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（三）恐慌期管理
新人进入一个企业25天左右，公司人文与环境的磨合期过了，这个阶段已经没有借口了，如果还不适应环境就有可能被淘汰。如果还不能很好地融入企业的人文环境，不管你拿多高的工资，还是多低的工资，都会恐慌，对公司的中意度越高，内心恐慌就越强烈。一般情况下，你开始怀疑自己的处事能力，我为什么不了解这些呢？我明明知道，为什么就没有做到呢？因为我也和大多数人一样体会并发现自己做的都不是自己想做的事，更不是做的“证事”（所学专业），现在得从头开始，放弃自己擅长的，必须接受别人的方法，不管这个方法自己认为多么的原始和愚蠢，必须适应。你只有适应了，你才能去改变，才能拿到想要的，不管是金钱还是经验。所以，你的优势一无所有，你每天都听从主管的安排和指挥，偶尔有可能莫名地被老板过问一下，不恐慌才怪。由于内心对向往强烈的渴望，越是强烈越是在这个时候发觉别人看自己的眼光不一样，其实，他们看哪个新来的人都是这样的，你也没必要这么恐慌和压抑。你想想以前进入新学校、新班级或者在上一个企业是怎么看待和议论新来的人员，一切都再正常不过了。企业主管要做的就是提前引导。（四）融入期管理经过40天左右的僵持后，恐慌虽然还在继续，这个时候新人都会明白，要么争取融入企业，要么经受不了而最终放弃，或者被企业考核后抛弃，所以这个时候新员工的离职率都很高。（五）舒服期管理舒服期基本上出现在50天左右，新人已经慢慢融入企业的环境中，对公司的规章制度、部门的工作流程和产品销售基本知识已经熟悉，知道在什么时候和谁沟通问题，有问题该去询问谁及请教谁，怎么去和周围的同事沟通。这个时候，新人内心的紧张感也开始解除，大家也接纳你了，你也越发努力了，工作效率变高了，即便偶尔还有点小抱怨，也知道抱怨改变不了老板的看法，也改变不了主管的看法，所以，这个时候好像一切都会向你靠拢，不是你适应他们，而是他们开始适应你了。
六、工具理性与价值理性：文化的双重属性
文化可分为工具理性文化（以功利目标为导向，如“提升效率”“降低成本”）和价值理性文化（以价值观为核心，如“不作恶”“社会责任”）。工具理性文化：多数企业的文化属于此类，聚焦于解决具体管理问题（如跨部门协作、客户满意度）。例如，丰田“杜绝一切浪费”的精益文化，直接服务于成本控制目标。价值理性文化：以信仰和道德为驱动，典型案例如胖东来“极致服务与员工关怀”、Google“不作恶”。此类文化虽短期难以量化收益，但能构建长期品牌价值和员工忠诚度。理想状态：企业需平衡工具理性与价值理性，以价值观为根基，通过场景化设计将价值理性转化为可操作的工具理性策略。
二、客户找的顾问不止你一个
我们买个东西还知道货比三家，很多客户在网上找保险顾问也不会只找一个。所以我们除了给客户配置好的方案，也要从其他地方提高我们的竞争力，比如服务更及时更专业，比如可以给客户更好的感受，比如我们能让客户更放心、更踏实等。很多同事说自己平时服务缘故客户的时候，基本上谈一个成一个，但是服务线上客户的时候，成功率很低。因为你的缘故客户更信任你或者即便有更好的选择，他们也会念在人情的份儿上找你成交。但是做陌生客户，你没有被任何人信任的基础，但你的“竞争对手”除了自己公司的保险经纪人，还有其他公司的保险经纪人，还有保险代理人，还有各大网络平台。我就有一些同事很不服气某些平台，为什么他们招一些高中毕业生，培训7天就能上岗卖保险，为什么他们几乎所有人都是同一套产品方案也能卖的动？其实就像我说的，虽然7天上岗，但他们把消费者的心理研究得很明白，消费者常见问题也都有话术，什么时候打电话、打多长时间、第二次什么时候跟进、如何讲解方案、如果说自身的优势等都有系统化的流程与话术，所以在客户看来，就是很“专业”的一群人。通过这一点我只想说我们会面对各种各样的竞争对手，只有做得更好，才能从竞争中胜利。
