热门：快消品零售营销老板
1.产品的复杂度和价格
简单、低价：服饰、首饰、小数码、化妆品、家具、日用品、图书、小家电等。​ 简单、高价：手机、奢侈品、大家电等。​ 复杂、高价：家装、汽车、商用设备等。​ 复杂、低价：基本不存在。
2.其他配套设备
包材存放处，是能够让预备出来的包材有固定位置存放。最重要的是标签打印机，用来打印订单标签，以及发货用的运单。有的需要随订单给付发票，那么还需要在打包台上架设发票打印机。
内容介绍
时间：6月15日周日晚上19：00 专家：1.刘祖轲19:00-19:30中国系统营销理论的创始人深圳市南方略营销管理咨询有限公司创始人清华大学首届统招全脱产工商管理硕士15年华为、东风商用车及三年国际市场工作经历入围“中国管理咨询业十大名家”深圳市咨询业专业委员会专家组组长湖北汽车工业学院客座教授（聘书）清华大学、电子科技大学、安泰管理学院、中山大学等多所大学客座讲师工作经历：曾在国外从事国际市场营销，先后任职于东风商用车车公司、华为公司等，是中国以"实战"著称的资深市场营销管理专家和"实质性为客户解决问题"的咨询倡导者。专业领域：擅长DSTE从战略规划、解码到战略执行、LTC从线索到回款、销售项目管理、MCR客户关系管理、MTL从市场到线索、ITR从问题到解决、CS渠道从规划、开发到经销商赋能、狼性营销与铁军打造、品牌规划与定位、数字化营销、高效组织与活力组织建设、营销薪酬激励与绩效管理等。著作成果：著有《解决方案营销实战案例》、《系统营销》、《深圳基因》、《中国管理顾问手册》等6本著作、发表过《如何破解“价格高”和“不赚钱”两大营销难题》、《系统营销，市场霸主的成功之道》及《华为如何打造一支营销铁军》、《向华为营销学习什么》、《华为为什么不砸广告》、《工业品品牌是公的，快消品品牌是母的》等数十万文字的论文和著作。24年时间带领南方略团队咨询服务过130家IPO上市公司。被中国管理科学学会、国际管理学会（IMI）、国际职业经理人协会（IPMA）共同评为“优秀管理专家”！2.孟庆亮19:30-20:00孟子73代孙，湖南湘潭人士，中国十大杰出营销人，2010年中国十佳咨询师。7年钢铁、广告、快消品工作经历，28年医药保健品营销实战经历。主要著作有《连锁药店开发上量》《卖不动到畅销》《拿好单开好会》《药店导购实战记录》，合著《集采背景下全渠道营销新视野》自媒体微信公众号及视频号孟庆亮工作室主理人，抖音孟庆亮说营销主理人。目前主要从事医药大健康产品与品牌策划、包装设计、咨询和企业培训工作。主要培训课程《药店诊所私域爆量》《连锁药店开发上量》《诊所单店开发上量》、《连锁诊所开发上量》《全渠道营销规划、执行、控制》《超级导购训练营》《OTC团队招募与训练》，其他定制化课程。3.贾同领20:00-20:30中国资深品牌营销专家，主要聚焦建材家居、大健康领域工作经验：20余年工作经验，其中专业品牌营销咨询经验18年。能力领域：营销战略规划品牌营销策划新品上市全案品牌营销落地终端销量爆破营销相关培训个人特点与工作简历：国际注册管理咨询师（CMC）前全球TOP咨询公司合伙人，慧度营销创始人大学客座教授中国管理科学研究院学术委员中国注册咨询工程师中国百强讲师专著有《家居建材门店6力爆破》、《企业员工弟子规》、《建材家居门店销量提升》主要课程：《企业必修的品牌策划课》、《建材家居门店6力爆破》经手案例（举例）服务百余家中国500强企业、上市公司、行业头部：建材：凤铝、三棵树、惠达卫浴、皇派门窗、东鹏、简一瓷砖、罗兰西尼、艾尚美门窗、舒驰门窗、雅帝乐防盗门、博乐门窗、科翔壁纸泛家居：天猫、飞雕电器、VGR电器、金英户外、华祺家具、利豪家具、深睡密码、中胶床垫、厨玛特、新光饰品、比沃科、珠迪灯饰、宏粤陶瓷餐具、天龙红木、瑞达电子大健康：济川药业、康力医疗、人之初、西湖啤酒、贵州醇、恒寿堂、咚咚食品、棒棒聪、东方帝维工业品：晋南钢铁、天利恒华、申江储气罐、金佰特、三环离合器、闵琪水泥、四川申联、锦上添服务业：世纪游轮、喀什农商行、远洲酒店、思凯咨询、江西建中、汇金商场、东盟博览会4.俞士耀20:30-21:00l 中国汽车及后市场营销培训专家l 《汽车配件这样卖》作者l 勺子学院院长l 兰威轮胎首席运营官 主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。 访谈主题：上半年怎么样，下半年怎么干
