热门：快消品零售营销老板
一、店铺库存
零售店里陈列的商品，或者在店铺仓库位置内的，容易被忽视。不少企业对于库存管理往往止步于店铺，认为一旦送到店铺，这部分库存就不需要纳入考虑。这种库存是直接面对消费者，又和店铺的铺货模式存在关联，上架的货物不能短缺也不能过期，并要在快卖完的时候得到有效补充。在会计观点来看，它们被认为是商品，不过在整个供应链运作来说，这依然是库存的一部分。
第五篇其他表格
表5-1质量记录一览表表5-2知识管理清单表5-3报价结算方式表表5-4报价申请单表5-5材料申购单表5-6材料预算明细表表5-7测试报告表5-8产后评审表表5-9产品返修单表5-10（）车间交验单表5-11车间薪资分配表表5-12风险行动计划表5-13风险识别评价表表5-14工具/设备申请单表5-15供应商考察评估表表5-16供应商调查表表5-17供应商物料送货单第一联：需方财务；第二联：需方仓库；第三联：供方仓库：第四联：对账联。××-FM-033-A0备注：请按公司订单完整信息填写，送货先到采购部进行送货确认，然后仓库收货！（如委外请在备注栏注明对应物料）表5-18管理评审报告表5-19管理评审计划表5-20合格供应商名册表5-21车间年月份计件工资分配表表5-22检测设备管理清单表5-23劳动防护用品发放登记表表5-24设备台账表5-25生产变更通知表5-26生产订单表5-27生产指令单表5-28特采申请单表5-29退货处理情况报告表5-30新进员工试用期考核评审表（办公室人员）表5-31新进员工试用期考核评审表（非办公室人员）表5-32样板评审报告表5-33样板图纸发放记录表5-34样品送检确认书表5-35员工工伤事故申报表说明：1.本表由事故发生部门负责人填写，对事故的发生，各部门必须向人力资源部门做详细的书面上报。2.页面不够可另附件说明，此表由人力资源部行政专员存档备案。表5-36员工工伤停工休假期工资申报表表5-37员工调薪申请/审批表温馨提示：调薪，需要综合考核和努力争取，工作表现及良好心态都很重要！如果这次没被批准，下次努力吧！表5-38重大风险清单

50.​ 管理学案例该如何总结：论丁谓的“系统工程”

看到某个事例，不管当时的具体情境，甚至不看文字记载的前因后果，就按照自己的想法剪裁编辑，然后津津乐道作为重大发现，这是管理学研究和教学之大忌。所谓“管仲法则”“塔西陀陷阱”等等，就是这么来的。北宋真宗时期有一个大臣丁谓，当过宰相，爵封晋公。从上世纪80年代起，这位丁谓在中国的管理学教材尤其是在系统工程教材中时不时被提到，引用的概率可能仅次于都江堰的创建者李冰父子。这一切，都源于丁谓曾经在皇宫失火后主持过重建工程，而这一工程被一些今人看作是古代系统工程的一个范例。在《宋史》本传中，关于丁谓的“系统工程”只有“大内火，为修葺使”七个字，看不出任何“系统工程”的迹象。后人的引用，来源于沈括《梦溪笔谈·补笔谈》卷二“一举三役”条，原文不长，照录如下：祥符中，禁中火。时丁晋公主营复宫室，患取土远，公乃令凿通衢取土。不日皆成巨堑，乃决汴水入堑中，引诸道竹木簰筏及船运杂材，尽自堑中入至公门。事毕，却以斥弃瓦砾灰壤实于堑中，复为街衢。一举而三役济，计省费以亿万计。沈括赞扬这是“一举三役”，即取土、运输、垃圾回填用同一个工程完成。但是，据此就把它赞誉为系统工程却是可疑的，其依据不过就是“一举而三役济”一句话而已。而且“省费以亿万计”也无法核实，毕竟笔记小说中这种感慨之言，既不是档案记录，更不是核算报告。在没有其他资料佐证的情况下，即便我们完全相信沈括的记载，我们也只能看到，为了修复宫室取土方便，直接把附近的大街挖开，能够在城市核心区域挖出可作运河的沟堑，对城市会造成多么大的破坏？然后通过这条运河输送建筑材料，等宫室完工，再把建筑垃圾填充到沟渠中恢复街道。这种所谓一举三役，本质是为了修缮皇宫而置其他利益相关者于不顾，是牺牲街道交通、城区居民生活以及相关城市功能的古代版“集中力量办大事”。也许有人会认为，不管怎样，丁谓的一举三役，具有一定的整体观念，毕竟能够节约成本，所以看作古代的系统工程也未尝不可。问题是，一切为修葺皇宫让路是不是整体观念？节约成本怎样计算？《宋史》本传没有详载沈括所说的一举三役，说明这一工程在丁谓主持过的工程中还不算典型。