热门：快消品零售营销老板
三、产业价值链重构的方向：“缩短环节，集成功能”
“化学反应进行的方向是自由能低的方向，商业模式变革趋向的方向是交易成本费用低的方向。从交易成本、费用和效率上看，打药队模式取代渠道商模式应该是未来确定无疑的变革方向。”（李卫国） 中国农药工业协会会长孙叔宝在本刊主办的《中国农药策划峰会》上演讲：就全球市场来看，六大垄断性企业仍然在集中，巨头间的兼并重组正在加剧。杜邦和陶氏两大化工巨头合并后，将达到1200亿美元的销售额；中国化工也提出以430亿美元收购世界第一大农药公司先正达等。具有70年发展史的农药市场将迎来历史性的大变局。而中国农资市场，随着保护土地资源、改善生存环境任务的日益艰巨，农药、化肥零增长政策的颁布，意味着靠需求拉动增长的历史将一去不返，农资企业粗放式的经营将难以为继。当产业价值链把这种历史性的负担一层层压向下游终端时，无能为力的种植农户面临绝境，只有选择放弃。成功的企业一定是帮助社会解决了一个大问题。中国农业市场的问题本质，是供求分离的矛盾日益严重的结果。营销学者包政教授认为，如果科学管理始于专业化分工，极大地提高生产效率的同时，也设置下交易的障碍——供求分离。分工的趋势是越来越细，供求分离的间隙也越来越大。组织本来就是分工后同步衍生的命题，但是后者却被经济学家忽略了，所以实践只能在黑暗中摸索，而经济危机总会周期性出现，只有极少的有根的生命型企业才能够触摸到真理的脚。所有的企业都必须沿着供求一体化的方向而努力，中国营销史上曾经的规模化销售也好，后来的深度分销、终端下沉也好，无一例外。那些扎根市场的中国企业已经摸索出了自己的出路，比如，华为在技术创新的道路上一骑绝尘，领先国际市场后，开始整合产业链做组织平台，在云管端同步发力。“面对农业交给农资行业降价30%～40%的作业，农药等农资行业恐怕只有沿着‘缩短环节，集成功能’的方向重构价值链，主动‘变扁变粗’才能过关。”李卫国清醒地认识到，“你无法拒绝这一轮的洗牌。即便在原来经销体制下，渠道也是一个不断缩短的过程，2003年以后，一些处在地级市的经销商，因为不转型面向乡镇零售商，早已被县级经销商挤掉。在土地户均耕种规模较大的东北地区，早在7～8年前，经销商直接零售给大户的销售份额已占到30%～40%……而当下是由量变到质变的临界点。” 日前马云在与facebook创始人扎克伯格的对话中谈到教授学者与创业家的区别，深有体会地说：“如果说专家学者能够对时局的大变化做出预测，创业企业家会从小的问题着手，思考技术怎样解决并最终解决大问题。也就是说，他们会从夹缝的边缘地带寻找到突破口，所谓寻找一个深巷，放下一条大船，驶向波澜壮阔的未来。” 李卫国和他的团队终于找到了解决问题的抓手，或者说切入点——组建一支直抵终端的“特种部队”：专业打药队。他把目光瞄向渠道资源——这个时候，他必须具备行业价值链整合者的胸怀。如果现在的渠道商转化成植保服务商——打药队，与厂家直接交易，则可以将批发和零售合二为一，同时还可以获得一份作业服务的收入，即获得批发、零售及作业服务三份收入，相比于原来的任何一级渠道商，可运作的利润空间和降价空间大幅度增加。直供打药队后，企业可以使用大包装农药，可降低超过10%的包装材料费用。同时，缩短渠道一个环节后，厂家市场存货可降低50%以上，企业供货成本可以降低10%以上。在“农药制剂企业—打药队—农户”新商业模式下，农药产业链实现向农户降价30%～40%完全成为可能。与此同时，困扰中国多年的农产品质量安全中的农药残留超标事件频发问题可以迎刃而解了。多年来，由于中国农民分散使用农药，难以实施农药处方许可和施药许可制度，导致高度专业化的农药产品谁都可以处方和施用，农药滥用难免的情况下，农药残留超标事件在所难免。而打药服务专业化，农药的处方和施用管理就有了抓手。专业化的打药队通过物联网技术自动记录上传每块农田的施药记录，也使得农产品生产过程中的用药追溯成为可能。在打药队的商业模式下，农药减量成为可能：一是专业化队伍可以避免滥用、错用导致的农药多用；二是打药队是按照病虫害的防治次数收费的，当收费标准确定后，打药队从盈利动机上只会少用药而不会像以前的零售商（医生）一样开大药方给农户（患者）。