3.有块地商业用地的超常规战略定位策划做法
这种做法需要从“外商业生态”的角度去考虑。通常是在不知道或不明确这块商业用地到底可以用于做什么形式的商业的情况下，才会去进行这个步骤的战略定位策划。如果没有确定这个地块做什么商业的情况下的总体战略定位策划排列组合：（1）消费者心理角度——稀缺性调研，在未来10年里，什么样的商业模式能够跟所在地的商业形成互补性的生产方式。依据商圈消费者的心理、习惯、习性、习俗等对商业消费的逻辑关系进行梳理，明确消费的动机和消费的方式；（2）经济角度——提供几种可供选择的商业方案，考虑消费者可承受的消费档次，并同自己所在商圈位置的消费档次作对比；（3）社会角度——调查城市及商圈的人口综合情况，进而为商业模式的选择提供依据；（4）人文角度——考虑在商业中可以反映出怎样的人文特色，并加以权衡和利用；（5）管理因素——管理上已趋成熟，可以不作太多的考虑；（6）营销因素——一般不用作太多的考虑，但要考虑相对高端的商业；（7）设计角度——对创意设计的建议。如果已经确定这个地块做什么商业的情况下的总体战略定位策划排列组合（权重）：（1）消费者心理角度——商圈消费者的心理、习惯、习性、习俗，以及对商圈业态分布和业种安排的研究；（2）经济角度——消费者可承受的消费档次和商圈所处位置提供的消费档次都决定了商业零售业商业地产的档次与规模；（3）社会角度——包括人口质素在内的城市人口情况；（4）人文角度——人文特色，一般都与相时尚联系，而较少考虑文化欣赏的因素；（5）管理因素——管理上已趋成熟，可以不作太多的考虑；（6）营销因素——习惯、习性、习俗的识别；（7）设计角度——创意设计。上述情况属于方向性的问题。从调研到分析，如果做全面的话则需要5位专家分别投入20个工作日合计100天左右的时间。另外，还需要深入到许多细节方面的问题，但前提是需要厘清这个“总的战略定位策划”的要求。
2.包装材料的选择
仓内货物始终是要发出去的，发出去的货就要符合运输的标准，使其便于装卸，并保证其安全。这次要讲的内容就是如何选择包装材料？选择包装材料的起始点，就是对货物特性的分析。了解货物在运输途中可能遇到的风险，通过包装将一部分风险屏蔽掉，是对包装材料最好的应用。例如生鲜类商品，需要预判可能存在冷链的需求，需要包装物具备保温的能力，使商品不被环境影响，产生变质。例如玻璃制品，本身为易碎品，就需要包装材料能够解决其易损的特性。二要分析货物在途的运输情况，包括运输环境、运输路线和运输时长等，以此来辅助选择包装材料。运输环境恶劣，运输线路环节较多，运输时长较长的情况下，包装就要做得相对充足，以抵消运输中的不利因素。举例来说，生鲜产品如果到仓后的三个小时内即出仓，出仓后两小时内送达，全程温度不超过15度，那么不使用额外的冷链，也是可以满足基本的要求的。但是如果运输时长六七个小时，且环境温度30度以上，要保持生鲜产品的质量，就需要使用一定的保温包装，保持其温度才能做到。三要看货物的体积和重量。选定包装物的类型后，再去确认包装物的型号。使用合适尺寸的包装，既可以使货物和包装更契合，提高安全性，也可以减少包装的浪费和填充物的使用，这是降低成本的一项重要手段。
3.学习地图
九、课程进程的起承转合与有效收结
这里谈的课程收结有两层含义，一是课程推进过程中的阶段性收结；二是一堂课程全部内容完成的结尾。先说“阶段性收结”。我们知道，一堂培训课程的课短则三两个小时，长则十几小时，甚至几十个小时。无论课时长短，课程内容基本都会包含不同的模块（或章节），然后同一模块（或章节）又由不同层次（或不同维度）的具体内容组成，最后形成完整的课程内容。无论课时长短的课程，培训师都需要提炼出能够统领全过程的“核心理念”（或“核心价值”），并且以此理念牵引课堂进程。既然如此，从一个话题转换到另外一个话题，从一个观点迁移到另外一个观点等过程，就必然需要有“阶段性收结”的环节，以使课程能够在“起、承、转、合”中有效过度，彼此接续。一般情况下，需要注意以下三点。（1）总结思路-为学员提供实践路径。（2）提炼理念-向学员倡导正向价值。（3）现场触动-引导学员自觉改善行为。另外，“阶段性收结”有一个典型的特征，既是上一个话题（或内容）的小结，也是下一个话题（或内容）的导入。接下来，再来看看整堂课程的结束。首先需要摒弃的几种结尾方式，分别为无力淡出、将结不结、文不对题、突然停止和骤然变调。培训师运用这些结束方式都是非常不专业的表现。