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三、扩张期的“家庭”理财规划
在此阶段，企业已经掌握了一个满足需求或解决问题的市场，产生利润并开始产生“正现金流”，整个家庭也开始可以享受比较富裕的生活。一个值得经营者注意的问题是，在享受富裕生活的同时，如何教导孩子有关正确的金钱价值观的重要性。市场的扩大往往也促使经营者为了满足市场需求而扩大企业规模，这无形中增加了经营企业的难度和风险。因此，企业主需要定期把资金从企业“提取”出来，投入于“积累”资金的财务需求和目标，如：​ 把定期寿险转换成有“现金价值”的终身或储蓄保险。​ 紧急储备：意外和医疗保险。​ 增加提升“被动收入”的投资，如定存、债券、保本基金、收益性房地产等。​ 子女教育基金。​ 退休基金。​ 特定需求。以上的意外和医疗保险、子女教育非、退休金，企业有部分可以利用“企业所得税税前扣除办法”来完成。（一）子女教育和培养私营企业主培养下一代的方式应该与“工薪家庭——工业时代的思维”有所不同。因为只要对“家庭愿景”有清晰的规划，私营企业家庭的未来基本可以掌控在自己的手上。孩子不是父母的财产或复制品，父母有责任帮助孩子找出他们的价值与理想，让他们拥有快乐和有意义的人生。所要孩子学习的可以不是现在学校所提供的“文理科”应试教育。理论上，私营企业家庭的下一代在一出生的那一刻就可以开始培养，从小就让下一代学习他们所擅长或有兴趣的技能，以及有关将来承接企业的“工商管理”知识，不用等到在大学的时候才开始学习。例如，“英国剑桥国际文凭CambridgeIGCSE”就有提供各式各样的课程，而且学生只要觉得自己已经准备充分就可以参加每年两次的考试。（二）“体验实践”基金的投资投资成立一个提供给下一代“体验实践”的基金，也是企业主可以考虑的。让下一代有机会利用一些资金去“实践”所学习到的知识，将有助于他们的成长。如果下一代从小就可以与企业接触，并做一些他们力所能及的事情，那么就可以潜移默化的对事业的经营产生初步的了解，这些都是把家庭的价值观传递给下一代的一种方式。孩子们通过从父母身上所看到和听到的来认识自己的公司，父母应该传授这样的创富技巧，而不是留下一笔钱让他们坐吃山空。（三）企业主的指导方针身为企业创始者，当儿女们或亲戚进入公司施展出个人的才华时，你一定会引以为荣，毕竟大家流的是同一家族的血液。当然，最后你一定要从中挑选一位继承者，谨慎选择是你最重要的职责。案例：一个男孩听到父亲每天回家后就抱怨员工的愚昧无知和公司遭遇的困难，却从来没有对公司做过“正面”的评价；等到孩子们大学毕业后，父亲要儿女们加入公司时，他们却回答说：“别开玩笑了！我从小看‘它’给你带来那么多痛苦，我可不想重蹈覆辙。”因为他只从父亲那里得知公司所带来的压力，从来没有经历过公司“正面”的事件。这个时候虽然距离传承交替的时间还早，还不急于决定继承的人选。但是从小就应该让子女学有专精，传递“正向”的观念和价值观，让他们熟悉家族事务是非常重要的。企业主必须开始多花些时间和家人沟通讨论企业的未来展望，如此一来，每个人才知道该以何种地位或立场来规划未来。最重要的是，这个未来具有一个多元化的愿景，而不是只局限在一个小范围。教育程度愈高，天赋愈高，成长也会愈快。督导愈严谨，对企业发展就愈有利。
11. 如何精准掌控物料
物料排查是我们欧博的一个常规动作，也是我们PMC运作的一个常规动作。物料排查的目的就是为了掌控准确的物料状况，做好生产计划，并解决生产过程中可能出现的各种异常，如欠料。欠料是很多工厂都会碰到的问题。在生产的时候缺这缺那，就是因为在生产之前没有认真排查，没有认真准备，发现欠料以后，要么忙着去追料，要么忙着调整生产任务。针对这种情况，我们欧博生产管理组合拳的六个动作（日计划、日协调、日备料、日稽核、日考核和日攻关）里的日备料，就是为产前做准备的一个重要动作，这个备料包括备物料，备资料，备模具，备设备和备人员。 产前准备重在对物料进行排查。在做浙江森森项目时，企业原有的排查模式跟欧博的做法是不一样的，他们采用半月排查制，即这一周排查下一周和下下周的，两次排查的时间间隔至少要2周时间。他们虽然也在滚动排查，但是这样的排查在解决欠料问题上并没有带来实质性的突破，因为没有抓住要害，不能解决问题。欧博是怎么做的？我们有五重排查。第一重排查：月度排查。在浙江森森项目上，我们提前一个半月进行排查，例如，每月的10号对下个月26号到下下月25号要做的订单的物料进行排查。这重排查的提前量非常大。 我们在浙江森森这个项目的具体做法如下：（1）业务部提前46天，把46天以后要做的告诉计划部，即每个月10号将下个月26号至下下月25号之间的任务交给计划部。（2）总装计划员在每个月的12号做出46天以后的那个月总装车间的月计划，并把总装的月计划提交给物控员，这提前了44天交给物控员。（3）物控员接到总装计划以后，根据月总装计划制订月物料需求计划欠料表，并在一个工作日之后，即每月的13号之前将月物料需求欠料表交到前车间和采购计划员处，等待欠料交期的回复，也就是提前了43天把43天以后的那个月总装需要的物料提交给前车间计划员。（4）前车间在一个工作日之后，即每个月的14号开始制订生产计划，比总装提前了42天。（5）采购计划员也必须在1个工作日内，即每月的15号编制出采购月计划，这一动作比总装提前了41天。 这里只是一个个案，具体到每家企业时，由于生产周期各不相同，要因地制宜，不要生搬硬套。这里主要看管理思想，即第一重排查的提前量打得非常大，将近46天，跨度近3个月。 第二重排查：10天的账面排查。