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三、大客户购买流程及相应的销售流程
在这里讲一个我自己买房的故事。刚结婚的时候，我买了第一套房子，两室一厅，70多平方米，和太太两个人住，挺宽敞的。可是当孩子快五岁的时候，马上要上小学，需要一个独立的房间，而且岳父、岳母也住在一起。这时候我感觉房子确实不够住了，还没有学位，必须换一个大一点、有学位的房子——这是发现问题阶段。接着我的购买流程进入了第二个阶段——确定需求阶段。我和太太商量了购房的标准：至少三室一厅；要有一个不错的学位；生活、交通便利；价格在300万元以内。然后找中介，我们要对他们提供的房源（也可以说是方案）进行评估，这是方案评估阶段。确定购买之前，要求中介对于所选中的房源进行风险评估：房子是不是有抵押、是不是存在纠纷等。这个阶段就是购买流程的风险评估阶段。签订合同以后，三方在一起办理贷款、过户、交房等事宜，这是合同执行阶段，最后房屋交接完成。房子对于一个家庭来说是大件商品，我需要与卖方充分互动，这个购买过程会出现非常明显的五个阶段，如果是到超市买一箱牛奶、一支铅笔，自然不需要这么复杂。同理，当客户在进行大订单购买的时候，同样会经历发现问题、确定需求、方案评估、风险评估、合同执行五个阶段。作为销售人员，与之相对应，我们的销售流程会分为客户接触、需求挖掘、影响决策、顾虑排除、方案交付五个阶段，其相互对应关系如图2-1所示。图2-1购买流程与销售流程一家服饰行业头部企业A一直以来没有涉足电商，但随着线上渠道的蓬勃发展，感觉自己再不做电商就真的落后了，于是很快成立了电商部门，却发现原来服务于线下门店的物流体系无法支撑线上渠道——发现问题。总裁办公会决定要尽快选择2~3家线上渠道物流服务商，基本要求是：必须具备2C的仓储、配送服务能力；有服务大型电商店铺的成功案例；有服务大型服饰行业客户的成功案例。这是在确定需求。接着，A公司联系了几家口碑不错的电商物流企业，请大家针对性地提供解决方案，这就进入了方案评估阶段。而这几家口碑不错的电商物流企业中有一家B公司，其销售人员一直以来和A公司保持着联系，因为这个销售人员非常了解行业，他判断A企业早晚要走线上渠道这条路，于是前期就不断地向A公司的物流负责人提供一些电商物流方面的信息——客户接触。果然，A公司的物流负责人第一时间想到了他，并请B公司参与方案设计。在方案评估过程中，由于B公司提前了解了A公司的销售模式和未来的电商渠道发展方向，设计出来的物流方案非常适合B公司的实际情况。而且有不少A公司没有考虑到的问题，B公司不仅提出来还给予了较好的解决办法——影响决策。但让A公司顾虑的一点是，B物流公司相对于其他竞争者公司规模较小，而A公司的鞋服产品货值较高、SKU较多，他们担心：一旦仓库货物出问题，B公司无力承担；电商渠道大促时（如双11、618等）B公司无力应对——风险评估。这时候，B公司递交了事先准备好的仓库等级标准、保险合同、大促期间运营质量报告，以及几家已有客户的反馈与评价，并且邀请A公司参观仓储环境等，及时打消了客户的顾虑——顾虑排除，最终顺利与A签订了业务合同。“拿下业务”只是开始，在客户的合同执行阶段，也就是B公司的方案交付阶段，是最容易出问题的阶段，因为双方处在磨合期，而且A公司内部绝对不会都是B公司的支持者，如果出现的问题不能及时解决，会严重影响下一步的业务开拓。这时候，销售人员首先需要预防这些问题的出现，一旦出现问题，就要与交付团队充分配合、快速处理，这样才能顺利度过这个最危险的阶段，才有资本继续和客户谈下一步扩大业务范围。在整个过程中，困难之处不是如何设计销售流程，而是如何准确地判断客户的购买流程进展到哪个阶段，我们应该与之匹配何种销售流程与动作。我们常说一句话：“正确的销售，就是在正确的时间找到正确的人、做正确的事。”如果判断错误导致匹配错位，进而做出不恰当的动作，“丢单”也就是自然而然的事。比如在上文案例中的“评估风险”阶段，A公司担心的是B公司的实力，因此对于合作表现出“顾虑”。而对于这种“顾虑”，甲方很多时候并不愿意直接透露给乙方。如果B公司没有意识到这个阶段客户最担心的是“风险”，反倒做出来“降价”的动作以推进合作，预期的效果能达到吗？而很多销售人员和销售管理者就在做这种“误操作”！
第三节 纵向延伸的5个要点