我们常会以“虎头、猪肚、豹尾”的形象说法去评价一篇好的文章，这种说法套用到培训课堂中似乎也很有借鉴价值。所以，培训师有必要掌握一些比较常见，并且能够起到较好效果的结尾方式。简单介绍几种方式，如图2-2所示。图2-2有效收结的常见方式及其注意事项第一种比较常见的结尾方式是“总结式”。采用这种方式结尾需要注意，不能简单罗列课程要点，这样会让课程变得很拖沓、冗长，建议可以采用，重点强调课程的关键点或学员在学习过程中出现的疑惑点。第二种是“展望式”。主要是对因为课程内容可能产生的一些效果进行适度、生动地描绘，让学员对未来可能发生的正向变化有热切的期待。第三种是“要求式”。即向学员提出一些行动建议和要求。这里需要特别提醒，建议使用“我相信…”这样的话语，而“我希望…”这样的说法会无形中破坏本来比较融洽、平等的课堂氛围。第四种是“呼应式”。这种结尾方式需要培训师在设计课程的时候就预先考虑，并且埋下必要的伏笔，所谓“前有所呼，后有所应”。第五种是“余韵式”。典型特征是设计一些有纵深递进关联的问题，牵引学员以此深入思考，提供一个可供回味的空间。第六种是“选择式”。即向学员说明或描述不同的实践路径或改善建议，引导学员自主选择。课程收结其实和课程的开场一样，虽然有一些可以借鉴的方式，但仍然没有固定的、一成不变的程式，培训师要在实践中不断尝试，不断总结、体会，逐步形成一些自己的风格。

18.​ “做大做强”的陷阱：隋炀帝的雄心受挫记

决策中如何留有馀地，如何及时刹车，需要“做大做强”的企业家认真思考。隋炀帝给人们提供了这方面的反面借鉴。隋炀帝在中国历史上名声远扬，不过不是好名声。正史中对隋炀帝没有多少好话，民间传说更不堪入目。但是，这样一位与殷纣王齐名的暴君，后来的史学界却一直有人为他打抱不平，隔一段时间总会看到为他叫屈的文章。原因无他，实在是因为这位暴君太聪明太能干了。想当初，隋炀帝杨广年仅20岁时，统领天下大军伐陈，实现统一。军事上的才能暂且不谈，单凭在征战中能做到纪律严明，秋毫无犯，就显示了他的过人之处，“天下皆称广，以为贤”（《资治通鉴》卷一七七）。他称帝前的功绩，同后来的唐太宗有一拼；而夺得帝位的手法，也同唐太宗差不多。但两人当皇帝后的行为却大相径庭，所以也就导致后来的史书对他们的评价形成天壤之别。这一切，究根问底，都是隋炀帝的聪明能干害了他，生生把隋文帝苦心经营的江山断送了。杨广当上皇帝的时候，天下初平，百废待举，正是大显身手的好时机。智力过人、怀有雄才大略的隋炀帝，当然不会放过这种历史机遇。于是，在他的领导下，各项大规模建设轰轰烈烈开展起来。如果说修建东都洛阳还可以算是面子工程，那么修建大运河则是亘古未有的大手笔。至于远征西域，巡行张掖，毫无疑问是拓展疆土、安定边疆的必要措施。包括史书上颇有微辞的三征高丽，如果放在古代帝国的背景下观察，不但算不上致命失误，而且还要看作扬威天下的重大进展。还有在政治上创立科举制，在文化上引领古代诗歌的雄浑之风等等，都反映了隋炀帝的非凡才能。那么，这样一位赫赫有名、才华横溢的杰出人物，为什么会走上了身亡江都的不归路？这一点，很值得人们思索，尤其值得那些蒸蒸日上的企业家引以为戒。实际上，经营一个公司同经营一个王朝相比，道理上差不了多少。任何公司，经过了起步阶段的艰苦创业后，一旦奠定了发展的根基，很容易就会被快速起飞的想法所主宰。如果凑巧公司的总裁有着杰出的智慧和能力，那么，“做大做强”几乎是铁板钉钉的事。但是且慢，如果意识不到发展道路上的陷阱和荆棘，那就很可能犯隋炀帝式的错误。现实中的企业，不乏有隋炀帝式的经营者，更不乏有雄心勃勃的大手笔，但一个个辉煌，都已经变成转眼即逝的流星，越耀眼陨落越快。隋炀帝的失误，首先是没有认识到资源的有限性。企业的倒闭，往往也是从资金链断裂等环节开始的。“量力而行”说起来简单，但隋炀帝式的人物总是搞不懂自己的实力边界在哪儿。如果用现代决策理论来分析，很难说隋炀帝做的都是错的。单纯就那些“大手笔”来看，似乎每项都值得做，而且都有可行性。拿当时隋朝的人力物力财力衡量，做那么一件两件未尝不可。然而，隋炀帝过于雄心勃勃，全面开花，尤其是根本不考虑“大项目”在实施中的后续支出膨胀和连锁反应问题，这就使他在项目上马后陷入了困境。现实决策中，掌舵人必须考虑“沉没成本”。任何一项决策，在实施中一旦发现资源不足，就会使掌舵人陷入两难：放弃则前功尽弃，“沉没成本”打了水漂；继续则实力有限，除非“挖潜增效”甚至“割肉补疮”。在这种情况下，决策者往往会被未来的辉煌所诱惑，总打算咬咬牙挺过这一关。