3.3安东系统的应用
实施安东制度的意义:授权给作业员，使作业员建立起”质量至上”的理念。一般在班组生产的过中，凡是生产在线各作业别上的人生病不适或由于其他原因一定要离线、设备故障或发现容易造成质量隐患的问题、材料和产品不良等出现异常，皆视为安东问题。(1)​ 当作业员发现安东问题时，要首先按下安东开关；(2)​ 组长发现显示亮时，要马上赶到安东问题发生地点，了解实际状况；(3)​ 组长根据实际情况，确定相应解决办法；(4)​ 安东问题解决后，作业员或相关人员要关闭安东开关；(5)​ 安东问题发生后，该作业员要找时间将问题记录，并确认解决状况；“自働化”最值得我们学习和借鉴的其实就是一有问题能够马上停下来。停线、停产不是目的，而是将问题暴露出来的手段或方法。只有将问题暴露出来，而不是将问题掩盖起来，才能够迅速地发现问题，并在此基础上认真的分析原因，制定解决方法，保证同样的问题不再发生并且能够横向展开到所有类似岗位，甚至反馈给研发部门，从所有能够考虑到的角度杜绝问题的再次发生才是TPS丰田生产方式“自働化”所追求的目标。
二、杨氏太极拳的特点
杨式太极拳（老六路），是杨露禅在杨家内部传承的传统套路。这套拳最能体现出杨式太极拳的独特风格，其特点是：舒展大方，均匀连贯，轻灵洒脱，劲道圆满沉静，大松大软，用意不用力，内外相合，上下相随，虚实分明，阴阳相济。（一）中正安舒，均匀连贯，开展大方。是指这套拳的外形体征来说的。内功太极拳不同于其他拳种的最显著的区别是，内外兼修。内运必须与外动协调一致，如果形体动作不能做到中正安舒，均匀连贯，开展大方，那么内里的气就得不到疏导，也就气达不到四肢，也就不能一气贯穿。有的拳家不注意形体上的要求，甚至说“太极拳无形无象，不在外形，”这是对内功太极拳的一种误解。殊不知，形不正，气不顺，劲不整，形与内是相辅相成的。只有身形端正，四肢才能舒展开，才能做到“根松摧、中通顺、梢发透。”形体中正与内气畅通运转互相依存。所以，要使拳架舒展大方，从肢体上一定要姿势规范，圆裆开胯，竖腰立顶，平整圆匀。（二）轻灵圆活，大松大软。“太极之武事，外操柔软，内含坚刚，而求柔软之于外。久而久之，自得内里之坚刚。非有心之坚刚，实有心之柔软也。所难者，内要含蓄坚刚而不外施，始终柔软而迎敌，以柔软而应坚刚，使坚刚尽化乌有矣。”1由此可以看出，修炼内功，首先要修炼放松。松，是内功太极拳最基本的要求。松与不松，真松还是假松，一般的松，还是彻底的大松大软。它是衡量太极内功修炼的重要尺度，也是内功太极拳与其他拳的最显著的区别。也是杨式太极拳最突出的特点。一分松，一分功，练到周身松的一无所有是真功。如果有一点不松，一节不松，练到老仍是不通。诚如杨澄甫所说，“一个‘松’字，最为难能，如果真能松净，余者末事而。”也只有在松的状态下，打起拳来才能做到“轻灵圆活。”在推手时才能“人不知我，我独知人。”（三）用意不用力。它与放松一样，也是杨式内功太极拳的基本特点。如何用意？怎样用意？