要点1：产品外包、联合生产、加盟合作农牧企业纵向延伸产业链、扩大生产规模，可与其他企业或个人采取产品外包、联合生产和加盟合作等方式，这样既降低了资本密集度和经营风险，又能发挥资源整合优势。山东有些种禽养殖企业，就采用产品外包或合作生产的方式；也有一些典型的轻资产、一条龙模式、重经营的农牧企业，都有丰富的与其他企业联盟合作的经验。山东柳河集团纵向延伸产业链、扩大生产经营规模，抓住了产业链关键的生产环节，积极建设与产品市场对接、与终端消费者联系的纽带。山东柳河集团在发展肉鸡养殖一条龙经营过程中，投入巨资建设包括生产优良品种商品肉鸡的种鸡繁育场、能够加工全价精确营养的饲料生产工厂、高效率的肉鸡屠宰和食品加工厂；将肉鸡养殖交给当地养殖户，并与其签订养殖合作协议，为养殖户提供良种鸡苗、营养丰富的饲料，并保证全部回收养殖户的所有肉鸡产品。山东柳河集团有选择性地在养殖旺区建设规模化的现代养殖示范场，指导和带动养殖旺区的肉鸡养殖户，提高他们的肉鸡养殖技术和管理水平；与养殖户结成肉鸡产品联合生产、共担风险、共享利益、共同发展的战略联盟合作伙伴关系。同时，不断强化生产过程管理，以满足肉鸡消费市场对产品日益提升的质量和安全要求。当然，从经营目的来说，该企业还是为了在市场上寻找到更多使用自己产品的养殖户，与他们结成风险共担、利益共享的合作伙伴，形成企业稳定的客户群体，以便出售更多的鸡苗、饲料和兽药，使企业获得更大的市场空间。要点2：引入市场竞争机制引入市场竞争机制，消除经营管理中的惰性和低效率，改善绩效考核机制，建立员工绩效考核科学评价体系。采用一条龙模式经营的企业要将发展战略目标分解、落实到纵向延伸产业链的各个环节中，让参与生产经营的每位员工，都知道自己的工作责任，节约每一份资源。山东柳河集团纵向延伸产业链，加强肉鸡养殖一条龙经营，投入了巨资建设了优良品种的肉种鸡场、现代化规模养殖示范场、精确营养饲料生产加工厂、肉鸡屠宰和食品加工厂，组成了包括优良品种鸡苗生产、规模化现代标准肉鸡养殖、营养精确饲料产品加工、回收养殖肉鸡产品屠宰加工等一条龙生产经营。该企业对上述一条龙的生产经营过程管理，引入了内部模拟市场竞争的管理机制，消除了员工的工作惰性和低效率，将企业当年的经营目标分解、落实到产业链的各个生产环节、各级管理人员和基层员工上。（1）要求上述生产单位都要面向市场、走向社会、开发客户、销售自己的产品。（2）允许本企业自建规模化标准肉鸡养殖场。受质量和价格影响，可以自己选择市场采购所需产品，不使用本企业的鸡苗、饲料和兽药。（3）要求本企业自建的肉鸡屠宰场在收购本企业自建肉鸡养殖场的商品鸡时，一定要先确定收购价格，在养殖鸡舍前过磅收购毛鸡。（4）推进全员绩效考核管理，将所有良种种鸡场、标准养殖场、饲料加工厂、屠宰和食品加工厂，以及各级管理人员和基层员工的绩效考核与本人的收入挂钩管理。要点3：聚焦自己最擅长的产业环节农牧企业纵向延伸产业链、扩大生产经营规模，不是把产业链的每个环节都做好，而是要把自己最擅长的环节做好。农牧企业扩大生产经营规模，要选择产业链中自己最擅长、最适合自己专业特长和最有发展前景的生产环节，加大投入、着重掌控这一环节的有效资源，占领市场制高点，建立本企业最强的市场竞争优势。国内一条龙经营的农牧企业扩大经营规模，大多是控制产业链的关键生产环节，做好自己最擅长的产品，增强质量管理、建立资源优势，打造企业的核心竞争力。山东柳河集团纵向延伸产业链，进入肉鸡养殖产业领域，投资建设了优良品种的种鸡场、规模化畜禽养殖场、全价饲料厂、兽药生产厂、肉鸡屠宰和食品加工厂，形成了包括良种鸡苗生产、规模化肉鸡养殖、饲料加工、兽药生产、肉鸡屠宰和食品加工一条龙生产经营模式。该企业很快扩大了生产经营规模。但是，该企业非常清楚自己在全产业链中，最擅长的生产环节还是饲料加工。该企业从事饲料生产销售已有二十多年的历史，按照饲料产业的布局，在全省乃至全国建立了100多家饲料生产加工基地，饲料产品销售网络遍布整个饲料市场。企业的管理人员、技术员、生产和销售人员经过多年的历练和磨合，已成为业界精英，在操控饲料企业的生产、管理和销售方面得心应手，在饲料产业已形成了一定的市场优势。该企业进军畜禽养殖产业，建设现代化的畜禽养殖场，朝着饲料产品销售的方向，做推进科学化养殖、使用饲料产品的示范。山东柳河集团换了一个方式做饲料产品的推销，让养殖户更加放心地使用该企业的产品，从而扩大了市场占有率。要点4：实现人才聚集和企业转型升级农牧企业纵向延伸产业链，要从中间产品生产者转变为终端消费品的供应商，企业的产品、竞争对手、目标市场和客户群体都会发生巨大变化。企业要着手开发一系列的新产品投入市场，维护和管理好新客户群体，就要引进新的人才。同时，企业也要重新梳理和升级相应的组织架构、业务流程和管控流程。山东柳河集团从2000年开始，全面引进美国先进的肉鸡养殖模式，在山东省内陆续建设了100多个规模化现代肉鸡养殖场。该企业从以饲料加工为主业转变为涵盖种禽繁育、肉鸡养殖、饲料加工、动保和肉鸡屠宰加工等一条龙经营的企业。山东柳河集团的产品、市场、客户等都发生了巨大的变化，促使其加快了推进人才结构调整和资源配置优化的战略转型工作。该企业高层管理团队认为，要做好上述工作，首先要加快引进畜禽养殖的专业人才，同时，要加强对转行进入畜牧养殖产业的员工的岗位技能培训。该企业与山东农业大学、省畜禽研究所等单位协商，开展了相关的科研合作和人才培养工作，还与美国家禽养殖协会达成了技术引进协议。该企业高管层认识到，经营畜禽养殖这个崭新的业务板块会有难以想象的困难。企业加快组建了畜禽养殖事业部，对引进专业人才、培训养殖技术骨干人员、选择养殖场地、规划和设计养殖场的投资方案、确定预算和建设管理方式等多方面的工作做了相应部署，踏踏实实地推进企业向养殖产业转型、建设专业化技术和管理团队的每一项工作。