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第三章 新农资行业营销策略
1.5战略情景
战略是环境敏感型产物，战略情景包括组织情景、产业情景、国际情景三种情景，战略管理必须思考战略情景在其中所起的“调节作用”（以及创新在其中所起的“中介作用”，如下图所示）。由于不同战略情景的存在，尽管本书讨论的战略内容和战略过程通用的方法论、工具有一定的普遍性，但是都要根据不同的战略情景进行相应的修改。
第一节 用项目团队拆掉部门的墙
伊莱克斯是全球最大的家用电器生产商，它在中国最大的合资企业是伊莱克斯-中意冰箱有限公司。曾经，新型号系列冰箱的推出时间一拖再拖，几乎到了胎死腹中的地步。总经理一再强调协调合作，高级干部培训班办了好几次，欧洲来访的高级管理官员和专家川流不息，但是收效甚微。设计冰箱的工程师还是在离制造车间一里之遥的公司大楼的第六层楼闭门造车，工艺师在第七层楼勤奋工作，物料供应部门的采购员在第一层楼里忙忙碌碌，项目部的管理人员在第二层楼绞尽脑汁，生产部在第四层楼叫苦连天。在仅2年的时间里，每个星期要召开一两次会议协调新产品的研制问题。会上，部门之间相互推诿、指责，总经理也曾下定决心炒掉几个部门的领导，但仍然没有效果。后来，这家企业根据管理专家的建议，在总经理的坚决支持下，设立了一间无隔壁的“联合办公室”，一纸命令把有关专家从公司大楼里的各个部门抽调到“联合项目组”工作。由于按照项目管理和流程管理的原则确定了新的价值观念和考核制度，大家开始像团队一样工作，项目管理和流程管理得到了有效实施，很多问题就在“联合项目组”里当场解决。很快，设计出来的冰箱成了市场上的畅销品。 研发项目进度延迟了，研发说：“采购太慢了，我们几周前就提出了采购申请，是他们迟迟不交货，所以导致研发进度延迟。”问采购人员为什么那么晚交货，采购人员说：“采购需要周期，是研发人员提交采购申请晚了，供应商交货也慢。”为什么新产品的生产效率那么低，一个月也生产不了几台仪器？生产负责人说：“不是我们的原因，是研发人员设计的问题，如本来回流焊需要把个头小的器件放在前面、个头大的器件放在后面，但设计人员要把个头大的器件设计在前面，回流焊红外热能扫描时后面的小器件焊接不牢固，需要生产操作人员手工焊接。”问研发人员为什么这样设计，他们说：“我们是研发人员，又不了解生产现场环境，生产人员为什么不早提要求呀？”这些现象不胜枚举。总而言之，新产品开发出了问题，要找到责任主体都是一件困难的事情，更不用说针对问题进行管理优化了。难道这种管理现状真的无药可救了吗？其实，在IPD（集成新产品开发）管理体系中，已经有成熟的管理方法系统性地解决这类问题——采用项目管理模式，让PDT经理带领项目团队负责项目目标。在现代企业研发组织管理中，一个成功的做法是采用矩阵式管理模式建立项目团队，这是一种虚拟的跨部门的团队形式。在项目团队中，由于团队成员来自不同的部门，如营销部门、服务部门、研发部门、供应链部门、财务部门、质量部门等，这个项目团队由一个具备一定任职资格的经理负责，称为PDT经理。因此，这种组织以PDT经理为领导，对新产品开发项目目标实现负责。公司也为这个项目团队设计了绩效管理目标，如市场收入、市场份额、客户满意度、研发进度等，充分发挥团队的积极性，保证新产品开发成功。在这种项目团队中，核心代表以部门代表身份做项目中该做的事。用这种工作方式，团队经理关注团队的最终目标完成情况，目标完成情况要接受公司直接考核管理。再者，公司领导层也授权团队经理对项目团队进行管理，也是让最明白的人做决策（团队经理最明白项目进展中出现的情况，所以，公司授权他们做项目决策）。在这种项目组织方式中，项目团队工作方法与其他组织形式截然不同，因为项目团队直接对项目成功负责。而在纯职能组织形式中，通常由更高级别的职能领导对项目做出批示或决策。