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2.新任管理者如何度过第一个90天
通过雷波的案例，哲涛考虑进一步完善与落实新任管理者上岗的方法论。他读了迈克尔·沃特金斯的《创始人：新管理者如何度过第一个90天》，觉得非常好，能够应用在新干部上岗的工作中。这本书讲述了如何在职场新岗位上快速取得成功，它将新任管理者取得先期成功的时限设定在90天内。在此期间，新任管理者的表现将决定未来的成败。根据有效原则的应用，新任管理者可以迅速理清复杂局面，找出应对办法，取得有效的成绩，在新岗位上站稳脚跟。（1）想在新岗位上取得成功，关键在于能否很快达到损益平衡点。损益平衡点，就是管理者上任以后，在某一个时间点对新组织的贡献值和消耗值相等。过了这个时间点，他就会为新组织贡献净价值，这个点就是损益平衡点。对管理者来说，每一次角色转变的目标，其实都是要尽快达到损益平衡点。有一项针对两百多位公司CEO和总裁的调查结果显示，他们达到损益平衡点的平均时间是6.2个月。如果按照正确的方法去做，花费的时间将减少40%。一个领导者在新岗位上最初90天的成就，很大程度上能决定他事业的成败。（2）在快速达到损益平衡点的过程中，需要掌握一些有前期准备性质的原则。​ 做好自我准备。做好自我准备，是在职位发生变化时，明白自己将转变成什么类型的角色。第一，新任管理者需要在心理上确立一个分界点，有意识地去思考新旧工作之间的差别。第二，要找到自己的弱点，找到自己容易忽视的职场领域，并进行相应的改进。否则，管理者将只关注自己擅长的方面，陷入失去平衡的误区。第三，重建学习的能力。新岗位有很多新东西需要学习，但这个过程可能会带来挫败感。而重建学习的能力能让人敢于面对失败，迅速建立自信。第四，自我准备还需要建立新的咨询网络，不仅包括技术顾问，还需要公司政治、文化方面的顾问。​ 加速学习。通过学习会获得“可以转化为行动的洞察力”，能使人更早地做出最佳决策。学习的内容涉及技术领域、人际关系领域、文化领域等，帮助管理者尽早了解新组织里的一切信息。由于信息量很大，所以学习需要加速。加速的方法是采用结构化的学习流程，就是用统一的模式获得信息。​ 根据实际情境调整策略。情境就是组织所面临的现状。领导者通常会处于五种业务情境，分别是初创启动、整顿转向、加速增长、重新组合、保持成功。在新岗位上，一定要先确定组织正处于哪种情境，然后才能定位自己的角色，是需要成为力挽狂澜的超人，还是去做一个善于协调的管家，这将最终决定管理者采取什么样的具体应对策略。​ 通过沟通取得成功。这里的沟通，专门指主动和新上司交流，因为他能决定新任管理者何时达到损益平衡点。和新上司沟通时，有一些信息非常重要：上司如何定义组织的现状？他对新任管理者有什么具体的期望？他能够为新任管理者提供什么样的资源？他喜欢哪种工作风格？他如何评价新任管理者在新环境里的表现？在入职最初的90天里，每过30天，新任管理者都需要和上司进行一次阶段性的总结，把沟通进行到底。（3做好准备后，再采用一些有实际操作性质的原则。​ 保障早期成功。在新岗位上取得早期成功，能让团队兴奋起来、充满活力，并帮新任管理者建立威信，让其更快地达到损益平衡点。如果领导者不能保障早期成功，就不可能改进一些根本性的问题，比如战略、结构、制度问题等。早期成功的最佳候选，是那些消耗最少，却能产生明显的运营和财务效益的事情。​ 保持组织内部的一致性。管理者在一个组织里的级别越高，就越要承担组织架构师的责任，必须确保组织内部的各个元素具有一致性。组织的战略、团队结构、制度、员工技能，是保持一致性的四大要素，必须先从战略入手，分别确定这些要素之间是否相互协调，否则将对组织的发展产生阻碍。​ 打造团队。管理者在最初的90天里做出的最重要的决策，可能来自人事方面。作为新领导者，只有建立自己的团队，才能保障成功。接手新团队，首先要对现有员工进行评估。在最初的30天过去后，要根据评估结果对人员进行调整。此后要做的是保持新团队的动力。根据不同的现实情况，组合使用有推动性的制度或者愿景式的拉动性方法，来保持团队有前行的意愿。领导团队最重要的是如何做决策，方式有很多种，但无论怎样做决策，都要以公平的方式去进行。​ 创立同盟。想要在新岗位上取得成功，需要尽量获得广泛的支持，因此需要建立同盟。新任管理者进入一个新环境，需要分析周边的人是否会支持自己，进行分类之后，还需要了解他们的影响力网络，并在这个网络中找到关键人物，即“意见领袖”。