但从概率的角度看，一旦资源匮乏，能挺过难关的是极少数，大多会中途夭折。历史不容假设，然而如果隋炀帝运河修了一半而中止，或者高丽没打下来干脆收手，都不至于失败得那样惨。在这个问题上，决策者应该有这样的意识——半拉子工程或者烂尾楼，也比全面崩盘好。明智的决策者在诱惑面前，首先要学会放弃。其次，越是强盛，越要考虑无为而治，对积极性要有适当压抑。当一个企业蒸蒸日上时，你得有“过冬”的准备。尤其是部下都跃跃欲试想大干一场时，掌舵人要学会泼冷水。所谓无为而治，并不是真正的无为，而是落脚于“治”。如果部下发热，领导就得适当降温。当然，如果部下冷漠，领导就得加温。“上下一心”是事业上的追求，而不是一起发烧。开车时能不能及时刹车制动，不是发动机的责任，而是司机的责任。隋炀帝就是一个不高明的车手。文帝打造了一个新的统一帝国，就好像开发出一种前所未有、功率极大的新款车，而炀帝则只会领略最高车速的惬意，却不能在飘起来时减速。这样飚车，十有八九会坠入深渊。所谓可持续发展，就得以隋炀帝为戒。而“烈火烹油、鲜花着锦”之盛，从来不能持久。老子云“飘风不终朝，骤雨不终日”（《道德经》二十三章），就是这个道理。唐太宗和隋炀帝相比，能力上不见得强多少，但他能克制，会收敛，起码在执政早期是这样。隋炀帝式的聪明并不可靠，等到哀叹自己的漂亮脖子谁来砍的时候，一切都无济于事。只有认识到这一点，才不至于把企业变成耀眼的流星。
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链接：二批订货会操作流程在批发通路中，最重要的一环是二级批发商。二级批发商的产品销售决定了一个产品能否在区域市场内大量销售。下面我们以饮料行业水头二批订货会为例做详细说明。1.何谓水头 （1）水头是指春节后，在传统通路逐渐开始新一年的饮料销售工作之际，针对传统通路进行的促销及推广手段。传统通路包括三阶经销商、二阶配送商与零售终端等通路客户。（2）对客户来说，水头是一次促销；对我们来说，水头是一年业绩能否达成的关键。（3）水头可以检验通路对商家的信心，对产品的信心，是检验产品品牌力的有效指标。（4）水头的意义在于更广、更快地完成全区域铺货，特别是外埠区域的铺货，为旺季市场打好基础。2.目的（1）气候变化对饮用量的影响决定了饮料行业的季节性，率先抢占二批客户的资金与库存，对提升新的一年饮料的销售量有重要作用。（2）针对二批客户塞货，抢占通路库存。（3）协助经销商回转资金。（4）使产品覆盖全区域，特别是外埠区域。（5）通过政策宣导，树立二批客户对本品的信心。3.执行时间水头政策宣布后，可能有下列做法：（1）针对DC、城区经销商、外埠甲级经销商等有资金实力的客户，可在打款出货后进行。（2）针对外埠乙、丙、丁等资金实力弱的客户，可在打款前进行，协助客户收款。（3）订货会需要在政策颁布一周内执行，以防竞品抢占先机，进行反击。4.策略重点（1）水头是在经营三阶，操作二阶，二阶的成功操作是关键。（2）订货会要在全区域展开，包括所有外埠客户。（3）二阶订货会由经销商主办，我方协办。（4）以每家经销商为单位举办二阶订货会。（5）实现公司与经销商的双赢。5.订货会种类根据区域内客户的数量选择举办不同规模的订货会。（1）大型：DC或城区经销商下游二阶客户（60人以上）。（2）中型：甲AA或甲级外埠下游客户（30～60人）。（3）小型：乙、丙、丁外埠下游二阶（20～30人）。（4）不足20人的，不召开订货会。6.订货会的操作方法 （1）大型订货会。l 参会人员：精耕城区DC和城区经销商下游二阶客户。l 主办人员：营业部主管、营业所所长及经销商。l 举办地点：经销商所在城市。l 营业部主管参加营业所所在城市的订货会。l 订货会的流程如表8-3所示。 表8-3 订货会流程一览表时间内容负责人午餐版晚餐版9：40--11：0016：40--17：00与会人员报到，签名留念，经销商与所长迎接营业所所长11：00--11：1517：00--17：15该区域2005年成果汇报部处主管/所长11：15--11：3017：15--17：30该区域2006年策略简报部处主管/所长11：30--11：4517：30--17：45经销商发言，鼓舞二批客户进货经销商11：45--12：0017：45--18：00水头促销力度与促销方式宣导所长12：00--12：3018：00--18：30现场订货 12：30--14：0018：30--20：00聚餐 抽奖、进货量评奖所长、经销商14：00--14：3020：00--20：30客户送别，赠送礼品所长、经销商 l 大型订货会现场布置示意图，如图8-2所示。 