总装计划员每个月的2号下达本月16~25号十天的旬计划，提前半个月下达旬计划。然后物控员根据旬计划，在3个半小时内（若计划5点钟下达，物控员在8：30之前必须排查完毕）完成半个月以后那一旬（10天）所要做的产品物料排查。第二重排查结果出来以后，立马制作欠料表，交给前车间和采购，前车间和采购必须在两天之内，即4号前答复。然后，物控员把前车间和采购员的答复在3个半小时之内整理成欠料跟进表进行跟进。 第三重排查：实物备料。总装计划员每月5号下达当月16~25号的备料计划，提前10天，因为前面已经经过反复排查了，如前面答复不可能做到，那么这时就可以调整计划了；如果前面答复能做到，这时就要紧追紧跟。为什么16~25号的备料计划一定要在5号下达？因为2号结果出来以后，给前面的车间和采购两天答复时间，5号就知道查出来的欠料哪些可以准时到，哪些不能准时到，哪些准时做得出来，哪些准时做不出。所以，根据前车间和采购的答复来确定16~25号这10天计划。5号把计划下达以后，6号就开始具体的实物备料了，我们刚开始是备10天的料，这样的工作量很大，车间领走物料以后摆得到处都是。我们马上作调整，改成备5天的料，所以6号就备16~20号的物料。到了实物备料环节是不是就结束了？不可能结束，因为物料不可能一次备齐。如果料一次备齐就麻烦了，16~20号要做的东西，6号全做出来了，东西放到哪里去？再说工厂有这么大的产能吗？日本式管理是不允许有这么大的库存量的。那么这时候的备料动作有什么作用呢？主要是要搞清楚哪些东西回来了，哪些还没回来，哪些在前面做，哪些在回来的路上，甚至东西回到哪里、在哪道工序做，这些都要搞清楚。备料和排查的目的不只是知道今天有没有料，还要知道明天怎么样，后天怎么样，一直到进入总装，整个过程都要严格监控，这才是备料的实质。备完料以后，若发现欠料，这是正常现象，这时候欠料不可怕，不清楚情况才可怕。提前一个星期知道还欠哪些，未来一个星期要对所欠的物料频繁对单，计划员和物控员都要确认什么时候做出来，在哪里做。 第四重排查：总装车间12号开始领16~20号生产要用的物料。这里提前4天领料，又可以再发现欠料，仓库在发料时查一次，车间领料时查一次，又可以发现还欠哪些料。这样就已经进行了4次排查欠料的工作：月排查一次，旬排查一次，仓库提前5天备料一次，车间提前4天领料又是一次，这样发现欠料的机会就有4次了，所以叫四重排查。发现欠料以后还有4天时间，就催前面车间、催采购、催物控员，要求他们每天15:00前必须对当天总装车间提报的提前4天领料、欠料的信息进行回复和确认，车间也要回复和确认。这之后是不是就可以高枕无忧了？我们千万不要以为12号之前做了这么多排查，接下来的4天就没事了。万一到了16号物料没到怎么办？所以接下来还是排查，但不是全面查了，只查欠料。12~16号之间每天都有料回来，我们要一个个对着欠料表登记，没有回来的就继续追，每天追。 第五重排查：倒追排查。提前3天对着周出货计划表，对着要出货的东西再进行一次物料排查。这次排查是根据出货倒过来再查一次，是为了更有保证。 要做好排查，一定要遵循以下原则：第一，提前量要大。第二，要大循环地做，实际上整个五重排查就是大循环地做。第三，要小循环地做，就是每天循环地做。实物备料后就是每天算账，这是在做小循环，真正解决欠料就靠它。不管是计划模式还是物控模式，说到底，核心就是小循环。管理就是要做小循环，小到以天为单位。当然，管理的循环并不是各自独立的，而是大循环套中循环，中循环套小循环，小循环彼此相扣，大循环彼此相扣，一环扣一环，中间没有漏洞，一循环起来就像汽车轮子开起来一样，循环越快，汽车就开得越快。管理一循环起来，生产就顺畅了，效率自然而然就提升了。
爱鸭：爱上小幸福
爱鸭是益客集团旗下鸭熟食品牌，依托集团强大的全产业链优势，稳打稳扎的连锁加盟模式，在江苏宿迁、南京、四川成都等地初步建立起较好的知名度和美誉度。另一方面，爱鸭品牌个性不够鲜明、品牌内涵空乏、品牌推广方式单一等问题也一直困扰着爱鸭人。他们希望将爱鸭打造成一个更加有魅力、更有生命的伟大品牌，并从江苏地域品牌升级为全国性品牌，引领熟食新潮流。（如图5-13所示）。图5-13爱鸭品牌标识一、提炼“草本黑鸭”的核心价值如何将核心价值传递给消费者？爱鸭需要一个独占性的产品，能承载“放心、幸福、关爱”的核心价值，与竞品形成区隔。爱鸭的加工过程使用肉桂等香辛料，全部为纯天然草本材料，无工业添加剂和化学添加剂，风味独特，基于这些独特优势，我们提炼出了“草本黑鸭”品类的概念。草本黑鸭代表着天然的、健康的产品，与市场上传统的鸭熟食产品区隔，同时是品质的强化。而且消费者喜欢来自自然的、生态的，因此，草本黑鸭具备宽广的成长空间。二、形象输出，用心传递“小幸福”“小幸福计划”紧紧围绕品牌核心价值，展开一系列的具象化的品牌形象输出，我们为爱鸭设计了小黄鸭、情侣鸭等视觉符号，设计了新一代加盟店店面形象，并在所有的宣传物料、产品包装、店面布置、产品陈列上，均呈现出“小幸福”主题元素，所出现的画面均采用年轻的人物形象，不断呈现年轻人常见的场景：聚会、唱K、生日会、郊游、逛街、亲子、大学寝室等，让消费者看到或置身于类似环境时触发爱鸭的联想，在消费者心智中建立“爱鸭=小幸福”的等式。（如图5-14所示）。图5-14“小幸福”主题元素三、落地推广：终端建设与媒介传播比翼齐飞 一直以来，爱鸭在品牌推广方面缺少系统化、专业化的运作，落地传播推广方面存在较大问题，根据爱鸭的现状，我们提出了“地面终端为弓，传播拉动为箭”的落地推广战略构想，将终端的软性、硬性建设作为基础性的传播，通过终端据点带动市场面，同时聚焦内容和资源进行媒介投放，重点围绕“小幸福”理念导入和“草本黑鸭”创新品类导入这两个核心任务，进行拉动性传播。