要点5：做好“公司+基地+标准农场”生产经营管控农牧企业纵向延伸产业链，要做好生产流程管控。企业既要做好新产品研发和相关技术服务，又要推进“公司”的生产“基地”建设，指导养殖户建设“标准农场”，形成“公司+基地+标准农场”的经营管理模式，做好“公司+基地+标准农场”生产流程各环节的衔接和生产经营管理，为畜禽屠宰和食品加工提供优良的初级产品。山东柳河集团建立“公司+基地+标准农场”的生产经营模式，推进科学化管理。该企业以抓好统领整个生产、经营和管理的“公司”建设为中心，在“公司”设置市场部、生产部、技术部、销售部和综合管理部，推动“基地”和“标准农场”的建设，加强“公司+基地+标准农场”的各项管理工作。该企业设立的“公司”，一般由肉鸡屠宰加工厂的总经理负责，管理“基地”所有的良种种鸡场、规模化养殖场、饲料厂、兽药厂和与“公司”签订了合作协议的“标准农场”。山东柳河集团所属“公司”肉鸡屠宰场做月度生产计划，安排“基地”的种鸡场为自建的规模化养殖场和与“公司”签订了合作协议的“标准农场”提供鸡苗；饲料厂为规模化养殖场和与“公司”签订了合作协议的“标准农场”提供饲料；兽药厂为规模化养殖场和与“公司”签订了合作协议的“标准农场”提供兽药；肉鸡屠宰场负责收购自建的规模化养殖场和与“公司”签订了合作协议的“标准农场”生产的商品肉鸡，经屠宰加工后由“公司”设置的销售部负责肉鸡产品的销售工作。同时，山东柳河集团规定：（1）“基地”种鸡场以鸡苗养殖的市场平均成本+2.5元/只的价格，给自建的规模化养殖场供应鸡苗；按“公司”与“标准农场”签订的合作协议供应鸡苗。（2）饲料厂以市场认可的料肉比和产品平均配方成本，增加工费80元/吨的价格，为自建的规模化养殖场提供饲料；按“公司”与“标准农场”签订的合作协议供应饲料。（3）兽药厂以产品生产平均成本、加价20%的价格，为自建的规模化养殖场提供兽药；按“公司”与“标准农场”签订的合作协议供应兽药。（4）肉鸡屠宰场要在“标准农场”养殖成活率98%、饲料报酬率1.2以内、兽药0.5元/只的基础上，保证“标准农场”盈利1.5元/只，签订养殖生产销售合作协议。
第二章 医药行业营销模式汇总
三、满足用户需求三连环
总的来说，企业在抓住新的消费人群和消费需求变化的时候，可以从图2-10三个关键词上做计划，提出改进方向，我把它叫作满足用户需求的三连环。图2-10满足用户需求的三连环（一）第一环叫“挖掘痛点”就是说用户有这个需求，但是被满足得不够好，或者说市场上没有合适的产品，那我们就要挖掘，找到用户有哪些痛点，再结合你的产品和服务，如何能解决用户的痛点。食品行业的一个案例，就是这两年兴起来的自热火锅产品。自热火锅，指的是不需要借助外部的火或电力，只需要在产品本身自带的发热包里加水，发热包自带加热产生水蒸气就将里面的半成品食品加热到能食用状态的火锅类即食产品。自热火锅一般由食材、发热包、食材锅和锅盖等组成，自热火锅的加热原理是自带的发热包（内含生石灰、活性炭等）跟水接触发生反应后会快速释放热量，水温加热后产生高温水蒸气就能加热食材。这个新产品，解决了用户的哪些痛点呢？解决了想吃火锅又嫌麻烦或者不方便的人的“痛点”。自热火锅能快速做熟食材，几分钟就能吃火锅，为用户带来的价值有三点：一是省事，跟在家自己做火锅比较，不用买各种食材，不用洗、摘、切和开火烹饪，加水等几分钟就可以吃；二是省时，跟去火锅餐厅吃火锅相比，不用出去，不用等，不用排队；三是省钱。自热火锅既能替代方便面，还能替代一部分火锅实体餐厅堂食的需求，上市之后受到众多年轻人的喜爱。消费者的痛点到处都是。吃的一样，用的也一样。只要认真分析、用心研究，是可以找到的。（二）第二环叫“认准刚需”刚需就是刚性需求，就是有强烈需求，这个需求必须被满足，消费者会为了这个需求付出代价，就是必须在这个需求上花钱。农牧业专业合作社、家庭农场经营的多数是“吃喝”的产品。“开门七件事，柴米油盐酱醋茶”“衣食住行”说的都是吃喝的事情，吃喝是大事情，吃喝都是刚性需求。所以，刚性需求也叫“强需求”，意思是人们对这些内容有着“强烈的需求”，可以理解成“不买就不行”，只有找到这样的“刚性需求”的市场，或者想办法让你的产品成为消费者“不买就不行”的那类产品，就找到了一个很大空间的市场。当然，在满足用户需求的时候，“刚性和强需求”是一个很大的市场空间。当然，我们还可以考虑到，凡是“刚性需求”的产品在价格上都有一个普遍接受的范围。如果你把产品定位在“非刚性需求”上，就可以考虑把价格定在一个较高的范围上，这样满足的人群的规模可能不如“刚性需求”的人群广，但是这群人可能是追求“高质高价”的人群。经营者可根据自己的产品的特性、自己的运营操作能力来选择。（三）第三环叫“设计高频”什么叫高频？高频指的是用户的需求是频繁的，高度频繁地购买满足自己的需求，也叫重复购买，就是复购率比较高。用户的高频这个需求，可以从两个方面思考：一方面是很多产品现在就是“高频”，比如瓶装水、饮料、零食等；另一方面有些产品是刚需，但不是高频，比如食用油。所以，为了提高食用油产品的“购买频率”，现在已经有了很多“更小包装”的食用油：300毫升，甚至125毫升的产品，主要针对消费水平高的用户，以“吃少油，吃好油”的名义缩小了包装规格，却提高了复购率。要想满足用户的需求，要对你的计划进行设计，就要按照用户需求三连环设计，一环扣一环，环环相扣，三环重叠的地方就是市场机会最大的空间。
