热门：快消品零售营销老板

2.1.1 ​ “跳起来够得到的目标”

我们可以将恰当目标形象地称为“跳起来够得到的目标”。首先，需要清楚目前所在的位置，也就是企业研发体系的现状；然后了解能够跳多高，也就是通过改进工作可以获得什么样的提升；两者结合在一起就是“跳起来够得到的目标”。这样就得到了具有现实意义的恰当目标，其显著特点如下：◎​ 目标明确且聚焦一个改进项目力求解决一两个显著的业务问题，或者使之获得实质性改善，通常容易获得成功；如果同时追求多个改进目标，则往往会由于精力分散、资源消耗大、周期难以控制、改善措施相互抵触等原因，改进目标顾此失彼，甚至任何一个目标都会落空。在某大型国企的研发改进项目中，为了满足上级的要求，将目标确定为，“在两年时间内，通过过程改进与流程优化，将现有产品研发周期缩短20%，产品基础成本降低15%，设计缺陷导致的损失减少20%”。这一目标涉及产品开发中相互约束、相互制衡的三要素：进度、成本、质量。对于研发体系而言，提升其中一个要素的指标，是要在其他两个要素上付出代价的。这个项目的改进目标是需要在三个要素上同时获得显著的提升；而该公司的研发管理基础并不薄弱，产品平台化也在推进过程中。因此，在短期内通过一些管理手段，达成上述全部的改进目标是不现实的。一鸟在手胜过双鸟在林。对于该公司而言，一个切实可行的目标，是明确界定当前的主要业务诉求，比如交付周期问题、产品质量问题、部门协同问题、成本控制问题，从中选择一两个重点，设定合理的目标加以改善。改进目标的聚焦，来自于对企业的深刻洞察力。◎​ 实事求是，脚踏实地在谈到研发改进目标时，某企业总经理认为，通过先进管理体系的引进，企业应该进入空前理想的阶段：跨部门协作顺畅、项目管理井然有序，那些让领导困扰的问题都将迎刃而解。任何一个真实的成功改进过程，都会伴随着艰辛的努力。从来没有一个神奇的模式，能够在短期内使企业的研发体系突飞猛进。可以理解该企业对于研发改进的迫切要求，但是不得不承认，企业研发体系的改进是一个循序渐进的过程，这种“跑步进入共产主义”的愿望在现实中将会落空。以研发资源短缺和冲突的问题为例，将改进目标设定为“通过项目人力资源管理、组织级管道管理等机制的建立，改善研发资源的配置矛盾，使关键资源承诺完成率由60%提升为85%”，就远比“解决研发资源短缺”的目标更接地气。◎​ 符合SMART原则SMART原则包括具体的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可接受的（Attainable）、相关的（Relevant）、有时间限制的（Time-based）五项要求。符合SMART原则的改进目标，为改进工作提出了明确方向，也便于衡量改进效果。比如某项针对研发项目管理的改进工作，要求在一年内，研发项目履行初步的项目管理制度，将开发类的项目进度偏差控制在20%以内；在三年内，研发类项目需要履行更严格的项目管理制度，项目进度偏差控制在5%以内。这个改进目标就符合可衡量、有时间限制等标准。对某公司进行研发现状调研时，研发主管提及期望解决部分研发人员职业素质问题，包括着装随意、缺乏互助精神、不愿进行公益服务等。这些问题显然与研发体系绩效改进的关系不大，且属于个别现象，并不符合相关性的要求。某新兴高科技公司的研发主管，认为“该公司的管理就像一张白纸，没有历史包袱，咨询方无须考虑公司的现状，可以按照自己的理想，建立一套先进的管理体系”。这种想法貌似给操刀者以极大的施展空间，但是不考虑企业管理现状、盲目嫁接的做法，成功的概率并不高。因此，这个改进目标并不符合可接受的、相关性的标准。某公司研发改进目标确定为“建立一套符合××模式的研发管理体系，解决跨职能协同不畅、产品质量不稳定等突出问题，提升研发体系的综合效率”。这个目标是否合适需要稍微深入一些去思考：是否有令人信服的逻辑显示“建立新的研发管理体系”与“解决跨职能协同不畅、产品质量不稳定等问题”的相关性。也就是说，钥匙和锁的匹配程度。如果问题和解决思路之间存在必然联系，则这个目标是具有相关性的。否则，这个目标并不具有相关性，将会导致改进工作碰壁。
第一节招聘在企业管理中的作用