如果能说服这些关键人物支持自己，就会产生影响力的连锁反应，形成强大同盟，获得成功的概率就会大大提高。（4做好自我管理，同时促进团队每一个人转变。在坚持上述原则的同时，取得成功还需要注意两个原则：一是自我管理；二是加速每一个人的转变。自我管理就是管理者对自己的思路、心态、行为加以管控，让自己在新环境里做出正确的选择。如果你管理不善，就很容易在困难面前感到脆弱、孤立、畏难，从而脱离轨道。而自我管理的一个重要方式，就是采用上述提到的八个原则。当组织里有新人加入之后，与他打交道的每个人都要经历相应的角色转变。因此，一个成熟的组织，应该有一个完善的加速转变制度，利用前面提到的原则帮助每个人尽快适应新角色。
（2）​ 三不要
1.不要过度承诺不要为了签合同过度地向客户承诺，哪怕是口头的或者私下里的，一旦不能兑现，对你的伤害更大。2.不要抱怨和指责在“方案执行”过程中出现问题，不要抱怨和指责交付部门，更多的是要提出解决方法或建议。如果我们的专业能力做不到这一点，那就做好客户与交付部门之间的协调工作。3.不要做“甩手掌柜”客户丢了，受损失最大的一定是销售人员，不管你有多委屈、你有多么不情愿去干那种“擦屁股”的工作，你都要去做，而且要做好，因为你要为结果买单。
12.3让团队走出“舒适圈”
上一节讲了如何通过提升研发成员的质量意识，提升开发阶段的质量水平，减少返工。其实，这也是最困难的阶段，因为我们要关注成员质量意识和能力两个方面，两手都要抓，非常耗费时间跟精力。所以，一开始我会自己亲自带着团队做测试、重构级回顾、写自动化测试Demo、定规范和总结最佳实践等。幸好，我们的努力没有白费，产品在投入市场后迅速占领了市场，取得了非常好的市场业绩。同时，团队成员的能力也提升了，对于敏捷思想和价值观认可度也有较大的提高，迭代的整体执行也比较顺畅。但是，又有新的问题出现了。12.3.1推动更高级的能力培养当我开始引入一些高级敏捷实践的指标时，比如测试覆盖率、燃尽图、累积流量图、缺陷循环时间、缺陷益出等，明显感觉到部分成员的抵触心理。有一次，我听见成员在嘀咕：“我们之前一直按传统瀑布式开发来的，也不见有多大的问题，现在这么多指标，我都不会做事了，之前多年的经验也用不上。”还有的人说：“以前我们按确定好的流程做产品多好。现在要做敏捷，无视了以前流程和规定，我不想继续这样改变了。”我能理解，这也是正常的反应，每个人对敏捷的认知有多有少，有理解当然也会有误解的，况且一般人面对一个新的知识或者一个新的环境时会产生不安全感，又会缩回自己的“舒适圈”，甚至可能恢复最早期的状态。我发现这种情况的时候，没有生气，也没有气馁。我迅速地把工作的重点放回到了团队内部，继续巩固敏捷的价值观，重申敏捷的四宣言及十二原则，带领大家一起重复学习和体会敏捷的三大支柱：透明、检视和适应，以及“勇气、承诺、尊重、专注、开放”五大价值观。结合我们进行敏捷转型以来的实际情况与转型之前的情况做对比，事实与理论相结合，让大家亲身感受到转型带来的好处。同时，强调和澄清设立这些敏捷指标，是为了更好地帮助我们进行敏捷实践，更直观地了解我们迭代的工作情况，帮助我们更好地解决所碰到的问题，提高团队绩效，提高我们的生产力和敏捷力。这些指标是针对团队的，而不是说跟踪和面向个人的。我继续引入一些更加深入的敏捷实践，比如在“团队即我，我即团队”的基础上引入代码共有。代码共有，其实就是“共享与进步”。同样是敏捷思想的体现，它意味着每个人写的代码都是属于团队的，并且每个人都可以修改任何代码。代码共有，可以增强团队对于代码的责任感。一开始，成员们在代码这方面，常常会遇到修改困难、重构困难、甚至重复代码等情况，成员们也会私下吐槽，“技术债务又增加了，代码量实在太大了，让我编写代码越来越困难，代码质量也被破坏得惨不忍睹”。我鼓励代码共有，在这样的氛围下，团队每个人可以为项目的所有部分贡献新的想法，可以更改任意一行代码去增加新的功能、修复缺陷、改进设计或重构，没有人会成为变化的瓶颈。在全员成为代码的负责人，代码共有制的环境里，成员互相监督，信息共享，没有上下级，没有权威。这样公平公开的环境，让我们回到最本质的工程师文化，使得团队有了自组织团队的影子。但这还远远不够，我们也是经历了组织干涉、工作散漫的困局，才慢慢建立起真正的自组织团队。先来说说来自组织的干涉。公司要求产品组每个人每天都要写日报，详细描述当天的工作情况，遇到什么难题，具体是怎么解决的。有一次，某个高层领导看到某个团队成员在某项具体内容没有按照他的想法进行，他就忍不住直接指挥团队成员该怎么做，直接进行干预。