第四节“1+N”才是营销王道
第四节“1+N”才是营销王道本节导读：在本书第一部分第一节订单在哪里----发现市场中，我们就提到了“工业品的市场是按行业开发的”的营销观点，学会了如何选择重点行业的方法及工具，但行业选择好之后，我们该如何系统推进该行业客户的有效开发，获取更多订单，实现“更多的行业购买我们的产品”，逐步建立我们的竞争优势呢？稳固起家行业（我们称之为“1”）、开发更多其他应用行业（我们称之为“N”）是很多工业品企业发展壮大的主旋律。企业深刻明白只有不断开发新的应用行业才能找到业绩增长点。但事实上，企业受发展惯性的影响，他们始终在新行业开发上徘徊与摸索，找不到有效的方法，有的还未迈出步伐就退缩了，有的造成了很大的损失而后放弃了。那么是什么原因导致新行业开发难，是没有合适的产品吗？是不知道怎么推广吗？表面上看是这样，但实际上是普遍缺乏内在的科学管理体系，无法指引企业前行。本节主要从新行业产品开发与产品推广两个维度展开，系统讲解新行业产品开发的项目管理以及工业品品牌的推广观，让你真正懂得能开发出行业产品且能卖好的原理、方法与工具，进而成功攻克和占领一个又一个的新行业，逐步建立起这些行业的竞争力和优势地位，实现“1+N”的行业布局和企业的快速发展。一、困惑：总也跳不出赖以起家的行业（一）【案例】损失的是机会缺失的是体系小李是A公司的销售人员，主要负责新行业开发。在一次开车外出中，途径加油站，一则“加满200元，享受免费电脑全自动洗车服务”的促销活动吸引了他，心想，平常加油站提供免费水，自己用龙头冲洗倒是有，而电脑全自动洗车还是第一次听说，决定试一试。外行看热闹，内行看门道。免费洗车倒是次要，小李要看的是这个洗车机是否用他销售的电机产品才是最重要的。加完油，在工作人员的指引下把车开进洗车机操作区，机器启动后，几根刷子转起来，水雾喷出来，2分钟左右车子洗干净开出来了。小李仔细观看了整个过程，看到使用了近10台电机，查看了电机的铭牌，又询问了工作人员这类设备的工作原理和工况特殊要求，并问出了整个设备的生产厂家和联系方式，这就是一个销售的高手，有敏锐的洞察力，并知道该问什么。小李非常兴奋，以前没见过这个设备，也没听说过这类工况使用。顺着这条信息，小李上网先查询了该行业和这个厂家，并做好了拜访的准备。由于有充足的前期准备工作，小李对该机型的工作原理、工况条件、失效模式等都了如指掌。厂家说，这类产品在国外发展已经非常成熟，国内刚开始模仿生产，在电机驱动方面还是要用台湾产品，因为对防水要求高，且洗车的水里还有洗涤剂，对电机的外壳腐蚀性很大，时间一长，电机容易乱。国内的电机厂家无法适应这种工况。小李又和厂家人员详细交流，得知了国内该行业的厂家名称及数量，年度总销售设备量等规模性信息。小李回到公司，向领导书面汇报了该行业的状况，含市场规模量和应用的要求等，想得到领导关注，开发这个行业。销售部会同采购部、技术部、生产部、财务部、品管部等部门主管就此信息沟通。技术部认为要改变外壳设计，并且要改善烤漆工艺，需要做腐蚀性实验才能确定，至少要1个月才能定；生产部说要根据技术部的工艺要求来做就行；采购部说目前的烤漆供应商做不到，要重新寻找并询价才能回复；财务部说这样做价格要很高，要等各部门将变动的部分汇总起来才能定价；品管部说现在无法做防水实验，原来都没有用到该类似的工况，不知道咋办。会议最后达成共识，公司要尝试开发试一下，各部门按部就班地开展工作。小李是要结果的优秀销售人员，每天找相关部门人员督促各项事情的进展情况，经过快两个月的跟踪，终于报出了价格和货期给客户。但一切都晚了，另外一个同行已经提前一个月完成了样机测试并取得了设备厂家的认可，已经批量供应了。小李陷入了沉思……除了我的个人销售能力因素之外，我还失败在哪里呢？（二）营销困惑相信很多销售人员都遇到过类似小李的“遭遇”，好不容易拿到了新行业应用需求信息，但回到公司，没有系统的平台支持，导致丧失了市场机会。新市场的开发主要表现有以下困惑：1.惯性思维始终不敢行动“在这个行业，其他厂家已经做的很多了，没有什么机会了”“我们的产品在这个行业不适应的，他们的要求高”“这个行业的价格太透明了，没什么利润”“我们将现在这个行业做深做透就行了，没有必要涉足其他行业，风险太大，不值得”……人的思想决定一切行动。