉德认为，在互联网和全球化的时代里，没有任何一家企业可以在规模和范围上满足任何一位消费者在一瞬间的体验，要运用广泛的资源满足个体消费者的价值主张，必须要在全球范围内获取资源，获取资源不是拥有资源。这也赋予了组织资源的链接意义。而从组织结构的发展过程来看，从最早的科层制组织结构出现，到后来提出的减少层级、提高效率的去科层制的扁平化组织结构，再到目前许多组织进行的平台化变革和生态型组织再造。组织结构变革的根本逻辑是响应甚至引领市场客户需求的变化要求，如何发掘并创造最优组织资源组合，提高组织效率和效能，形成即时匹配客户需求，以及创新客户需求的最佳效果。从目前的组织变革实践来看，经典的海尔的小微孵化模式、日本京瓷的阿米巴模式、腾讯敏捷型团队与组织，美国硅谷诸多企业在实践的合弄制模式都也验证这一点。上述组织结构的最大特点，就是基于组织核心能力，开放组织超链接，聚集优质资源形成的共生共创群落关系。从组织形态构成看，既有以实体生态表现出来的群落关系、也有知识化的虚体群落关系。其基础是根据组织能力对企业的组织结构进行重组，以组织核心能力组建核心功能群，通过核心功能群来链接外部经营资源群。在发展过程中，不断形成新优势，将经营资源群转变为核心功能群，持续链接新的经营资源，形成建立在群落关系上的经营族群。这种经营族群以创造终端用户需求为目标，以共创、共担、共赢为目的，价值创造过程围绕各利益攸关方的关切点，实现持续协调、持续迭代，协同共创。实现组织流程价值创造最大化。作为电力公司这样一个能源类的大业态，完全可以根据业务关系，打造基于开放超链接的群落关系。电力公司这种群落关系，其结构可以是从组织末端开始，包括了班组、班组群、班组生态、事业生态，形成从“点—面—网—态”的群落型组织体系，聚集优质资源形成的共生共创的群落关系。

1、​ 技能主义误区

人员技能的提升、工具的改善是供应链提升永恒的课题，这无可厚非。常见偏谬在于，在特定的现实场景中，因多种复合原因影响到供应链或某个局部的绩效表现时，不去理性地条分缕析其中隐含的客观因果关系，而是粗暴简单地认为导致问题的核心原因是人员技能不够、工具不善。我经常碰到一些企业这样描述对供应链管理改进的需求：“我们供应链的核心问题很明朗，在预测方面，我们缺乏好的预测工具或模型；在计划方面，主要问题是计划员经验不够，制定计划的技能需要提升；在采购方面，主要问题是采购员商务谈判能力不够，另一个问题是觉得（老板）无法掌控采购员比价报告；在制造方面，我们现场管理需要搞精益生产。”这种现象就像方丈发现三个负责挑水的和尚供应不上寺庙用水了，不先去正视“三个和尚没水吃”的博弈问题，而是先把原因归结到是和尚们力气不够大，木桶也不够大，甚至是鞋子不合脚这些技术细节问题上。这个误区高频率出现背后的深层次原因主要有两个：第一，混淆了个人与群体这两个不同主体的情况。当一个人力不能及，做不好一件事时，可以比较有把握地判定是其专业知识、工作技能需要提升。而当一个组织力不能及，做不好一件事时，固然也可能主因在技能，但更大可能排在最前面的主因是组织中的部门关系、人员关系没有理顺，群体协作机制不好。古语云：“家和万事兴。”其中蕴含的意义与此类似。不能否认肯定会存在技能因素更优先的情况，但以我多年的所见所闻，在现实世界里，更多的情况是组织本身的组织问题是排在首位的。从经验看，出现判断偏差的，多是中小型企业主、职业经历较为单一或封闭的经理人。第二，立场影响。毫无疑问，归因会受到利己主义偏向的影响。当部门绩效表现不好时，归因于不能有效掌握组织，或归因于流程问题，后归因于部门内部的协作问题，一定意义上意味着部门负责人管理能力方面的欠缺。而归因于员工技能不够（言外之意是执行层的原因），很显然要更合适一些。就像输了一场球，归因于球员在传接球上失误多、跑动不积极等原因，显然比归因于战术布置不当、首发与替补人员的具体安排不当，是球队教练更能接受的，并且这种归因也有直观的、不易否认的证据佐证（比如前锋错失了某个单刀球、后卫传球失误等）。以我的经验，去了解一个业务领域存在的问题时，往往从一般员工和基层管理者那里了解，可以比从位置更高的负责人那里了解到更多有价值的信息。
  
    
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