第四节 电影院票房收入的监管
当今的现代多厅电影院一般是影院公司与开发商（业主）以场地租赁的合作方式将电影院设置在购物中心内，租金是采用“固定保底租金和票房提成租金二者取其高”的模式。在租金的支付模式上，影院公司按期（月或季不等）向开发商支付当期的固定保底租金。在一个租赁年度结束时，双方按照约定的提成租金计算方式来计算当年度的提成租金，并与已支付的当年度固定保底租金作比较。若当年度提成租金额超过当年度固定保底租金额时，影院公司再向开发商支付这个差额部分，反之不再给付。（重复）在影院公司与开发商的合作洽谈中，一些开发商，特别是刚刚接触到电影院业态的开发商，他们对电影院票房收入的监管情况不是很了解，需要了解电影院票房收入监管的情况，这在笔者的开发工作中时常遇到。现就电影院票房收入的监管问题谈一些个人看法，希望以此增进其他行业对电影行业的了解，推动未来更加深入广泛的跨界合作。电影院作为一个文化产业，是最大众化的一种文化娱乐方式。电影院是电影产业链的终端市场，是最直接、最重要的产业收益终端。电影院票房收入是电影产业链的最主要的来源，电影院的规范运营得益于行业主管部门、上游产业链、税务机关、影院自律等多方面的努力。主要有以下几个方面：1．指定的计算机售票系统影院计算机售票，是影院放映信息化管理的基本手段，是影院赖以规范的基本前提，同时也是提高整个电影行业现代化管理水平，规范电影市场，倡导诚信经营的基本举措。电影院票房不但是与影片制片方、发行方分账的依据，也是上缴国家5%电影专项资金和3.3%税收及附加的依据，为此，国家强制各个电影院安装广电总局指定的计算机售票系统，以保证票房数据的完整性与真实性。目前，国家发了牌照的售票系统有满天星、火凤凰、火烈鸟、沃思达(Vista)、中鑫汇科、鼎新等。图3-7为电影售票软件产品备案登记证书。图3-7电影售票软件产品备案登记证书该系统以国家电影资金办的影院票房管理信息中心作为数字认证体系的管理端，各影院的计算机售票系统为客户端。每个影院配备一个数字证书存储介质(KEY)，该KEY具有监控接口的功能。通过管理端验证后，不仅影院可以进行票房数据的上报，国家电影资金办亦可以利用网络调用影院计算机售票系统的监控接口，大大加强了对全国影院票房信息的管理，使得数据的及时性、准确性、完整性、安全性、唯一性，为解决影院票房的真实性提供了技术可行性，有助于加强对电影市场的管理。在具体的操作上，表现出它的严谨性。只要有观众进场，就要求有相应的电影票打印出来。即使是客户，也不能白看电影，而是由电影院把钱付了，把票出了才可以。2．受专门管理机构的直接监管在电影院的票房收入中，影院公司需要按照票房收入的5%上交国家电影事业发展专项资金。国家电影事业发展专项资金是国家主要用于扶持国家倡导的重点影片生产、城市电影院的维修改造和对少数民族地区电影企业特殊困难的资助，以及对电影经济发展有重大影响的重点项目的支持。国家电影事业发展专项资金管理委员会办公室（简称电影资金办）是经中编办批准成立的广电总局直属事业单位，（重复）它负责对国家电影专项资金的收缴、使用与管理，对电影院票房收入进行全程的监管。3．电影院线公司的直接监管在影院的片源供应方面，按照中国现行的“电影院线制”，一个电影院，需要加盟一家电影院线公司，由这家电影院线公司给电影院提供片源。相应的，电影院需要向院线公司交纳片租（票房收入提成的形式）。院线公司收到片租后，从该片租中向制片公司、发行公司分账，余下部分作为自己的管理费。在电影产业链中，制片、发行、院线、影院几个环节收入的主要来源是来自于电影院的票房收入。这样，在收益上它们是一个相互依存的关系，它们都在控制与管理着它的终端市场——电影院的票房收入。院线公司对电影院的管理是最直接的，包括定期的票房收入的对账，不定期现场派员监管影院的日常运营等。4．税务机关的直接监管对于每个单体电影院，它是一个独立的有限责任公司或分公司，有独立的财务作账系统和税收报送体系，并且税收本地化。（重复）当地的税务机关对电影院的直接监管。税务机关通过日常税收征管工作，一方面促使影院依法经营，建立健全有利于正确计算和反映纳税所得额情况的各项基础工作，推动影院加强会计管理工作；另一方面，督促影院依法纳税，遵守法纪，堵塞各种税收漏洞，纠正和查处违反税法的行为，保证财经法纪的贯彻执行。5．品牌建设与行业规则的自律监管影院在运营中非常注重自身的品牌建设，严格遵守行业规则，并实行自律监管。若影院公司恶意隐瞒票房或违规操作，影院将会被院线公司被处以罚款，最高的惩罚是院线公司停止向其供片，而有污点的影院是不能转投其他院线公司的。综上所述，五大环节的监管从制度流程上保证了电影院票房的规范可靠。随着优秀影片数量和电影院数量的增多，人们到电影院观影习惯的增强，商业化运作水平的提高，加上电影院票房收入的这种严谨的多层次的监管体系，势必推动中国电影产业进入更加和谐健康的发展轨道，铸就我国由电影大国向电影强国的伟大转变！