企业也一样，也有自身的运作惯性，一旦进入陌生行业，就显得无所适从，诸如以上的借口会随口而出。试想一下，如果有这么多的思维定式影响我们的工作，那么新行业开发不会有什么结果。其实，在企业经营过程中，尽管公司已经明确了新行业开发的战略和策略，但毕竟这是影响公司发展的大事，还需要纳入一把手工程。因此，企业总经理或者老板亲自督战，是改善这一局面最佳的办法。而在现实中，很多企业认为是老员工的问题，就引进一些富有改革意识的高管，将所有的期望和成败都压在这个人身上。一个人对抗一个生态环境，终究不会有什么好的结果，这样失败的案例非常多。因此，建立体系才是解决之道。2.缺乏相应的行业开发模式除了思维意识层面的影响之外，具体到实际工作中，行业研究、客户的寻找、产品研发与试样、产品推广、客户开发等环节没有方法和工具，都是在摸索开展，没有一套行之有效的、成熟的、可复制的工作模式。这就是很多企业无法成功开发新行业的关键影响因素，毕竟这是一个跨部门的工作，涉及公司产供销、技术、品管、财务等各个部门，没有一个系统的工作体系来保障，是无法有效开发新行业的。尤其在品牌宣传层面缺乏实效的工作方法，总认为工业品不像消费品需要大的品牌推广费用投入。酒香不怕巷子深的年代已经过去了，没有宣传，客户不了解，就不会有接下来的咨询、试用等后续有价值的动作。这是国内企业非常缺乏的，其实，一些企业每年投入的品牌推广费用是很大的，如参加行业展会、广交会等，都是一笔很大的开支。针对企业特性，总会找到一些低成本、见实效的推广形式，助力行业开发和客户销售业务。二、误区：闭门造车缺乏互动新行业的开发重点有两个方面，首先是符合行业应用要求的产品，并且价格和服务具有竞争力；其次是要有系统的推广体系，让更多的客户知晓。那么围绕着这两个方面，企业在实际开展工作中，往往存在两大误区。（一）秘密研发，以免让竞争对手跟风我们在“不断卖入新产品才是经营客户的最高境界”这一节中提到过，深入用户是了解客户需求、成功开发产品的关键。但现实操作中，很多公司都将新行业产品研发界定为公司的机密，不得对外透漏，免得让竞争对手模仿跟进。如果排除公司的非官方消息传播，很多公司员工也不清楚公司的新产品研发动态。他们始终闭门式研发，缺乏与客户互动，研发出来的行业新品如何，可想而知。事实上，客户是最好的老师。在快速消费品行业，新产品的研发有一个“焦点小组访谈法”环节，通过主持人和代表性消费者进行深度互动，研究消费者的心理和行为，为产品开发提供参考依据。工业品行业可能无法做到这么细致，但走访有代表性的客户现场还是可以轻松做到的，而这些我们还没有意识到。有的公司也组织过现场了解，但没有系统方法和工具支持，与操作者无法互动，得不到有价值的信息，让走访也变成了走过场。（二）好产品自己会说话好产品、独特卖点无人知晓，这是工业品宣传的囧境。工业品传播受众细分，且采购过程涉及多个不同的人，比较复杂，造成了无法采取有效的宣传方式。除了参加展会、发放宣传册，直接上门推广这些方式外，别无他法。有些人认为，工业品不需要做推广，是好的东西，客户用了自然会再采购的，也自然会传播出去，的确是这样的道理。但工业品的尝试性购买是一个复杂的过程，就像我们上一节中讲到的样机试用一样，是一个细致的工作。除了产品质量可靠之外，让客户建立起对公司品牌的高度认同，占领客户的心智也是非常关键的，要在客户的心中打造出一个“质量可靠、勇于创新、大公司”的形象至关重要。三、要领：造好产品+实效推广是开发新行业的法门新行业开发，首先要造出来适应行业要求的新产品，真正能够满足客户未能满足的需求；其次是要让客户知道新产品并愿意采购，这就是新行业开发的基本逻辑。要做到这些，必须建立起基本的工作原理和方法体系，保障成功开发新行业。（一）互动式行业产品研发体系在IS0质量管理体系中，公司都有《新产品开发管理程序》，在一些产品开发上也或多或少在执行。一般由市场调研、可行性分析、组建项目组、立项、产品设计、小批、量产、推广销售环节组成。这里主要讲解组织形式和各环节的操作重点，展示新产品研发的基本原理、操作工具及方法。1.构建产品策划职能工业品行业的产品策划职能一直没有得到真正的重视，很少有企业在这方面有成熟的运作模式。很多时候，技术部主导新行业产品的开发工作，但技术人员思考问题的角度往往具有局限性，最终导致新产品开发无法真正适应市场。因此，在营销层面，很多公司在逐步尝试构建产品策划职能。