（这两点在以后章节中论述）王宗岳的《太极拳谱》一文中，明确指出“稍一用力，即落旁门。”内功太极拳就是要找“不用力”的气势，练“不用力”的功夫，进而练就神意气为主使的大力神功。极柔软，然后极坚刚的内功太极拳。（四）内外相合，上下相随。打拳要在松、稳、慢、匀的基础上，做到内外相合，上下相随，追求一个“整”字。所谓“内外相合”是指在练拳中，要内气与外形相互配合。《拳论》讲“以意导气，以气运身。”内气与外形动作要配合一致，每招每式都要必须先运内气，而后动形，即先运后动。运而知，动而觉，形成内外协调的动作。如果只在外形上下功夫，不注意内气的协调配合，内功是不会增强的。所谓“上下相随”是指在“内外相合”的条件下，一招一式，上下相互跟随，相互照应。手随身动，步随身换，上下一体，四肢配合，一线贯穿，仍然强调一个“整”字。如果没有“内与外”相合的“整”就不是内功。在盘拳时，动静咸宜，一动无有不动，一静无有不静。（五）虚实分明，阴阳相济。当拳路记熟以后，在盘拳过程中，一定要认真品味虚实的变化。如果不把虚实搞淸楚，弄明白，练熟练，就永远也练不出真正太极内功。左实右虚，右实左虚。分虚实，首先，“内”体现在意念上，“外”是体现在肢体（重点在腿脚）上，只有腿脚的虚实分清楚，全身虚实才能分清楚。分清虚实，是内功太极拳训练的重要一环，也是实际应用的标尺。只有腿脚的虚实分淸楚，才能带动手臂的虚实。这里须要特别注意的是，虚并不是完全没有，实也不是完全站死。阴中有阳，阳中有阴，阴极则生阳，阳极则生阴，阴阳相济。我们看一下太极图，为什么虚中有一点实，实中有一点虚就说明了虛实的辩证关系。只有虚实分明，才能内外相合，上下相随。气顺劲整才能练出太极内功。否则，虚实不分，就形成双重之病，就会落入旁门，谬之千里。思考：1．太极拳的发展经历了哪几个阶段？其主要代表人物是谁？2．杨式太极拳的特点有哪些？
四、如何进行淘汰
1.淘汰的方法（1）通过文化或者水平来淘汰。此方式可以为打造一个学习型的团队提供良好的竞争机制。例如：中小企业高层管理人员应建立自主学习目标，做采购经理的人应考取物流师或采购管理师资质来做任职背景档案。以前进来的管理人员可能没有这方面的资质，但从现在起可以恢复此项要求——在多长时间内需取到此资格。如果未完成，可以让同部门同事先完成的替代。这样无形地给管理者提供了学习的动力。公司要发展壮大必须吸收新的技术及管理方式，一成不变很难使公司发展壮大。（2）通过考核来淘汰。部门主管应建立自己的目标与指标，如果在定期内未能达成目标与指标，不是技术瓶颈等原因，这样可以评估此管理者是否胜任此部门的管理工作。2.什么时候淘汰（1）从公司成立起，应建立竞争与淘汰文化。让有能力的人做更大、更重要的事情，充分体现适才适岗的职位要求。（2）每年都要淘汰。公司应对每年绩效末位的管理者实施末位淘汰。以目标指标来衡量其技术管理业绩，充分体现在公司规章制度中，营造人人平等、公平公正等企业文化与氛围。3.淘汰的前提条件（1）创业者的理念及决心。为什么要实施淘汰制度？公司要发展，如果员工不成长，怎样保证公司的成长与壮大呢？中小企业不能只喊口号，一定要执行与实施，这样才能有效果。（2）不计个人交情的文化。事实上，很多中小企业的管理技术骨干是与老板一起打天下的。很多管理者都诉苦，没有功劳也有苦劳。这句话正确吗？可以是正确的，也可以是错误的。正确的是确实与老板一起打天下，错误的是公司不能因为以前的管理思维而限制发展壮大。