一、 绝处求生，三大原因决定绝地反弹
河南市场是娃哈哈公司奶制品居山东之后的又一个销售大市场，比如，AD钙奶的市场占有率一度称霸河南乃至于全国市场，具有中国奶霸之称。当时娃哈哈营养快线的开发背景，个人认为真的是错综复杂。首先，从1998年到2000年，娃哈哈都没有开发出真正成功的新产品，同时在2004年到2005年左右，河北小洋人开发出来的妙恋果乳饮料在河南市场卖得比较火，500ml装每瓶零售价3.5元，仅次于维生素饮料脉动4元每瓶的价格，市场占有率非常高，消费者接受度也比较高，产品非常畅销，这对于娃哈哈人来说是一个莫大刺激和伤痛。其次，娃哈哈好不容易开发出来的新产品激活，在河南市场率先推广成功并井喷之后，因打击窜货不力导致销售量突然坠落，再加上AD钙奶逐渐走向衰退期，如何弥补失掉的销售额还要确保30%以上的增长也给娃哈哈人带来了空前压力，必须得有一款新产品迅速把销售额顶起来。最后，宗庆后每天步行上班和到一线市场走访时，突然间发现很多年轻人都来不及吃早餐，看到这个现象的宗庆后下意识里联想到了当年开发儿童口服液的情景，那时候是发现儿童厌食，围绕解决儿童厌食问题，最后开发出了娃哈哈儿童口服液。这次不同的是看到很多年轻白领因生活节奏来不及吃早餐，如何解决让大家快捷的吃上早餐的问题，就成为一个很好的需求切入点。同时2005年，也是中国房地产和IT产业兴起的阶段，比如，从2004年郑州的房价就开始上涨，人们的生活节奏明显加快，大家吃个早餐总是匆匆忙忙的，甚至于没有时间或者来不及吃饭。特别是年轻一族，由于互联网刚刚兴起，大家对网络又比较好奇，长时间的熬夜和不吃早餐，更是严重威胁着青年一族的健康。基于以上消费需求，具有超前商业敏锐眼光和市场洞察力的宗庆后绝对不会错过这样的机会。宗庆后在想，能否在小洋人果乳饮料的基础上，在健康元素和时尚元素的组合下，开发出来一款产品，既帮助大家解决来不及吃早餐的问题，也帮助大家解决早餐营养不良的问题。
6、​ 项目地块SWOT分析
在地块调查结束后，需要对地块进行swot分析，分析地块的优势点、劣势点、机会点以及威胁点。从而对项目进行一个整体价值体系的挖掘，包括其发展价值、生态价值、交通价值、配套价值、学校价值等各方面的价值，并对项目可能存在的机会点进行分析，为项目的定位提供基础依据。地块SWOT分析优势分析（S）劣势分析（W）地块紧邻XX景区，具有稀缺的景观环境优势，是鲜有的优质住宅；地块紧邻高新区，有较高的发展潜力；地块周边双轨交，多主干道环伺，多维立体交通，通达度高……地块南面邻主干道，噪音污染较大；地块附近有化工厂，污染比较严重；地块位于远郊，配套薄弱；……机会分析（O）威胁分析（T）地块所在区域被规划为高新区，未来市政府可能会搬迁过来；地块周边当前城市面貌一般，后期随着规划兑现有改善空间……周边有大量开发商同时拿地，未来销售竞争较大；地块南侧有高压线，对项目有一定影响；地块紧邻高架、铁道，增加了隔音设施成本……通常情况下，一个好地块取决于多个方面。首先最核心的因素是地块所处的位置，包括地块所处的城市量级、地块在城市所处的位置两个方面，通常情况下，城市量级越大地块越有价值，比如北上广深一线城市的地块价值远远高于其它城市，而同一城市中，地块的价值一般呈出市中心向外递减的趋势，离市中心越近地块价值越高；其次，一块好的地块还取决于周边的配套，每项配套都构成地块的加分项，配套越丰富其价值也就越高。另外，好地块还在于其未来的升值潜力，政府的规划定位、远景规划、品牌开发商聚集等都可能让地块具有较大的升值潜力；当然，除却地块的附加值因素外，一个好的地块还取决于自身的硬件能力，好地块一定是好开发的，这能直接减少开发成本，加入一块地在半山坡上抑或者沟壑纵横，就会直接增加施工难度从而增加开发成本。当然，在挖掘地块价值时，不能从单一方面考虑，应该进行综合对比分析。如果地块所处位置非核心区，那么是否有配套、规划等加分项，比如山河湖海等景观优势、再比如政府规划了高新区、产业区、科学城等。反之，核心位置、配套齐全的地块也并非就一定优于次中心或者郊区地块，很多城市在发展过程中，中心区域逐渐演变成老城区，因为处在核心位置，土地稀缺，想要再发展只能靠拆迁进行城市更新，但这些地方寸土寸金拆迁费用高从而导致拆迁难度较大，因此很多政府通常会略过这片区域直接投资新区。比较典型的区域比如深圳的罗湖区、青岛的老四方。项目的地块分析是所有房地产项目开发工作的第一步，对地块的深入调查关系到项目在区域内如何占位、开发什么样的产品适配市场需求、在市场树立怎样的形象等问题，也就是为项目定位阶段的工作打基础。
（六）保持合理的人员流动