其最主要的职能是提出新行业产品的开发概念及组织项目的立项工作。尤其是第一方面工作的难度极高，对市场人员的能力要求很高。市场人员首先要懂初步的技术，不一定非常精通；其次要求深度走进客户现场，了解应用工况，有敏锐的市场敏感度和精准的洞察力，善于发现客户的需求。产品策划部开展市场调研，形成开发行业新产品的初步设想，并开展前期的可行性分析工作，形成可行性分析报告，作为后续决定是否开发的重要依据。2.组织保障项目组形式是很多公司采取的新产品开发组织模式，这种形式打破了条块分割的职能部门和岗位，更有利于工作的开展。操作关键点有以下几方面。（1）组员配置常规的由销售人员、市场人员、技术人员、工艺人员、品管人员和生产人员组成，一般至少由主管层面的人员组成，并设一名组长。（2）组长的选择关于组长的选择，更多的公司采取指定形式，一般由总经理指定。但一些富有项目管理经验的公司，更倾向于毛遂自荐，这样的好处大家可以想象，在此不多描述及举例，适当的时候，你们公司也可以尝试，自己体验一次就知道了。（3）评审委员会的价值同时建立公司层面的常设机构“评审委员会”，由总经理、总工程师、营销、采购、财务、生产、采购部门负责人组成。全面负责新产品立项、终止的评审，必须由全体评审委员会委员参加并签署评审意见。其中设计、试制、小批量生产各阶段的评审至少由总经理、总工程师签署评审意见。3.激励先行为了激发项目人员开发新产品的积极性和创造力，很多公司都设定了新产品开发的长期捆绑奖励。表3-9所示的是某公司执行的新产品奖励标准，供参考。 表3-9某公司执行的新产品奖励标准序号时间周期奖金比例（销售额）1自批量订单起一年内1.0%2第二年0.8%3第三年0.3% 一些周期长的项目可以设置奖罚措施，建立对赌机制。如提前完成项目就给予奖励，延后完成项目则罚款。4.同步开发客户，与客户互动行业性的产品开发不同于基础平台产品开发，它一定要建立在深度了解行业应用总体特性的基础上。因此，一定要有目标客户，把客户的行业需求与公司专业优势相结合，与客户一起研发。必要时，可以邀请客户方人员参与项目组。如有客户参与研发，一定要事前约定好以下问题：第一，  新开模具费用、差旅费用、外包检测费用等费用的承担。第二，  项目专利归属。第三，  是否专供该客户。5.时刻有成本意识根据立项中初步确定的市场价格水平和利润要求，倒推测算成本构成，从设计阶段就开始考虑工艺选择、原材料选择、自制或外协等方面内容，在满足技术要求的情况下，放眼长远，选择最优方案。6.时间意识合理的工作分解、时间进度安排、阶段性例会、信息通报这些都是项目管理的基础工作，一定要管理到位。（二）行业客户的开发1.行业客户的开发顺序根据我们的研究发现，“跟风行业领头企业”是工业品配套客户采购的基本心理。因为行业客户对大企业有极高的信任，认为这些企业的技术先进，肯定经过验证，是可靠的，省去了自己试错的成本。同时，我们经常发现一个行业大多数公司的设备在基本设计和零件配置上都是一样的，一些具有行业技术垄断或者质量可靠性更高的零配件往往就是行业的标配。这样的现象就为客户开发指明了最佳的方向，因此，“搞定老大、说服老二、收获一片”成为行业客户开发的基本路线图。在现实中，一些客户为了增强市场竞争要体现设备差异化，同行销售有两方面的倾向。一方面，客户会限定供应商同时供应给与其相当的同行企业，提出竞业限制条款。即你供应给我，就不能供应给他，或者供应给我的价格是最低的，以确保自己产品的差异性和竞争力。但这并不是经营之道，有竞争才会有成长。其实很多供应商厂家也不会接受这样的条款，只要是好的产品，还没有到“客大欺店”的状态。另外一方面，客户为了体现差异化，会主动不选择与同行已经选用的某个厂家的配件，即使该厂家产品的性价比是比较好的，也会选择其他厂家的产品。这就为新进品牌厂家进入该市场提供了很好的机会和空间，只要善于运作，一样能慢慢渗入，并取得一定的市场份额。2.导入技术营销模式新行业产品的销售不同于公司老产品的销售，营销人员即使得到了在行业的应用和产品设计方面的有效培训，针对新行业的销售也会有障碍。因此，导入技术营销是一个很好的解决办法，建立起由营销人员+技术人员的联合开发小组，深入目标客户，开展与客户的技术应用交流，在技术层面取得高度认同，让客户了解产品为其带来的价值，加快客户开发效率。
（一）家电连锁的总部构架