但在矩阵式的项目团队结构中，PDT经理时刻要为新产品的最后成功负责，他在公司决策委员会的授权下全权管理项目，也因为他最了解项目的进展情况，在不违背对决策委员会的承诺的情况下，根据项目实际进展情况做出最有效的项目决策。4�ifP����10.5pt;line-height:150%;font-family:宋体;mso-ascii-font-family:Calibri;mso-hansi-font-family:Calibri'>英寸的钻孔机，而是需要一个1/2英寸的钻孔。在下达新产品开发任务书时，要不断地问自己：作为一个客户，我为什么要购买这个产品？为客户创造什么价值？驱动客户购买产品的动力是什么？咨询公司的产品是咨询服务，为客户带来的价值是推动组织成长、提高组织效率，还是具有社会价值。而研发通信设备产品，能为社会沟通带来方便，传递声音或身临其境的画面，虽然远在天涯，但有近在咫尺的感觉。（4）产品包所在市场容量研发新产品是一项投资行为，投资是为了收益，但投资收益有多有少，所以，企业要将有限的资源投入到比较好的市场机会中。什么是好的市场机会，市场容量大就是要素之一。有的市场，充其量也就是几千万元的市场容量，但有的市场容量有几千亿元的市场容量。所以，要投资市场容量大，而且又有增长潜力的市场。在下达新产品开发任务书时，要清晰描述市场容量，以什么样的增长速度发展，如果投资这个新产品，公司可以获得多少份额，前3年可以获得多少收入，在产品生命周期内能获得多少收入。曲别针的供应商，无论公司实力多么强，年度收入也无法超赶通信设备供应商的收入，因为通信设备市场容量大，曲别针市场容量小。（5）产品包所在细分市场与客户情况新产品开发总是瞄准一定的细分市场进行研发的，那种靠一个产品包打天下的时代一去不复返了。在目前手机厂商过得不如意的情况下，步步高通信科技公司瞄准18~35岁年轻、时尚的女性研发出了音乐手机，深受女性消费者欢迎，反而那些想把一款手机卖给所有消费者的手机厂商一个个地没落了。只有市场细分，才能差异化地进入市场，才有竞争优势。所以，在新产品开发任务书中说明研发的产品要进入哪些细分市场，这些细分市场中有哪些主要客户，客户有什么特点，客户有什么需求，如何赢得客户等。清楚定位细分市场后，下一步要弄清楚这个细分市场中的客户需求是什么，因为产品是按照客户需求研发的。$APPEALS需求分析工具已经得到业界的认可，它从8个维度描述客户需求：价格、可获得性、包装、性能、易用性、保证、生命周期成本、社会影响。在步步高通信科技公司，有专门的部门研究市场，也成立了用户体验部门，站在消费者的角度研究消费者使用习惯和操作场景。华为的战略与Marketing部门专门负责需求管理工作。（6）产品包开发项目目标（进度与财务目标）新产品开发的项目目标包括时间、成本、质量目标和项目范围的描述。在下达新产品开发任务时，要明确进度计划，包括项目的起止周期，主要里程碑时间。在常见的新产品开发任务书中，一般明确了概念决策评审点、计划决策评审点、可获得性决策评审点和一般可获得性时间点。在任务书生成阶段，这些里程碑时间偏差比较大，40%~50%目标偏差也有可能，需要在新产品开发项目中重新估计和明确。财务目标包括目标成本确定、财务收益评估，如投资回收期、盈亏平衡点、收益率等。这些数据应基于公司管理层为产品线或产品族早已制订的业务目标，是实实在在的公司管理层给新产品开发团队定的目标。我讲授《研发项目管理》课程300余场，讲课前会让学员做一个练习：请描述案例项目的目标。我发现，60%以上的描述仅关注技术性能指标，关注进度目标、成本目标、质量目标的少之又少，这也是企业项目管理水平的真实表现。（7）产品包开发团队成员新产品开发团队是一个跨职能部门的团队，这个团队是市场体系、技术体系、供应链体系、质量体系、财务体系等组成的联合团队，为这个团队指定专门的质量保证人员，共同对新产品的研发市场成功负责。