招聘，不仅是企业日常经营管理的需要，更是人才管理的重要环节。如果说，满足日常岗位需求是招聘的规定动作，那么实现企业人才队伍的搭建、创造人力价值体系就是提升招聘难度系数的加分项，也是企业与企业之间逐渐出现发展快慢差距的原因之一。招聘工作，不再是以往人们认知中简单的浏览筛简历、通知候选人、组织面试沟通与办理入职手续的机械性工作，而是服务于企业持久发展、贯穿企业管理体系的系统性工作，是实现企业人才培养与队伍建设的重要步骤，是企业人力资源系统管理的关键环节。企业招聘的本质，是突破惯有因岗招人的短线思维范式，做个人成长与企业持久发展的长线匹配，成为企业吸纳人才的检票口与培养人才的起跑线，以人才为载体，成就企业冲刺每一阶段发展目标的耐力与动力。企业招聘的作用，由浅入深依次体现为以下四方面：
第二十九章 江海所以能为百谷王者，以其善下之也，是以能为百谷王
（通行本第六十六章）　江海所以能为百谷王者，以其善下之也，是以能为百谷王。是以圣人之欲上民也，必以其言下之；其欲先民也，必以其身后之。故居上而民弗重也，居前而民弗害也。天下乐推而弗厌也。非以其不争与？故天下莫能与争。

13.​ 哪生产的？质量可靠吗？

情景再现：客户看了资料，听了你的介绍后，问：你们的产品是哪生产的？质量可靠吗？情景分析：现在润滑油企业上万家，有几万个牌子，还有很多贴牌的润滑油，产地在一定程度上也体现了背景或品质，比如，山东油品以前品质比较差，北京油品多是假洋品牌，广东油品则是假货多。这样问，可能是客户选择牌子的一种偏好。1、小牌子，没有听说过，怕产品质量问题造成麻烦；2、对质量有疑问，信赖大企业、大品牌，希望企业有一定的实力；3、客户知道新牌子利润高，但又担忧质量，毕竟，客户不是以卖油为生，由于油品问题，而影响生意就得不偿失了；4、假油多年来屡禁不止，一些假洋鬼子、假进口机油的泛滥，让客户已经成了杯弓蛇影。解决要点：1、详细介绍厂家，结合企业手册、产品单页做重点介绍；2、用各种证书，媒体报道来佐证厂商的正规性；3、把用户使用反馈、质量检测报告、企业实力展示出来，用事实和销量说话，消除客户的顾虑。面对不了解企业或品牌，而对质量产生怀疑的客户，我们不能纠缠质量，而是要通过企业实力、相关证明来体现品质，代销客户的顾虑，赢得客户的信赖。异议解答：1、我们工厂在山东，企业成立于1995年，有23年的历史了，在润滑油行业，能有20年历史的企业，不多见，可以说，没有稳定的质量，是不可能存活这么久的。告知顾客真实信息，不要忌讳，用企业的历史悠久、口碑好等来说明产品质量有保证，消除客户的顾虑。2、老板，这个牌子是广东生产的，在我们这里才开始推广，您可能不太了解，但公司在润滑油技术方面，有着很强大的实力，光专利就有很多，你看，这是我们的专利证书和获奖报道，客户使用效果很好，尤其是我们的某某专利，大大降低发动机的磨损，延长发动机寿命。任何厂家都有自己的优势，销售人员要善于挖掘。3、我们的机油是江苏生产的，您可能没有在意，但像合叉、江淮等等汽车，都是我们的配套客户，以前，公司专注于配套领域，市场开发上力度小，不过，知道的人少，利润空间就更好操作。对于客户不熟悉的厂家，可以用企业的大客户来正式产品质量，从而说服客户购买。4、我们的机油是上海生产的，我们是国内唯一只做SN、CK4以上级别合成机油的厂家，合成机油，粘度稳定，不仅省油，换油周期也能大大延长。对企业实力较小的，可以通过产品特色，让客户信服。应对雷区：1、质量当然有保障，您尽管放心。这是王婆卖瓜，没有足够的理由和证据，缺乏说服力，让客户觉得这是一种敷衍；2、是南京生产的。这是毫无用处的答复，如果客户不知道该厂商，还是难以消除客户对于质量的疑虑；3、这是“局座”代言的润滑油，质量可靠，您放心卖。很多时候，我们觉得人人知晓的明星或名人，不一定所有人都知道，比如说张召忠，恐怕只有关心军事的人才知晓，而且，明星代言，不是产品质量可靠的依据，如果恰巧这个客户反感代言人，恐怕是搬石头砸自己脚。
字释