在打药队商业模式下，打药队可以使用能重复利用的农药大包装，可大幅度减少小包装农药废弃包装物对农田的污染。植保服务商、综合农事服务商把农活都包了，农户干什么？农业问题的解决必须靠工业化的持续发展。工业化对劳动力的吸纳导致劳动力缺乏、劳动力价格上涨，使得农村人有更多赚大钱的务工机会，耗费人力的苦力活被机械取代才会有利可图。农民再也不必守着自己的一亩三分地，日出而作、日落而息地辛苦劳作了。“这里有一个前提条件：劳动力的价值必须越来越大，否则打药队这件事情就不对。”恍然大悟——一个老总的方向感与江湖感跃然而出，所谓营销是一件事情，企业必须在合适的时间做合适的事。
四、住宅项目从客户需求和购买力定位分类
住宅项目从客户需求和购买力定位，又简单分为刚需/改需宅品、豪宅产品、墅级项目。刚需或改需宅品案名创意相对更务实，主要围绕出行（地铁/路网）、教育、区位和产品品质展开。豪宅或墅级产品相对务虚，豪宅案名主要围绕身份标签、生活仪式感、综合品质展开；墅级项目案名主要围绕稀缺性、由富向贵的家族使命感、人居理想的终极自我实现。具体参考第二章第二节文案创意之8大人性按钮，读者可根据项目价格定位与人群定位，把握创意洞察方向与案名的风格调性。由于真正属于塔尖的豪宅系产品属于少数派，刚需/改需类宅品市场占比较大，是案名创意的主战场。所以下一节，我们继续探讨住宅地产项目新组团或老货新推之子案名创意方法，以及相关文案延展策略。
6.新媒体
新媒体的广告形式有很多，我们重点来谈谈“双微一抖”，即微信、微博和抖音。微信、微博和抖音等平台，大体可分为三种传播形式：一是自建账号；二是与大V合作传播自己的品牌；三是直接在这些平台投放广告。目前来看，最高效的方式是借平台之力，与行业内的大V进行合作。随着互联网技术千人千面的实现，直接投放广告也是不错的选择。企业自己运营平台是件很困难的事情，它需要专业的团队和时间的积累，但是作为线上的品牌名片，这些平台还是要有的。这里，我给出以下三点建议：一是原创内容。不管是平台还是顾客，都需要实实在在的内容。不断地出品高质量的原创内容，平台也会帮着推荐，这样顾客的黏性也会增加。大家可以关注一下老乡鸡的微信公众号，里面的每一篇文章都很有看头，据说粉丝数已经达到200余万，作为企业号能有如此高的关注度，实属不易。二是要有创意活动。中小企业要围绕自身品牌的差异化价值，开发更多有创意性的活动，增加与目标客户的互动和联系，这是保持自身品牌活跃度非常必要的手段。要有不断的新鲜信息刺激潜在顾客，这样才能激发他们的转介绍和话题性。三要时常关联热点事件。热点事件可以在短时间内把全国老百姓的目光吸引过来，企业如果能及时抓住这难得的市场机会，将目光吸引到自己的品牌上来，顾客就会认为这个品牌有活跃度，值得重视和关注。当然，不是随意地去蹭热点事件，前提是要保持自身的差异化价值。
玩转“角色营销”
“角色营销”玩的是与消费者的情感沟通，是一种亲近消费者的行为。一、玩转“角色营销”就是玩转消费者互联网时代，企业应以“消费者”为纲，走进消费者的内心，感触消费者的内心所想并满足消费者不断变化的情感需求。“角色营销”是一种走进的方式，它借以“角色”形象的塑造给消费者创造一种独特消费的方式和一种情感体验的方式。让消费者成为“角色”的忠实粉丝，让“角色”成为消费者心中的一种精神寄托，让消费者的消费行为成为一种满足其内心需求的方式。归根到底，“角色营销”就是在玩转消费者，就是在玩转消费者的内心。二、玩转“角色营销”就是打一张情感牌开篇，我们在谈论消费者在消费“角色”的过程中，到底在消费什么？HelloKitty为什么能够畅销并且经久不衰，除了HelloKitty在不断地丰富其产品线外，本质的原因是HelloKitty在打一张情感牌；她在不断地强化其“可爱”文化，文化的成功是可怕的；我们说定位就是在消费者的心智中占据一席之地，那么，文化就是在消费者的内心中占据一席之地；并影响以及指导消费者的消费行为方式。文化占据，读懂消费者始终成为关键。以“消费者”为纲，在互联网时代的说法就是要具有用户思维，无论是兜售参与感还是用户体验至上，围绕“消费者”，站在“消费者”的角度思考问题才能走进其内心，兜售情感是重点，这是“角色”灵魂塑造的关键，也是消费者愿意买单甚至忠诚于“角色”的重中之重。所以，玩转“角色营销”就是读懂消费者以及兜售独有的文化。
