在电影《天下无贼》中,黎叔说了一句话:“21世纪最宝贵的是什么?人才!”,成为了近几年的流行语。虽然每年的大学毕业生就业形势紧张,但是企业找合适的人才也不容易。一边是求贤若渴,一边是求职心切,如何才能将供需双方的匹配度提高?这不仅需要求职者在观念和心态上做转变,更需要用人单位在人才培养计划上做转变。对零售企业而言,由于面临着商品品类的调整和未来电商的冲击,很多企业在快速扩张的同时制定了专项人才培养计划,开始系统化地针对某一个板块培养人才。比如生鲜板块专项,店长专项,采购专项,甚至还有电商专项。做专项人才培养计划,企业商学院就能发挥它的独特魅力。在甘雨亭的总部人才组织架构中,前几年只有一个采购部,后来逐渐地从采购部细分出生鲜采购部、食品采购部和百货采购部。甘雨亭早期也试过营采一体化,结果运行了一年,发现采购管不了门店的事情,效果并不怎么好。所以在2013年,甘雨亭重新建立了营运部。甘雨亭营运部的搭建,也是源自罗静婷的一次学习。采购部门的人员组织架构的创新就是学习所获得的。把整个大采购部分解为三个部门,每一个部门都设一个总监。比如生鲜采购部总监、食品采购部总监、百货采购部总监。总监下面又设有若干个采购经理,像食品采购部,下面又细分为酒水、饮料等。这些更为细分的领域,就由采购经理来管理。考虑到采购经理这个职位可能会涉及升迁和变动,为了保证这个岗位的安全,甘雨亭在每个采购经理下面又配了一个采购员。采购员起什么作用呢?第一,协助采购经理的日常工作;第二,当采购经理升迁后,顶替采购经理的岗位;第三,采购经理一旦离职,接手采购经理的岗位。采购和营运是甘雨亭的核心部门,一采一卖关系企业的生存和发展。对于营运部,罗静婷的要求非常严格。甘雨亭现在有80家门店,有时候由于信息沟通不畅,某些岗位偶尔也出现过缺岗缺编的情况。对于这种情况,罗静婷一旦发现,就会强烈要求部门负责人赶紧把人员补上去。具体到每家店,人员结构其实都一样。基层员工上面有主管,主管上面有经理,经理上面有店助,店助上面有店长。对于一个门店来讲,店长就是当家人。店长走了谁管?店助。如果店长和店助都出现问题了,谁管?部门经理和主管。有了这样一套人才梯队,甘雨亭就能够解决店长、店助的离职问题。有过很多次,有些门店为了节约费用,店长提出取消店助的要求,被罗静婷果断拒绝。在罗静婷看来,假如公司把这个店的店长调到另外一个店去当店长,那么这个门店谁能顶上?那时候就会临时抱佛脚,像大海捞针一样找人,变得很被动。如果有店助的话,最起码可以在店助里面选拔。如果只是缺一个基层员工,那还不要紧,大不了其他员工辛苦一点,2个人干3个人的活。但是如果缺了店助的话,一旦店长离职,根本没办法应付。这就是甘雨亭搭建人才梯队的重要性。除了采购和营运这两个核心部门外,在甘雨亭企划部也是至关重要的。罗静婷曾经常跟公司人事部的负责人说,“各部门的负责人谁走了我都不怕,但是有两个岗位是我无能替代的。”罗静婷所说的两个岗位,其中之一就是企划部。在她看来,企划部的工作专业性非常强。“企划部如果做好了的话,会起到非常重要的作用,但是甘雨亭的企划部现在做的事,局限性很大。比如门店做一次促销活动,促销海报怎样设计和印刷;国庆节到了,卖场的氛围怎样布置;冬天来了,床上用品怎样装饰……主要做这些事情。”甘雨亭的财务部是由罗静婷亲自管理的。虽然有两位副总,但目前认为他们还不够成熟,需要再锻炼两年,因此罗静婷并没有让他们完全介入。