四、“星店计划”打造标准化终端为传达爱鸭品牌形象，建立可复制的标准化终端根据地，“星店计划”应运而生。“星店计划”中，样板旗舰店代表爱鸭最高水准和标准流程，它承担着品牌大额的销售任务，并通过流水线作业培养大批的合格店员，提升终端销售人员的整体素质。在此基础上，通过旧店换新和新店复制等模式不断扩张，最终实现星火燎原的态势。“星店”按照新一代店面形象进行统一装修，店内布置植入“爱鸭，爱上小幸福”广告语、小黄鸭、情侣鸭、爱鸭幸福语录等品牌元素，设置互动区和展示架增进顾客体验，同时通过全新的产品包装设计和生动化陈列，醒目的POP广告宣传强化店面形象。软件建设方面，“星店”建立完善的会员制度，推出极具优势的加盟商支持政策，有效增进客情关系。为全面提升人员素质，我们专门制定了《爱鸭导购手册》，对店面工作人员开展集中培训、巡回培训、经验交流分享会等，实现了店面管理的标准化和营运管理水平的大幅提升。五、大黄鸭形象空降大学引爆关注热潮12月24日至25日，我们为爱鸭策划了“2014幸福来了”圣诞节活动，携巨型充气“大黄鸭”登陆宿迁学院，在大学生人群中引爆品牌传播热潮。“大黄鸭”高达6米。采纳工作人员亲自穿上“鸭小黄”游走在人群中，派发免费试吃产品，与学生们合影留念。与此同时，融合了线上微信和现场互动的“幸福投圈圈”游戏也获得了热烈响应，学生们争相拿出手机参与活动。此外“关爱大学生健康饮食”公益签名活动也得到了同学们积极的响应。现场人头攒动，人气火爆，令“爱鸭，爱上小幸福”的品牌理念深入大学生心中。经过半年多的紧密协作，采纳帮助爱鸭从品牌规划（草本黑鸭品类创新、小幸福提炼创新等）、产品规划（定价体系、产品矩阵等）实现了品牌力的全面提升；帮助爱鸭从视觉VI打造、产品包装打造、连锁终端旗舰店的打造、酷潮小黄鸭吉祥物等，各种物料的设计实现了设计力的全面突破；帮助爱鸭全程策划参与了大型展会、招商会和节日推广活动，迅速提升爱鸭知名度、大力发展渠道经销商快速实现回本盈余，实现了营销力的大举突破。
6.大数据神坛的教主们
文明发展或社会进步，都有一个特征：好事和坏事都越来越多，且愈发容易实现。两者相抵，人类仍在圆运动中，不断从终点回起点。人们只记好事，称为进化。建立宗教这样的事，难说是好是坏。宗教不提倡进化，不允许思考，只要求相信。真理由教主直接宣告。以往的教主，必须是大巫师。有通天彻地的本事还不行，说法上还要具备两个前提：常人无解，信者有用。在现实世界，这个门槛非常高。而互联网是个虚拟世界，本身就是宗教：超级无解，绝对有用。有别于所有宗教，“互联网教”平等开放，人人可以当教主。这便不断衍生出各种宗教，繁殖出不计其数的教主。密密麻麻。随便说个新概念，只要合乎无解和有用的标准，当天就成为宗教。教主们第二天就能讲课，第三天就能出书，第四天就能融资。用时总共不到一周。回顾那些颠倒众生的概念，微博营销、电子商务、自媒体、云计算等，都不例外。其中，大数据教，最为昌盛，大小神坛覆盖各个阶层与行业。香火冲天，信众遍野。信教者都有安全感和荣誉感。传教者都有名利。教主们更是不亦乐乎。“大数据教”的起因，与其他教种不同。都是小数据惹的祸。信息化始终搞不定小数据。每人都有重要的小数据，比如，姓名、年龄、身份证号码等，不超过十项。除了发垃圾短信的小混混，其他人都用不好，连共享都做不到。最后只能随时办证、到处填表，自己的数据，自己负责。否则，你无法证明自己是自己。只要不被通缉，没人共享你的数据。对于各路大神，小数据很讨厌：有解，没用。大数据正好相反。从任何角度，大数据都无解。多大算大？谁来鉴别？如何打假？人和机器怎么分工？凡是对大众无解的，教主们都有无穷解。有个教主跟我说，未来用大数据谈恋爱，一秒钟锁定终身。未来的事儿更无解，教主们最喜欢，嘴里离不开。在所有场合，大数据都有用。最新的案例，是用大数据分析杀死了本·拉登。最老的案例，是两千多年前萧何造册：杀进咸阳，不顾财宝和美人，先抢占户籍、地测、法规、书档，都是大数据，别无备份。现在的大数据，不归萧何管，所有人都能插一杠子。这很过瘾。出事由机器负责。干脆，再说明白点：大数据，就是互联网的房地产。所有大数据都是云计算，却不在天上，全要用人用地。因有战争和灾害，一份数据要用几套人马和多块地皮，专业术语叫“灾备”。里里外外都是钱。看不见，却摸得着。钱是老大，大数据算老几？将来人类有了能力，在小数据上会有大发展。至于大数据，教主们无所谓。“大数据教”垮了，互联网上有的是其他宗教，随手捞几个玩。一切来自新概念。谁都有新华字典，却未必能编出宗教概念。想当教主的人，可以到我这儿报名。只有让我骗你点钱，你才能出去骗更多的钱。心照不宣。一般人咱不告诉他。
第十一章 “阿米巴经营模式”的实施步骤
W集团开展的阿米巴经营工作，在推进过程中主要经过了阿米巴经营模式设计阶段、阿米巴经营模式实施阶段、阿米巴经营模式持续提升阶段，每个阶段都体现出不同的运作要点。笔者总结、提炼了相关推行的实际经验，基本上参照以下步骤进行。
第一节 渠道盘点