如果对丁谓其人其事有较为全面深入的了解，就有可能对这一“系统工程”形成新的认识。丁谓人很聪明，少年时就出了名，被当时的文坛领袖王禹偁看作是文采不亚于韩愈和柳宗元的天才。中进士后，在官场上一路顺风，最终当上宰相。丁谓能够得志，一个奥秘就是善于逢迎，“溜须”的故事就出自丁谓为寇准梳理胡须上的饭渣。他的发迹，是从精于算账开始的。大中祥符年间，宋真宗为了营造盛世气氛，炮制了一场天书下凡、东封西祀、全国官民热烈庆祝的神话祥瑞运动。这样隆重宏大的庆典，少不了烧钱。事前真宗对财力不放心，询问当时主管三司的财政长官丁谓，得到丁谓的全力支持，他声称财力充裕，这件事才得以拍板。庆典之后，真宗又提出在首都兴建感应上天的玉清昭应宫。有的大臣进谏批评，皇帝又同丁谓商量，丁谓直接对答道：“陛下有天下之富，建一宫奉上帝，且所以祈皇嗣也。群臣有沮陛下者，愿以此论之。”（《宋史·丁谓传》）堵住群臣之口后，丁谓出任修玉清昭应宫使兼天书扶持使。为了讨好皇帝，丁谓扩大规模，不计工本，下令工匠加班加点，夜以继日，原定二十五年的工期七年完成，共有房屋两千六百一十楹的巍峨建筑拔地而起。此后，丁谓还主持建造过会灵观等建筑，官位也不断升迁，在皇帝面前红极一时。丁谓所主持的所有宫室建设，按照他自己的算账，都是节约的。然而，正是这种节约和精打细算，把大宋积累的财富耗费到大量形象工程之中，由此也定格了他的奸臣形象。资深朝臣张咏在病危之际，还不忘给真宗进言道：“近年虚国帑藏，竭生民膏血，以奉无用之土木，皆贼臣丁谓、王钦若启上侈心之为也。不诛死，无以谢天下。”（《宋史·张咏传》）丁谓的其他劣迹和小人行径我们暂且不去说他，仅仅就主持工程而言，也为害不轻。《宋史》把炮制天书的王钦若、营建玉清昭应宫的丁谓、擅长阴谋的夏竦三人合传，称“世皆指为奸邪”，三人之中，丁谓为尤。“真宗时，海内乂安，文治洽和，群臣将顺不暇，而封禅之议成于谓，天书之诬造端于钦若，所谓以道事君者，固如是耶？”无论从那个角度看，丁谓都为害不浅。问题在于，为何当今的管理学界会看中丁谓？也许，有人会说，不管丁谓是否奸佞，他在工程建设上还是值得称道的。或者认为，他的一举三役从工具理性角度还是有借鉴价值的。这种思路，会把价值理性与工具理性割裂开来，导致人们只知小处算账而不知大处着眼。《宋史》称丁谓“机敏有智谋，憸狡过人”。有学者称他才比韩柳，而行如李林甫。魏泰的《东轩笔录》卷二称：“丁谓有才智，然多希合上旨，天下以为奸邪。及稍进用，即启迪真宗以神仙之事。又作玉清昭应宫，耗费国帑，不可胜计。”对于这样一个恶评如潮的古人，即便是单纯从工程建设角度看，他的一举三役也是不值得称道的。否则，大量的形象工程、面子工程都可以作为系统工程的典范。如果丁谓的一举三役，确实在预算和开支上有可取之处，倒也可以进行细节分析。然而，史书中缺乏这种财务记载，仅仅一句文学描述式的“省费以亿万计”，不足以作为研究依据。管理学中引用丁谓作为古代系统工程的例证，在具体操作层并不能提供借鉴作用，仅仅是表现一下引用者博古通今的形象而已。也许，那么多引用丁谓“一举三役”的书籍，只是互相抄来抄去，几乎没有人对此加以深究。反思丁谓修皇宫为何成为管理学中系统工程的例子，可以使我们理解为何有学者批评工商管理教育培养不出眼光远大的人才，可以使我们看到失去人文情怀的管理学有可能会产生什么样的偏向，更可以供我们思考学界是如何给面子工程、“集中力量办大事”涂脂抹粉的。用史学之鉴观察丁谓，或许对管理学界有所启示。
第七章产品推广的策略与打法
确定目的，制定目标后，下一步是想策略。运营工作有策略，推广亦是如此。我们看到别人成功的案例，拆分后都可以分成几个步骤。步骤就像我们上小学、中学、高中、大学一样，是正确的流程。比如品牌打造的几个步骤，学会之后，照葫芦画瓢似的操作，也是能做出一些效果的。策略的制定是一个动脑的过程，我在做推广时，从围棋中得到启发，应用到策略制定中去，很形象的把推广中晦涩难懂的道理讲了出来。很多人在推广时，追求的是惊天动地的方案，渴望一战成名。实际上真正活的长久的企业，都是稳扎稳打过来的，大家几乎没听过，但是过的确很滋润的。一些突然爆红的企业，存活下去的概率往往很小。做推广策略，要着眼于长期，一步一个脚印来走，从基础的内容做起。内容是最廉价的，也是效果最好的广告，同时又是最难做的。做广告投放花钱，谁都会花。一天投放几百万，几千万都能花的出去，怎样花的值才是最关键的。优质的内容解决了这个问题，好的内容会钻进用户的脑中，长期停留，当用户的需求产生时，第一个想到的就是我们的产品或服务了。