这与敏捷的“最好的架构、需求和设计出自自组织团队”这一原则明显违背，所以我们不能让这种情况出现，要委婉地让高层领导知道，“我们出于什么考虑选择了这样的解决方案，当然，你的方案也很好，但请先让我们试试自己的法子，实在撑不住了，我们一定会向您求教”。因为自组织团队需要考虑团队的多样性、持久性和平衡性，不仅仅是针对成员的性格方面，还需要考虑他的专业和领域知识的深浅和掌握的多少。一开始，我就走了误区，认为自组织是成员随意组合就行，然后也放手让他们去干，结果整个团队都变得特别散漫。有的成员说：“这部分工作我做得很吃力，给某人做吧。”也有人觉得：“老大不会检查我的代码质量，随便弄弄就交差，应付得过去就行了。”这样下去肯定是不行的，我及时出手了，把个别不适合自组织的成员果断换掉，保证每个人都是专业、可靠的，愿意为同一个交付目标努力。12.3.2以教练指导为主随着工作的开展，我又在自组织团队的基础上引入全团队一专多能。比如开发人员前后端都可以编码，这样解决了前端等后端、后端等前端的尴尬局面。鼓励团队里面的每一位成员在他擅长的领域不断提升精进，成为一名专家，同时在其他方面也能为团队提供支持的T形人才。在这个阶段，我也改变了对团队的指导风格，以指导为主，而不过多干涉团队成员。我对于团队的直接控制逐渐减少，更多是利用软技能去激发和鼓励团队成员自学。这时候，可能成员们一开始不习惯，会问：“你怎么什么都不管了？这样放手，我们都不知道怎么做，我们很怕出错。”我们不能因为成员一时的迷茫就心软，什么都一手包办，要用言行让他们明白，因为大家都成长了，有足够的实力独当一面，大家一定要有自信，放心大胆地做。在必要时刻，我们可以拿出之前的数据佐证，“看看，我们现在产品的BUG是不是少很多？不需要经常返工了，这些都是大家的功劳，大家要相信自己的能力。当然，我们还要不断学习进步，有些问题今天解决不了，通过学习，明天就能解决”。同时，我也没有停止对敏捷和scrum的思想和价值观的输出，让成员持续学习。其实，团队在这个时候已经变成一个较为成熟的自组织团队，已经有自我提升的意识，并且团队也逐渐建立起了自我改进的习惯。那么，为了进一步提升团队敏捷力，同样遵循“客户合作高于合同谈判”“业务人员和开发人员必须相互合作，项目中的每一天都不例外”等原则，我们团队还必须贴近业务。12.3.3贴近业务什么是贴近业务？当然不是无条件服从业务部门，不然我们的辛苦就白费了。而是从团队可以更好理解业务，同时给业务提供更有价值的建议的目的出发，可以尝试让相关业务在决策早期，就会引入研发团队的成员，让研发成员主动参与，讨论与技术相关的内容。在开发过程中，尽早邀请业务人员一起工作。一开始在实际接触中，开发人员看不惯业务人员的随意和感性，业务人员看不惯开发人员逻辑思维太严谨，不肯将就，爆发了几次冲突，使得两个部门的紧张关系又加剧了。这一度让我头痛，不知道怎么办。后面发现，其实就是双方的出发点不一致。开发人员从自己的工作量出发，业务人员从自己的提成角度出发，肯定会爆发不可调和的矛盾。我们作为整个敏捷转型团队的领导者，既不能偏袒开发，也不能迎合业务。既然双方角度不一致，就调整一致。如果调整成从为客户创造价值的角度出发，从精益开发避免浪费的角度出发，就可以很好地解决这个问题。这样，研发团队也能少走弯路，做出客户想要的产品。随着工作的进行，迭代的继续，研发团队肉眼可见的能力变强了，研发部门也与业务部门建立起了信任与默契，为公司产出更好的产品，业绩也有了明显的提升。这个阶段的主要目标就是培养成员的自我提升意识，提升团队的自我改善能力，并帮助团队建立自我改进的习惯，形成自组织团队。那么，如何达到目标，让缺乏安全感的团队成员放下传统开发模式，走出舒适圈，自我提升呢？主要有以下三方面。（1）推动更高级的能力培养。团队进入这一阶段，说明已经具备了支撑快速变化业务的基本能力，可以推动更高级的能力建设，比如引入微服务、代码共享、全团队一专多能等。（2）领导以教练指导为主。在这个阶段，我作为领导者，坚决贯彻“少微观管理，多宏观管理”的管理理念，学会放手，通过软技能来指导的内容会变多，让团队组织更多的分享，鼓励团队成员自学，并建立学习型文化。（3）贴近业务。产品不能脱离业务，所以研发部门需要跟业务部门建立起密切联系、相互信任的关系，在业务决策早期就可以引入研发团队的成员，在开发的过程中，也应该尽早邀请业务人员一起工作。不知道你有没有注意到，在整个团队敏捷转型道路上，我扮演的是一个仆人式领导的角色。