第二节 品牌传播是有效的消费者沟通
一、品牌要向消费者传播什么做品牌一定离不开传播，俗话说：“酒香不怕巷子深”，用这个来形容只要东西好，就不去做宣传其实是不对的。因为在这句俗语隐含的意思中有消费者的口碑传播在起作用，这也是品牌传播的一种。但是对于品牌来说，到底要传播什么信息，这在传播之前就需要搞清楚。品牌核心价值是传播的核心。不管品牌要传播什么内容，这个内容与消费者的相关性是关键，品牌核心价值就体现了品牌与消费者的相关性。虽然品牌核心价值要让消费者去体会和感受，但是这个体会和感受是需要一个比较长时间过程的，对于品牌建设来说，更快地把品牌核心价值告知消费者，这样可以缩短消费者了解品牌的时间，也更容易让消费者体会到品牌价值。如八马茶业的品牌定位是“商政礼节茶”，八马茶业几乎在所有的传播场合都把“商政礼节茶”的这个定位传递给消费者。先不说这个定位的科学性和合理性，但至少在这种情况下，消费者对八马茶业的品牌认知一定会趋向于礼品茶。品牌广告语是语言传播的重点。广告语是既能体现品牌的特点，又让消费者容易记忆和传播的一句话。王老吉的一句“怕上火，喝王老吉”为企业带来了一百多亿元的销售额。茶叶的广告语相对不错的有大益茶业的“茶有益，茶有大益”和竹叶青茶业的“平常心、竹叶青”，它们的广告语虽说容易记住，朗朗上口，但是对于品牌的特点却并没有明显表现出来，这也算是一个小小的遗憾吧。山东有家茶叶企业的广告语是“山东好茶在日照，日照好茶属碧波”，这句话虽然有点俗，却也很好地体现了企业的定位和特点。日照茶的历史本来就比较短，只有几十年，但是因为是高纬度的茶园，茶叶的品质还是不错，在这个时候占据日照茶叶领导的地位还是非常有意义的，这句广告语一方面告诉了消费者这是好茶，另一方面也占据了地方茶叶的品牌领导地位。品牌画面是视觉传播的重点。文字带给人们的感觉比不上画面，画面能辅助体现文字内容，强化消费者记忆，实际上茶叶品牌在这个方面基本上都做得不算好。说到画面的时候，很少有人能想起来哪一个品牌的具体画面是什么样的。品牌对画面的应用不太好，很多都大同小异，我们印象中茶叶品牌的画面比较多的就是一大片茶园，不管是哪里的茶叶品牌，都是如此。有一些有代言人的，就只是用了代言人的画面，像八马茶业就是用许晴的画面。实际上，茶叶品牌在利用画面方面相对来说还不太好，如果好好利用一下画面的效果，在品牌宣传方面就可以起来事半功倍的作用了。情境感受是情感传播的重点。相似主题的多个画面组合在一起，就可以营造一种情境感受，这是比画面更高级别的品牌营造方式。如果说核心价值是利益、广告语是语言、画面是记忆，则情境就是情感。情感能更好地让消费者接受和喜欢这个品牌，一些知名的品牌在广告传宣传的时候很多都是应用情境营造。以王老吉凉茶为例，它把适合喝凉茶的不同时间画面呈现出来，让消费者在经历这些场景的时候不由自主地选择了王老吉凉茶。当然，茶叶品牌的情境营造并不是一件很容易的事情，这需要对品牌有特别清晰的定位，品牌管理部门相当强大才可以做到。但是在做品牌的时候，一定要有这个概念，先有了这个意识，才可能在品牌管理的过程中做到。二、品牌与消费沟通的渠道如果说前面我们谈的是传播什么，这里我们谈的就是怎么传播了。传播的方式有很多种，在这里简单地进行分类，按类别进行说明。电视、电台广告。电视、电台目前还是主流媒体，电台影响力虽然不像电视那么大，但是因为性质比较接近，所以把它们分为一类。电视、电台的特点是覆盖面广，受众比较多。茶叶品牌在做品牌宣传的时候，选择什么样的电视、电台，要与自己的市场覆盖相适应，同时要考虑自己的实力，不要一味地贪大。在中央电视台做广告看起来品牌好像是不错，但是实际做完后的效果只能是谁用谁知道。看现在上过中央电视台的一些茶叶品牌，凤山牌铁观音、竹叶青茶业、八马茶业、裕园等，有几个品牌坚持在中央电视台投放广告的。