知：通行本此句作“知者不言，言者不知”，故将知解同为智，郭店本文句为“知之者弗言，言之者弗知”，那么这里的知就不能解为智，而是知道的意思。塞其兑：郭店本甲本作“闭其兑，塞其门”，郭店乙本作“闭其门，塞其兑”，顺序措辞略有不同，意思差别不大。有意思的是，郭店乙本的顺序是先关上门后塞上缝隙，而甲本、通行本都改为先堵塞缝隙后关上门，两者的顺序略有不同意趣。此句在通行本52章（德15章）也出现，郭店甲乙本也重复出现，可见这是作者非常得意认可的句子。和：混一。和其光意思是与阳光融为一体，不要显得非常耀眼，这是低调的另一种说法。和其光还令我想起小时候看的科幻小说《隐形人》，穿上隐形衣后，就能与光线融为一体，别人就看不见了。相对论认为如果物体的能量够大，就能让光线扭曲，就能达到隐形的效果，也就是黑洞的原理。尘：灰尘，若黑屋里透进来的光线里可以看见的灰尘，同其尘，就是指混同在这种灰尘里，与和其光是一个意思。锉：本意是锯断，引申为消解、挫折、挫伤。《史记·楚世家》：且王欺于张仪，亡地汉中，兵锉蓝田，天下莫不代王怀怒。锐：利器之尖，即锋芒。解：解开、解除。纷：众多、杂乱、纠纷。和光同尘、挫锐解纷这四句，也出现于通行本第4章。一章里，引用其他两处的句子，足以说明作者对这几句话的重视。玄同：玄，幽深也；同，物我一体，天人一体。玄同即是齐物也。《文子·道德》：无所乐，无所苦，无所喜，无所怒，万物玄同，无非无事。《庄子·齐物论》：何谓和之以天倪？曰：是不是，然不然……和之以天倪，因之以曼衍，所以穷年也。忘年忘义，振于无竟，故寓诸无竟……昔者庄周梦为胡蝶，栩栩然胡蝶也。自喻适志与！不知周也。俄然觉，则蘧蘧然周也。不知周之梦为胡蝶与？胡蝶之梦为周与？？周与胡蝶则必有分矣。此之谓物化。亲：亲近。疏：疏远。利：有利、有帮助。害：伤害。贵：尊贵、高贵。贱：轻贱、低贱。
修订记录EmendingResume
本管理体系受控文件为公司财产，严禁复印和外流。TheMSdocumentwhichisthebelongingsofSuccesscompanythatnotallowtocopyandflowout.1.目的规定进料检验，制程检验，出货检验，超期重检要求。2.范围适本公司所有进料检验，制程检验，出货检验，超期重检。3.权责仓库、生产：告知需要检验的信息；品质部：负责产品检验与实验。4.定义超期库存：库存原材料，成品超过预期保质期而进行的检验。5.管理程序5.1来料检验流程5.2制程检验流程5.3定期测试6.相关文件6.1产品审核管理规定7.使用表单7.1首检巡检报告7.2产品测试计划7.3出货检验报告7.4出货统计表7.5超期库存重检提告表7.6进料检验报告7.7全检日报表程序文件××-02-17监视和测量设备控制程序监视和测量设备控制程序Surveillanceandmeasurementequipmentcontrolprocedures文件编号Code/版本Version：××-02-17/A0制订部门：品质部
43.善用项目管理方法
兴兴业余时间在外部培训机构进修项目管理课程，随着学习的慢慢深入，他发现项目管理很多理论方法都很有用，将项目管理的理论、方法应用到人力资源工作中来，可以提高HRBP的工作效率。项目管理可以为人力资源管理提供一套系统的思考框架和方法指导，帮助提升人力资源工作的有效执行。项目管理对很多人来说并不陌生，特别是在IT行业、制造业、工程和房地产等行业，项目管理的应用已经非常普遍，兴兴所在的TD集团主营行业房地产就广泛地应用了项目管理专业方法。但是在国内，在人力资源领域应用项目管理并不普遍。有些问题萦绕在兴兴的头脑中挥之不去：人力资源管理当中能否引入项目管理的方法？如何更好地把项目管理方法引入到人力资源管理中去？引入项目管理方法能否提高人力资源管理效率，并使其更好地为企业目标服务？兴兴想，项目管理作为一种新型的管理手段，与企业职能管理的结合，应该可以大大提高企业的管理效率。而在企业所有的资源当中，人是最为重要的资源，因此人力资源管理也成为企业各项管理职能当中最为重要的一项。人力资源管理的基本任务就是吸引、保留、激励与开发组织所需的人力资源，促成组织目标的实现，从而使组织在市场竞争中得以生存和发展。美国人事管理学会（ASPA）将人力资源管理人员的日常工作归纳为十个方面，包括人员配备、人员保留、劳资关系、培训与开发、工资管理、沟通管理、组织改进、管理方式说明、人事政策及规划、人力资源工作的审计和研究。这些工作可以归纳为人力资源规划、招聘、绩效考核、培训开发、薪酬福利、员工关系等模块，这些模块的重点工作其实都可以视作一个项目。根据美国项目管理协会项目管理知识体系指南（PMBOK指南），可以知道项目是指为提供某项独特产品、服务或成果所做的临时性努力。