8.2产品和服务的要求
8.2.1顾客沟通与顾客沟通的内容应包括以下几点：a）提供有关产品和服务的信息；b）处理问询、合同或订单，包括变更；c）获取有关产品和服务的顾客反馈，包括顾客抱怨；d）处置或控制顾客财产；e）关系重大时，制定有关应急措施的特定要求。8.2.1.1顾客沟通——补充应按顾客同意的语言进行书面或口头沟通。组织应有能力按顾客规定的语言和形式来沟通必要的信息，包括按顾客规定的计算机语言和格式的数据，比如计算机辅助设计数据，电子数据交换，等等。8.2.2与产品和服务有关要求的确定在确定向顾客提供的产品和服务的要求时，组织应确保以下两点：a）产品和服务的要求得到规定。要求包括以下两点：①适用的法规要求；②组织认为的必要要求。b）向顾客提供的产品和服务能够满足组织的要求。8.2.2.1产品和服务要求的确定——补充这些要求应包括回收再利用、对环境的影响，以及根据组织对产品和制造过程的认知所识别的特性。遵守ISO9001中8.2.2条a）①项的要求，应包括但不限于适用的与材料的获得、存储、搬运、回收、销毁或废弃有关的法规。8.2.3与产品和服务有关的要求的评审8.2.3.1组织应确保有能力满足向顾客提供产品和服务的要求。在承诺向顾客提供产品和服务之前，组织应对如下各项要求进行评审a）顾客规定的要求，包括对交付及交付后活动的要求；b）顾客虽然没有明示，但规定的用途或已知的预期用途所必需的要求；c）组织规定的要求；d）适用于产品和服务的法规要求；e）与先前表述存在差异的合同或订单要求。若与先前合同或订单的要求存在差异，组织应确保有关事项已得到解决。若顾客没有提供形成文件的要求，组织应对顾客要求进行确认。注：在某些情况下，如网上销售，对每一个订单进行正式的评审不切实际，作为替代方法，可对有关的产品信息，如产品目录、产品广告内容进行评审。8.2.3.1.1产品和服务要求的评审——补充组织应保留形成文件的证据，证明对ISO9001中8.2.3.1条正式评审要求的弃权有顾客授权。8.2.3.1.2顾客指定的特殊特性组织应符合顾客对特殊特性的指定、批准文件和控制的要求。8.2.3.1.3组织制造可行性组织应采用多方论证的方法来进行分析，以确定组织的制造过程是否可行，是否能够始终生产出符合顾客规定的全部工程和产能要求的产品。组织应对新的制造技术或产品设计技术，以及更改过的制造过程或产品设计进行可行性分析。此外，组织应当通过生产运行、标杆管理研究或其他适当的方法，确认能够以所要求的速度生产出符合规范的产品。8.2.3.2适用时，组织应保留下列形成文件的信息a）评审结果；b）针对产品和服务的新要求。8.2.4产品和服务要求的更改若产品和服务要求发生更改，组织应确保相关的形成文件的信息得到修改，并确保相关人员知道已更改的要求。【理解】（1）COP合同评审过程主要有三个部分：制造可行性评审、订单评审、订单变更。（2）所有的新项目要进行前期的可行性评审，评审的项目包括模具、设备、人力、厂房、检验可行性、法规、材料、委外加工等，评审出的风险要制定改善方案。要区分合同评审和订单评审。合同评审对象是合同，包括法规、索赔、付款、交货周期、品质异常处理等；订单评审的对象是具体的订单，包括交期、数量、交货地点、检验标准、验收方式，风险主要是能否准时交货。（3）常规机种也要评审，主要评审交期的可行性，要识别影响交期的风险，包括原材料库存、材料及委外周期、各工序上线及完成时间，评审人员包括采购、制造、生产管理、仓库管理等部门人员。（4）工程部门要了解客户对新产品特殊特性的要求，并形成特殊特性清单。（5）接到新项目，业务部要了解客户的特殊要求，形成过程与顾客特殊要求矩阵图，前期的APQP要满足客户特殊要求，比如PPAP提交、PPK要求、MSA要求，等等。（6）客户订单变更，如交期变更、数量变更、交货地点变更，业务员收到变更信息后，交给PMC部，PMC部要评审变更的可行性，如果可行，将变更通知发送给相关部门。（7）口头订单要形成订单确认表，让客户确认，同时公司内部要评审订单的风险。（8）预估订单要进行交期分解，检查库存和模治具，然后决定入库时间。