稳定是好事，但稳定成为一种僵化就得不偿失了。促销队伍毕竟每天在与酒店终端打交道，终端顾客的胃口也是在不断改变的，如果这个促销员因年龄偏大或者因为自身原因不能再胜任在酒店终端的工作时，退出就是很必要的。这是社会发展的自然规律，我们没有必要去刻意阻挡或逆势而动。
4.阴道炎专业解决方案
小辉是H药店的店员，那天，一位女士进店，小辉上前问询，顾客并不搭理，而是自己往货架里去，在妇科用药区停了下来。顾客自己看了一会儿商品，脸上有些疑惑，小辉上前问道：“有什么可以帮到您的吗？”这时，顾客才与她交流，说自己下身痒，可不可以用这种药？小辉问：“白带是怎样的？”顾客说：“是泡沫状的，主要是晚上特别痒，有异味。”小辉再仔细问询了其他的症状，以及是否有其他疾病等，最后给顾客拿了双唑泰栓等产品。在这个案例中，顾客的典型症状可以基本确定为滴虫性阴道炎，如果能在医院进行分泌物检查，更能确诊。其实，在门店遇到阴道炎的顾客非常常见，但是在拿药时，我们还是要先进行鉴别，帮助顾客区分一下是哪种类型的会比较好。常见阴道炎有四种类型，滴虫性阴道炎，念珠菌性阴道炎，细菌性阴道炎与老年性阴道炎。滴虫性阴道炎，由阴道滴虫引起，主要表现为外阴瘙痒、灼热、性交痛和白带增多。白带多呈灰黄或黄白色稀薄泡沫状分泌物，有腥臭味。通过公共浴室或者夫妻生活等传染。真菌性阴道炎也是一种常见的阴道炎，又称为霉菌阴道炎，主要为白念球菌感染所致。主要为外阴瘙痒﹑灼痛，典型的白带呈白色稠厚豆腐渣样。细菌性阴道炎是由于阴道内乳酸杆菌减少，其他细菌大量繁殖，如各种厌氧菌及支原体引起的混合感染。临床表现为阴道排液增多，有恶臭，可伴有外阴瘙痒或烧灼感。白带呈灰白色，均匀一致的稀薄白带，黏度低。老年性阴道炎，主要是绝经后，女性雌激素水平降低，会带来阴道环境改变，局部抵抗力降低，致病菌易入侵、繁殖。阴道分泌物增多，稀薄，呈黄色。自觉症状外阴瘙痒、灼热感等。在门店问询时，我们能做的多是区分瘙痒、白带与异味特点，以做类型区别，这样也能确定自己在顾客心中的专业形象。在销售中，给予专业化的建议如下：（1）一般建议。对顾客进行心理疏导，缓解情绪压力，同时建议保持个人卫生，不去公共浴室等。（2）对因口服药物治疗。滴虫性阴道炎以抗滴虫类药物如甲硝唑、替硝唑或奥硝唑等口服，需要注意用药禁忌等事项。另外，要特别注意夫妻同治。真菌性阴道炎口服抗真菌类药物，如氟康唑、酮康唑或伊曲康唑等，此类药物有肝损害与胃肠道不适反应等，需要告知顾客，规避用药风险。细菌性阴道炎，可以选用针对厌氧菌的甲硝唑，或是针对支原体的阿奇霉素等。老年性阴道炎应口服雌激素类药物如尼尔雌醇（凭处方销售）等。（3）口服中成药。如一些清热利湿、化瘀止痛类的妇炎康复胶囊和康妇炎胶囊等，此类中成药较多，可以在销售时进行关联。（4）局部外用药。门店多数商品能用于各种类型的阴道炎，比如，小辉拿的双唑泰栓、硝夫太尔制霉素软胶囊等，也有中成药的外用栓剂，如妇宁栓等。需要注意的是，有一些外用产品是有针对性的，如甲硝唑栓只针对于滴虫，聚维酮碘栓与软膏只针对于细菌性与真菌性阴道炎，而克霉唑阴道片只针对于真菌性阴道病。在销售时，也要特别提醒顾客，外用产品切不可当口服药误用了。（5）洗剂。洗剂在妇科类别的产品销售中占有较高地位，销售占比也不低，对于阴道炎，可以说推荐成功率接近100%。一般来说，我们门店以中成药洗剂为主，如苦参洗剂，黄苦洗液或者是黄松洗液等。在这里要特别提出的是，阴道酸碱环境对致病微生物的影响。滴虫性阴道炎与老年性阴道炎可以用0.1%~0.5%的醋酸液冲洗阴道，而真菌性阴道炎需用2~4％碳酸氢钠冲洗外阴及阴道，均是调整阴道酸碱度。而且在以上治疗中，均需要体现疗程用药，帮助顾客更好恢复。（6）营养指导。易消化的高蛋白富含维生素类食物适合这类顾客，营养补充剂建议选择大蒜素软胶囊（除臭处理的无味者更佳）、蜂胶软胶囊，或者提高抵抗力的天然VC与蛋白质粉也可。阴道炎是门店导购最常遇到的疾病之一，因顾客觉得去医院有些麻烦，多想自己买药解决，而且这样也较“隐秘”。因此，我们药店人在导购中，需要对这一常见病有足够清楚的认识，帮助顾客解决问题，这样不仅会赢得顾客认同，还会带来后期顾客对其他类别产品的兴趣。
第35节需要了解的几个财务常识
销售活动的最终结果会体现为财务数据，良好的财务知识背景会有助于销售人员顺利开展各项工作。 在Y公司的小李经过三年多的努力，终于如愿以偿被提拔为K区域的销售经理了，职位提升了，工作接触的范围也越来越大了。过去自己还是业务员的时候，只要干好活就不用操心了，而如今在工作过程中不可避免地要遇到支付、结算、预算等与财务相关的问题。因为对财务知识知之甚少，每次遇到与财务相关的问题时，小李总是谨小慎微害怕一不留神铸下大错，更让小李心烦的是公司发来了区域财务报表并要求做区域财务分析，因为缺乏财务知识小李不清楚相关的财务术语也看不明白财务报表，更不知道区域财务分析该从哪里下手。  对于区域经理而言，月度、年底销售工作分析和总结、年度销售计划等相关工作的开展，必要的财务分析是少不了的。