这类的媒体投放策略应该是首先满足自己目前品牌区域的需要，然后在满足较短时间市场开拓的需要，同时兼顾广告费用的效率。茶叶品牌在品牌初期的时候并不适合选择这类的媒体，因为这类媒体的覆盖面虽广，但是覆盖的效率却不是太好，这种媒体更适合一些品牌已有一定知名度，但还需要提升的品牌。刊物广告。杂志报纸类的广告我们统称为刊物广告，其实这种宣传渠道的核心在于刊物的目标读者是谁。笔者曾见到一家茶叶企业，只要是刊物媒体来找，基本上都会投一些广告，即使这些刊物可以说是几乎没有人看的杂志，企业也照投不误。这种现象虽然不是普遍的，但是现在的茶叶品牌在选择投放媒体的时候不太科学却是客观存在的，大量的刊物广告集中在行业内的媒体上，传播的对象是业内人士，而非消费者。这种行为对品牌长远的发展并不是很有利，集中在行业内媒体，重点在于招商，这样的广告宣传更多的是自娱自乐的感觉，对于实际消费需求的拉动作用非常有限。所以在选择这类渠道的时候，更多的要考虑刊物目标对象是谁，与品牌的消费人群是否一致，这样才能获得一个比较有效的结果。新闻软宣传。新闻的重点在于真实、信任。在这方面茶叶企业做得不错，天价茶、苍井空代言、熊猫茶等吸引人眼球的新闻层出不穷，不断引领茶界新闻版。短期的炒作可以吸引消费者注意，但并不能为企业带来真正的销售。笔者曾经服务某茶叶集团的时候，一个门店不小心卖出了两个空的茶叶盒。本来这对公司的品牌来说是一个危机，在笔者的指点下，这家茶叶品牌第一时间在电视、报纸、微博、各销售专卖店上发布了寻人启事的广告，诚恳道歉，寻找相关人员，并提出相应的补偿方案。这个小小的广告很快就收到了不错的效果，很多媒体都发布新闻或者转载了这条新闻，品牌短时间内就取得了很好的软宣传效果，而且这些信息对品牌来说都是正面积极的。网络广告。网络广告通常是通过搜索引擎优化、关键词排名，或者在一些流量比较大的网站上直接投放广告来吸引消费者。网络广告现在也不是一个便宜的传播渠道，茶叶品牌在投放广告的时候也得慎重考虑，同时网络广告和企业官方网站要有效结合。很多企业把自己的企业官方网站弄得很花哨，首页进入就是一大段的动画，其实这对推广来说并不是很有利，企业官方网站首页的动画不利于搜索引擎的抓取，在搜索结果显示中排名通常不能靠前，而首页的动画也不利于消费者的体验。企业在做关键词排名的时候，关键词的设定很重要，并不一定选择最贵的关键词就一定好。实际上茶叶和别的产品还不太一样，除了在购物平台里的关键词排名有一定效果外，做关键词排名的效果并不是很好。社交网络及口碑传播。社交网络的兴起让茶叶品牌有了一个比较好的传播渠道。茶叶本来就是一个很好的沟通中介，首先它很容易建立起一个喜欢自己品牌的社交圈子，其次它可以很好地在现有的社交圈子中进行传播。微博、微信、QQ等都是比较好的传播渠道，但是在这里茶叶企业要注意的是不要把社交网络中的品牌传播变成了纯广告，纯广告是不利于品牌长远发展的。在社交网络及口碑传播中，企业更多的是需要与消费者沟通、交流，这样才能持久和有效。三、整合营销传播的力量整合营销传播是指在企业统一的战略指导下，整合多种营销活动进行品牌传播的行为。整合营销传播使企业的各种营销活动不再各自为政，而是形成合力，达到少投入、多产出的效果。茶叶行业的营销管理一直落后于其他消费品市场，对于整合营销传播的概念和方法了解的人也不是很多。企业传统的做法是一件件事情分开来做，广告就是广告、促销就是促销、展会就是展会，这些工作之间没有关联，没有协同。与其他消费品行业企业相对，茶叶行业的企业规模都比较小，实力比较弱，它们更需要提高资金使用的有效率，而这些企业往往又不知道怎么做整合营销传播。实际上茶叶企业的整合营销传播要解决以下三个问题。第一，统一意识问题。这是茶叶企业首先要解决的问题。往往企业不会做、不能做整合营销传播的关键就在于没有统一的意识、没有统一的规划安排，各部门各职位只按自己的思路去做品牌传播工作，这样肯定很难形成合力。对于茶叶企业的整合营销传播来说，必须是企业的主要负责人根据企业发展的需要统筹安排传播主题，各部门各岗位统一行事，这样才可能形成营销合力，否则就是各自为政，有各种资源，效果却并没有最大化。