对于门店来说是需要定期或不定期地对仓库或门店的实物和业务系统的数据进行核实，为了确实掌控货物的“进（进货）、销（销货）、存（存货）”，简单的说就是清点实物，其目的是为了避免囤货或缺货的情况。那么，用在渠道当中，就是要经常对现有渠道进行评估，将目前的渠道现状和实际市场情况进行匹配追踪的过程。渠道盘点的过程，就是找销售机会的过程。一个找字包含了无尽的销售哲学。经销商在找产品，药企在找经销商，零售终端在找赚钱的产品，患者在找高品质的药品。渠道盘点的内容，对于处方药的零售而言，主要包括以下两个方面：第1，​ 了解清楚区域内主要的批发企业有哪几家，分别的优势终端是哪些，比如九州通以小公司批发为主，有的公司以民营医院为主，有的公司以单体药店为主，有的公司以乡镇以下私人诊所为主，有的公司以乡镇卫生院为主。对于不同经销商的优势终端或者优势区域，要了解清楚特定区域内客户的网络资源都有哪些。当然，如果因为政策等原因需要和经销商直接开户做一级商的药企，需要慎重的调查经销商的资金状况。第2，​ 了解清楚区域内零售连锁的情况，百强连锁是哪几家，区域内相比较有优势的虽然不在百强的中型连锁药店有多少，分别是哪几家。小型连锁，主要是以10家，20家门店为主的连锁有哪些。需要了解的内容包含连锁规模，门店数，优势的区域。大多少连锁对于特定的区域有优势，某一家连锁药店能够在特定区域内起到龙头作用的情况少之又少，目前本人比较熟悉的就是重庆市的开州区大药房能够在开州区占据绝对的零售地位。根据行政级别划分，县城一般会有核心的大型单店，乡镇以下有乡镇的小型连锁。以及需要了解哪些是DTP门店，三甲医院周围都有哪些药店等等。不一定能够全部的了解完所有的终端客户，但是需要对代表性的区域结合人口，经济，交通等指标做出综合的判断。渠道盘点的方法其实就是市场调研，通过市场调研了解渠道的网络覆盖能力。了解渠道的主要手段可以是采取市场调查问卷的形式，但是在日常的工作中，通过行业数据分析，年鉴，行业内和不同药企销售代表之间交流的方式较为便捷。渠道盘点是对渠道进行筛查的过程，是企业对渠道自我检测的一个过程，渠道的盘点是一个动态的持续的过程，需要定期和不定期的做好这项工作。当你做完了渠道的盘点之后，需要做的工作是对于找到的市场情况进行分析，和自己目前选择的渠道客户现状进行匹配，主要从两个方面开始：第1、​ 对于调研到的渠道网络资源，经销商覆盖情况，或者是同行业同仁介绍到的客户状况和自己现有客户进行匹配，通过简单的比对，就可以找出哪些客户还有销售的机会。第2、​ 根据了解到的连锁情况，药店情况，匹配自己公司目前的产品实际情况，以及目前自己公司产品的覆盖情况，就可以明显的找出哪些零售客户，或者哪些产品还有销售的机会。总之，渠道盘点的目的是用来找市场机会，找差距的，是了解当前渠道成员的能力能否适合当前新医改的需要，渠道盘点的过程，是对渠道进行重新选择和调整的过程，是在现有渠道的基础上对渠道成员进行进行优化的过程，其最终目的是让企业渠道的发展在适应医改的变化路上立于不败之地。某公司目前零售市场存在的问题分析：刚才分析的是从经销商和零售连锁公司层面为主，下面从零售终端层面进行分析。对于渠道盘点，结合本人调查到的一个实际案例来进行分析，随着国家医改的纵深推进，尤其是分级诊疗和两票制政策的逐步落地，将会对未来的零售市场提出更大的挑战，在分析处方药零售市场的实际工作中，发现存在着以下几个主要的问题。这也是处方药在广撒网的指导思想下所面临的最大的问题所在。根据目前的发展状况，本案例研究认为急需改进的地方有以下三个方面，分别是：零售终端的覆盖率低，慢病管理的营销意识薄弱、组合销售的手段欠缺。1、零售终端的覆盖率低本节所分析的覆盖率从两个角度取得数据，第一是某公司零售市场销售的所有药品2016年某季度和2016年的覆盖率占全国整体药店的覆盖情况；第二是某公司下辖的某个大区（9个省份）统计到的2016年前三个季度中，零售市场五个药品和其他药品的分产品在所有零售终端的覆盖占整个覆盖数的比重情况。①、根据某公司的零售市场数据统计报表分析，了解某公司的产品覆盖率占全国整体药店的覆盖情况。下表分析了某公司所有在零售市场销售的产品占全国药店总数的覆盖比例，如下图：表2-1、2016年某季度及全年覆盖率分析省份药店总数2016年某季度药店覆盖数2016年全年药店覆盖数2016年某季度覆盖率2016年全年覆盖率江苏2129191731200743%56%福建90493334474437%52%湖北119303239446127%37%浙江169254400624126%37%河南187575063643227%34%陕西95742034308821%32%上海3536941109927%31%湖南173433126488718%28%安徽140742984386321%27%江西102742027279420%27%北京5215745131914%25%宁夏190623647712%25%河北174092513403614%23%重庆141022210304016%22%云南122612080263717%22%山西100261240201012%20%山东330034060628212%19%黑龙江180972881298116%内蒙1050694215769%15%四川40501369759599%15%辽宁176302331258513%15%天津39102155365%14%广东54603511471769%13%广西15519138220089%13%海南35772363697%10%甘肃72965857438%10%新疆80554717676%10%吉林13699118511039%8%贵州126644267293%6%青海183755703%4%西藏35114164%5%全国434920689399603516%22%注：药店总数为是2016年全年数据，来源自CFDA。某公司药店总数为连锁门店+单体药店之和。