一开始，成员身处恶劣工作环境中，我带着同理心鼓励、支持他们，也主动帮助他们解决难题，这让我们双方都建立了深厚的信任感，成员们也很服气我做的所有决定。这里要提醒，如果你充当敏捷教练这种角色时，记住你一定是一名仆人式领导，这样才有利于团队转型，让团队变得高效。当我们团队走到这一步时，研发团队已经是一个成熟的自组织团队，有自我提升的意识，并且团队成员也愿意走出舒适圈，逐渐建立起自我改进的习惯，主动学习新技术、新知识。你会看到，成员不会像以前一样从心里抵触敏捷、只愿待在舒适圈，而是遵循敏捷实践来做工作，实现全团队一专多能。另外，研发团队从要么无条件服从业务部门，要么敌视业务部门的态度转变过来，学会如何有分寸地贴近业务，能从研发角度出发更好理解业务，还能给业务提供更有价值的建议，两个部门建立起了信任与默契，为公司产出更好的产品，也更好地提升了业绩，也为客户创造出了更大的价值。如果你读完前面三节，相信你也能感觉出来，团队的持续改进之路其实就是团队的敏捷转型之路。我讲的整个团队转型的过程，其实就是作为一名新领导空降到一个传统研发团队里，通过发挥自己的敏捷领导力，在不偏袒开发也没有迎合业务的基础上，不但给开发人员营造安全的工作环境，培养他们的敏捷价值观，而且在质量提升方面我也发挥了作用，减少迭代返工。引导和教练团队中的人员自身综合能力逐步提升，思想随之改变。慢慢演变成团队所有人都能对什么是正确的事，如何正确地做事，做出更好的判断，继而走向持续改进的道路，建立起能自己做持续改进的自组织团队。这就圆满落幕了吗？当然不是，没有人能告诉我们敏捷的终点在哪里。敏捷联盟及scrum联盟创始人之一迈克·科恩（MikeCohn）曾经说过：“你不是变敏捷了，而是变得更敏捷了。”敏捷或Scrum没有任何终极状态，变得更精通Scrum或更敏捷是一个持续的、永无止境的过程，追求的是日益精进。“我们终于实现了敏捷”这样的说法没有任何意义，所以我们团队的敏捷还是需要继续坚持。虽然我讲述的案例中用的是敏捷的方法，而且也获得了很好的成效，但这并不代表我的敏捷实践是唯一的解决途径，或者说你的团队的敏捷转型就一定要照搬我的方式来。每一个组织所处的环境不同，开发的产品也千差万别。变革之路注定充满荆棘。不要指望Scrum过程不会出现问题。我敢肯定地说，到某个时候肯定会出现阻碍敏捷顺利实施执行的障碍。面对内部障碍，我们要依靠我们的自组织团队，充分地信任他们能够自己解决问题。对于大多数组织而言，维持现状是一股强大的力量，为了抵制这种倾向，要坚定、耐心，在组织变革中充中坚力量。要明白这种抵触很正常。给他们讲讲敏捷的价值观、基本原则和我们的想法，和他们共同工作，帮助他们走出困境。不要与他们对立，而是和他们一起扫除障碍，让团队、开发工作和组织从敏捷的实施中获取最大收益。说了这么多，总结起来，其实我想表达的是：敏捷本身就是由价值观、思维方式和最佳实践组成的，但是这些本身并不能解决遇到的问题，解决问题的核心还是人，是一个贯彻敏捷价值观、用敏捷思想进行思考、充分贯彻敏捷最佳实践的自组织团队。当我们使用敏捷时，不要担心事先是否能做到一次性到位。没有人做得到！绝大多数团队在前几个迭代都不会做得很好。这没有关系，我们只需要持续优化改进，建立起强有力的自组织团队，让Scrum团队在下一个冲刺都能比前一个冲刺做得好就行了。
第一节 帮员工筑梦：不应被淡化的领导职能
在领导者的岗位职责中鲜有：帮助员工制定梦想、奋斗目标、进行生涯规划等内容，为什么会这样？原因是组织没有将领导活动从系统的角度去认知，仅仅把领导者视为完成组织当前目标的单一职能工具。领导活动不单单是就任务而实施的短期行为，还有就企业长期发展（愿景或战略）而实施的基础行为，这其中就有帮助员工铸就与企业相伴成长梦想职能。松下幸之助说：“拥有梦想，就拥有无穷动力。”每个人都生活在梦中，梦想就像一根魔棒时时拨动着颗颗躁动的心，它激励着人们不畏艰险和困难，一直向前，向前。英国一个名叫布罗迪的退休教师，在布满尘埃的阁楼上整理旧物时，发现了一沓发黄的旧练习册。它们是皮特金幼儿园某班31个孩子的作文习作。他根本没有想到，这些作文竟然躲过了战火的浩劫，在阁楼上躺了50年。作文的题目是《未来的我是——》。自然，31个孩子有31个梦想，对未来的想象无不写得美丽如画:有当总统的，有当大臣的，有当驯狗师的，有当领航员的，有当王妃的……每一篇作文都昭示着一个如花的美梦。布罗迪突发奇想:把这些本子发回这些学生的手中，让他们看看自己是否实现了50年前的梦想。