统一意识虽然非常虚，但也是实际效果的基础保证，没有统一的意识，就不可能存在整合营销传播。整合营销传播的核心在整合，如果各干各的，那就不存在整合的效果了。第二，主次结构问题。整合营销传播是要整合多种营销手段，互相配合，互相协调，以达到最佳的效果。既然有配合，就一定有主次之分，如果所有的营销手段重要性都一样，那就是主次不分，活动容易相互打架，资源也很难调配支持。例如，前两年某一个新兴的茶叶品牌为了推广，举办了一个大型的推广活动，核心是中央民族乐团的音乐会。本来这应该是一个很好的公关品牌推广活动，是要把资源整合在一起做品牌传播的。但是因为之前出于整体费用方面的考率，把宣传费用一再压缩，到最后出现的活动广告就只有不超过五个公交车站的站台广告和一个剧场平面广告，一个极好的品牌宣传机会，因为资源配备的问题使效果大打折扣。其实我们应该知道，一个好的公关活动，如果想要达到很好的宣传效果，宣传方面的费用通常不低于这个活动的费用。公关活动是重点，但是传播更是重中之重，如果没有传播，这样的公关活动对品牌来说就一点意义也没有。所以在做品牌推广的时候，一定要搞清楚主次，该花的钱一定要花，不该花的钱一定要省。第三，活动协同问题。整合营销传播成功的另一个重点是工作的协同执行，因为整合营销传播通常都是涉及很多部门、很多岗位，也有很紧的时间节点要求，所以活动过程中的协同非常重要。我们知道蒙牛集团在“神六”上天成功后，几乎在一夜之间把所有的广告都给换了，这显示了蒙牛集团内部的协同性和惊人的执行力。同样，在加多宝集团失去王老吉品牌后，加多宝集团从产品包装、广告宣传、渠道布局和新闻报道全方位利用传播资源，协同作战，在几个月内使加多宝品牌从零开始再夺凉茶第一品牌。
3.天气
气温适宜的春、秋季。要点：随时关注天气预报。提前给场地单位、演艺单位、促销员讲清楚如遇见雨天推迟的事项。4.地点选择目标人群集中的K/A。5.道具帐篷2~4顶、阳伞8~10把、花车8~12辆，刀旗20面以上（以场地大小而定）。
方法：文化意识管控目的、办法及内容
1.管控目的（1）塑造梦想、激发热气文化建设与管理的根本目标，在于塑造组织梦想、激发工作热情。企业没有梦想，大家都不知道明天会怎样？一遇到问题与困难就心灰意冷、悲观失望。看不到自己的未来发展，工作热情、工作斗志从何而来？文化建设与管理根本目的，是让大家看见美好未来并竭尽全力奋斗。（2）改变文化管理形式化碎片化状态文化建设与管理的通常模式，喊口号、贴标语、做活动。花了很多时间、精力和资金投入，最终却难以得到想要的效果。文化建设长期性目标不明确、系统性方法不全面，浮于表层、流于形式。以企业经营宗旨、使命为目标导向，梳理确定相关理念与准则，持续宣导执行、评价管理，形成期望的工作心态、团队精神、组织风气状态。（3）培育荣辱感、归属感、幸福感价值贡献大小、工作业绩好坏、精神优劣区别，让人产生荣誉感与耻辱感；珍惜工作机会、注重责任承担、追求价值体现，形成浓厚的组织归属感；工作热情饱满、工作氛围和谐、充满工作幸福感，是必须营造的感受与氛围。2.管控办法（1）明确宗旨、使命、理念与准则企业愿景、梦想必须通过明确宗旨、使命而目标化、具体化。让大家清楚企业将往何处去，将带给大家一个怎样的未来。努力奋斗必须具备怎样的精神意识？必须形成怎样和谐统一协调的工作行为？这就文化理念与行为准则必须明确的问题。（2）建立制度流程系统性规范化管理宗旨、使命，理念、准则，需要持续地宣传、宣导、贯彻执行，并需要及时监督管理，纠偏调整、优化。否则，相关宗旨、使命无法深入人心，理念、准则无法有效实施。构建一套文化建设与管理制度，来支撑这种精神意识与行为规范功能。（3）树典型、颂榜样、塑精神、育风气宗旨明确、使命具体，理念与准则清晰，构建相关机制制度；树立先进典型、歌颂价值榜样，塑造奋斗精神、培育积极蓬勃向上工作风气。通过颂扬先进、鞭策后进的方式，形成奋发向上、力争上游的文化风气。3.管控内容（1）梦想管控企业文化管控的首要任务是塑造梦想。企业没有愿景蓝图，大家看不见发展前景；企业无法承担使命，员工不相信未来会更好。