“财务只要松一下手,就怕会出大问题,目前我还必须亲历亲为。”信息部门主要解决各部门间的信息沟通问题,并提供各种数据。此外还有一些技术开发工作。比如,前不久出现商品周转天数过高的现象,就需要信息部门去分析背后的原因。比如某部门管理了1000个商品,在这1000个商品中,有多少个商品是在预定周转天数之内,有多少商品是高于周转天数的,这个时候,信息部提供的强大的技术支持,有助于做报表分析。如果信息部本身不能解决技术问题,至少要有能力对接软件公司提的需求。   罗静婷预计未来三年之内,人力资源会是非常重要的部门,第一关系到招聘,第二关系到培养人才,第三关系到职业规划。
美国占领伊拉克以后,为实现其战略目标主要采取了以下措施:182第一,完全解散复兴党的国家机器。美国宣布取缔复兴党,解散伊拉克政府机关及军队、情报机关、治安部队和警察。一时间,伊拉克处于权力真空之中。第二,控制伊政府要害部门,同时听任对其他部门和机构的大哄抢。美军在进入巴格达后,立即控制了重要的石油部、国防部等政府部门。另一方面,却任凭大批社会闲杂人员对其他政府部门、博物馆和一些国家的使领馆进行公开抢劫,造成社会秩序的严重破坏。第三,设立美国对伊军事和民政事务的双重领导机构。军事方面由美军中央司令部司令总负责,由里卡多·桑切斯中将担任驻伊多国部队最高指挥官。联军把全国划为3个军事管制区:以巴格达为中心的北方区,美军控制;以巴士拉为中心的南方区,英军管辖;中部区,波兰将军任司令,由波、澳等国组成的联军负责。美国设置的文职管理机构最初为“伊拉克重建和人道主义援助办公室”,由退休中将杰伊·加纳负责;后由保罗·布雷默(5月6日)接管,其职务为总统特使、伊拉克最高文职行政长官。第四,成立完全听命于美国的、以海归派和反对派为主的伊拉克临时权力机构。美国扶持成立了临时管理委员会(简称“临管会”)作为伊临时政府。该委员会由25人组成,包括13名什叶派、5名逊尼派、5名库尔德人、1名基督徒和1名土库曼人,基本符合伊拉克的人口构成。临管会根据民族、教派人口比例构成实行“三人轮值主席制”(后增至9人),轮值主席任期1个月。9月3日,临管会推选出25名部长,其组成亦参照临管会。第五,为进攻和占领伊拉克寻找合法性。战争结束后,美国在伊展开了积极搜寻大规模杀伤性武器的活动,依然没有收获。2003年秋,布什为攻伊提出了新理由,认为伊拉克是反恐战争的“核心战线”,宣称一个自由民主的伊拉克将为中东其他国家树立楷模。第六,寻求国际社会对联军占领伊拉克的认可和支持。国际社会认为,伊拉克战后的稳定具有重要意义,加上改善对美关系的考虑,因而也愿意给予美国一定支持。2003年10月,在马德里召开的伊拉克重建募捐大会共筹款330亿美元,而有专家预计最初5年的重建资金需求将高达1800—2500亿美元。183 2003年5月,安理会通过了第1483号决议,解除对伊拉克长达13年的制裁,废除了制裁期间建立的一整套由联合国主导的监督机制,同时设立“伊拉克发展基金”。当年10月,安理会通过了第1511号决议,强调对伊占领只是暂时的,占领当局应根据实际情况尽快交权。决议要求临管会“不迟于”12月15日向安理会提出制定新宪法及举行选举的时间表。决议也授权组成一支由美国领导的驻伊多国部队。第七,由美国独占伊拉克重建的利益。美国石油公司垄断了伊拉克的重建项目,工程总金额达500亿美元。其他重建项目也基本由美国公司垄断。