销售回款决定一切，没有回款的销售不能称之为销售，监督业务人员的销售回款工作，了解相关的支付、结算手段才能清楚回款的过程，防止在销售过程中出现“问题”回款。那么，作为一个区域经理需要掌握哪些相关的财务知识呢？ 一、           了解常见的支付、结算手段 国内常见的支付、结算手段主要有以下六种：汇票、银行本票、支票、汇兑、委托收款和信用证等等。　　1、汇票：包括银行汇票和商业汇票(商业汇票又包括银行承兑汇票、商业承兑汇票)，银行汇票是由出票银行签发，是银行见票时按实际结算金额无条件支付给收款人或持票人的票据，单位和个人的各种款项结算均可借助于银行汇票。银行汇票可用于转帐，注明“现金”字样的银行汇票也可以用于支取现金。　 2、银行本票：由银行签发的承诺自己在见票时无条件支付确定的金额给收款人或持票人的票据，单位和个人在同一票据交换区域需支取各种款项时均可使用银行本票。　 3、支票：由出票人签发的委托办理支票存款业务的银行或其他金融机构见票时无条件支付确定金额给收款人或持票人的票据，单位和个人在同城的款项结算均可使用支票，支票出票人为在中国人民银行当地分行批准办理业务的银行机构开立可以使用支票的存款帐户单位和个人。　 4、汇兑：是汇款人委托银行将款项支付给收款人的一种结算方式，单位和个人的各种款项结算均可使用这种结算方式。　 5、委托收款：是收款人委托银行向付款人收取款项的一种结算方式，单位和个人凭承兑商业汇票、债券、存单等付款人债务证明办理款项结算均可使用委托收款的结算方式。6、信用证：是指开证行依照申请人的申请开出的、凭符合信用条款单据支付的付款承诺，国内信用证是由银行提供担保的国内企业之间商品交易结算工具。以上六种是国内常见的支付、结算手段，各自有着不同的特点。如表4-18所示。                                       表4-18国内常见的支付、结算手段            名称特点有效期银行汇票无起点金额、无地域限制，企业和个人均可申请，收付款人均为个人时可申请现金银行汇票，现金银行汇票可以挂失，见票即付，在票据有效期内可以办理退票有效期一般为1个月银行本票不定额银行本票无起点金额限制，银行本票一律记名，收付款人均为个人时可申请现金银行本票，现金银行本票可由委托人向出票行提示付款，银行本票见票即付银行本票付款期限一般不超过2个月支票无起点金额限制，可支取现金或用于转帐，可以挂失签发之日起计算有效期为10天，到期日为节假日顺延汇兑业务汇兑分电汇、信汇两种，由汇款人选择使用，汇兑不受金额起点限制－委托收款业务无起点金额限制，同城、异地均可办理，有邮寄和电划两种收款方式供收款人选择－信用证是一项独立文件，开证行是第一付款人，业务处理的是单据－　　小提示：销售回款决定一切，没有回款的销售不能称之为销售，监督业务人员的销售回款工作，只有了解相关的支付、结算手段才能清楚回款过程，防止在销售过程中出现“问题”回款。 二、           与销售相关的财务常识 与销售相关的财务常识主要包括：成本、销售成本、销售费用、市场占有率、盈亏平衡点、毛利率、销售成本率等。1、成本。包括变动成本和固定成本两部分。变动成本是指那些成本的总发生额在相关范围内随着业务量的变动而呈线性变动的成本。如原材料、包装、销售人员的佣金就是变动成本。固定成本是指在一定的范围内不随产品产量或商品流转量变动的那部分成本，指除佣金外的所有营销成本都被视为固定成本。2、销售成本。是指已销售产品的生产成本或已提供劳务的劳务成本以及其他销售的业务成本。包括主营业务成本和其他业务支出两部分，其中，主营业务成本是企业销售产品、半成品以及提供工业性劳务等业务所形成的成本；其他业务支出是企业销售材料、出租包装物、出租固定资产等业务所形成的成本。3、销售费用。是指企业在销售产品、自制半成品和提供劳务等过程中发生的费用，包括由企业负担的包装费、运输费、广告费、装卸费、保险费、委托代销手续费、展览费、租赁费（不含融资租赁费)和销售服务费、销售部门人员工资、职工福利费、差旅费、办公费、折旧费、修理费、物料消耗、低值易耗品摊销以及其他经费等。差旅费、低值易耗品摊销是包括在管理费用里面的。　　4、市场占有率。是指一个公司的产品销售量占该类产品整个市场销售总量的比例。计算公式为:市场占有率=公司销售总量/市场总量。5、盈亏平衡点。在确定为补偿所有相关固定成本而必须销售的数量或金额时，这样的销售水平被称为盈亏平衡点。以数量表示的盈亏平衡点=总固定成本/单位贡献毛利；以金额表示的盈亏平衡点=总固定成本/1-(单位变动成本/单位销售价格)。6、毛利率。企业成本价与售价之间的差额被称为毛利或加价，在营销中，最通行的惯例是将毛利率表示为售价的百分比。毛利率计算公式=（不含税售价－不含税进价）/不含税售价×100%=（销售收入－销售成本）/销售收入×100%。7、销售成本率。与毛利率相对应，销售成本率是用以反映企业每元销售收入所需的成本支出。销售成本率＝销售成本/销售收入净额×100%。8、销售利润率。是指一定时期的销售利润总额与销售收入总额的比率。9、资金利润率。是指一定时期的销售利润总额与资金平均占用额的比率。10、销售净收入。是指扣除销售折让、销售折扣和销售退回之后的销售净额。11、成本利润率。一定时期的销售利润总额与销售成本总额之比。 小提示：月度、年底销售工作分析和总结、年度销售计划等相关工作的开展，必要的财务分析是少不了的，区域经理不应该只是产品的销售者和市场的管理者，而更应该是一个区域的经营者。