客户正式订单要进行风险评估，评估的内容包括工艺、检验与实验、材料、产能等，同时查库存，再回复客户交期。（9）和客户沟通的人员要参加培训，培训的内容主要是语言、工具使用、风俗习惯等，确保沟通顺畅，让客户满意。当客户有指定的语言时，要用客户指定语言和客户沟通。当客户要求用8D报告或5WHY回复客户投诉时，要用客户指定的格式。（10）认证审核需要用到的证据：①订单评审表。②订单变更通知。③特殊特性清单。④制造可行性评审表。⑤生产通知单。（11）认证审核时常发生的错误：①订单评审没有具体的内容，没有识别潜在风险，识别出的风险没有控制措施。②针对新订单或合同没有进行商务条款评审，比如法规、索赔，等等。【作用】（1）管理就是打提前战，订单评审就是提前识别风险并解决，避免接了订单或合同，却满足不了客户的要求。（2）接到订单或合同，各部门要马上评审本部门能否满足要求，如检验工具、检验方法、原材料、设备能力、工装模具等，如果不达标，马上讨论如何达成。（3）订单变更要及时通知生产管理人员，避免造成损失，比如客户要求提前交货，生产现场就要切换机种，优先生产该客户预订的产品。（4）管理一定要抓住重点，如特殊特性、重点客户、重点产品、重点员工、重点关注材料、重点关注的供应商。抓住重点，就解决了主要问题，降低了管理成本。（5）业务部的对接部门只有三个，新项目或工程变更找工程部，订单问题找生产部，品质和环保问题找品质部。业务部不要把这三个部门的对接人员架空，否则会带来管理混乱。【落地】（1）业务部接到订单，先确认订单是否有错误，没有错误立即发送给PMC评审。如果是老订单，PMC部自己评审，查库存，与采购员确定交期，查车间产能，回复客户业务交期。如果交期出现问题，PMC部召集业务、品质、生产、工程、仓管、采购部门开会评审，如有争议，立即上报，由总经理做出决定。（2）新项目评审需要识别风险，这个一般放在APQP中，叫作制造可行性评审。第一次量产订单，需要各部门主管参加评审，评审采购何种材料，采购的材料回厂日期，检验工具及标准，工艺资料，生产设备、人员，周转设施等。各部门要识别潜在风险，制定方案，比如材料如何采购才能不影响生产，生产各道工序人员如何配合才能达成交期，等等。订单评审用的表格是统一的，只是第一次量产订单需要所有部门签字，后续生产的订单只需要PMC部和业务部签字。制造可行性评审所有部门都要签字。（3）业务部要制作一份交货跟踪表，列明总共有多少订单，已交了多少，还剩多少，每天更新，下班前共享到企业微信群。（4）订单评审结束，生产部要给业务部递交一份交期分解表，列明材料什么时候到，每个工序什么时候操作，业务部每天要查看生产部的生产进度跟踪表，监督生产是否按预估的进度进行，如果拖延，要及时与生产部协商。【模板】（1）四级文件××-04-065可行性评估报告【参见本书第二篇研发工程部统筹四级文件】（2）程序文件××-02-01合同评审控制程序【参见本书第二篇业务部统筹二级文件】（3）程序文件××-02-04APQP控制程序【参见本书第二篇研发工程部统筹二级文件】（4）四级文件××-04-045订单评审表【参见本书第二篇业务部统筹四级文件】
十二、大股东推利好
利好提升股价，中外如一。这可以抵消一些做空攻击导致的股价下跌压力，也为上市公司赢得一些时间。
第十一章产品经理进阶之路
引言硬件产品需要不断打磨尝试，是一个长期过程，前期越努力，后期爆发力越强。
四、经销商新品门店卖疯四部曲
新品上市，对经销商老板来说首先要考虑的不是怎么卖新品的问题，而是新品摆在哪里的问题。然后才需要制定新品的推广计划，把新品卖成热销的爆款，卖成高毛利的重点产品。（一）确定要下架的产品由于门店面积有限，我们不能不对一些老品或者滞销品做出下架处理，从而为新产品腾更多的展示空间。为新品腾出展示空间，我认为至少有四类产品可以下架：（1）原有老品在功能上能够被新品所替代。（2）产品长期处于不流通状态，也就是我们说的滞销产品。（3）某款产品销量出现明显下滑，或者是因为消费者需求的变化，或者是因为竞争对手有了更新更好的产品。（4）某款产品公司订货困难。（二）制定产品下架方案下架产品确定了以后，经销商需要制定出针对这些产品的下架方案，确保在一个月之内将下架产品清理完毕，从而为新品腾出展示空间。