美国的上述举措终结了复兴党的一党政治,确立了战后伊拉克的基本政治经济框架,其目标是建立市场经济和西方式的民主政治,即建立一个“民主”、世俗、分权的伊拉克,阻止逊尼派力量的复苏和维持伊拉克政治的平衡。美国的占领受到了什叶派和库尔德人的欢迎。但是,美国完全没有考虑到伊拉克的复杂现实和历史传统,因而遭遇到严重的困难。首先,反美活动愈演愈烈。面对美国的占领,复兴党人、以基地为主的从国外进入的激进伊斯兰组织和不满于占领的伊民众纷纷展开反美活动,尤其是在逊尼派地区,而且联合国和国际救援组织也成为袭击对象。联军对简易的路边炸弹手足无措,伤亡不断,压力沉重。美军滥杀无辜、随意抓人、擅闯民宅等行为激起了民众进一步的愤怒和不满。战后驻扎在南方的是比较讲究统治策略的英军,因而什叶派地区相对平静。2004年初以来,伊拉克形势有所好转,对联军袭击次数大大减少,但针对伊拉克军队、警察、平民及外国非军事“软目标”的袭击上升,袭击死亡人数增加。3月,什叶派清真寺在斋月期间遭系列袭击,271人死亡。这表明反美组织的策略发生变化。为6月即将来临的权力移交考虑,美军于2004年4月初向逊尼派抵抗的中心费卢杰发动大规模军事行动,同时与萨德尔派发生两轮大规模冲突,直到10月后者才与政府达成停火协议,以交枪换取参加2005年1月伊拉克大选的权利。其次,社会治安混乱。美军占领后,大批刑事犯从监狱中获释,加上大量枪枝流落民间,美军无力控制局面等原因,刑事犯罪活动迅速上升,包括抢劫、杀人、绑架、强奸等等。再次,经济重建步履维艰。反美武装对输油管频繁地进行袭击,使石油产量呈现波动。基础设施受到严重破坏,水、电无法正常供应,水处理设施不能运作,国内2/3的居民面临温饱问题,人均收入仅为几美元,失业率高达50%,儿童死亡率持续上升。战争带来的贫铀弹还造成严重的环境污染。严峻的治安局面和经济肖条造成大批人口外逃,形成难民潮。在库尔德地区,当地的库尔德民兵有效地保持了治安,库尔德人的两大政党爱国联盟和库尔德民主党维持了海湾战争后建立的自治政权,前者的领袖巴尔扎尼任自治区首脑。自治区成为伊拉克政治稳定、经济恢复的唯一地区。在南方,什叶派恢复了宗教活动,各类政治组织纷纷涌现,主要的什叶派力量包括:(1)与联军合作的海归派。包括流亡海外多年的国民大会领导人沙拉比和流亡伦敦的胡伊。沙拉比是美英瞩意的领袖,在国内影响不大,归国后加入了临时管理委员会即临管会。胡伊家族过去在国内什叶派群众中颇有影响,而阿卜德·马吉德于2003年4月初回国后旋即遇刺。(2)温和的本土力量。均有代表参加临管会,包括西斯塔尼(伊拉克的什叶派精神领袖)派、号召党和伊斯兰革命最高委员会。其中最后一个组织拥有1万民兵,其领袖哈基姆于2003年8月在一次炸弹事件中遇难。(3)激进的本土反美力量,即萨德尔二世运动,掌握有名为“迈赫迪军”的5000名民兵。它的势力迅速壮大,拒绝与当局合作,未参加临管会。美国指控萨德尔派是胡伊和哈基姆遇刺案的凶手。184总之,什叶派激进派势力在战后急剧上升,与温和派的关系恶化。各派为在战后确立什叶派的政治地位及自身在什叶派中的影响而相互竞争。美国主要依靠库尔德人和什叶派确立其在伊的影响,但它对什叶派的宗教倾向也持怀疑态度,尤其是对萨德尔。伊拉克的混乱局势迫使美国改变初衷,决定提前移交主权。2003年11月中旬,布雷默与临管会签署协议,规定在2004年6月底之前组建过渡政府,占领当局将向其移交政权。2004年3月8日,伊拉克各派签署了临时宪法,其要点如下:(1)政治重建。