(资料来源：某公司企业内部资料及CFDA统计数据)从此表可以看出，2016年某季度的覆盖率仅占全国药店数的16%，某公司零售市场的所有产品的覆盖仅仅占了全国药店总数的22%，基本上才覆盖了五分之一的零售药店，覆盖率严重不足，从表中看出，各个省份的发展不均衡，有13个省份的覆盖率超过了全国平均水平，有2个省份的覆盖率和全国平均持平，其余16个省份的覆盖率低于全国水平，江苏省和福建省的占比最高，所有药品的覆盖率均超过了50%。由此可见，在第二终端——零售药店的覆盖率还有很大的提升空间。②、根据某公司内部的统计报表，截取2016年前三个季度的数据，对五个药品的覆盖情况进行分析，以季度购进终端数的变化来作为分析手段进行分析，以下数据来源于某公司下辖的某个大区（9个省份）统计的销售数据分析：表2-2、2016年前三季度各产品的覆盖率分析项目1季度占比2季度占比3季度占比三季度合计占比A药品1231222.4%1242122.2%1376923.0%3850222.5%B药品868115.8%804914.4%834413.9%2507414.7%C药品803914.6%813814.5%908315.2%2526014.8%D药品45728.3%49678.9%51488.6%146878.6%E药品693212.6%709812.7%754612.6%2157612.6%其他1388125.3%1489126.6%1537925.7%4415125.9%合计54927100%56047100%59860100%170834100%(资料来源：某公司企业内部资料)由此表可见，本表分析的是零售市场五个药品和其他药品在2016年前三季度占整个覆盖数的比重，单独来分析2016年三季度的话，某公司下辖的某大区所有药品不重复的总覆盖的终端数是59860个，A药品覆盖了12769个终端，占比23%，该覆盖水平和全国平均水平相当，本统计数据剔除了重复覆盖的终端，表明各药品覆盖的终端数不同的终端非常多，单独看单一药品的话，和总的覆盖数对比，除了A药品覆盖较好外，其余药品的覆盖数严重不足，需要提升覆盖数的空间很大。这里的覆盖数据包括了第二终端的季度购进终端数的比例和第三终端（社区卫生服务站，乡镇卫生院，厂矿职工医院，诊所）的季度购进终端数比例。此数据同时也验证了前面全国的数据分析的结果，从所有零售市场的终端来分析的话，覆盖率也是非常的低，未来覆盖率的可提升空间也非常大。2、慢病管理的营销意识薄弱下面分析另外一组销售数据，单个患者购买1盒的频率，为了数据分析的方便和数据获得的真实性，该组数据是截取了某公司零售市场中某两个省的2016年全年的销售数据来进行分析：表2-3、单盒购买次数和单盒购买数量分析单盒购买次数占总购买次数单盒购买数量占总数量药品总次数单盒次数占比总数量单盒数量占比A药品1521511957.9%12897011940.9%B药品596489114.9%299948913.0%C药品68463875.7%581443870.7%D药品428886520.2%226108653.8%E药品175323213.2%118512322.0%其他1092578717.4%1105497852.0%合计4499143579.7%362118.443541.2%(资料来源：某公司企业内部资料)从上表中看出，总体来看，单个患者单次购买一盒某公司处方药产品的比例占到了总购买次数的9.68%，单次购买一盒药品的比例占总购买数量的1.2%。从购买数量来看，影响不大，但是从购买次数来看，单个患者购买一盒的频率过高。为什么要分析这个数据呢？因为对于慢性病而言，需要长期服用，如果有接近10%的患者每次都买了一盒，并且一盒药最短的服用时间是三天，最长的也仅有十天，导致了患者购买一盒以后不能连续服用的几率增大，将会使得患者在症状略微缓解的情况下中途停药，并且该现象非常严重。对于慢性病而言，患者不能坚持长期服用，中途停药将会导致患者的二次感染或者复发以后甚至加重病情的恶化，对于单盒购买的比例过高的情况，不仅仅对于药店的店员，还有患者，以及基层医疗单位的医生而言，则急需加强医学教育和培训。另外，本研究在不考虑患者的经济实力的情况下，着重从对患者治疗疾病的安全性出发，患者的慢病意识和销售人员的慢病意识淡薄。因此，药企或者药店则需要加强对患者和销售人员的慢病管理方面的培训。3、组合销售的手段欠缺某公司所生产的药品基本上全部是处方药，且是以治疗慢性病为主的处方药，对于治疗慢性病的处方药产品，都是需要长期服用的，并且许多慢性病是不能单独服用某一种药品的，从目前的零售市场情况分析来看，零售终端的一线销售人员对于慢病长期服用的概念和医学知识欠缺。对于不能单独服用某一种药品的慢性病，没有制定出合理的组合销售策略，本着对患者健康负责的角度出发，单就B药品（主要治疗乙肝病）而言，必须要配套服用抗炎保肝的药物一起才能达到最佳的疗效。因此，采取产品的组合销售策略非常关键。2016年某公司零售市场的销售规模超过了10亿元，根据各个药品占零售市场总体的比重分析：A药品的份额是65%，显然处于一品独大的地位，B药品的份额是12%，C药品的份额是5%，D药品的份额是7%，E药品的份额是3%，其他药品的份额是8%。由此可见，仅A药品这个药品占据了某公司全国零售市场65%的份额，可谓一品独大，其他药品的销售额占比太低，产品结构严重不合理，根据市场后续发展潜力来综合评估，潜力产品的市场贡献严重不足，增长后劲乏力。因此，药企不仅需要维护好现有产品的销售，迫切的需要设计出符合目前市场环境的销售策略出来，同时需要帮助第二终端共同做好零售市场。另外，对于连锁药店而言，房租成本和人力成本已经占据了整体销售的30%，随着固定成本的急剧上升，连锁药店的生存空间日益减少，目前药店销售处方药的价格和利润空间过低，对于医药生产企业而言，零售连锁药店如何做好工商携手，充分的利用好药企的销售资源，在满足好购买处方药患者的购药需求后，做好后续的服务工作，做好会员管理等工作，给零售药店带来长期稳定的发展，针对会员的管理在后面的章节会有详细的介绍。