根据项目的定义可知，项目是临时性努力，通常都有确定的开始和结束，并且最终会创造独特的可交付成果。项目的目标就是实现其目标，然后结束项目，这是区分项目与日常运作的关键所在。　　兴兴发现，人力资源管理中，招聘、培训、绩效考核虽然是经常要开展的工作，但每一次招聘、培训、绩效考核所期望达到目标都不尽相同，每一次的工作其实都会产生一个独特的成果，至于薪酬体系建立或改革、组织规划或变动、规章制度的制定或完善这些工作更是要求产生一个创新的成果。一场招聘会、一次培训、一次考核，组织、制度的创新或变更，人力资源管理的日常工作更多是一次次的临时性努力，每一项工作都会有一个开始和结束的制约，因此人力资源管理中的许多工作都可视为一个项目，以项目的方式进行管理。人力资源管理的项目管理和项目管理的人力资源管理是两个不同的概念。人力资源管理的项目管理是指把项目管理的思想和方法、工具和技术应用在人力资源管理中，具体包括了全部项目管理知识的综合运用。项目管理的人力资源管理是指对项目中的人力资源进行有效管理，它是项目管理九大知识领域中的一个领域，包括项目团队组建和管理的各个过程，具体包括人力资源规划、项目团队组建、项目团队建设和项目团队管理。简单地说，前者是在人力资源的日常管理工作中应用项目管理的技能，而后者是在项目管理中运用人力资源管理的技能。项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目之中，以达到项目的要求。项目管理是通过应用和综合项目管理过程管理手段（如启动、规划、执行、监控和收尾）等来进行的，因此项目管理具有以目标为导向、系统化管理、过程监控的特点。在人力资源管理中引入项目管理方法，就是依据项目管理的特点，再结合人力资源项目的特点，灵活运用项目管理各种知识、技能、手段和技术，从而对过程与结果进行较好的管控，达到预期的人力资源项目性工作的目标。　　以目标为导向包括了项目管理的最终目标是为了使项目可交付成果可以实现或超越项目利害关系者的要求，并且在项目运作过程中每个阶段都有具体的可交付成果。兴兴在开展人力资源管理项目时，先要确定项目的目标与最终交付成果是什么，然后把这个目标与最终交付成果细化到项目不同阶段。项目管理是系统化的管理，项目管理包括了项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理九大知识领域，其中还包括一些项目管理独有的知识、工具和技术，在项目启动到项目收尾的全过程中加以应用。人力资源管理的项目同样需要涉及这九大知识领域，比如校园招聘就是一个典型的项目，涉及了项目整体管理（整体工作规划）、范围管理（做哪些事情）、时间管理（从前期策划宣传，到召开宣讲会、面试，再到录用签约，最后是入职培训及跟踪）、招聘费用管理、招聘质量管理、项目组人员管理、沟通管理（项目例会及其他沟通方式）、风险管理（活动过程中的不可预知性因素及应对）、采购管理（招聘过程中所需物料准备及供应等）。　　项目管理注重过程监控。项目管理把项目分成启动、规划、执行、监控和收尾五大过程组，每一个过程组都有其特有的工作依据（input）和可交付成果（output），通过对过程组的工作依据和可交付成果进行监控，可以确保项目的最终可交付成果达到项目的要求。兴兴在开展人力资源项目的过程中，也把整个项目划分成这五个阶段，每个阶段都区分出时间段与关键工作要项。　　兴兴在运作了一些人力资源项目后，把人力资源项目与其他类型的项目进行了比较，总结出人力资源项目与其他项目相比具有的一些特点，结合这些特点，在人力资源管理中引入项目管理需要注意以下问题：　　（1）人力资源项目一般属于小型项目，目标有时候并不明确，而且项目利害关系者较多，每个项目利害关系者不仅有表面的容易发现的需求，更有潜在的不容易发现的需求，因此项目沟通管理尤为重要。这需要项目负责人通过充分的沟通在项目启动阶段明确项目目标，通过及时的沟通在项目执行阶段协调各方面的利害关系者，使项目最终的可交付成果实现或超越项目利害关系者的要求。在一些比较大型和重要的人力资源项目中，如绩效考核、薪酬体系建立或改革、组织变革，甚至需要制定专门的沟通规划。