在从2004年6月30日到最迟于2005年12月31日结束的“过渡期”内,由独立的伊过渡政府从美英当局接收政权,举行大选,再由选举产生的国民大会起草永久宪法草案,成立新政府。宪法草案应交付全民公决;3个省的否决即不能通过(此举意味着库尔德人可以否决宪法)。(2)政治体制。实行联邦制;库尔德族有充分的自治权,库尔德语与阿拉伯语同为官方语言;总统为礼仪性的国家元首,总理掌握实权。(3)公民权利。明确规定了公民各项权利;国民大会中至少要有1/4妇女代表。(4)世俗体制。伊斯兰教为国教,是立法渊源之一。以联邦制为特点的新宪法是各派妥协的结果。对于未来的国家体制,什叶派希望确保自己的主导地位,并使国家具有明显的伊斯兰色彩。逊尼派对于失去以往的政治主导权十分不满,希望尽可能地扩大自己在新政权中的地位和影响。两派中的多数组织或信徒一致反对美国的占领,什叶派要求通过直选产生过渡政府,由联合国接手伊拉克事务;许多人也对美国提出的联邦制持保留态度,反对临时宪法中关于全民公决的规定;什叶派还要求宪法将伊斯兰教列为唯一的立法渊源。文件签字当天,临管会13名什叶派成员中的12人发表保留声明。为了进一步改善形势,联军当局于2004年4月宣布,取消对原复兴党官员担任公职的禁令。2004年5月,布什提出一项五阶段过渡计划,包括选举过渡国民议会,起草新宪法,并据此组建永久政府。他承诺帮助伊拉克重建民用基础设施。
杠杆收购已经被越来越多的企业和公司作为发展扩张的选择之一。那么它究竟有什么独特魅力能够让众人为之倾倒呢?杠杆收购与其他方式相比,长处又在哪里呢?企业在什么情况下可能采取杠杆收购的方式呢?对于上述的这些问题,读者可以在这本《杠杆收购入门精要》中找到满意的答案。本书的作者是戴维·皮尔格,他是弗莱克丝银行家有限责任公司创始人兼主席。他不仅常年在高盛投资集团、摩根士丹利等顶级的金融机构中教授公司估值及金融模型方面的课程,并且也曾经多次参与过金融结构部门重组与并购的活动,可谓是经验丰富,练达老成。本书的篇幅不长,短短的129页想要概括关于并购的全部内容也有些许不切实际。不过作者仅从杠杆收购出发,将本书分为理论与实操两个部分。现在仍有一些人对杠杆收购存在偏见,片面地认为利用杠杆就是心怀鬼胎,非传统型收购就是图谋不轨。但其实在并购事业历史更为悠久,发展更为成熟的美国,杠杆收购早已屡见不鲜。从杠杆枭雄KKR集团到后来的Metsec管理层收购融资案,都是并购专业人士耳熟能详的例子。本书以清晰的逻辑、缜密的思考、精练的语言及准确的数据来概括杠杆收购过程中的所有要素,深入浅出地以虚拟的ABC公司为例,带领读者一步步去了解杠杆收购的全过程,让读者自己来判断杠杆收购究竟是“天使”还是“魔鬼”。首先是理论部分,本书简明扼要地介绍了杠杆收购中涉及的一些基本常识,比如什么是杠杆收购。为什么要进行杠杆收购、杠杆收购的参与各方是谁、杠杆收购可能的结果有几种及基本的金融、财务术语。杠杆收购产生于第四次并购浪潮期间,其又称融资并购。举债经营收购是一种企业金融手段,指公司或个体利用收购目标的资产作为债务抵押,收购此公司的策略。简单来说,就是一家公司通过借大量的钱去购买另一家公司。那么投资者和商人们为什么要借钱来进行杠杆收购呢?答案很简单,投入更少而利润更多。相比于其他收购方式,杠杆收购的最大优势就是能够以更少的权益投资促进方案成交。并且即使投资失败,投资者的损失相比于传统的投资方式也小得多。