他在报纸上刊登了一则启事，不久，一封封带着问候、带着对自己童年梦想好奇的回信送到了布罗迪的手中，他们中有功成名就的学者、企业家、官员，也有平平凡凡的普通人。一年过去了，布罗迪手中只剩下盲童戴维•布伦基特的作文本。他写在作文本上的梦想是当一名内阁大臣，他认为，在英国历史上还没有盲人进入内阁的先例，他要创造历史。正当布罗迪猜测着各种可能，满怀遗憾地准备把作文本送进一家私人博物馆时，他意外地收到英国教育大臣的来信。信中的内容让他大吃一惊，而且感动万分。信中说：那个叫戴维的就是我，感谢您还为我保存着儿时的梦想。因为从那时起，我的梦想就一直在我的脑海里，没有一天放弃过。50年过去了，可以说我已实现了当初的梦想。今天，我还想通过这封信告诉我其他的30位同学，只要不让年轻时美丽的梦想随岁月飘逝，成功总有一天会出现在你的面前。戴维•布伦基特因为让自己儿时的梦想萦绕在脑海里，所以成就了当内阁大臣的梦想。纵观我周边成功的朋友们，归根结底是他们一直秉承着一个信念：“我们可以平凡，但不可以没有梦想。”人成就自己的梦想，离不开个人勤奋努力的内在因素，当然也离不开组织这一外在平台因素，其中的关键性要素是领导者。领导者是部属制定目标的参谋，是其努力向目标前行的催化剂。当员工的目标与组织目标实现有机结合时，其工作的主动性会成倍增强，组织的整体效率也会随之大幅度提升。企业的梦想是其成员梦想的集合，成员的梦想是企业梦想的组成部分。当领导者将所有成员的个人梦想与组织梦想成功进行了有机整合时，组织将成为一艘动力澎湃的航船，能克服、冲破任何艰难险阻抵达成功的彼岸。因此，领导者应当将帮助、引导部属建立起与组织目标相适应个体努力目标，并作为一项重要的工作职能。
（二）取消等级称呼，强调个体的平等性
在BAT和硅谷的企业体现得比较明显。为什么都有花名或英文昵称名，就是打破原来的等级称呼制度，让个体之间在心理上更平等；很多单位新员工为什么见了领导绕道走？等级森严+代沟。大家想一下：在单位，天天称呼王董、李总、刘副总、高经理、江主管，还是称呼迈克马、杰克刘、艾伦张、彼得王、风清扬、逍遥子、天机、天璇，哪个更让新生代接受？哪个消除了距离感？各位珠宝店铺的运营者，你能利用花名或英文名消除店铺里面的等级制度吗？
六、公辅工程
（一）给排水系统（略）（二）电气系统（略）（三）燃气工程（略）（四）空调及通风（略）（五）智能化控制管理系统（略）
一、产品定位的概念：
药企总是希望药品能有更多适应症，尽可能地扩大适用人群，说明书把能沾边的适应症都写上，但医生很容易理解的适应症描述，到了患者这里可能就如同读天书，所以零售推广一定要定位精准，诉求简单。零售市场的成功很大程度上依赖于患者沟通的成功，诉求点描述应该注重症状描述的准确化、通俗化和口语化，使患者容易理解和自我判断。比如，吗丁啉从上市初期的止吐，到消化不良（上腹饱胀、餐后不适、腹胀、食欲不振），再到胃动力概念（胃胀、胃堵、消化不良）；从“消化不良，找吗丁啉帮忙”到“针对胃动力、帮助胃健康”，正是其实现从0到5亿元规模的成功过程。当然，处方药在没有转化成OTC药品之前，不能在大众媒体打广告，但系统的策略化的宣传推广是必要的，尤其是学术推广的手段。患者对处方药的认知程度，几乎所有的主导权在医生手中，由于一直以来外资企业药品品质好，价格高的特点，给患者造成了很大的经济负担。尤其需要长期治疗的慢性病患者，在使用过外企药品以后，大部分的患者还是想寻求能够和外企药品治疗效果相近的国内药品替代。因此，当了解了患者对某药品所期望的形象之后，根据竞争对手的药品定位及企业自身的资源，技术生产和经营能力等，尽快做出药品定位的决策。中国制药行业的强项就是仿制药，通过借助进口原研药品的品牌势能，做大做强自己的本土品牌。可以说是借老大之威，扬新品之名，做后起之秀。比如恩替卡韦分散片，商品名润众就是借助进口药品博路定的学术氛围，成为了行业的佼佼者。同样，还有北京嘉林的阿托伐他汀钙片，商品名阿乐，就是借助外企的立普妥，比着第一品牌的优势，成为了该品类的黑马，快速的抢占了该品类的市场份额。药企的营销是从药品的角度开始考虑的，一次关注一种药品或服务，满足一种基本的顾客需求，对于药品的定位是以药品本身为出发点，以往的学术推广也是从药品本身的疗效和适应症出发，讲述该药品所带来的好处，主要是以科室会的形式宣讲药品的适应症。成功的药品营销案例有很多，我们以太太口服液为例，也是最早把产品的定位和女性爱美相结合的成功案例。单就说太太两个字就定位了使用该产品的顾客人群。