在这方面，兴兴有独特的经验，那就是项目要先与高层领导沟通达成一致，获得公司高层领导的支持，甚至可以把高层领导作为项目的“Sponsor（赞助人）”，这样在后续推行过程中遇到棘手的问题就比较容易得到领导的支持与帮助；其次，就是在一开始就要把相关利益者，以及项目涉及的相关方，通过项目组成员任命的方式，让公司高层领导进行签发，这个任命文件会将项目分成若干小组，每个小组都有既定的职责与责任人，这样就相当于给了项目组所有相关人员相应的责权利。（2）人力资源项目周期一般不长，但正因为周期不长，所以项目对时间的要求更为严格，通过工作分解图和进度表，可以使项目必须实施的各项过程按时完成。兴兴通常会通过“甘特图”建立一个详细的项目计划，并明确关键里程碑。为了使项目计划能够得到落实，兴兴会采取固定周期的项目会议来进行控制，比如双周会议。会议后会发送纪要，明确各项遗留问题及责任人，在下一次会议时进行进展审视、分析原因与制定解决方案，从而进一步滚动式地管理。　　（3）人力资源项目大部分重复性强，少数一次性项目在企业内部又没有可借鉴的经验，因此对项目及时进行总结非常重要，比如收集项目记录、分析项目成败、收集吸取的教训，并将所有的资料信息存档，以供将来参考使用。　　（4）人力资源项目费用较少，但不能因此忽略项目时间、成本、质量这个三角形动态关系，如何利用最短的时间、最低的成本，实现最高的质量，这对人力资源项目负责人来说也是必须要考虑的。　　（5）人力资源项目由于比较小型而且周期不长，项目风险通常比较容易控制，但由于人力资源项目对企业内部影响比较大，作为人力资源项目负责人仍然需要注重项目风险的控制。人力资源最大的特点是具有能动性，换句话说就是充满了灵活性。对人力资源的管理也应该充分满足灵活性的要求，项目管理恰恰是实现灵活性的关键手段。项目管理在运作方式上最大限度地利用了内外资源，能从根本上改善企业管理人员的工作效率。　　因此，人力资源管理工作中完全可以引入项目管理的方法，项目管理的各种知识、技能、手段和技术给人力资源工作者提供了一个很好的执行工具和控制手段，从而大大提高了人力资源管理效率，并且使之更好地为企业目标服务。
第二章打造公文写作核心竞争力
有一次，一位从事文秘工作的朋友向我诉苦，说每天文稿材料太多，马不停蹄地工作，又苦又累还得不到领导的认可。我问他你那么忙，对自己的作品满意么？他说能够拼命完成任务、寻求过关就不错了，至于满意不满意真没想那么多。其实，这样的情形很多人都遇到过。同为文秘人员，最初的时候大多在一个起跑线上，写着一样的材料，加着一样的班，熬着一样的夜，但几年后，有的迅速成长，有的原地踏步，除去其中的客观因素，很重要的一点就是有没有练就写作的“核心竞争力”。那么，公文写作的“核心竞争力”到底是什么呢
3. 大鳄：生存还是毁灭
在中国医药产业的历史发展中，原料药产业占据了多宗“最”：最早形成规模、最早实现出口、产量最大、出口最多、成本最低、世界第一等等。与之相对应的，诸多的原料药企业在中国医药产业的版图上占据了相当比重，包括最早的“四大家族”，到后来率先实现出口的海正，到如今占据全球维生素产业领先地位的新和成，规模最大、品种最全的甾体原料药供应商仙踞制药等等。同时，在百强榜上前十的诸多企业，包括石药、华北制药、哈药等，还都有着相当规模的原料药业务。无论是整个产业或是某些细分领域，原料药毫无疑问是中国医药产业在世界医药版图上占据的首个制高点。但另一个事实是，原料药产业仅仅是医药产业链上最底端的部分，这同样意味着多个“最”：利润最低、环境污染最严重、产能过剩最严重、受累经济环境和出口环境影响最大等等。近年来，相对于其他医药产业细分领域，原料药的增速是最低的。国家政策层面对该产业转型和升级的态度也日趋明显。医药产业链的特性决定了在后发国家的产业发展中，原料药必然是最先崛起的环节。早年的日本如此，印度如此，中国必然也如此。中国利用低成本、高污染塑造的原料药产业有着庞大的身躯，就如同在上亿年前称雄世界的恐龙一般。它们确实有着曾经的辉煌，但产业的发展变迁决定了这样的辉煌不可能永远持续。到了今天，中国的诸多原料药企业已经演变成了一条条蛰伏深潭的大鳄，尽管身上仍然继承了当年恐龙的基因，但环境的剧烈变迁使它们仅能在环境最恶劣的沼泽领域称雄。爬行类的时代已然远去，而有限的栖息地也在不断地收缩。合成龙头:从低端原料到精细化工在中国的众多原料药大鳄中，新和成可以算是最为优秀的企业之一，其百强排名连续多年维持在30名左右。