一、招商不利就一味怪罪招商团队
考察咨询了不少项目，发现招商好的园区可以把招商团队、招商骨干捧上天，而招商不利的，招商团队就被踩到地上摩擦。胜者王侯败者贼，这一现象可以理解。但是有个问题必须“纠结”一下，招商不利就是招商团队的问题吗？园区是否选址建在一个没有产业基础、没有创业氛围、没有营商环境的区域？园区的产业规划是否合理？园区建筑产品是否符合目标企业客群的现实需求？园区的政策是否没有竞争力、吸引力？园区的区位交通是否畅达？园区的商业配套是否便利？园区是否一心卖方、无心服务？园区招商不利当然首当其冲要从招商工作本身找问题，但也必须对项目规划甚至顶层战略进行反思分析。有的园区表面上是招商出了问题，实质上是项目“根”上出了问题，招商对于这样的项目只是治标不治本。确有点石成金的园区招商高手，但那毕竟少有。笔者在国内接触园区项目不少，发觉很多园区的老总甚至背后的老板对产业地产还没搞清晰，就红着眼睛进入新领域想分杯羹，恐怕分羹不成，反倒被热羹烫着。
第三节常用计数数据SPC分析
1.P图制作流程与能力计算P图是计数性控制图，一般是针对不良率来计算的，不良率越低越好。理论上来讲，P图的控制线是一条曲线，根据抽样数的不同，控制线也不一样。这样就在实际操作过程中带来不便，由于没办法预警，很多企业把不良率的品质目标当控制线，一旦有超过控制线或异常点的情况就报警，并进行原因分析与制定改善对策。P图可以针对所有机种来计算不良率，也可针对单个机种计算不良率，甚至也可以针对单个机种某种不良现象计算不良率，当然这个是需要根据具体情况来进行具体策划的。需要特别注意的是，抽样的样本数不能相差太大，样本总数n在+/-25%内。样本可相同，也可不同。1.1P图制作流程第一步：确定要进行不良率控制的机种或不良性质、测量工具、统计频率。如PCB导通不良率P图，一天统计一次。某某机种不良率P图，这个是所有不良性质P图。第二步：制作P图表一般用三张纸：一张收集数据，一张绘制P图，一张注明变更、异常、原因分析及对策。第三步：检测并计算不良率，并在图上描点。第四步：得到100个数据后，计算控制线。第五步：删除异常的点，得到真正的控制线。第六步：把控制线带入下张控制图，先描上控制线。第七步：检测、描述、预警、原因及对策分析。第八步：得到100个数据后，重新计算控制线。1.2案例分析为考核某零件孔的质量水平，用通过/不通过塞规来检测该孔，如果不通过表明这个孔不合格，检验员刘××每4小时抽取150个左右的样品进行检验，记录的数据如表4-3-1所示。表1-4-3零件孔质量水平检验记录表第一步：测量孔的大小，每四小时测量一次，抽150PCS。第二步：制作P图一般用三张：一张收集数据，一张绘制作P图，一张注明变更、异常、原因分析及对策。第三步：检测并计算不良率，并在图上描点。人工计算：CL==1.466%样本容量在n+-25%间时可取n的平均值，n=1504.41%(记住n=150)0图4-3-1C2的P控制图第四步：为了方便计算，这里只有30个数据，得到控制线为4.41%。第五步：没有异常的点。说明只要不良控制在4.41%以下就是真实水平，可不进行对策分析。第六步：把控制线带入下张控制图，先描上控制线。如图4-3-2所示。第七步：检测、描述、预警、原因和对策分析。第八步：搜集100个数据后，重新计算控制线。图4-3-2P管制图2.过程能力不足如何改善2.1当不良率控制图过程能力不足时，可先找三大不良进行改善，或者找到三个主要机种进行攻关。改善一定要重点进行，先集中所有力量把主要不良解决掉，然后再来解决其他不良。图4-3-3过程能力不足改善示意图2.2针对单个性质不良，如尺寸不良，就要从人、机、料、法、环进行分析，用5WHY找到问题的根本原因，再来寻找对策。作业者(Man)1.是否遵守标准?2.作业效率是否良好?3.是否具有问题意识?4.是否具有技术?5.是否具责任感?6.是否具有经验?7.是否具改善意识?8.是否具改善适当?9人际关系是否良好?10.健康状况是否良好？原材料(Material)1.数量有无错误?2.等级有无错误?3.标识有无错误?4.质量是否符合规格?5.库存是否足够?6.有无浪费现象?7.处理情形是否良好?8.整理整顿如何?9.卫生、安全如何?10.储存是否良好?量规、仪器(Measurement)1.量具的精确度如何?2.是否定期保养?3.有否定期校正?4.操作方法正确否？5.再现性良好?图4-3-4鱼骨图
  
    
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