对于下架产品的下架方案，我们给出以下几种建议：（1）制定终端门店的促销方案，通过特价促销或者买赠促销的方案快速清仓，特价促销是做产品清仓比较有效的手段，只要价格降到位就能够引爆市场，买赠促销直接把要下架产品转变成送给顾客的赠品。（2）把要下架产品直接转变成工程项目，团购市场专供产品，撤出零售市场。（3）跟公司协商，请求公司进行产品回收。（4）跟其他区域经销商进行信息互动，将要下架产品整合到一位经销商的手中，通过一场大促活动全面清仓。（三）制定新品上市推广方案针对新品上市的推广方案，经销商老板首先要思考的就是新品在店内的展示问题。不管哪家公司，只要是新品上市，都会有新品的终端展示方案。但是由于大多数经销商门店都是在营业的正常门店，并没有办法按照公司的要求进行产品展示，这个时候就需要经销商老板发挥自己的创意了，给新品更多的展示出样。比如如何做好新品与老品之间的配套化展示，如果利用橱窗和体验间来展示新品，当然现在终端门店中投入使用的VR设备，更应该突出对新品的展示作用。没店面形象，就没有新品的销售。新品有了在店面的位置以后，第二步要做的事情就是制定新品的宣传计划，让消费者知道店里有新品。在区域市场营销上，经销商老板需要向厂家申请，投入一定的新品广告宣传费用。作为厂家主推的新品，公司都会有这样的一笔费用，关键是厂家经常纠结的问题是这笔钱到底要砸向哪一个市场？经销商老板跟厂家要资源既需要有方法也需有客情，让厂家对你的市场充满信心是获得这种支持最重要的手段。广告宣传是搅动顾客兴趣的第一步，在互联网+时代，这种搅动不一定非要投入巨额的广告费用，利用微信、微博等新媒体针对潜在客户精准营销，也能达到预期的效果。当消费者来到门店以后，店内的陈列和活动是让消费者产生购买冲动的驱动力。案例分享：屈臣氏的新品促销以1瓶成本为10元的洗发水上市过程为例，刚上市定价30元，进货1000瓶，成本10000元。由于新品吸引小部分顾客，销售出10%，100瓶，销售金额3000元。经过30天的新品推广期，这批洗发水真正的销售开始启动：第一轮促销：原价30元，现价28元，附赠新产品小瓶装1支（新产品小瓶装5元）。15天促销期，共销售500瓶，销售金额14000元。第二轮促销：空仓期，货架打出“暂时缺货”，形成热销局面。第三轮促销：“30元+1元=2瓶”，只需1元即可获取指定产品！顾客开始抢购，清仓，销售6200元。（四）激发店员新品推广热情对于经销商老板来说，首先应该对新品的推广抱有极大的信心和热情，然后想办法调动店员在门店销售过程中主推新品。导购员在门店的销售过程中究竟是怎么卖货的？卖自己最熟悉的产品。当一名顾客走进门店的时候，为了确保自己不丢单，很多店员在跟客户介绍产品的时候都在推荐自己最熟悉的产品，而新品刚刚上市，很多店员不熟悉不敢向客户推荐，也不愿意推荐。解决这个问题的方法很简单，我曾经多次说过，要做到“可量化、可视化”，只要经销商老板把新品销售纳入考核制度，那么店员自然就会主推新品。对于店员来说，正激励比负激励的效果要好，比如店员卖新品可以多拿几个点的提成。给新品更高的销售提成解决了店员愿不愿意卖新品的意愿问题，还有一个问题也要解决，那就是店员会不会卖新品的能力问题。关于这一点，解决办法是给店员做产品知识培训，死记硬背产品卖点是第一步；活化卖点，将卖点灵活地整合到自己的销售话术中是第二步。在做产品知识的培训时，经销商老板既要组织专人（店长或者培训师）定时定量组织培训，又要对培训的结果进行检查，没有检查的培训是没有落实的培训。
2.4跨界并购靠谱吗
对此，笔者先阐明观点：多数跨界并购都不靠谱。本节会有很多活生生的真实案例供我们仔细品味，相信各位读者一看便知。【并购案例】浙江广厦收购福添影视2014年6月，浙江广厦通过资产置换方式收购福添影视，其收购的溢价率达到374.90%。在2014年的并购大潮中，“浙江广厦”的这一跨界并购无疑是引人注目的大手笔。收购模式：资产置换如图2-2所示。图2-2资产置换浙江广厦通过资产置换，将公司持有的杭州华侨饭店有限责任公司90%的股权和浙江蓝天白云会展中心有限公司96.43%的股权，与卢英英、卢纲平（二人系浙江广厦控股股东广厦控股董事长楼明先生的妻子与亲属，该交易构成关联交易）持有的东阳福添影视有限公司100%的股权进行置换。在交易完成后，浙江广厦完全控股福添影视，福添影视成为浙江广厦旗下的子公司。