进行一次杠杆收购需要多方的参与和合作,虽然大家参与进来的方式不同,但是各方的目的是基本一致的。所以只要互相找到一个良好、平衡的状态(在经济稳健、市场发展良好的前提下),杠杆收购会是一个不错的方法。威廉·欧奈尔曾经说过:“不要懵懵懂懂地随意买股票,要在投资前扎实地做一些功课,才能成功!”同样,杠杆收购也不是一件一拍脑袋就能决定的事,其需要非常详尽的调查和准确的数据分析作支撑,所以要求参与者不仅要具备一定的财务知识,并且还要能熟悉和看懂一些运营必需的表格和反映企业实际状况的资料。其次是实操部分。市面上提及实际操作的专业书籍有很多,但本书却别具一格。作者虚拟了一个ABC公司,以其作为第二部分叙述的主线,带领读者一步步地完成一个完整的杠杆收购交易。这不仅可以让读者快速了解到一个杠杆收购模型的所有关键方面,并可独立建构模型,还可以方便读者更快地获取信息并了解数字背后的意义。对于一本体例较短、篇幅不长的专业书来说,能够兼顾读者实际操作和理论框架建立这两点真的是难能可贵。最后是理论与实操相结合的问题。财务分析师在创建一个完整的杠杆收购分析时,需要对自己所掌握的数据和资料进行反复的检查和筛选,以分析不同因素、情景及收购中的杠杆对目标公司的影响。对于一个投资者和实战参与者而言,其所创建的分析和交易框架越能反应目标公司的实际状况,就越能应对目标公司在未来的不同运营环境中所产生的不同问题,以及能够较为准确地预测目标公司未来的潜在可能性。了解公司的财务状况及对公司未来的经营绩效进行分析是极其重要的,这可以帮助预计公司未来的盈利增长能力、最终所有者和投资回报等因素。作者通过带领读者对书中所列的杠杆收购模型的分析、概括,使得读者在对杠杆收购的基本技巧和原理有一个简要认识的同时,也能主动地从投资者的角度看待杠杆收购分析,将理论融入实践,从而帮助其在以后的并购工作中更好地以实践者的身份在投资银行、私募股权或者以收购方的立场来运用这些技巧。总体而言,本书是一本理论与实际结合紧密,重点突出,逻辑清晰的专业书籍,适合想要学习杠杆收购分析基本原则和模型技巧的个人、投资银行业中从事金融分析的人员,以及对于杠杆实操方法感兴趣却没有太多时间的专业人士阅读。不过遗憾的是,对于完全没有财务基础知识、不了解基本会计概念及不懂Excel基本使用知识的读者来说,本书阅读起来会略显吃力,恐不是上佳之选。
发展激励三大法宝:给通道,给能力,给面子原创张小峰 HR赋能工坊 1周前文/ 张小峰,华夏基石副总裁;来源:HR赋能工坊(ID:HR-empowerment)HR赋能工坊原创,如需转载请通过向HR赋能工坊公众号后台申请授权管理咨询业务合作:13041139206或13102155301稍微关注阿里巴巴的人应该都知道蔡崇信其人,有心的也许还能知道他和马云的“西湖划船”的故事。1999年,蔡崇信在投行任高管,负责亚洲业务,从朋友得知,杭州有个叫马云的人有点疯狂。于是在朋友安排下,与马云见了面,当时阿里巴巴只有一个网站,连公司都没有成立,收入为零,但他很欣赏马云的个性,被他的人格魅力和阿里巴巴伟大的愿景所吸引。见完面以后,蔡崇信提出看看马云的创业团队,到湖畔花园,一开门,惊呆了,一群年轻人像着了魔一样努力工作,一起吃大锅饭、一起睡地铺、一起喊叫......当时蔡崇信就有了加入这个充满冒险精神团队的念头。