有些企业一说到新产品开发，就认为是技术部门的事情，其他部门都是帮助技术部门完成新产品开发任务。在研发过程中，跨部门协同困难，研发效率不高。在下达新产品开发任务时，一般已经确定了新产品开发的项目经理。PDT经理就像一个小公司的总经理，要对产品的市场成功负责，而不仅仅是对技术成功负责。中兴通讯公司实施“产品经营团队”管理模式，为新产品的成功负责。在一些准备采用项目方式研发新产品的公司，一件比较困难的事情就是找不到合适的PDT经理。因为项目经理要在公司层面跨部门协调研发工作，找来找去，只有总经理最合适。在这些公司中，要建立培育项目经理的机制，如华为采用资源池的形式培育项目经理，通过选派100名种子选手参加外部项目管理专业资质认证、在公司内部以轮岗等方式培育。在新产品开发的概念阶段，组建完成项目核心团队后，公司要下发任命书，作为对项目团队正式的认命依据。新产品开发任务书好像桥梁，连接着市场管理与新产品开发，为新产品开发团队指明了方向。 
第二章赢得谈判的8+1策略
图2-1赢得谈判的8+1策略
二、90天速赢项目的关键点
（1）项目的价值实现：关注项目目标的达成及给客户带来的价值收益。（2）项目客户的参与度：项目提出时主动搜集客户的需求，围绕客户需求开展工作；项目开展过程中定期向项目客户进行项目进度及交付物反馈；项目评估时由客户对项目的达成结果进行评估。（3）项目的透明度：项目在执行过程中，要按时提交阶段性交付物至项目管理部，同时发送至项目客户。综上，90天速赢项目的立意及过程管理都强调简约而不简单。简约指项目管理的简化处理，关注核心环节。不简单是指用可验证的事实说话，而不是简单地为了做速赢项目而做项目，在项目的各个节点有具体的动作、明确的负责人及时间节点。
第5章班组长的素质特征
第二节新定位之“黄金三角”
艾·里斯、特劳特的定位理论问世以来，“做品类第一或唯一”的定位理念在21世纪中国品牌理论界曾领风骚十数年。在互联网＋自媒体重塑消费者话语权的背景下，定位理论是否依然有效，在营销界曾引发广泛讨论。我们的观点是：传统定位理论是顺向逻辑，是企业主导营销话语权自上而下的产物；当今品牌塑造的新生态正在从顺向逻辑向逆向逻辑演进。比如有些网红型产品，发轫于萍末，依靠其强大的产品力或口碑效应，迅速聚集一批死忠粉，进而向活跃粉、跟随粉传导，形成事实上的“草根品牌”或“网红品牌”。“造牌行动”正在成为真正的人民运动，自下而上一浪高过一浪。定位理论如何与时俱进？我们认为，企业要放低身段、与民同乐，不要停留在自嗨式的呓语，类似“行业领导者、倡导者，卖的产品可以绕地球N圈……”同样是做奶茶领导者，后定位营销时代的语境可以是：“为下一代，率先向反式脂肪开炮！”直指消费者的物质利益、情感利益，或与消费者形成精神共鸣。这比某些“王婆卖瓜，自卖自夸”式的“品类第一”定位诉求，更能牵动消费者的神经。行业真正的创领者更要考虑的是：拿出行业领导者的业界担当，以消费者利益为出发点，做到知行合一。言归正传，下面我们用一个模型来表达第二大文案创作策略——黄金三角定位。
第九章如何管好驻外营销机构
随着企业经营规模与市场覆盖范围的扩大，为了在更广泛的地域上赢得竞争，设立驻外营销机构已成为企业的必然选择。中国市场的复杂性与多变性，以及企业自身的不成熟性与长期成长性，对驻外营销机构的整体管理提出了极大的挑战：驻外营销机构如何更加科学地设立与布局？如何更有力地培育与管控？如何更有效地处理各类棘手的现实问题？如何防范潜在风险，预防违规事件？无论是在核心原则上，还是实际操作的方法上，都需要营销管理者建立起兼顾短期与长期、局部与整体的思维方式。设立驻外营销机构，不仅需要投入大量的人力、物力等资源，更需要决策层在整体管控的原则上理清思路，确定方向，明确驻外营销机构的定位，坚持管控的核心要点，逐步建立起科学且贴近现实的流程机制。通过有效的管理，使驻外营销机构既能出色地完成企业所赋予的业绩职责，搭建综合效率较高的一线平台，又能培育出一支强有力的一线营销队伍，这应该是企业对于驻外营销机构的最高期望。