值得一提的是，交易双方在并购时达成了业绩承诺协议，而实际对赌结果却让人大跌眼镜。如表2-1所示。表2-1相关业绩补偿款（摘自《浙江广厦股份有限公司关于回复<上海证券交易所关于对公司2016年年度报告的事后审核问询函>的公告》）跨界并购可以实现多元化经营、“双主业”模式，所谓“不把鸡蛋放在同一个篮子里”“东方不亮西方亮”，那么笔者对此为何仍不看好？前文已述，笔者认为多元化经营与多元化投资是两个不同的概念。从投资角度说，企业是需要通过多元的投资组合来分散风险的，这个无可厚非，“不要把鸡蛋放在同一个篮子里”所指的也应该是投资领域的经验。而经营是指企业的运营、商业的经营。社会越进步，分工就越细，分工能够提升效率是众所周知的经济学原理。很多企业的成功都是因为长期专注于细分市场，最终成为细分市场的行业冠军。近年来，笔者听到和接触到的因为多元化经营导致失败的案例太多了，这里再试举几例进行说明。【并购案例】拒绝“跑路”的庄吉集团2015年年底，庄吉集团掌门郑元忠曾公开表示：“不跑路，欠钱慢慢还!”笔者也在微信里看到许多文章对“不跑路的庄吉”给予了正面评价，这一言论一度成为“正能量”被广泛转发。但是，庄吉集团最终还是陷入了破产的深渊。如图2-3所示。图2-3拒绝“跑路”的庄吉集团庄吉集团作为曾经的服装生产明星企业，因服装行业利润逐年下滑，为增加公司利润而不断盲目扩张。郑元忠与庄吉集团从2003年开始多元化，曾在天津投资建设庄吉购物中心，去云南圈地上千平方公里投资有色金属矿等。2006年，庄吉集团因冒险涉足造船业这一重资产行业，最终被吸走了17亿元的资金。在十多年时间里，庄吉集团先后投资六大产业，子子孙孙的公司超过90余家，每年雇佣工人总数约2万人。庄吉集团正是因为盲目多元化，最后酿成了苦果，郑元忠在多个行业的投机最终都以失败而告终。可见，多元化从来都是企业经营最大的陷阱，庄吉的故事绝不是唯一的个案，类似的故事每天都在发生。2017年7月4日，乐视网发布公告称收到贾跃亭的通知，获悉其本人及其所控制的乐视控股所持有的公司部分股份被司法冻结，原因系贾跃亭为乐视手机业务融资承担个人连带担保引发的财产保全所致。如图2-4所示。图2-4乐视网发布公告此前，贾跃亭在乐视网2016年度股东大会上就曾表示，资金问题主要集中在乐视移动等非上市公司体系。那么，“非上市公司体系”又是什么？其实就是企业家盲目多元经营的结果。互联网时代，人们忙碌了一天回到家里，手机一挥，未播放完的乐视网高清影片便出现在客厅的乐视超级电视上继续播放，这时喝一杯在网上订购的法国红酒，通过乐视网观看乐视影业出品和发行的电影《小时代》……贾跃亭的理想很“丰满”，但商业逻辑的现实往往很“骨感”。试问：乐视和千万红酒电商抢单，和苹果、三星、小米、华为比拼做手机，和做了几代汽车的人PK造汽车，和13亿人民抢所有的生意，能成功吗？结果是乐视不但选择了竞争，最可怕的是选择了同时和前面所有人竞争。从商业英雄到庞氏骗局，从一路狂奔到资金困境，这可能是绝大多数盲目扩张带来的末路。那么，如何识别一家公司是否多元化经营了？其实很简单，我们通过网络就能够查询到公司关联企业的基本情况，以及公司控制人投资其他产业的情况，相关的网站和移动端应用程序也有很多，如天眼查等，在此就不一一列举了。如图2-5所示。图2-5识别公司是否多元化经营其实，说到多元化经营，大多数人身边就有许多类似的例子，笔者就经历过一个名片上有6个公司头衔的老板“拖欠”几十元的小故事。曾经有一个老板，在笔者过去办公的写字楼里面租了一整层楼面。一次见面，这个老板发给笔者一张名片，上面有6个公司的头衔——PVC工厂、茶叶公司、餐饮公司、担保公司、商贸公司等，可谓事业有成。后来该老板名下的PVC工厂每况愈下，于是找笔者参加厂里的重组会，老板在会上发言时称：“今年生意不好，银行贷款也还不上了，我和妻子都是连带责任人，工厂的骨干跟了我们这么多年，现在不能亏了大家。你们可以自谋出路，也可以想办法接手原来工厂的业务，继续经营……”如图2-6所示。图2-6PVC工厂每况愈下而该老板的另一家餐饮公司开在写字楼里面，是一家生意还不错的中式快餐，每天中午吃工作餐的人能从十一点半排到下午两点半，只是晚市没什么生意，因为写字楼里的人晚上大都下班回家了。