在1992年的深圳,“下海”成为了时髦的词语，不甘平淡的内地才俊们,纷纷来到深圳特区“掘金”，源于创始人朱保国偶然发现的一个中药配方，定位于女性美容的保健品，是对“爱美之心,人皆有之”的简单想法的验证，适用于女性产后祛斑、改善肤色有良效。太太口服液是选用多种优质中药材、采用先进加工工艺精制而成的纯天然中药制剂，含有首乌、当归等多种调理中药，对成年女性身体调理非常有帮助。当时市场营销还是新鲜事物,朱保国自己摸索,在报纸打广告，“三个女人一个黄,三个女人两个虚,三个女人三个喜”，这个听起来有些拗口的广告语，却深深吸引了顾客,每天有上千个电话打到公司来咨询。很快，在央视打广告、聘请毛阿敏代言，朱保国一招接一招，让太太口服液卖火了。1993年，太太口服液当年销售额就达3000多万元，1994年销售1.6亿元。
业务团队日常管理规范自检表
本评分表主要涵盖基层业务组织基本的团队日常管理规范要求，主要包括行为管理、职能管理、价格管理、绩效管理、会议管理、报表管理等，各区域负责人可以参考表格内容对自己区域的基础管理情况进行评分。办事处团队管理月度自检评分，如表1-1所示。表1-1办事处团队管理月度自检评分表　检核模块检核要素要素分值自检得分得分率评价等级备注办事处团队管理体系1、行为管理时间管理30　　　　考勤管理100　　　　拜访流程90　　　　协同拜访50　　　　小计1　270　　　　2、职能管理业务部280　　　　综合部400　　　　小计2　680　　　　3、价格管理暗流价100　　　　消费者团购价80　　　　零售价50　　　　小计3　230　　　　4、绩效管理营销人员绩效130　　　　办事处编制管理30　　　　目标分解90　　　　小计4　250　　　　5、会议管理晨会管理160　　　　周会管理80　　　　月会管理80　　　　小计5　320　　　　6、报表管理报表管理270　　　　　小计6　270　　　　　合计　2020　　　　说明：1、得分率＝自检得分/分值；2、评价等级界定：得分率≦65%,评价等级为较差（D）；65%<得分率≦80，评价等级为一般（C）；80%<得分率≦90，评价等级为良（B）；90%<得分率，评价等级为优（A）。
一、流程治理业务框架
经过高层支持、文化松土，成立流程治理试点项目小组后，流程治理的工作就要正式开展了。作为一个体系建设，首先要考虑的是从战略到业务架构。关于战略，我们前面章节中已经论述过了，流程治理的核心目的是提高流程管理成熟度等级。基于战略和我们前面流程治理业务模型的分析，我建议流程治理业务框架如下：
四、分威法伏熊：我有威势游说才能成功
【阐微】由于中国人的思维方式重具象而轻抽象，导致中西文化概念体系十分不同。中国文化多动态性、整体性的概念，如时与机、威与势等。威与势是联系在一起的，势（位）的发动就是威。“分威”包括两个意思：一是发己方威势；二是散他人威势。本篇主要讲发己方威势，下篇《散势法鸷鸟》主要讲散他人威势。《管子·禁藏第五十三》言及谋攻敌国的手段，第一条就是“分其威”。上面说：“一曰视其所爱，以分其威，一人两心，其内必衰也。”旧注云：“令敌国之所爱者各权，则其威分。威分则每人各怀二心，心二则力不齐，故内衰也。”从本篇中能看到，心力起动，发已方威势，是游说成功的基础。陶弘景题下注云：“精虚动物谓之威，发近震远谓之分。熊之搏击，必先伏而后动，故分威法伏熊也。”明代高金体注云：“伏者，藏也，静也。静藏者，明以乘彼暗，无物不可得而攫也。物皆有威，不可相犯。我乘其暗，则其威势忽然分散。譬如鷇卵（鷇，音kòu，鷇卵犹言鸟卵——笔者注）在彼盲手，我从攫之，无不得者。故善伏熊之法，万物虽有威势，莫不分散如彼盲者也。“（转引自许富宏：《鬼谷子集校集注》，中华书局，2009年，第217页。）发己方威势的根本在心力的强大，先要“静固志意，神归其舍”，使心不散乱——内圣为本，修身为本，推重心术，发扬心术，这是中国文化不同于西方文化的根本特点。【经文】分威者，神之覆也【1】。故静固志意，神归其舍，则威覆盛矣【2】。威覆盛，则内实坚；内实坚，则莫当；莫当，则能以分人之威，而动其势，如其天【3】。以实取虚，以有取无，若以镒称铢【4】。故动者必随，唱者必和。挠其一指，观其余次，动变见形，无能间者【5】。审于唱和，以间见间，动变明，而威可分【6】。将欲动变，必先养志伏意以视间【7】。知其固实者，自养也。让己者，养人也。故神存兵亡，乃为之形势【8】。【译文】发己方威势，要以旺盛精神为依托。所以志、虑安静坚定，精神不外驰，心的威力才强大。心威力强大，心本身也充实坚定。心充实坚定，做事就没有不成功的。