31.​ 从“共患难”到“同富贵”

创业靠人气，守成靠利益。好则江湖式聚集，商人式分手；坏则鸟尽弓藏，兔死狗烹。历史上的团队，尽管形形色色，但几乎有一个共同现象，就是可以共患难而不能同富贵。随着团队目标的实现，往往要经过动荡甚至解体重组。创业与守成，在其他国家也有区别，但没有一个国家像中国古代那样，在创业与守成之间形成两极化的情境。通常，人们更为重视创业。但在中国传统的农业社会背景下，创业实际要比守成简单，起事容易成事难。所谓创业，在古代只需要一个最关键的条件，即聚集人气。即便是古代的商贾，靠的也是人脉。其他所有因素，基本上都是为聚集人气或者建立人脉服务的。所以，凡是成功的团队，无不在用人上表现出众。所谓用人，人们熟知的是知人善任、用其所长、不拘一格、用人不疑云云，实际没有那么深奥，仅仅是用各种手段积攒人气而已。这种用人不是现代的成本收益式的人力资源管理。所以，古代不乏“养士”式的储备，并不关心这种储备是否能用得上，由储备而造成的浪费反而能得到人们的赞许。只要物质资源允许，成大事者无不以挥金如土来显示自己爱才如命。最典型的，莫过于小说中的及时雨宋公明。现实虽然没有小说那么典型，但财散人聚几乎是古代领袖人物的基本信念。而且除了散财聚人的共识，还必须辅之以情感笼络，甚至义结金兰等非物质手段。假如某一领袖严格按照成本核算来酬劳部下，几乎就是成不了大事的征兆。韩信批评项羽对有功将领迟迟不封爵行赏，恰恰是从反面说明项羽不过是“单纯军事观点”。作为一名杰出的将军，我们有理由相信项羽很可能是在任用军事指挥官时不愿意“胡来”，起码是不愿意凑合。但没有政治眼光的项羽，因此而失去了人气。这就会产生一种普遍现象，即为了政治需要可以不顾经济核算，创业时的“透支”和原始股的“期股”承诺过多，基本上是“不算账”的。而这种透支和期股，在由创业转为守成后必须兑付。兑付不公，就会使团队瓦解。由创业到守成的转变，有一个值得重视的经验，就是需要摆脱情感的影响。在创业阶段，情感是十分重要的用人手段，然而，把这种情感带到常规经营中，部下就有理由担心领袖因情感用事而对待自己不公。哪怕是最亲近的部下，在古代“伴君如伴虎”的格局中，也会对自己的前程提心吊胆。古代的所谓“奸佞”，在一定意义上正是这种君权威胁下的人格扭曲。明清的晋商，在经商活动中形成的用人准则“用乡不用亲”，从另一个角度说明了情感与理性在古代团队中的分寸。用乡，意味着可以依赖同乡关系充分发挥情感优势；不用亲，意味着其付出和酬劳完全可以按照理性计算进行。时至今日，团队在情感与理性之间的取舍与平衡，依然是对领导人的一种考验。古代团队最可怕的结局，就是兔死狗烹，鸟尽弓藏。这是古代君主放弃情感笼络手段而处理团队问题的另一个极端方向。尽管没有一位领袖愿意承认这一点，但稍有头脑的部属都心知肚明。在越王勾践的团队中，范蠡以此劝说文种，文种不信邪，结果被赐自尽。刘邦团队中，张良以出家避祸，韩信未能善终，萧何经受下狱“考验”，团队实际在政权稳固后就已经解体。朱元璋诛杀功臣最彻底，完全不留馀地。在这方面，做得最好的是宋太祖，杯酒释兵权使开国元勋体面退出政坛，保全了他们的身家性命。然而从团队的角度看，其创业团队已经完成了历史使命。所以，团队在创业完成后，随着行为准则的转换，如何进行重组，以赵匡胤方式最为成功。这种方式的特点就是“江湖式聚集，食利式分手”。冯仑总结万通六君子的“江湖式进入，商人式退出”，可以说是杯酒释兵权的当代版本。
三、打造新型能力的管理变革之道