作为一家在上海写字楼群中比较常见的连锁快餐店，其经营模式往往需要用餐者在店里办卡并存入一定数额的现金再进行消费，当然充值越多优惠越大，周边的白领不乏一些“千元户”。笔者是学法律出身，且深知多元化经营的风险和该老板PVC工厂的经营状况，所以每次只充一百元。果然，突然有一天写字楼里的快餐店人去楼空，消费者们卡上的“余额”也就无从追索了，就连笔者卡中也有几十元被“拖欠”至今。故事虽小，但能够看出：多元化经营就是一个美丽的陷阱，听起来不错，但往往陷入“拆了东墙补西墙”的尴尬境地，一个人头衔太多往往就会忘记自己是谁了。读者会好奇，那究竟有没有多元化经营成功的案例？其实是有的，但这种案例多数发生在过去市场竞争不充分的时代，通用电气公司就被认为是一个多元化成功的典范。【并购案例】通用电气的“断臂式”多元化发展之路GE公司通过历史上不断地并购，成长得非常快，最终成为世界财富500强。GE公司有一条做得非常好，就是他们只收购市场中的龙头企业，对于自身不盈利的公司则立即剥离，毫不犹豫。2016年GE公司断臂金融业务，剥离金融板块回归工业，这也说明GE的多元化是建立在专业化经营基础上的，并不“盲目”。3
四、项目总结
当我们做项目总结的时候，集中培训培训已经开始放开了，但在线学习项目一直没有放弃，坚持了下来。项目总结也是全程通过在线的方式进行的，共设计了结项预热、项目总结及回顾、项目表彰和收尾四个部分。（1）结项预热在结项预热时，先发了主题：结项会预热——欢迎大家参加结项会，接下来用几个小红包，调动了大家的热情，群里互动迅速升温。（2）项目总结及回顾接下来对项目进行总结和回顾，共分成四段发送运营话术，这些话术需要提前进行沟通确认。各位LDP在线学习项目的成员们，大家下午好！为期9个月的线上学习之旅结束了，感谢大家的坚持与支持！为你们点赞！“停训不停学，战疫修内功。”疫情并没有阻挡我们求知的热情，反而使我们更加珍惜这段特殊的学习时光，虽相隔千里，但仿佛近在身边。回顾这段学习之旅，在公司领导的开班致辞下，在线学习项目缓缓拉开序幕，在开班启动会后，我们系统学习了八大模块的24节课程，完成了8次学后心得的输出、参与了4次线上直播课的学习，同时解锁了8项行动学习任务，通过了期中考试测评......“转角色—定目标—带团队—赢绩效—促发展”五个发展阶段的学习，八项关键能力的动态提升，帮助我们系统的掌握经理管理技能。关于项目的整体情况，总结如下：99名学员；历时9个月；3762项任务；88.94%的完成率；100%的考试合格率；615个小时在线学习；输出661篇学习心得；完成了355个行动任务。图11-11项目总结（3）表彰环节（优秀小组、优秀小组长、优秀员工）在项目的中后期复工复产加上其他线下培训项目的开展，大家的学习时间很紧张，项目组对此做了适当的调整，减轻了大家的学习负担。不过，还是要给坚持学习打卡的学员们一个大大的赞！项目结束了，根据任务完成情况、积分获得情况等，优秀小组、优秀小组长、优秀学员也产生了，他们是谁呢？接下来让我们进入表彰环节……接下来看看优秀小组。第五小组以综合任务完成率99.47%排名第一，授予“优秀小组”的称号。在此对“智慧超群”第五小组表示热烈的祝贺，也感谢小组里的每一位学员，正是因为你们坚持学习打卡，才使得团队成绩斐然。“火车跑得快，要靠车头带”，凸显了团队Leader的重要性。下面我们隆重宣布本次学习项目“优秀组长”的获得者——第五小组组长杨×，以594.4的总积分排名第一。在整个项目期间，杨×获得过五次阶段优秀小组称号，日常对于不清楚的情况也及时跟班长等人沟通反馈，坚持跟进督促团队学员日常学习，尽职尽责，值得嘉奖。希望在今后的团队管理中，也继续发扬现有管理作风，带领出一支高绩效的队伍。最后，终于到了优秀学员的表彰环节。9个月的持续坚持，涌现出一批学习爱好者——个人总积分排名前二十。恭喜以上学员，同时希望在后续的工作中也能持续保持这份学习热情，将所学运用到实际工作中。在实现个人成长蜕变的同时，为公司的发展添砖加瓦。恭喜以上个人和团队，后期公司也会进行内部表彰。同时，结项证书也会下发给各位学员。（4）收尾至此，此次LDP在线学习之旅的航班也终于到达目的地。感谢大家的支持与参加，感谢小组长们的尽职尽责，也感谢每一位坚持学习打卡的学员！春去秋来，寒来暑往，近一年的陪伴，也到了说再见的时候。项目虽已结束，但学习不能止步，我们的线上课程有效期截至3月份，有还未完成或者需要复习的小伙伴可以再学习巩固，期间在学习过程中遇到什么问题，也欢迎大家及时反馈。最后，祝愿各位学员开心快乐！2021，新起点，新征程，让我们扬帆再起航！在线结业式非常成功，学员们对一起坚持学习下来的伙伴、老师、项目经理表示感谢，祝福的话语整整持续了两天。项目组也通过内邮的方式，把以上的获奖情况抄送给相关学员的直接上级和公司领导。至此，持续了9个月的在线运营项目彻底实现闭环。