（2）制度管控文化与意识管理必须构建机制制度，用制度来规范约束文化建设行为。避免文化建设与管理工作碎片化、形式化、临时性缺陷。没有制度设计与构建的文化管理，最终只是赶个热闹，难以修成正果。（3）责任管控文化精神意识管控，不是某个部门、岗位的职责；而是全员参与的重要工作。决策者、管理者、执行者都负有文化建设的职责；任何环节责任落实不到位，都将影响文化建设与管理的工作效果。文化管理必须界定责任、落实责任，否则做不出效果。（4）激励管控文化管理目的是驱动心态、精神、风气的积极主动、奋发向上。持续激励优秀、鞭策落后，才能达到文化管理的根本目标。文化管理必须具备区分优劣、实施赞扬与批评、奖励与处罚的功能。
三、不同企业的激励实践参考
（一）华为：全系统激励的典范华为的激励体系，完全围绕“奋斗者”的定位展开，每个环节都相互支撑，形成了闭环： 激励哲学清晰：明确“员工是奋斗者、创业伙伴”，价值导向是“论功、长期、团队、增量并重”，分配哲学是“效率优先，回报给奋斗者”——它不追求绝对公平，只追求“贡献大的人拿得多”。物质性回报重弹性和长期：固定工资处于行业中上，但弹性收入和长期激励占比高。比如华为的销售人员，固定工资占比30%，提成和奖金占比50%，股票占比20%；高管固定工资占比30%，年度奖金占比20%，股票占比50%。它的虚拟受限股是核心长期激励工具，兼具“虚拟股票（无投票权）、限制性股票（员工需出钱购买，离职收回）、长期分红（核心是分红权）”三种属性——员工买了股票，每年能拿分红，离职时公司按约定价格回购，既绑定了员工长期利益，又保持了股权集中，确保任总对公司的控制权。机会性激励透明：晋升、培训、轮岗机会都和绩效挂钩，绩效A的员工优先获得晋升，中高管必须有多个部门轮岗经历。比如华为的“少将连长”制度，优秀的基层员工可以晋升为“少将”，享受高管待遇，负责核心项目，这就是给奋斗者的机会。认知管理到位：通过“奋斗者文化”引导员工，比如新员工入职要签署“奋斗者协议”，自愿放弃部分假期，投入更多工作；公司内部宣传奋斗者案例，让员工相信“奋斗能改变命运”。同时，用“烧不死的鸟就是凤凰”等理念，帮助员工建立抗挫折能力，即使绩效不好，也不会轻易放弃。（二）字节跳动：短期激励导向的代表字节跳动的激励体系，匹配了互联网行业“快节奏、高竞争、人才流动快”的特点： 激励哲学偏向“精英型”：把员工视为“高能力职业运动员”，不追求长期绑定，而是“用你的黄金年华，给你最高回报”。它招人的标准是“全球最顶尖的人才”，给的薪酬也是行业最高水平（P95），只要你能创造价值，就给你高薪；一旦你跟不上节奏，就及时淘汰。物质性回报重短期：固定工资极高，比如资深算法工程师年薪能到200万以上；短期奖金丰厚，根据项目业绩发放，比如一个爆款产品的团队，能拿到高额项目奖金；长期激励（股票）允许兑换成现金，员工可以选择“拿股票长期持有”或“兑换成现金短期兑现”，满足了人才对短期回报的需求。机会性激励看能力：晋升不看资历，只看能力和业绩。比如一个刚入职1年的员工，只要能做出爆款产品，就能晋升为团队负责人；核心岗位优先给“能打胜仗”的人，比如AI算法岗，只要算法效果好，就能获得更多资源和项目。认知管理强调“结果导向”：字节内部强调“Context,notControl”（给方向，不给控制），让员工自主决策，但同时要求“用结果说话”——你可以按自己的方式做事，但必须拿出业绩，否则就会被淘汰。这种认知引导，让员工专注于结果，不纠结于过程。（三）中小企业：简化版激励系统的搭建中小企业不用把激励做得像华为、字节那么复杂，但要避免“碎片化”，可以从以下几点入手： 先明确激励哲学：老板要想清楚“我怎么看待员工”“我要激励什么行为”。比如你是一家初创科技公司，要激励员工长期投入，就把员工视为“合作伙伴”，设计“低固定+中弹性+长期分红”的激励；你是一家传统餐饮公司，要控制成本，就把员工视为“成本”，但要保证工资不低于行业平均，再用“提成+优秀员工表彰”激励。