而在其核心的维生素领域，新和成已在世界范围内拥有了绝对优势和一定程度的定价权，这一点尤其令国内其他原料药企业难以望其项背。新和成的三叉戟：产品选择、技术创新、成本质量控制产品选择、技术创新和成本质量控制，是新和成能从众多的原料药企业中脱颖而出的关键。首先是产品选择上。相对于制剂，原料药处于医药产业链的底端，其利润率是比较低的。因此，要保障企业的发展和拥有足够的利润水平，其目标市场必须拓展到全球范围内，同时其产品也必须拥有足够的市场规模。这一点上，新和成的选择是十分准确的。从最开始选择的维生素产品，其应用就大规模的覆盖到了药品、保健品、食品、饲料等多个方面。而在拓展其业务时，又把目标放在了香精香料上，一方面能部分借助现有维生素产品的原料和技术优势，另一方面又能进入一个规模更大的新市场。在技术创新上，正是连续攻克了甲叉、三甲基氢醌、异植物醇等核心技术壁垒，新和成才一次又一次实现企业的飞跃发展并最终获得了世界维生素产业的优势地位。同时，新和成能够做到在规模生产的同时，质量标准达到国际领先水平，成本控制领先于国际同行，价格优势保证了其产品能够迅速放量，进而占据领先地位。精细化工：原料药巨头的新征途虽然新和成已经做到了足够优秀，然而原料药产业的整体枯竭已是不争的事实。为了维持持续的增长，新和成又将目标锁定了新的高地：精细化工。目前，企业正积极进入高分子新材料、专用化学产品等新的领域，希望在营养品、香精香料、原料药、高分子新材料等领域中继续打响品牌，最终成长为大型精细化工品牌企业。由此看来，唯有开拓新的栖息地，这条大鳄才能突破当前原料药产业的整体困境，获得新的生存机会。制剂升级：攀登在价值产业链上当前的国际医药产业中，印度企业同样是重要的一极。尽管起步较晚，而且资金、技术等均相对短缺落后，但印度医药企业仍然凭借符合欧美标准的质量体系和人才体系，沿着“化工--大宗原料药--特色原料药--制剂”的医药价值产业链在逐级攀升。经过多轮产业升级，如今的印度医药产业已成为可与其IT行业比肩的支柱产业了。这条从原料药起步的制剂升级之路，如今已被为数不少的中国原料药企业开始实践。走在最前沿的代表是海正制药，这条升级路径也被业内归纳为“海正模式”：从原料药起家，通过特色原料药出口实现早期发展，在此过程中获得国际市场的质量口碑和跨国企业的合作关系；此后向下游制剂延伸，由原先单一的原料药生产商成为原料药与制剂并重的企业；以国际合作为先导，逐步提高制剂产品的技术水平，开拓国际市场，最终转变为创新专利药物生产和非专利制剂生产的大型跨国医药企业。原料药起步，完成规模和国际口碑的原始积累海正的迅速发展始于原料药产业的放开。80年代末，海正从上海医药工业研究院买断了阿霉素实验室成果并投产，成为国内第一家自主生产肿瘤原料药的企业。随后，企业又陆续介入驱虫药物、抗感染药物、心血管药物和内分泌药物的原料药领域，逐渐成为国内首屈一指的原料药企业。彼时的海正已将目光放在了全球市场。早在1989年，海正就开始了欧美市场的药政注册工作，并在1992年首度获得了原料药的FDA证书。到了90年代，海正的阿佛菌素等驱虫药已经垄断了全球40%的市场份额。截至2010年，海正已有24个原料药品种通过FDA认证，17个品种获得欧盟COS证书，80%以上的原料药产品销往30多个国家，特别是在欧美地区拥有领先的市场份额。除了规模外，更重要的积累在于良好的国际口碑。在跨国合作上，海正利用长期领先的原料药出口优势，已经逐渐形成了和许多著名跨国医药企业稳定的合作关系，并逐步由产品合作、项目合作升级为全面的战略合作。通过在生产设施、质量控制方面的优势，海正不断承接跨国大企业专利已经到期、即将到期的特色药品原料药订单，并开始向制剂的贴牌生产升级。这样的合作使企业与多家跨国企业逐渐形成战略联盟，为将来更深的合作打下基础。制剂，原料药企的进化方向原料药企业一旦升级为制剂企业，整体的规模和收益将有望大幅提升，产值和利润更可能呈突破性增长，这也正是海正等原料药企业向制剂升级的动力。在原有的原料药业务基础上，海正逐步开始打造制剂研发能力，力图将原料药品种延伸到制剂。目前，海正已经开展了包括制剂代工生产、转移生产、制剂出口以及合作开发等多项制剂业务。