事事成功，也就能分散他人的威势，发出的威势撼动别人，犹如人所敬畏的上天一样。以实击虚，以有取无，这就好像以“镒”称“铢”一样轻而易举。所以，只要一动便有人跟随，一唱便有人附和。只要弯一个指头，发个命令，便可看到事物的渐次变化。威势一发出就可使情况发生变化，没有谁能够阻挡。懂得这个道理，通过蛛丝马迹去发现对方破绽，就可以散发自己的威势了。在自己有所动作之前，必须先培养自己的志、意，待机而动。知晓自己志意充实坚定，是修行者。懂得行礼让的人，能以德服人。所以精神力量强大可以不再行使武力，根据形势去应变就行了。【注释】【1】陶弘景注：“覆，犹衣被也。神明衣被，然后其威可分也。”此言发己威势，是神所依托下的发用。近人尹桐阳（1882~1950年）注：“神藏于内，乃有威以奋于外。”【2】陶弘景注：“言致神之道，必须静意固志，自归其舍，则神之威覆隆盛矣。舍者，志意之宅也。”静意固志，为修行根本。【3】陶弘景注：“外威既盛，则内志坚实。表里相副，谁敢当之，物不能当，则我之威分矣。威分势动，则物皆肃然，畏其人之若天也。”内外（表里）相副、身心相副，这是中国人心物一体观念的反映。【4】陶弘景注：“言威势既盛，人物肃然，是我实有而彼虚无，故能以我实取彼虚，以我有取彼无。其取之也，动必相应，犹称铢以成镒也，二十四铢为两，二十四两为镒也。”此喻散发己方威势，以重驭轻，轻而易举。【5】陶弘景注：“言威分势震，靡物犹风，故动必有随，唱必有和。但挠其指，以名呼之，则群物毕至。然徐徐以次观其余，众循性安之，各令得所。于是风以动之，变以化之。犹泥之在钧，群器之形，自见如此，则天下乐推而不厌，谁能间之也”此仍言以内动外之理。《礼记•中庸》云：“诚则形，形则著，著则明，明则动，动则变，变则化。唯天下至诚为能化。”和，唱和。挠，弯曲。【6】陶弘景注：“言审识唱和之理，故能有间必知，我既知间，亦既见间，即能间，故能明于动变，而威可分也。”间，间隙，犹言破绽。【7】陶弘景注：“既能养志伏意，视知其间，则变动之术可成矣。”志、意的培养是分威的前提。【8】陶弘景注：“谓自知志意固实者，此可以自养也；能行礼让于己者，乃可以养人也。如此则神存于内，兵亡于外，乃可为之形势也。”这里的形势，谓“兵亡于外”的和平形势。纵横之术本于王道，它主张：“式于政，不式于勇；式于廊庙之内，不式于四境之外。”（《战国策•秦策一•苏秦始将连横说秦》，意为：运用政治手段解决问题，就不必用武力征服来处理一切；在朝廷上运筹帷幄，就可以不必到边境上去厮杀。）【谈古论今】苏秦之志与孔子之议真正的纵横之士，必定志、意安静坚固，只有这样才能“威覆盛”，否则谈不上由内圣而外王，“精虚动物”。苏秦在游说秦王屡屡失败的情况下，面对自身的失意，家人的冷眼，他昼夜不辍，苦苦研习《阴符》，锻炼自己的志、意，终成一代纵横大家。《战国策•秦策一•苏秦始将连横说秦》记此事：苏秦游说秦王，奏章一连上了十多次，他的建议始终没被采纳。黑貂皮袄破了，百斤黄金用完了，费用花光了，不得已只好离开秦国回到老家洛阳。他腿上打着裹脚，脚上穿着草鞋，背着破书，挑着行囊，形容枯槁，神情憔悴，面孔又黄又黑，十分失意。苏秦回到家里，正在织布的妻子不理他，嫂子不肯给他做饭，甚至父母也不跟他说话。他不禁慨叹：“妻子不把我当丈夫，嫂子不把我当小叔，父母不把我当儿子，这都是我自己的罪过啊！”当晚，苏秦就从几十个书箱里找出一部姜太公著的《阴符》来。自此他就趴在桌子上发奋钻研，选择其中重要的加以熟读，而且一边读一边揣摩演练。当他读书疲倦要打瞌睡时，就用锥子刺自己的大腿，鲜血一直流到了脚上。他自语道：“哪有游说人主而不能让他们拿出金玉锦绣，自己得到卿相尊位的呢？”过了一年，他修习成功，不禁自言：“现在我真的可以去游说各国君王了。”（原文：说秦王书十上而说不行。黑貂之裘弊，黄金百斤尽，资用乏绝，去秦而归。羸滕履跷，负书担橐，形容枯槁，面目黎黑，状有愧色。归至家，妻不下紝，嫂不为炊，父母不与言。苏秦喟叹曰：“妻不以我为夫，嫂不以我为叔，父母不以我为子，是皆秦之罪也!”乃夜发书，陈箧数十，得太公《阴符》之谋，伏而诵之，简练以为揣摩。读书欲睡，引锥自刺其股，流血至足。曰：“安有说人主不能出其金玉锦绣，取卿相之尊者乎？”期年，揣摩成，曰：“此真可以说当世之君矣！”）梅花香自苦寒来。这种由内向外发的威势，是自然的，也是强大的。《韩诗外传·卷九》描述了孔子如何与人谈论，使两千年后的我们一睹先圣的“威覆之盛”！有一次孔子去访问康子，弟子子张和子夏一同前往。