返回台湾后,蔡崇信说服亲友,在西湖划船时和马云谈定,舍弃70万美元年薪,只拿500元人民币月薪,加盟了阿里巴巴,并同马云携手,把阿里巴巴打造成为了全球第一大电商交易平台。当然,蔡崇信也一跃成了台湾首富。这是很多管理者和员工津津乐道的故事。管理者要知道,每一位员工都是心怀一个梦想在努力拼搏,如果有机会,如果有平台,每一位员工都可以在舞台发出光芒,这种光芒的力量,就是内心追求自我发展的力量。01自我价值的实现就是长远发展马斯洛的需求层次理论,将人的需求按照等级划分为生理需求、安全需求、归属需求、尊重需求、自我实现和自我超越的需求。员工生来就是要被满足一系列的需求,如果需求没有得到满足,就会让人始终处于焦虑状态,所以六个层次的需求,给人带来了源源不断的动力。马斯洛的需求从低到高包括三大层次,低层次需求满足的时候,会追求更高层次的需求。已经被满足的需求不再具备激励作用,而高层次的需求,即自我实现和自我超越需求是具有最高激励价值的。怎么理解?物质和关爱激励是解决员工生理和安全需求的有力武器,能够有效缓解员工的不安和焦虑情绪,而文化、认可、游戏化激励,则让员工感受到了价值感和组织意义,同时让员工感受到了自身的重要性和人才客户化的践行,能够有效满足员工归属组织、归属事业和他尊自尊的需求。自我实现的需求要靠自我发展来实现,当员工从一位青涩的新兵变成了久经沙场赫赫战功的将军时,回首过往,这么多年的拼杀都是值得的。而且在整个人生中,追求成为将军,会成为大多数员工心中的梦想,也会为了这个梦想挥洒汗水。所以,从员工的角度来看,看现在远不如看未来,看未来主要还是看发展。有前途,有奔头,才是真正长期激励员工的力量。02待遇留人是前提,发展留人是关键这些年做了很多家企业的咨询单子,每个客户或多或少都会涉及薪酬模块。当我们在调研的时候,经常问及“您认为公司目前激励体系存在的问题有哪些?”“您认为哪些因素可能成为您离职的原因?”“您认为哪些是让您保留下并努力工作的原因?”我们以为工资的高低会成为员工最关心的问题,恰恰不是,普遍关注度比较高的问题,是以下几个。公司没有发展空间,没有职业机会;员工职业发展不明朗;各级管理者的员工培养意识不足,未明确员工的发展规划和能力提升计划;培养方式单一,培训课程没价值,轮岗、内部分享、行动学习方式缺乏;如此来看,员工其实都还是有长期视角的,也都知道企业对于自己的意义不仅仅在于当下的月薪。所以管理者更应该为员工筑梦,让员工感受到成长的空间和发展的动力。华为从成立至今,始终强调人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标,在90年代,从华中科技大学、中国科技大学、清华大学等知名高校,掠夺通信顶级人才,给人才高薪,给人才股票,给人才试错,给人才成为行业顶级专家的资源和机会。华为的成功和其人才战略密不可分,从华为目前的高管结构,不难看出,董事会成员大多数还是来自于92年之前的初创元老,在华为内部,年薪500万以上的,有上千人,他们成就了华为,也在华为的平台上,成就了自己。03发展激励三大法宝:给通道、给能力、给面子企业激励三大法宝,给通道、给能力、给面子。所谓给通道,就是要在传统的“股-科-处-局”的管理职务之外,另外开辟新的发展通道,用“双通道”,甚至“三通道”来牵引人才不断发展。给能力则是利用培训、自学、进修、小组学习、岗位实践、教练、轮岗、项目工作、行动学习等方式提升员工的知识、行为、经验和能力。