第二章如何构建降本增效管理体系
二、收费模式
收费模式就是SSC部门按照一定的规则向提供服务的部门或者单位收取费用，目前普遍采用的方法有四种。第一种叫完全成本法。通常是在项目的试点与推广阶段成本完全由集团承担，目的是推进共享试点的实施，避免或者降低各部门抗拒心理，促进各部门与人资共享服务中心协作，提高效率。第二种叫总费用分摊法。即SSC的总费用按照各业务单位的人头占比来分摊相应比例的费用。在共享服务中心建设的最初几年可以采用这种方式。第三种叫固化成本法。在项目的提升阶段，全成本分摊或按具体服务内容预设的固定费率分摊，在共享运行稳定、与各部门合作顺畅可考虑这种方式。在持续优化的流程、服务质量的过程中，与各单位或者部门协商成本费用分摊原则与价格，这样可促使各单位与人资共享协作实现成本降低。简单来说，费用=单价×服务数量。第四种叫实际业务量法。未来，按照费用分摊后的费率卡与实际业务量计算成本。人资共享运行稳定、与各部门合作顺畅、运营基础数据是费率卡的基础。这样可以促使共享服务中心利用收益实现持续成本降低、系统建设投资及服务质量提升。这是基于未来的SSC内部计价机制的设计思路，是将共享交付服务“费用化”，结合建设策略设计不同收费机制，完成共享服务中心从成本中心到利润中心的转型。图13-4是IBM的费率卡的具体说明，从中我们可以看出如何计算SSC中心的费用。图13-4费率卡以上IBM的级别费率是成本的覆盖率（recoveryrate），这种级别费率可以通过工时填写来覆盖总成本。收费：按照BandRate岗级绑定费率和处理业务总量进行报价、收费，根据成本核算，每年调整报价。表13-4就是共享服务不同级别的员工的服务收费=小时成本×业务总时间，把所有SSC服务员工按照这个计算方法，就可得出SSC的总费用。表13-4服务收费人资共享交付流程小时成本处理业务总量服务价格专员a1(元/小时)a2（小时）=a1×a2高级专员b1(元/小时)b2（小时）=b1×b2以上四种收费模式各有特点，SSC的不同建设阶段，可以采用不同的模式。收费管理是一项系统且复杂的工作，原则上对于内包的SSC不建议在开始几年采用第三、第四种收费方式，因为需要额外的人头和投入去做这件事，且沟通成本很高，属于非增值工作。所以，很多內部共享中心的收费方式基本上会采用第一种或者第二种方式。第三种方式是走向市场化必须经过的收费方式，大多数的供应商都会采用这个单价乘总量的方式计费。为了了解自己的运营成本和效率，虽然内包的SSC可以不用第三种收费，但是可以自己内部做这些数据的统计，为将来做好准备，至少可以通过跟市场对比知道自己现在的竞争力如何。第四种收费模式属于商业化的运作，考虑投入和成本、溢价和利润，以及再投资，从长远来看，为共享服务中心走向市场，从服务中心变成利润中心，提供了一个科学的收费模式。运营协同是HR部门四个协同中的最后一个，以上提到的是一些方法和工具，当然这方面的工具和方法还有很多，不一一赘述。关键是我们需要将组织协同、战略和认知协同的精神体现在运营系统的设计和执行中。以上对于业务型HR部门的协同的四个阶段做了梳理，提供了一个操作的框架和部分参考的案例。回到自己的企业和HR部门建设只是起点，关键是需要我们去落实，去实实在在践行，在践行中不断反省和改进。只有这样，才能真正打通这四个协同，帮助我们实现业务型HR部门的转型。
一、中小企业痛不欲生
对中小企业来说，品种的生死攸关企业的生死。做单个品种的仿制药一致性评价，成本大概在500万元到800万元，据统计，中国有六成的制药企业年利润不到400万元。这就意味着众多药企一年的利润还不够做一个仿制药一致性评价的费用，有更多的企业甚至需要用五年、十年的利润去豪赌一个品种的一致性评价，结果可能不乐观。产品线单一，实力不足的中小企业必将沦为这场战役的“炮灰”，最终被淘汰出局。
2.读懂自身才能挖掘灵魂
《执行官》：一些国内著名厨电品牌在高端智能的定位基础上，近两年来大力进军时尚圈，力求建立“智尚”定位。近日又与著名设计师合作。在你看来，像家电或其他品类的工业产品与时尚结合的方向对吗？肖寅菲：从秀场的表现来看，我不认为这个秀场与此品牌有任何的关系。换句话说，这是一件用钱赚取社会眼球的事情。换为“格力”“美的”等同类品牌，也没有什么不同。这是一次失败的“联姻”，因为没有“婚”。这种事在服装界更为普遍，譬如说，在任何一座商场，若把两个品牌的logo互换，它们同样能够卖出，这就是没有“DNA”、没有识别度的情况。他是一位话题营销大师，他的服装设计并不是很有特点，但在当下的流行趋势方面，他是很有思想的。如今已经成为明星的胡德顺“老爷子”，在当年是一位行为艺术家，后来正是因为被他邀请，去参加“东北大棉袄”的秀场，在秀场中赤膊上阵，用自己苍老的肌肉赢得了全国观众的认可，如今已转型为明星。所以，只有与适合自己、能够读懂自身“DNA”的整合专家或时尚推手合作，才能把品牌的灵魂挖掘出来，这样才能走进千家万户。《执行官》：传统的制造业是“最不时尚”的产业，“实业”与“时尚”是低联想和弱关联的状态吗？如何运用时尚资源来创新“中国制造”的新形象？对更多任务业品企业如何与时尚结合有什么建议？传统企业能否通过艺术时尚活动来获取年轻群体的关注？