凭借其原料药开发和制剂生产优势，海正已经承接了大量跨国企业转移生产的订单，同时还在积极寻求联合申报、合作开发，甚至是终端销售代理的机会，争取终端销售的利润分成，以获取“原料+制剂”的双重收益。跨国合作，借力升级通过借力跨国药企，实现跨越式发展，也是海正升级的关键。成熟可靠的工艺和此前良好的国际口碑使海正能够吸引国外药企巨头主动与其结为战略联盟，开展特色原料药定制等业务，这使得海正逐步融入了跨国医药企业的产业链。在此合作过程中，海正的生产水平、技术能力和质量管控水平也在逐渐提升，并不断学习和获得宝贵的仿制甚至创新药方面的经验，构筑自己的产品营销、创新等多方面的平台，一步一步实现自己的升级。2011年，海正与辉瑞宣布投资2.95亿美元，共同设立“海正辉瑞制药有限公司”，面向中国和全球市场开发、生产、销售品牌仿制药。由此表明，海正的国际合作已经进入到了一个新阶段。这样的合作，对于其他原料药和制剂企业的转型和升级，是十分有意义和值得借鉴的。差别化的国际化营销策略海正的制剂升级之路与其国际化的营销策略始终是联动的，而针对不同的国际市场，海正采取了差异化的营销策略。在美国市场上，海正以全资子公司为桥梁，建设多层次的营销体系。美国子公司负责开发国际市场，并于2010年参股海外公司--赛金控股有限公司，承接了该公司的定制生产。赛金控股有限公司拥有成熟的制剂销售网络，海正通过其网络实现在美国的销售，促进了公司制剂出口业务的发展。在欧盟市场上，海正则采取了与当地企业合作，协商利润分成的模式。如氟伐他汀就是采取由海正生产制剂ide过的合作企业进行生物等效性试验，注册申请以及销售，海正赚取生产部分利润的模式。展望：突围，进化，或是灭亡在整个医药行业的产业链中，原料药，尤其是大宗原料药，技术门槛是最低的，附加值和利润率也必然是最低的。这样的产业特点使得后发国家的医药产业在发展的过程中，最先崛起的通常都是原料药产业。原料药的集体困境中国的原料药企业最早发端于计划经济时代，以当时的“四大家族”为典型代表。改革开放后，大量中小企业涌入这一门槛并不高的行业，原料药产量迅速增加，部分领域开始出现相对过剩。这一阶段，以海正为代表的一些原料药企业开始寻求出口，进入国际市场。同时，另一批以新和成为代表的原料药企业，开始通过技术攻关，逐渐打破了欧美原料药企业的一些技术壁垒。这样的发展使得中国企业开始能够和印度企业一样，不断承接原本欧美企业的原料药业务，形成了世界原料药产业东移的趋势。在此趋势中，中国凭借成本优势，逐渐成长为世界第一原料药大国，在青霉素、VC、非甾体解热镇痛类、糖皮质激素、青蒿素等品种上更是拥有绝对优势。然而优势背后的代价是高耗能、高污染，由此也就注定了该模式的发展不会持久。当今的中国原料药产业正面临着原来越多的困境。在内部，国内原料、人工、财务等成本逐年上升，国家层面的环保监管和出口退税政策日趋严厉。在外部，总体产能的过剩使国际市场上的中国原料药企业内部压价十分严重，过低的价格又促使印度等国开始不断发起对中国原料药的反倾销诉讼，欧盟和美国的监管部门也想以中国产品技术标准需要提升为由制造门槛。种种困难使原料药行业的利润增速明显低于医药产业的其他子行业。横向突围与纵向升级部分优秀的原料药企业由于较早的调整了思路，已经开始逐渐转型。新和成和海正正是其中的佼佼者，它们的发展路径为中国其他原料药企业的战略抉择提供了思路。新和成选择的是一条突围之路。展望企业的未来远景，应当是发展成为像巴斯夫、帝斯曼这样的在材料合成方面拥有领先地位，业务范围可以涉及医药、高分子材料等多方面的化工型企业。对于在合成方面有着技术创新传统和积累的原料药企业而言，这样的突围是十分合适的发展路径。海正选择的则是一条典型的医药价值产业链上的升级路径。国内诸多有志于转型的原料药企业，也更多地倾向于这一路径。这也是当今国际医药产业中印度太阳制药等仿制药大佬所经历的路径。对于国内的众多原料药企而言，转型必然是大势所趋，而且是迫在眉睫，否则必然被淘汰。在路径选择上，是走新和成的化工突围之路，还是海正的制剂升级之路，则应在衡量自身的技术积累、创新能力、业务体系等多方面的基础上，尽早作出抉择并付诸行动。转型的挑战：绝不仅仅是产品的改变当然，转型之路不会一帆风顺。两条路径各自有着不同的挑战。即使是已经上路的新和成与海正，都面临着各自的挑战。