现实中，大家都能发现，做同一类型的工厂，在同一时间起步，就是不是同一老板及管理者，五年与十年后再去比较，差异较大，有的差异是无法猜测与想象的。究竟是什么原因？在这里，我要引用三星CEO李健熙先生的名言：“除了老婆与孩子不变，其他的都要变化。”所以，企业的壮大不能是一成不变，否则无法变强变大。很多中小企业老板都是看着交情关系而忽视公司的管理，最终使公司无法革新。有的人说：“如果将这些元老辞退，这不是过河拆桥、无情无义吗？”事实上，创业者可以先给予他们学习上进的理念。可以是强制性要求，如以前打天下管理者无学历，现在让其制定目标在三年内完成成人高考，获得大专学历等。我们必须给予这些人革新的机会，如果给予机会也不变化或不长进，就可以采取适当措施让这些人做辅助性职务等，让更有能力的人才替代他们。这样的公司才能突飞猛进。结论：最重要的是创业者变革的决心与勇气。众所周知，要改变一个人的习性是很困难的。如果不改变这种不好的习气，将会蔓延与扩散。久而久之，形成劣性循环的文化氛围。
二、探讨对商业文案比较依赖的第1、第2模块
结合案例解析如何为商业计划书画龙点睛、登场出彩，第3、第4模块本书中多个章节已有涉猎，在此不一一阐述。1.企业与项目简述⑴企业/项目简介及发展战略简述。编撰思路：视项目体量与目标融资额，用300～1000字提炼式说明：“我们现在是做什么的、有哪些优势及现状？我们过去经历了怎样的成长、对未来有哪些战略规划？”可以理解为商业计划书就是为现在和未来搭建一座切实可行的桥梁。好的计划书不仅仅可以融资金，也可以融人才、融技术、融社会资源等。点睛之笔：我们可以在各模块的标题上下功夫，例如：共同掘金500亿元+中国姓氏文化定制酒市场；一家有39个盈利点的亲子主题餐厅；三位项目发起人在BAT累计服务年限超过28年；……点睛提示：项目摘要标题最好如上附上数字，大部分投资人都是数字敏感型的。注：该部分还可参考本章第二节资本版案例。⑵企业使命与愿景。编撰思路：将生意上升到事业的高度，将事业上升到伟业的高度。就像马云创建阿里巴巴的初心使命：让天下没有难做的生意——解决传统工具、平台无法解决的商业信息不对称的问题。使命和愿景既有统一，也有区别。使命是指企业/项目的初心源头——高于商业目的之上的社会责任。这个“社会”可大可小，大到人类命运共同体、地球环境的可持续性；小到为某一个行业、某一类人群提供可持续服务。即我存在的意义与价值，为谁创造价值，以及创造什么样的价值（长期性的）。愿景是企业/项目对前景和发展方向的高度概括，是对未来中长期目标的一种生动性、图景式描述，即我希望自己未来将成为的样子。点睛之笔：以“使命/愿景”之名拔高项目的立意与定位！有的朋友说：“我就是想开个小农庄、做个APP，没有那么高大上。”其实小项目也可以有大使命！我们实战演练几个微案例供大家参考：A.养鸡场使命：秉有机持续农业，保百年优选品种，还动物生长尊严，赋大众真农土鸡。愿景：做科学化、标准化、规模化禽畜养殖的践行者。B.特色种植农场使命：让农民在家门口安居乐业，使乡村靠新种植蓬勃振兴！愿景：响应精准扶贫政策，做X省特色种植龙头企业；践行新型智慧农业，做中国绿色科技兴农标兵。C.新型主题书吧使命：有别于互联网快餐式阅读，为热爱学习的你保留一方文化大餐的去处；区别于孤独的文字与屏幕，为热爱读书的你提供一个书香美食的聚所。愿景：打造城市有志之士挚爱的藏书阁。D.