物质性回报抓核心：基层员工“高固定+低弹性”，比如固定工资占80%，奖金占20%，奖金挂钩“个人业绩”；核心员工（比如技术负责人、销售主管）“中固定+中弹性”，固定工资占60%，奖金占30%，长期分红占10%，奖金挂钩“团队业绩”，长期分红挂钩“公司利润”；避免“一刀切”，比如销售主管的弹性收入占比要比普通销售高。精神和机会激励补短板：中小企业物质激励可能不如大企业，就用精神和机会激励弥补。比如老板多和员工沟通，员工做出成绩时，当众表扬或发个手写感谢卡；晋升机会明确标准，比如“连续3个月绩效前30%可晋升为组长”，培训名额优先给高绩效员工，让员工觉得“有奔头”。认知管理靠真诚：不用搞复杂的文化口号，而是跟员工坦诚沟通——公司现在处于成长期，暂时给不了太高的工资，但只要公司赚钱了，就会给大家涨薪分红；你有能力，公司就会给你更多机会。比如一家初创公司老板，每月开一次全员会，跟员工分享公司的经营情况，告诉大家“这个月公司利润增长了20%，下个月给大家发奖金”，员工会觉得“公司透明，有盼头”。

第8节​ 医药资本国内国际的双向流动

从医药产业发展成熟度来看，中国仍属于一个新兴市场，但作为世界第二大医药市场，拥有4万亿元的医疗健康产业来说，中国更是一个战略市场。对于任何国家的企业来说，都必然将中国市场纳入企业的战略重点。根据国务院发布的《健康中国2030规划纲要》，健康服务业到2020年将超过8万亿元、2030年达到16万亿元，行业蛋糕将会越做越大。在庞大市场的诱惑下，近年来，资本国际双向流速明显加快。越来越多的本土药企不断出海寻找标的，加速技术和资金的桥接，跨境并购和投资风起云涌。同时，国际制药企业也开始加大对中国市场的青睐和投资，纷纷设立医疗投资基金，与本地企业的合作方式愈加多元。
第一节标准化管理
练习四：关于提升现场认真倾听与反馈的行为改变
表2-4关于提升现场认真倾听与反馈的行为改变获取足够全面的信息重要信息偏少之会议现场没有认真倾听与反馈本内容中我们存在问题目前阶段是否需要改变改变具体行为描述开始执行时间参会者签名：日期：现在我们来看现象⑤参会人员过多，或者关键参会人员不在，因为缺乏相关性，会议氛围常常容易遇冷。我曾经在辅导企业的时候见过这样一种场面，一个月度经营分析会的会议地点设在董事长办公室，打开门后乌泱乌泱地坐了一大帮子人，有的甚至连桌角边都够不着，只能抱着材料和电脑放在腿上做些记录，到处都是人，夏天的办公室里弥漫着燥热的感觉。神奇的是，这么重要且高频的会议，参会人之间理应非常熟悉，但有的人之间甚至都相互叫不出名字。在开会的时候，说到某个主题，最高决策人就点名回答，比如销售部负责人你来说说，然后销售部负责人说完后全场就寂静了，这么多人的会议室，静得一根针掉在地上都能听见。大家都很默契地等待下一个点名，甚至都低下头，害怕与董事长的对视而被点名，像极了小时候上课被老师点名回答问题。有时候董事长点名后，被点名的下属或者同事会站起来补充，说某某人因为什么事未能参会，他们来代表参会，大家对此也是早已习惯，也没有任何奇怪的目光投射和表情变化。会议进行到半程的时候，因为屋子小，人太多，会议室非常燥热，但会议氛围却是冰冷的，只能依稀听到董事长的点名和某个人的回答，彼此之间很难产生讨论，偶尔也是几个联合创始人提问进行确认之类的，更别说基于不同角度产生的事实补充了。在会议结束后，我们辅导老师和董事长交流，问道为什么会邀请这么多人员参会，他说：“因为有时候如果问到特别小的细节，那些部门负责人未必清楚，于是他们会带一两个总监或者高级经理参会，这样回去也好将会议的决策落实。另外，业务那边的人比较忙，常常在外出差，就会找相关协同的人帮忙参会，会后同步信息。为了保证讨论到某个主题时，有相关的信息输入，一来二去每次会议的人就显得特别多，但都是为了保证决策传达到位。”这种情况在企业是不是特别常见，但往往是参会的人员太多，反而起不到想要的作用。我们以为人多就能补充足够的信息和相互传达更到位，但往往会议中的职级跨越过大，人员熟悉度不高，反而造成互动不起来的情况。一般多人的会都会变成传达会、通知会等，而会议成本却过高，会议产出与成本却完全不成正比。毕竟在5个人的会上发言和在15个人的会上发言需要的勇气和面临的复杂情况是完全不一样的。