孔子入座后，二人相互讨论问题，辩论了一天也没有决出胜负。子夏说话的时候言辞激切，语气强悍，面目表情变化很大。子张于是说：“您听说过夫子如何议论吗?夫子说话的时候言辞缓慢，态度平和而表达清晰，仪态威严。在没有弄明白别人的意思之前先沉默静听，心平气和而又谨慎小心地把看法说出来，推己及人且谦让有礼。他言说巍巍若高山，荡荡若大川，大道由此得以弘扬。”（原文：孔子过康子，子张、子夏从。孔子入坐，二子相与论，终日不决。子夏辞气甚隘，颜色甚变。子张曰：“子亦闻夫子之议论邪？徐言誾誾【音yínyín，说话和悦又能辩明是非之貌——笔者注】，威仪翼翼，后言先默，得之推让。巍巍乎，荡荡乎，道有归矣！”）巍巍乎，荡荡乎——这不正是纵横之士游说天下，指点江山，激扬文字的气势吗？
四、塑料外壳：设计塑料外壳预估费用在3万元以上
你需要雇用3D建模工程师或工业设计师来为产品开发塑料外壳，模具费用也开销大，小则几千元，动辄几十万元都是常态。
15.帮助组织建立经营管理机制
家电事业部的HRBP韵诗最近遇到一个问题，事业部的总经理张杨最近提出一个问题，他觉得事业部似乎没有一种有效的方式来管理事业部及下属各部门的经营管理指标，目前经营指标的进展缺少过程管理机制。张杨请韵诗想一想通过什么方式或建立什么机制使事业部内各项经营管理工作正常运作，一方面可以实现自我的驱动，另一方面更容易监控，而不是目前的人为干预和管理。比如张杨认为哪里出问题了就直接插手，相关的部门或主管才临时汇报进展信息，这样经营管理的风险比较大，存在管理的盲区和漏洞。韵诗很纳闷，她是HRBP的岗位，做的应该是HRBP的工作，张总提出的这些问题明显属于业务部门的事情，为什么不安排一个业务部门的主管牵头做呢？自己不是“狗拿耗子多管闲事”吗？她认为张总没有想清楚各人的责任分工。于是韵诗约总部HRBP管理部同事兰洁一起吃午饭，聊了自己的不解与愁闷。兰洁听后，微笑着说：“这也是HRBP发挥价值的地方，是应该HRBP来做的。”“凭什么啊？”韵诗嘟着嘴抛了一句。“行了，别赌气了，我给你讲讲这里面的道理。”兰洁告诉韵诗，HRBP应该从组织、人才、氛围三个方面来支撑业务的运作，发挥HRBP的价值，其中组织的运作是最重要的部分，是HRBP根据业务的需要，探索和构建符合业务当前需要的业务运作模式。然后推动和组织一把手与业务主管把机制建立与运作起来，达到支撑业务运作的目的，这其实是HRBP最大的价值，当然也是最难的。很多HRBP并没有意识到机制的构建也是自己应该“使力”的地方，是很有价值的工作“抓手”。张总希望韵诗做的，就是通过构建一种经营管理机制来实现对组织绩效的有效管理。韵诗似乎有些懂了：“是有些道理。不过就这件事情而言，我应该怎么做，或者往哪个方向思考，我现在还是‘丈二和尚摸不着头脑’呢？”兰洁沉思了片刻，想起了HRD徐亮曾经给大伙分享过例会的管理机制，说：“你可以通过分析家电事业部有哪几个重要的经营管理领域，哪些是张总最关心的，哪些是影响业务部组织绩效的，在这几个领域可以通过哪几个例会管理起来……”韵诗接过话来：“有了，比如研发例会、生产部门例会、供应链例会、销售例会，及事业部内跨部门的经营指标分析会……”兰洁回应道：“是啊，这些例会涉及的业务都是事业部的核心业务，会影响事业部经营指标的达成及运作的效率与质量。”韵诗又跳起来了：“这么多的会议，我一个人哪能组织得过来，我又不是孙悟空会七十二变，我不得累死。”兰洁看着韵诗快要哭了的可爱模样，轻轻拍了拍她的手背说：“这些例会不可能都是由你来组织的，你应该把它们分解给对应的责任部门，让负责这些业务的部门自己来运作。你只是帮助他们构建起这个例会的管理机制，具体运作是每个业务部门的事情。”“那还差不多！”韵诗脸上“转阴为晴”。“我认为你应该组织大家一起讨论出这些例会上需要讨论的具体内容，制定出常设议题及需要使用的工具模板，比如材料准备模板、会议纪要模板、遗留事项跟踪模板等，这样才能真正起到管理导向的作用。”兰洁继续为她出主意，这些都是她从徐亮那里学来的。“很重要的一点是，要明确例会管理的原则：一是风雨无阻的开；二是会上提出的问题要有决策；三是遗留的事项必须明确责任人和完成期限，在下次会议时要先审视这些内容是否已完成，直到其关闭为止。”韵诗对兰洁的经验佩服得五体投地，内心也变得亮堂堂的。韵诗高兴地说：“下午我就把方案写出来，然后和张总沟通。好啦，我们吃饭吧，吃完午睡去，美美地睡上一觉。”
  
    
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