国学培训机构使命：改善中华优秀传统文化在启蒙教育中的缺位与弱势现象；不失民族立世根本：从娃娃抓起实现中华文化绝学无断代传承；强壮祖国未来之体魄、独立其精神；进可建功立业、退可安身立命。愿景：承中华千年传统文化之精粹，启祖国未来长盛绝学之传承。E.创客中心使命：为小微创业者改变单打独斗式的工作环境，提供360°全方位助力！疏导社会就业压力：通过一站式孵化，提高创业存活率与成功率。让创业者更有尊严：众创空间多功能、共赢机制，小创业享大空间。愿景：培养创新型人才、实干型人才，打造精英创业队伍集中营。点睛提示：任何行业的愿景与使命，要有适度拔高。一是引起投资人和加盟者自我实现情怀的共鸣；二是展现创业团队的雄心斗志与格局抱负；三是市场环境持续升级迭代，在价值观的塑造方面也需要具有一定的前瞻性。注：该部分还可参考本章第三节中的两个案例。2.组织架构与核心团队编撰思路：涉及互联网、生物技术、智能芯片等高科技属性的行业，对发起人/创始人的学历、科研、从业背景（关键字：麻省、哈佛、BAT等）有更高要求，但大部分创业领域还是更关心创业者的专业技能、行业资源沉淀、领导力及创业经历。所以，中小创业者们不必妄自菲薄，重点还是在组织架构合理性方面多花点心理。人才组合最好涵盖管理类、营销类、技术类、财务类四大职能。例如：《移动云酒柜商业计划书》核心团队之CEO简介。林××：××公司CEO，负责××项目整体运营，发起人股东之一，持股比例51%。专注于快消品的创新推广与营销模式研究，擅长于团队搭建、资源整合。湖南长沙人，男，汉族，出生于1979年。1998年9月—2002年5月，就读于湖南××大学经管学院，市场营销本科学历。2000年3月—2002年4月在校期间，于两位合伙人共同创立的“大学e站”BBS负责整体运营推广及广告赞助商谈判。半年内日用户在线峰值突破3000人，兼职团队发展至25人。其中，2001年度实现现金盈余8.62万元；2002年该站被当地一门户网站以40万元收购。2002年7月—2007年12月，在湖南××乳业公司相继担任：策划专员、策划经理、省区经理、营销总监职务。其中，2004年负责管理策划部门期间，在整体广告预算缩减30%、行业遭遇重大食品安全事件的背景下，于权威部门评测中，仍实现了公司品牌知名度从前6名升至前3名、美誉度从前8名升至前5名的逆势成长。担任营销总监期间，实现了中原市场的重大突破——利乐装产品销量跻身河南、山西当地TOP10行列；2007年度总体销售额同比增长达37%。2008年2月—2013年6月，自主创业成立“龙行营销顾问公司”，出任公司总经理兼首席营销战略咨询师。创业团队从初期的3个人发展至20余人；服务客户涵盖湖南本土40%以上的知名快消品企业；曾长年负责5家国内一线快消品品牌在湖南市场的地推、促销活动的策划与执行。该公司服务口碑和市场业绩均得到业界认可，2012年获××协会与××杂志联袂推荐为“中国50家最具成长性智业机构”之一。2013年7月，该公司被国内××集团并购。2013年9月—2016年3月，出任××集团旗下酒业公司副总经理一职，下辖团队总人数超过150人，负责旗下中高端白酒在全国市场招商与渠道布局。其中，2014年、2015年主抓业务版块连续两年实现25%以上的复合增长。2016年5月至今：成立“X市云柜科技股份有限公司”，出任CEO一职。点睛之笔：项目发起人简介，简介撰文有如下要点：发起人的专业技能、职业经历须与商业计划书中项目的成功要素尽量匹配。发起人的职业经历须突出团队组建能力，体现创始人的号召力与领导力。