大多数被指派替代参会的人，可能仅和其中的一两句话相关，但却在这个会议室里却浪费大半天，走也不是，不走也不是，于是只能靠开小差来打发时间。这样的会议产出与成本明显是不符合常理的，但很多人确实没有意识到这两点。在这里我也有3个优化方向供大家参考。第一，所有的规律性会议提前一个季度甚至是一年预定好。请会议主持人提前一年在大家的日历上进行预约日程，避免和其他会议或者出差等安排冲突，减少关键人员不参会导致有些细节不清晰的情况出现。当然这也要求组织有提前一年预留好规律性会议时间的组织能力，当我们把各种会议的时间都在日历规划好，明年一年的工作安排也就大体有个视觉化的呈现了。图2-11是我在领教商学堂工作时所整理的年度会议规划。往往组织管理能力比较强的公司像阿里巴巴、华为、美的等都会提前一年安排好关键会议的时间，确定好下一年的管理节奏。（本图来源于在领教商学堂工作时期所绘制）图2-10年度会议规划第二，会前议程和每一个议题需要准备的材料请在会前通知说明，每位参会人提前准备好。参会人员不能偷懒，用带两个相关同事备着以防被提问来减轻自己的工作内容和压力。要知道作为项目负责人或者部门负责人全面深入地了解这些事情，本就是他们的职责，这也是洞察他们平时工作质量的好场景。作为参会人员，提前整理主题相关信息资料也是本应做的事情。而过多不相关人员的参与，不仅仅是对会议氛围的重大影响，也是对人力资源的巨大浪费。因为当会议的大多数议程和他们平时的工作没有太大关系，他们又不能现场处理其他工作时，这对他们来说是一种煎熬。如果有非常复杂的事情，一定要带相关人员参会时，可以在相关议程的时间段请他们参加，而不是全程陪伴参与，这样既保证了会议的高效，也保证了大家工作时间的高效使用！试想，如果我们在会议上讨论某个议题上，需要你的同事展示这部分的数据，但他没有提前准备，花了3分钟寻找数据、下载，然后打开，密密麻麻一堆数据，这时候现场整理肯定来不及，现场分析也没有具体头绪，放掉这个主题，会议又失去了原本的目标，不看会议数据直接决策又担心是不是最后决策不够精准与合理。这个动作听着简单也很容易理解，但要在会议中做到，每次会议坚持做到，参会人员全部坚持做到确实非常难，需要培养组织相关的会议意识，确保高效开会、高效工作。第三，请假的制度要完善。很多时候，我们认为自己发了议程给相关人员，在办公软件的议程上也已经通知了相关人员，甚至有可能对方也在钉钉、飞书等办公软件上也选择了确认参会就万事无忧了。但是在会议开始前一刻，我们常常会发现有些关键人员迟迟未到，匆匆忙忙给对方打电话一直未接甚至常常被对方直接挂断，然后回复一个信息说“我在客户这边，会议不能参加了，抱歉啊！”相信大家也遇到过类似情况，其中相当一部分原因就是我们对会议的严肃性、认真性不够重视。因为在过去的会议或者在其他的会议中，我们都是这么做的。如果有些关键人员不来参会，而我们在会议中讨论问题可能他又掌握独家信息，这可不是件好事。我曾经遇到一个董事长助理跟我说：“欣怡，我们没有这个问题，因为每次会议前我都会反复打电话给这些人确认他们一定会来，有时候他们跟我说来不了，我还会帮他们协调相关的事情，确保出席。”从工作内容的完成度来说，我不得不承认这是一位非常优秀的助理，但这样的结果就是我们的助理和会议组织人员太累了，一旦出现她不组织这个会议，换了其他人组织，这个会议还是会遇到类似的情况，还有就是只有她组织的会议能保证关键人员准时出席，组织内的其他会议则靠运气。所以，我还是建议我们在组织的流程制度建设上来解决这个问题，比如某电子商务公司的会议就要求所有人请假提前一周说明情况，并且一定是和出席会议的最高决策人请假，同步抄送给主持人。我们把这个权限交给对会议产出最终负责的最高决策人，请他来定夺即可。如若确有重要的事情突发不方便协调时间，会议主持人和会议最高决策人也要提前和对方沟通，交流相关信息和个人建议与反馈，在会议上帮他做信息的补充说明，从而传递给其余参会人。图2-11应对参会人员过多，或者关键参会人员不在
第二章 南非的人事环境
  
    
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