给面子,就是要善用title,让员工感觉良好,倍有面子,工作动力自然会更强。第一,给通道,就是给不同类型的人以多样的发展通道。根据人才的成长规律,设置发展阶梯,让员工从新入职的初做者,变成有经验者-骨干-专家-资深专家-权威专家-首席。通道包括双通道和三通道两种方式。“双通道”即“P序列和M序列”,M序列为管理通道,P为专业通道,同时P通道下,还可继续细分二级甚至三级通道,例如技术通道里可以细分职能技术通道,内部再细分人力资源通道,若是集团公司,人力资源从业者几百人上千人,即可沿着人力资源通道不断成为专家。在浙江一家客户,曾经做过一个六级工匠通道,将工匠的标准明确后,给予对应的薪酬调整,最后十里八村的工匠纷纷跑来应聘,这就是通道的价值。“三通道”是在P之外之外加入“T序列”即“Talent序列”,主要为一些顶级优秀的年轻人,给予一些快速发展通道。通道越多,机会越多,人才成长和发展的动力就会越强。否则,千军万马过独木桥,轻则人才流失,重则企业内部论资排辈,暮气蔼蔼。第二,给能力,进步是人的天性,能够提升自身能力,也是激励员工努力工作的一大诱因。当然,在给予能力培养时,也要关注组织能力需求与个人能力之间的差异,能力培养只是手段,是以实现企业快速和员工承担更多责任和机会为目的的。所以员工赋能的依据是能力现状与目标能力之间的差距。可以选择的赋能工具有12种以上,但企业常见的赋能工具主要有以下几种。课程学习,提升员工专业化能力,弥补专业知识和技能层面的不足,有利于解决员工在工作时遇到的专业化方面的问题。行动学习,提供员工问题解决的能力,一般以经营或管理问题出发,选定主题,针对主题定期开展研讨,既有利于小组成员加强内部沟通交流提升能力,也有利于工作中促进协同,更能实际的解决公司中的现实问题,得到相应的解决方案。导师制有利于提升员工对问题的掌控力,同时有利于培养员工的领导风格。成为导师后,要向学员传授经验,进行个性、领导能力和管理风格的辅导,同时,自己也可以优化管理方式,提升自身的领导能力。轮岗,有利于丰富员工的经历,通过不断赋予挑战性的工作,让人才处处释放光辉,而跨行业、跨专业的轮岗,可以有效提升员工的职业能力,提升全局工作管控能力。第三,给面子,title也是生产力。投行中的总监,设计院中的总工,title都很响,实际职级可能一般。在企业中,员工在意title,在意背后的面子,所以要给发展,也要学会给title,首席文化官、首席设计官、首席知识官、首席架构师、首席技术官,可以是非正式管理职位,甚至是非正式岗位,单纯的一个头衔,就可以让员工产生极大的工作热情。当然,还有更有意思的,光华赋能公司内部将title和游戏化进行了结合,提出首席简单官、首席品质官、首席创新官、首席高效官、首席快乐官。明确了他们的职责,比如。首席快乐官:专门致力于增加员工福祉的职位,拥有自信、进取、快乐的职场态度,快乐的心情是激发梦想和创新的燃料,越快乐,就越能创造;职责,诊断同事的情绪健康状况和办公室氛围,带头提出各种倡议,比如庆祝、培训和其他类似活动,帮助公司里的员工更好地完成工作并且明确自己的工作目标,从而提高每个员工的工作满意度。工作内容:通过一系列的小活动小游戏推动快乐的工作氛围;及时处理负面情绪员工的状态;制造正能量,传递正能量。各位朋友,您的企业,又有哪些好玩的关于发展激励的管理举措呢?欢迎留言,私信。也欢迎企业整理自己的典型实践,我们可以做成专题文章,为大家普及最优管理实践,谢谢。