肖寅菲：“中国制造”在当下最要紧的是应实现向“中国智造”的升级，摆脱外国人对中国人喜欢抄袭的固有印象，让全世界人民认同我们是一个有智慧的民族。在工业品与时尚结合方面，无论是工业品企业还是传统企业，都是可以通过新媒体展开新的营销的。在时尚领域，与年轻人进行碰撞，进行强关系的互动。正如之前所举的例子，vivo手机利用吐槽大会真人秀的推广的方式，让其在年轻人群体中大受欢迎。《执行官》：如果运作不当，秀场经常沦为小圈子的空间。“造梦空间”在运作秀场方面有什么大胆的创新和成就？曾邀请普通人登上深圳时装周秀场，通过“参与感”形成自传播，这是扩大影响力的一种途径吗？肖寅菲：在去年（2017年），我在巴黎和米兰进行了为时七个月的游学，后以浸入式戏剧为基底，在以自己对剧场作品的理解下，创造出了全新的艺术形式——秀剧。在为“安所”这个品牌制作秀场时，我们在里面进行了三维空间的嗅觉创作。在成功之后，又加以投入，将其放入为来尔佳昵创作的秀场中。在秀场里面，我们打破了传统fashionshow的表达方式，让所有观众戴着白色面具站立看完这场秀剧，从而形成了观众与演员之间的强关系，让观众成了艺术创作的一分子，最终也实现了让观众感动落泪的艺术效果。在深圳的时尚周中，我把它作为多维度的实验舞台，在同一空间中，通过对品牌“DNA”的创造，实现了自主传播的多维度表达。在我与艺之卉品牌的老板合作时，我发现她对自身品牌的固有调性无法实现突破。于是合作期间我将其固有调性全部推翻，在为其创作的秀剧中，演出的人员没有一个模特，全部由朋友、名流、主持人、VIP粉丝，甚至深圳政协委员等组成。经过一下午的训练时间，将这些从未演出过的人群培训成了在秀场上“驰骋”的模特，联手打造了深圳时装周有史以来最短的一场秀，并造成了强刷屏的现象。同样，在为卡诗米娅老板创造秀场时，我为其打造了“温暖三部曲”的模式，其中呈现出的老奶奶和孙女的镜头，实现了对“传承”的表达，而从蒙古特地赶来参加发布会的老奶奶和孙女也是真实存在的。通过这样的艺术表达，我把秀场的主题传达给了观众。《执行官》：我们在博物馆、艺术园区、跨界书店、商业地产等公共空间都能看到越来越多标榜“艺术”的展出和活动，在日渐扩大的精神与生活的边界中被各种“艺术”形式沁润，那么传统企业如何通过“艺术”或“艺术活动”来传递品牌文化和内涵？你印象最深的是哪个企业的案例？肖寅菲：在这里我分享两个案例。第一个案例是我投资的一个品牌——走心。在这个店中，我完成了自己对艺术生活的全部探索。回想起来，印象最深的是“走心相亲”这个活动，这也是我创作的一种相亲模式。在活动现场，我们邀请了五男五女共十位嘉宾，并且完成了三对的配对。在活动后，成功走向婚姻殿堂的有一对，两位也成为我的好朋友。第二个案例是应段总要求，为“孤独者社群”量身订造的“孤独者年会”。在第一届“年会”中，我们利用灯光准确地表达出了孤独的特性，在“孤独者”上台演讲时，用无声和灯光的表达形式，把所有“孤独者”表达为一个点，与观众的内心形成共鸣，得到升华。在第二届“年会”中，我们将“孤独者”完成了跨时空的转换，让大家穿上定制的军装在农田里展开插秧、撕名牌等活动，让企业家们在异乡体验到了久违的感觉。
第五节澄清指标方可持续改进
战略解码过程中统一思想、统一目标、统一行动的最终落脚点，是目标责任制的落实。所谓目标责任制是指组织绩效目标，不仅可以被团队绩效指标所承载，最终还能够细化为个人绩效指标的过程，真正实现千斤重担众人挑，人人身上有指标。战略解码的整个过程，如图4-7所示。图4-7战略到执行一览图从图4-7中可以看出，整个战略解码过程其实就是战略解码团队对企业中、长期战略规划SP(战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计等)进行深刻理解，进一步翻译为可执行BP计划（年度产品/解决方案计划、年度市场和销售计划、年度订货和发货计划等）的过程。从绩效管理角度看，企业的中长期战略规划之所以能从一纸蓝图变为现实的硕果，就是战略解码团队识别出来的那些关键任务得到了圆满地执行。因此，BLM中的绩效审视体系，是围绕如何保障关键任务的有效落实，建立的一整套绩效指标评价体系，以进行闭环管理。既然是针对关键任务有效落实的绩效指标评价体系，就不需要面向所有的任务进行管理评价，KPI(关键业绩指标)指标体系就是对关键任务达成情况的评价指标体系，这当中既有结果类的评价指标，也有过程类的评价指标。企业可以可从通过以下四步骤，初步建立关键任务的KPI评价体系。1.建立KPI指标库中小企业建立一套较完善的KPI指标体系，通常需要一百多个指标。所谓规范的KPI指标，主要包括名称、类别、定义、设置目的、考核对象、计算公式、统计部门、统计方法、统计周期等。一本权威的词典真的有这么重要吗？1949年新中国成立之时，全国80%的人口是文盲，脱盲是新中国发展首当其冲必须要解决的最重要工作。1950年时任国家出版总署副署长叶圣陶将北京大学中文系主任魏建功调到国家出版总署编审局，主持工程浩大的新华辞书编撰工作，历时三年直至1953年第一版《新华字典》才正式出版发行，以后每隔几年都要重新修订。2016年吉尼斯世界纪录有关负责人正式确认《新华字典》是世界最受欢迎的字典和最畅销的书。依据2020年第七次全国人口普查公布的数据，中国14.1亿人口中，文盲率仅为2.67%。中国从全世界最贫穷落后的国家，一跃成为全球第二大经济体，很重要的原因之一是中国人不仅借助《新华字典》消灭了文盲，而且全民接受九年制义务教育。企业如果希望全体员工不断提升工作绩效，首先要帮助员工建立正确的绩效观，并为员工提供绩效管理的工具书。《KPI词典》就是绩效管理最重要的工具书。