发起人最好有成功的创业经历，如果是失败的，请附上简要的反思与总结。因为在大企业担任职业经理人和自主创业完全是两码事，后者要求创业者有更多维的综合能力及超强的抗挫抗压能力。所以，曾经的创业经历可以为商业计划书加分。点睛提示：项目发起人是团队的核心，也是整个商业计划书的重点之一。如果项目发起人的经历与项目成功要素不匹配，建议聘请相匹配的CEO作为联合发起人。其他技术、财务、营销类核心团队成员简介，可以适当简化。主要的内容架构参考：①在目前公司/项目担任的岗位、持股类型与持股比例、擅长领域。②个人信息简述：籍贯、出生日期、学历教育背景。③个人工作履历、业绩记录，展现其所在领域的个人专业性，甚至是前沿性。撰文后话：关于行业及市场竞争分析、产品分析与定位，本书已有多处涉猎；商业计划书的内核“商业模式”版块涉及产品与市场的具体情况，在此均不作深入探讨。希望读者可以基于好产品、好模式，借助文案专业度与流畅性的提升，以“点睛之笔”写出让投资人眼前一亮的商业计划书。
第二篇 本土化人力资源管理8大思维
​ 管理思维1：内、外圈​ 管理思维2：在奔跑中解决问题​ 管理思维3：企业是一个整体的激励环境​ 管理思维4：制度的宽容性​ 管理思维5：企业是一个社会生态系统​ 管理思维6：企业也要扬长避短​ 管理思维7：标准化人才与定制化人才​ 管理思维8：人力资源管理的三层结构如果回答“怎么打开一瓶红酒”，那只需要说清楚操作步骤，而且可以很具体；如果回答“怎么炒好一盘菜”，除了要讲操作步骤以外，还要解释诸如“火候的掌握、调料的配比”等抽象的概念；如果回答“如何让事业取得成功”，那谈任何“操作步骤”都没有意义了，只能回答“要学会做人”这样的“废话”。现在要回答的是一个更复杂的问题：“如何管好人，用对人，管理好一家企业”，那答案应该以什么方式呈现呢？这就是为什么要谈“管理思维”的原因。
1．快速实施，全面导入
不在沉默中爆发，就在沉默中灭亡。正如张瑞敏所说，现代企业的竞争不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼，一个企业想要在市场竞争中取胜，就要足够快，快到其他企业只能望其项背，成为“firstmover”，这样才会有获取一线生机的希望。但是，是不是企业快到其他企业赶不上就万事大吉了呢？答案是否定的。张瑞敏说过：“没有成功的企业，只有时代的企业。”一个企业在各方面都反应快，只能说明他应变力强，取得暂时性的胜利；但并不代表成功，企业要想做到强而大，就应快速实施战略转型，适应解决方案营销的时代，形成自己的核心竞争力，在四面楚歌的市场中生存。
国礼百雀羚——浴火重生
“百雀羚”被彭丽媛以“国礼”形式在出访中赠予国外友人，时尚丽人莫文蔚手持百雀羚的新包装出现在央视的广告上，“黄永灵是谁”的互联网营销案例，国产品牌化妆品百雀羚关注度迅速升温。同为老国货的蜂花护发素、宫灯杏仁蜜、春娟黄芪霜等都已举步维艰，为什么唯有百雀羚上演了这一场绝地反击？百雀羚一路的得失，自然成为老国货们复兴的借鉴。一、曾经引领时尚的经典产品20世纪，百雀羚护肤香脂热销全国，成为名媛贵族的首选护肤佳品，以“东方美韵，护肤精品”享誉海内外。自2000年后，百雀羚改制成为民营企业后，不断扩充产品线，护肤品、护发素、香皂、花露水……但都属于“养在深闺人未识”，甚至有些自娱自乐。