对于新和成而言，一方面，企业的业务创新能否持续，新的业务能否形成新的利润增长点，还有待未来的检验。另一方面，高效、绿色、环保等要求是未来必然的趋势，作为化工企业，能否在这些方面满足要求，将是新和成面对的问题。此外，在企业持续发展的未来道路上，除了自身的技术创新，有针对的并购也是重要的途径。习惯了通过自身业务做大的新和成，也应当考虑拓宽思路，在并购方面适当出手，推动企业发展的提速和完善。而对于海正的制剂升级之路，产品研发的不确定性也许是最突出的挑战。此外，要实现企业的全面升级，除了产品类型的转变外，整个企业运营体系也应同步变革，尤其是营销系统，这样才能保障企业利润的持续增长。在营销转型方面，目前为止，海正的表现显得有些不尽如人意。相关人士曾评论海正“储备有大量的潜质产品，但缺乏合理的规划和管理”、“一流的研发和注册报批，三流的营销”。而转型的阵痛也的确使海正的百强排名从最初的20名左右跌到了60名，近两年才开始恢复上升。尽管有风险、有代价、有阵痛，但大环境的改变迫使这些原料药大鳄们必须走上一条转型之路。物竞天择、适者生存是自然界的法则。突围，进化或是灭绝，取决于它们自己的选择。
二、数字化学习项目设计原理
（一）打造极具影响力的学习体验为学习者打造极具影响力的学习体验，具体应该怎么做？我们在设计培训项目的时候，首先要考虑如何根据学员的具体情况向他们推荐实用的技能，只有和他们的工作相关、业务场景匹配，他们才会感兴趣；其次，要注重学习质量和学习原理，糟糕的内容+糟糕的学习设计=糟糕的技能传授，这样的学习项目既起不到提升员工能力的目的，更有可能对员工产生误导；最后，要以学员为中心，时刻关注学员参与度，而学习体验是否有吸引力则是吸引学员参与的关键。具体而言，我们可以从以下七个方面入手：​ 营造紧迫感。主要是让学员意识到新技能和知识能解决哪些实际问题，而这些实际问题不解决将会产生多么严重的后果。​ 行动与分享。通过实践及与其他人分享经验，能够取得最佳学习效果。​ 混合式学习。具有影响力的学习需要精心组合各种学习方法。​ 学员参与。让学员能够自己掌控学习、自己做决定并管理自己的学习路径。​ 协作与教导。以小组或团队为单位进行协作可增强学习效果。此外，管理者、辅导员或导师的教导都可以提高学习效果。​ 灵活性。培训课程应结合含结构化练习的正式培训与基于真实问题和实际经验的非正式培训。​ 评估和学习。在每次课程中及时向学习者提供反馈，并想尽一切办法穿插反思的环节，从而帮助学习者牢记学习内容。（二）双轮模型中欧商业在线提出双轮模型，很好地将以上七个原则贯穿其中，可以帮助我们更好地进行数字化学习项目设计。双轮模型分为个人学习和集体学习两个维度：个人学习的出发点是组织期望和个人成长需要，通过“获取-应用-内化-改进”形成个人输出，在个人学习时候需要组织支持和辅导反馈，当个人输出完成以后就可以进入集体学习。集体学习强调个人已经做好学习准备，在此基础上通过“交流-强化-共创-绩效”程序化方法，产出集体输出，在集体学习时候需要横向促进和团队任务的支持。这个双轮模型就像蜜蜂的“8”字舞一样，为我们设计数字化学习项目提供一个全新思路。如图11-1所示。图11-1双轮模型
4.公出管理
公出是指因工作原因，需要暂时离开工作场所，到外部进行工作的情况。因为离开了工作场所，管理者无法对其工作进行实时监督，为保证工作效率，需要对公出进行管理。员工公出，需要说明公出原因、时间周期，管理者需判断其公出的必要性及合理性。确认需要公出的，需要在其考勤异常中将这部分时间剔除。
（二）主要进驻策略
小区推广如何有效开展？有限投入如何才能获得最大的回报？这是每一个决策必须权衡和思考的问题。这就需要策略，和打仗类似，兵力、后勤支援有限，如何才能做到收获最大？首先，对本区域的小区楼盘进行全面的普查，了解各个楼盘的定位、价位、户型、户数、配套、开发公司、物业公司、开盘日期、预计装修日期、进驻装修公司、有无竞争对手进入等。其次，根据筛选出的当前阶段需要开发的重点小区，进行投入收益分析。最后，通过计算，若值得进驻，再决定以何种方式进驻该小区。这里介绍三种小区推广的主要策略：阵地战、游击战、联合战。
  
    
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