（一）价值观提炼：品牌IP的灵魂内核
品牌IP化塑造的起点，是对品牌及企业内在价值观的提取和淬炼。社会化媒体时代，品牌与用户之间以水平沟通的方式形成连接，人们对企业和品牌的认知与态度建立，不仅仅基于产品层面的功能体验，或者平面化的品牌形象，而是上升到精神高度上的认同与否，这种精神认同即源于价值观共鸣。在现实的人际交往中，人们总是喜欢和“三观”契合的人接触，并建立紧密关系，所谓相似的灵魂总会相遇。品牌IP要想达成目标用户的心灵依附和情感介入，必须诚实而准确的展露自己的价值导向，让用户认识到“我是一个什么样的人”。未来用户对品牌的差异化认知，不再止于产品功能和形象传播，因为在这些层面上，不同品牌间正变得越来越近，以致似无差别，而是进一步深入到对品牌以及品牌企业的人格化辨别，而价值观则是人格化的核心内在。在《营销革命3.0》中，菲利普·科特勒先生等提出从价值到价值观驱动的营销。营销不再是一种管理需求和价值的操作性工具，而是通过价值观传导寻求顾客信任和长期关系的高度化战略，其背后直指企业作为一种社会组织存在的本质意义，“而这些意义需要整合到企业的使命、愿景和价值观中去”。说的简单一些，企业价值观就是要解释自己为什么而存在，以及因此形成的核心行为原则。品牌IP的价值观提取正是对其背后企业价值观的传导和彰显。它会规定品牌IP的内容取向和行事准则，界定出什么可以做、什么不可以做。品牌IP的一切对外表达，都应当是正确价值观的诚实流露，并受其约束。一个“三观”扭曲、混乱或干脆缺失的品牌，很容易陷于“人设崩塌”的灾难性境地。咪蒙可以说是自媒体时代养成的一个大IP。巨大的流量带来超强的变现，使其长时间以来成为内容IP的标杆。然而，因为一味的博眼球、求流量，不惜编造故事、刻意制造争议、煽动情绪，最终引发强烈负面舆论，旗下内容账号被全部关停。同样，作为内容营销“老司机”的杜蕾斯，因为几则“油腻”、“低俗”的品牌联动海报，引发大批网友反感而一夜“翻车”。作为品牌IP灵魂的品牌价值观，一定是正向的、积极的，要符合普世性的价值准则。在此基础上，不同企业和品牌的精神内核会因为其背景和愿景的不同，而呈现出各自的个性化区隔，比如谷歌的“不作恶”，苹果的“创新”等等。具体来讲，品牌IP化过程中的价值观和精神内核提炼，可能来自于对既有品牌资产的一贯顺承，比如著名的AIRJORDAN运动鞋，自创立以来就坚持将篮球巨星的精神与卓越技术造就的一流性能融于一体，三十多年来积淀了品牌极致、创新的价值内核。也可能来自品牌创始人，品牌IP的价值精髓即为创始人的精神标签，例如“褚橙”因为创始人褚时健先生的故事被而被称为“励志橙”。另外还可能来自对目标顾客的洞察，比如“小茗同学”，利用一个虚设的人物，带来品牌与受众间的天然亲近感，因为“小茗”这个虚拟人物以及其身上的“贱萌”，正是从它的目标对象中提取而来。AJ作为一个典型的IP化品牌，有着清晰的价值观内核
二、五行相生相克
相生是指两种物质或能量之间的正向影响，前者帮助后者发展。相克是指两种物质或能量之间的反向影响，前者遏制后者发展。五行相生：木生火——火生土——土生金——金生水——水生木，变成一个循环。巧妙记忆：木头可以生火燃烧（木生火）；火熄灭后物质变成了灰土（火生土）；黄金矿埋藏在土中（土生金）；金属可以融化为液体（金生水）；水有助于草木的生长（水生木）。五行相克：金克木——木克土——土克水——水克火——火克金，又是一个循环。巧妙记忆：金属斧头可以砍伐树木（金克木）；树木需要从土地中汲取营养（木克土）；用土筑坝可以阻挡水的流动（土克水）；用水可以浇灭火焰（水克火）；炙热的火焰可以把金属融化为液体（火克金）。
  
    
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