由于识别和打造新型能力有可能对原有的习惯和权责进行调整，故新型能力的打造也是一场管理变革，需要遵循管理变革之道，需要考虑如下两方面的因素：（1）遵循变革曲线，如图5-4所示。图5-4变革曲线在变革曲线的第一阶段，也就是变革方案刚引入时，人们往往会感到震惊，或者拒绝面对。在变革开始实施后的第二阶段，人们会以一些消极的方式来回应。比如对变革可能对自身带来的损失感到焦虑或愤怒，对变革方案进行抵制等。如果人们拒绝变革进程，持续停留在第二阶段，将会对变革造成极大的阻碍。而进入变革曲线的第三阶段后，理解和支持会逐渐取代消极的情绪和迟疑不决的态度，为变革带来活力。在这个阶段，人们不再专注于变革带来的短期损失，而开始接受新的思路，探索变革会带来哪些不同，并逐渐适应。在第四阶段，人们开始自觉拥护变革，并通过改变自己的行为方式来更好地适应新的工作环境。只有在进入这个阶段之后，公司才真正开始收获变革的成果。（2）创造心理安全感。根据著名的企业文化专家、“企业文化理论之父”埃德加沙因的研究，变革过程中要为正在经历变革和学习的企业员工创造心理安全感。那么如何创造心理安全感呢？埃德加沙因总结了创造心理安全感的八项条件：1）一个吸引人的愿景.2）正式的培训。3）学习者的参与。4）“家庭式”集体和团队的非正式培训。5）实践、指导和反馈。6）塑造积极的榜样。7）支持性的团体。8）建立与变革方向一致的组织系统和结构。在我们给很多企业开展两化融合贯标咨询的过程中，经常会看到这样一个现象：初期接触时，企业都说自己要做本质贯标；过程中发现有大量的协调工作时，就有些气馁、想打退堂鼓，甚至有的企业在贯标咨询过程中就发生了管理代表离职的事情，最后退而求其次。之所以会发生这样的情况，我们认为主要是因为没有充分认识到两化融合管理体系的本质贯标是一场深刻的变革，从而做好相应的准备。
三、品牌活化，为品牌注入新的元素
随着时代的变迁、经济的发展以及新技术的出现，老品牌不可避免地与消费者需求之间产生种种不适。也就是说，老品牌因时间推移而逐渐疏远了消费者，如果不及时改善品牌与消费者之间的关系，消费者将会转向其他新品牌。品牌活化就是运用各种品牌手段，使品牌财产再生，通过一系列“寻根”的方式，如广告、营销等手段，重新找回失去的品牌资产。对所有与消费者接触过的品牌要素进行不断的“与时俱进”，注入新的元素以保持其发展的动力及时代活力。
后记
据数据显示，在抖音3亿用户中，超过22%的用户每天使用抖音超过1小时。抖音现在比王者荣耀、吃鸡游戏都要火，用户会不由自主地刷抖音刷上瘾。抖音到底有多火？抖音推出半年，用户量就突破1亿，日播放视频超10亿，超过老牌短视频玩家快手和美拍，长期占据摄影与录像榜首。至今，全球月活跃用户数超过5亿。毫不夸张地说已进入全民抖音时代。这一年来，江湖到处流传着抖音的传说，“抖音5分钟，人间1小时”“一入抖音深似海，从此抖腿不能改”......这些已是当今大部分人娱乐生活的真实写照。但是依然有很多人对抖音持怀疑态度，对抖音营销的价值不太信任。更有网络流言，“抖音、快手，傻×界的俩泰斗”，认为抖音快手这类短视频平台都是年轻小孩玩的，纯粹是娱乐搞笑的“小玩意”，可见对抖音的认知多么狭隘。事实上，目前为止，中央电视台等权威媒体，检察院、公安局等政府部门，以及人民日报、小米、王老吉等企事业单位，早已入局抖音。郭冬临、周星驰、黄渤、杨幂等明星，各大高校专家等纷纷注册抖音账号。抖音已经成为全民的抖音，成为全新的短视频媒体平台。抖音的营销价值日趋凸显，大有赶超传统电商趋势。本书所阐述的抖音内容分析，仅是个人观点。另外，随着抖音的快速发展，规则和玩法每月都会更新，大家千万不要盲目照搬书籍内容，尽量以实际情况为主。也可以关注作者的公众号“蓝狙营销”，时刻关注最新抖音动态及营销更新内容。衷心祝愿每一位读者朋友都能够掌握抖音的内容创作技巧，掌握抖音的营销系统思路，经过努力，都能够打造出粉丝众多的账号，实现自己的营销目标。
  
    
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