一本好的字典有4个特质：统一标准、建立权威、学习传播、持续优化。企业的《KPI词典》就是一本帮助广大员工理解每个岗位和角色工作质量标准的工具书或指标库。2.设立组织绩效KPI不少企业在进行绩效指标设定时，把重点放在员工绩效指标的设定上，这是典型的本末倒置。企业经营的核心是实现组织目标，而不是个人目标，因此管理的牛鼻子是抓好组织绩效管理，解决组织绩效的主要矛盾，以及矛盾的主要方面。抓组织绩效不是拘泥于对某个业务单元、某位领导者、某位员工工作业绩的评头论足，而是驱动战略制定者、战术策划者、战斗执行者聚焦于共同的组织目标并实现之。何为优秀的组织绩效？德鲁克给出了标准：一是要确保现有业务取得运营成效；二是辨识出企业的潜能并使之发挥作用；三是对企业进行更新以创造一个全新的未来。德鲁克认为这三件事情是交织在一起的，均属于今天并行的任务，并没有前后顺序或者重要性排序。所有三个维度的任务应该由同一个班子来推行，利用同一套人力和财务资源，并被纳入同一经营流程。对于一个组织而言，高绩效不单单是今年打粮食取得战果，还要确保明年、后年、大后年都有更多的粮食可打。因此，在组织绩效考核中要有三个维度：打粮食、种庄稼、育种，分别设立相对立的KPI，见表4-9。企业在设立组织绩效KPI时，通常会考核营业收入、税前利润等，这本身是合理的。比如打粮食代表着企业的现金流，只有把今年能抢收的庄稼都落袋为安了，才有实力为未来谋划。与此同时，组织绩效考核的30%～40%的权重要放到对种庄稼和选种工作完成情况评价。昨日之因，今日之果；今日之因，他日之果。今天打的粮食多，是因为几年前选种、育种和庄稼种的好。绩效关系的本身是因果关系。3.设立团队绩效KPI组织绩效KPI需要进一步分解到团队绩效指标，如图4-8所示，我们先从分析企业的组织结构图开始。这是一家年营业收入在30多亿元规模的高新技术企业。图4-8某中型规模公司的组织结构图好的组织结构首先体现在内部较清晰的分工界线，先有分工，再讲协同。企业内部的分工，体现的是责任中心分工。该公司责任中心分为五大类，见表4-10。从上述五大责任中心名称上就可以看出来，它们各自的使命是不尽相同的。（1）销售及服务中心、研发中心和产品线，主要贡献收入和利润。（2）供应链中心和质量中心，对产品和服务成本负责，在质量可控的前提下，提升运营效率。（3）总裁办、人力资源中心、财务中心、信息中心为企业提供基础平台能力，地基扎实才能起高楼。（4）CDT（任务书开发团队）、PDT（新产品开发团队）、IPMT（集成产品管理团队）是企业的项目团队，他们不是常设的正式组织，是企业为完成中、长期战略目标而设立的投资专项团队。只有把企业内部组织结构的分工和分类搞清楚了，我们才会发现团队绩效与组织绩效的承接关系，见表4-11。4.设立个人绩效KPI将团队KPI指标进一步分解为员工个人的KPI指标过程中，收入中心（销售中心、客户服务中心）和成本中心（供应链中心、质量中心）的员工个人KPI指标是比较容易量化的，但利润中心、费用中心、投资中心相关的很多岗位，比如研发工程师、产品经理、PQA（产品质量保证工程师）、SE（系统工程师）、财务经理、IT部经理等，这些岗位的KPI指标量化是一件较困难的事情。如何根据岗位特点，设立有效的绩效评价模式，将在下一节进行重点讨论。战略解码的指标澄清，是审视企业将战略规划（SP）转化为年度业务计划（BP）的过程中，是否对执行过程和结果建立了完善的评价体系。这套评价体系是先上后下、先整体后局部、先团队后个人的顺序关系，而不是主次不分顺序颠倒。建议企业的绩效评价体系首先主抓组织绩效，将重心放在团队绩效（业务单元、职能中心或部门、项目团队）的评价，企业就抓住了关键任务有效执行的牛鼻子。待管理成熟度较高的时候再去启动员工绩效评价体系，而不是一上来就将员工绩效放在重中之重，这是我们多年来推行BLM的心得体会。【工具箱：KPI词典示例】【指标名称】新产品销售收入（海内外）。【指标类别】财务。【指标定义】产品线或业务单元的新产品销售收入。（说明：销售收入是指企业对外销售产品和提供服务所获得的收入，包括产品销售收入和对外服务收入。产品销售收入是指使客户获得产品并达到可使用状态而向客户收取的全部不含税价款，包括产品收入，也包括向客户收取的调试安装费、运输费等，退回产品价款冲减收入。）【设置目的】反映产品线或业务单元管理的新产品销售规模。【测量对象】PDT、产品线、销售中心【统计部门】管理会计部。【计算公式】①月计算公式（本年第X月产品线或业务单元管理的新产品的销售收入）；②累计计算公式（本年截止报告期各月产品线或业务单元管理的新产品的累计销售收入）。【统计周期】月度、季度、年度。【计量单位】人民币/万元。【指标说明】本年度的预研产品暂不考核。
三、加工中心需要产能出口
现阶段，许多企业的生鲜加工中心运作并不顺畅。加工中心与采购、加工中心与门店、加工中心与物流，都还有很多磨合之处，关于加工产品清单、加工能力、加工效率、返物流问题、环节定价、品质效率等都还在磨合，有实体店网络密度的问题，有全链条技术投入的问题，还有企业内部机制的问题，更有营运成本的问题。但这些问题如能解决好，未来的产业效率将非常之高，因为对于粗犷原始的采购和供应，加工代表了质量控制，现在只是需要规模效应，需要产能和效率出口！因此，加工中心可以支持超市企业任何形式的扩张，加工中心运作，也需要更多的顾客消费去消化，加工产能可以自己消化，更加可以进行社会化运作，当然，关键看加工中心自身的质量。
  
    
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