二、打破原有桎梏为了重塑品牌形象，以唤醒大部分人的记忆并激活新一代消费者的热情，百雀羚选择了“草本护肤”为主打概念，百雀羚的汉方本草研究所提炼出“天然草本精粹原液的活性物质——五行能量元”，应用于五行草本系列产品。这次升级之后，百雀羚的单品扩展到上百个，完成了经典、草本、水嫩三个系列的梯级设置。原有的老产品被定位为经典系列，外观、价格、品质等全都不变，这种价格梯度的设计，使高端和低端产品能相互渗透，不会出现价格打架的情况。三、重回一线众多本土品牌都将专营店当作首选渠道，然而对当时升级还不充分的百雀羚来说，单品和资金还不达标。百雀羚倒是看中了似铁桶一般的超市渠道。目前，百雀羚在全国的代理商达到了近400家，进入了近3000家商超，完成了从三四线城市向一二线城市的回归。除了线下，百雀羚还有一个重要的阵地——网络。在“双11”战役中，百雀羚通过产品线的区隔、包装上的差异等手段，避免打折和经销商冲突，套装销售额创纪录地达到210万元，网络专款护手霜当天销售额则达到600多万元。百雀羚通过一系列内部转变，外部施加推力，终于重新进入了消费者的视线，成为转型成功的老国货代表。品牌重塑之路品牌重塑的过程也是舍弃的过程，如果对于核心价值缺乏清晰认识，就可能会在重塑的过程中舍弃掉不该舍弃的东西，直接导致品牌重塑的失败。成功的品牌需要形成稳定、核心的价值，从这个角度上来说，变，其实就是为了不变。对于中国企业而言，这是一条很漫长的道路，因为一个品牌在消费者脑海中形成印象，需要时间去累积。但正因为如此，就更加要马上去做。越早做，越可能成为一个世界品牌。

第5节​ 本土企业VS外资企业

中国医药发展三十多年，市场参与者可以分为两大类：一类为外资医药企业；另一类为本土医药企业。在过去多年的市场PK中，外资和本土药企都找到了自己生存之道，各自确立了自己的主战场，但这种竞争的平衡关系现在正悄然打破，本土药企已经占得了先机，让我们具体来看一下：
问题1：为什么员工不努力
1.问题表象员工缺乏工作积极性；工作场合抱怨现象比较多；工作心态负面、推诿拖延现象严重；2.问题根源（1）缺乏塑造企业人的意识和能力对企业人、社会人、自然人缺乏根本性认知；忽视思想意识管理；忽视管理理念管理；忽视组织文化管理；企业人缺乏企业梦想、责任、心态特征。核心要素3-2塑造企业人思想融合成理念，理念散发为文化，目的在于塑造优秀的企业人。企业一切要素资源价值竞争优势都源自企业人。心态负面的人不可能组成凝聚的团队；精神涣散的团队不可能形成优秀的组织；氛围被动压抑的组织不可具备创造力优势。员工身上没有企业风貌、企业精神特征；员工漠视企业生存发展状况，员工的家庭责任、社会责任意识强于工作责任意识；说明企业未能关注并塑造好企业人；这是工作心态普遍被动的根源。（2）未能解决收入增长、职业发展、身心愉悦问题表3-1现象与结果现象结果收入难以增长缺乏奋斗动力看不见职业前景缺乏能力提升动力工作沉闷压抑抱怨、回避、推脱普遍对企业缺乏信心另求发展或混日子优秀员工的收入状态难以增长，谁还会努力优秀呢？没有人努力成为优秀者，平庸者就会成为主体。看不到自己的职业发展前景，谁会努力提升能力呢？没有能力发展竞争，企业就会成为一潭死水。对企业发展前景缺乏信心，选择离开或留下来混日子就会成为常态。企业缺少塑造优秀企业人的理念与组织机制；无法解决员工的收入增长、职业发展、身心愉悦问题；工作心态普遍被动就是必然结果！
  
    
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