对于超市，主要是以上几种种组织结构，此外，还有我们过去很少讲家电连锁企业，它们的总部组织结构到底是怎样的。我们仔细观察家电行业，应该说，跟混合性大卖场80%以上都是相似的。它们最大的区别，不在于各部门的划分，而在于它的采购部或者我们说的商品部。对这些家电零售企业来讲，他把家电中几个重要的类别全部分开，实现精细化。例如，在家电连锁企业的采购部里，划分了电子商务部、电脑部、OA部，彩电部、空调部、通讯部、小家电部、音响部门、音像部等。其他大的组织架构跟我们所谓的综合性大卖场、混合业态没有质的差别。
第二节 制度的“设计”与“沉淀”
企业管理的制度是设计出来还是沉淀出来，这是让人纠结的问题。对国家而言，到底是“顶层设计”还是“摸着石头过河”这也是一个让人纠结的问题。某行业一家龙头企业的几名员工离职后，创办了一家Y咨询公司，专门给同行业企业做制度和流程设计方面的咨询服务。因为很多同行企业想学习这家龙头企业，而且Y公司比较熟悉龙头企业的一整套制度与流程，据说他们的业务还是比较红火的。但请Y公司做咨询服务的企业很快就会发现，Y公司设计的制度和流程不好用，价格不菲的制度流程往往被束之高阁。我在咨询实践中经常碰到这样的老板，老板的企业还在打桩建厂房时就要找咨询公司合作，建立一套制度流程。但凡遇到这种情况，我总是与这类老板耐心地沟通：业务还没有开展起来，制度流程不重要，关键是要发展业务，培训员工。管理根植于现实同样一个制度在这个企业管用，搬到另外一个企业就不管用。组织理论创始人、《经理人职能》的作者巴纳德在观察企业现实中发现了这个问题，使他百思不得其解，感觉相当苦恼。后来，他读了奥地利作者埃利希的《法社会学原理》后大获启发。埃利希认为，在任何时代法律发展的重心既不在于立法，也不在于法学或司法判决，而在于社会本身。我的理解是，任何法律（或制度）必须根植于社会（现实）。就像企业管理制度必须根植于企业现实和历史一样。管理主要靠沉淀、持续改善、持续优化。华为总裁任正非认为，华为是个保守主义者，在华为内部很少提管理创新，更多是提管理优化。而很多企业的管理却是通过搞运动的方式开展。老板在某个培训课堂上听到某种管理方法，回到企业中马上试行。下次在培训课堂听到另一个管理方法，又马上回到企业中活学活用。其实，中国企业的管理不是缺乏概念、制度和方法，而是缺乏沉淀，缺乏持之以恒的改善。很多中小企业发展到一定阶段以后，老板觉得要强加管理，于是聘请职业经理人加盟帮助企业制订一套系统的制度办法，或者聘请咨询机构制订一套昂贵、包装精美的制度集。但很快就觉得不好用，解决不了问题，企业管理依然比较“混乱”。经过这样的“惨痛教训”后才认识到管理的精髓不是建立一套系统制度流程。很多人对管理的认识停留在书本知识层面，停留在制定制度和流程层面。人们达到一个目标、完成一项任务或实现某种成果，需要掌握各种物质资源和人力资源，协调各种活动，以高效率和低成本达成目标、任务和成果。管理必须实现1+1>2的整体效果。管理必须平衡短期利益和长期利益，从现在持续健康地发展到未来。随时随地把正确的做法固化成流程和制度，并不断持续改善，这是管理的精髓之一。管理的“三七开”管理的“三七开”就是三分设计，七分沉淀。设计制度，关键是明确导向，也就是这个制度是基于何种理念设计的。同时从现实出发，从需要解决的关键问题出发。制度设计必须体现简单原则，易操作，同时不能对执行制度的人提出过高的要求。对新制度的执行，华为的任正非有个经典说法很有道理，“先僵化、再固化后优化”。现在的误区是，一个企业需要加强管理，于是制订一套从门卫管理到销售管理的系统制度，但制度制订成册发下去后，发现员工不执行。此时老板觉得员工执行力不够，需要强化执行力，于是请培训机构进行执行力课程培训。培训之后，企业的执行力还是不够。老板苦思冥想觉得没有执行力是因为没有考核，干好干坏一个样。于是请咨询公司做业绩考核的咨询服务……这样就形成了一个“循环”。很多规模不大的企业管理复杂，市面上流行的管理工具和方法都被引入企业。老板似乎成了管理咨询专家，成了培训高手。这就是很多中小企业管理现实的写照。我在这里再重申一次，到底需要设计制度还是沉淀制度，答案是三分设计，七分沉淀。哪三分是设计呢？抓住主要问题，寻找解决办法，这个办法就是所谓的设计制度。设计更多体现在制度背后的理念精神，更多是强调方向和重点。哪七分沉淀呢？把执行有效的活动固化下来，形成制度、模板，并不断持续改善。
  
    
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