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精义
与前一章的分歧不同，这一章的意思最没有争议。各版本之间个别用词略有不同，但意思没有分歧，帛书本将不改成弗，增加了语气词，如此而已。这一章的字，没有生冷僻字，语句近于“文言白话”，但意思却并不像想象的那么容易理解。这一章究竟在讲什么？如果是规劝君王要言辞上谦恭、满足自己嗜好欲望上放在群众后面，传统的释义大多如此，那就没有把握老子所言的目的。刘军宁《天堂茶话》里，将此章理解为如何处理君主与人民的领导关系，用有为无为、保证群众自主自发的自由、不要过多干预，并引用《庄子》“鲁君爱海鸟，海鸟三日亡”的故事说明执政者即使是“爱的扰民”（即用以爱的动机打乱了自然状态），结果也是不好的等角度，来解释此章。这个理解也没有达到老子此章本义。理解此章有一个入口，就是写于1663年的黄宗羲《明夷待访录》第一章“原君”。我认为，“原君”章是对老子这一章的注解，就像“左传”之注《春秋》。先来解析一下老子此章究竟想说什么？前面说过多次，解析或释读老子的思想，不能就字面意思谈（这是为什么白话翻译，即使用词准确，翻译逻辑清晰，语言流畅，也未必能让读者更明白），而是要用一个方法，我称之为“对话式翻译（或解读）”。什么是对话式解读呢？核心是三个方法：第一是反向解读，也就是从老子说提出现象、观点的反面去理解老子说这句话的目的、起因等。如老子说“为无为”，你就要先搞明白什么是“为有为”，把这个问题搞清楚了，老子为什么认为要“为无为”，就容易理解了。第二是以终为始法，也就是从老子每一章的最后，往前推，去理解老子为什么要这样说，也就是抓住每一章的“文眼”，这个文眼可能是一句话，也可能是一个字。以本章为例，老子最后一句话指明了，老子此章说了那么多、做了一番比喻、推理，目的是在解决一个“争”字，也就是圣人与民互相之间都不要争，而要“弗重”、“弗害”、“乐推”、“弗厌”。抓住这个文眼，再回头看老子本章想说什么，就清楚了。第三叫听到文本没有说出的话，即俗话说的听话听音。人类表达意思的方式，除了语言还有表情、肢体、语气等等，即使是语言（及文字）本身，也有说出来的与没有说出来的，也就是俗话说的意在言外、听话听音。老子的格言式表达方式，决定了读者需要从文字意思背后或之外，去理解老子观点的针对性。本章里，老子的言外之意显然是，如果圣人不以言下之，不以身后之，就必然出现居于上位而让民众觉得是个负担，带领向前而难保不被后面的人放冷箭谋害，天下人会对圣人要干的事情冷漠或不积极参与（不乐推），甚至会厌烦。《诗经·魏风·硕鼠》不就是表达了老子此章的言外之意吗？硕鼠硕鼠，无食我黍。三岁贯女，莫我肯顾。逝将去女，适彼乐土。乐土乐土，爰得我所。硕鼠硕鼠，无食我麦。三岁贯女，莫我肯德。逝将去女，适彼乐国。乐国乐国，爰得我直？硕鼠硕鼠，无食我苗。三岁贯女，莫我肯劳。逝将去女，适彼乐郊。乐郊乐郊，谁之永号？这不就是民众对君上不乐推而厌烦的写照吗？老子作为周室守藏史，哪里会不熟悉呢？而上下相争、天下与之争的后果就更可怕：老子之前的历史，商代夏、周代商、东周代西周、晋室的小宗（曲沃桓叔）代大宗（晋昭侯）、乃至于西周为什么衰落、东周还在衰落，这些重大的历史教训与时代课题，都是老子等春秋思想大家在思考、想要解决的问题。老子此章是针对这个时代课题给出的解答。我们梳理一下老子本章的“问题与答案”。问题：如何才能莫与之争而天下乐推而弗厌？老子的答案，三个字：善下之。三个字没有一个多余。之是在指所要下的对象：民，即圣人、君主治下的民众（不管这个民是理解为全体人民或是贵族阶层，意思都相差不大）。什么叫下？卑辞而身后之，对民说话不要高高在上、趾高气扬，而要温言卑辞，谦谨恭敬，这不就是我们现在也能理解的，越是厉害的人待人越温和，越是有本事（含有权有钱）的人说话越礼貌谦虚吗？“以身后之”就更容易理解：做老大的要先让跟随自己的兄弟们富起来，这才能财散人聚，让人忠心乃至死命追随。领导住着好房子、吃香的喝辣的、三妻四妾、见到美女就不放过，帮你做事的兄弟却相反，结果会如何，哪还用去想吗？轻的是众叛亲离，严重的就是弑君自立了嘛！老子之前的春秋200年（前770-前570年）发生了多少这类兄弟相残、父子相残的弑君案例嘛（参看《春秋基因》第十五章“弑君成了新常态”）？老子能不知道吗？至此，本章的“善”字就豁然开朗了：善不是刻意的作为，刻意去做好事，那叫伪善。徐梵澄《老子臆解》里指出了这个问题：于此亦有当辩者，诚与伪而已。倘以言下人，所为者乃己之居上；以身后民，所为者乃已之居先。则是售伪也。售伪者人必不信，必不肯推之戴之。圣固无伪。倘其居上，亦弗重且弗害。人必乐于推之戴之，亦无与争者。然历代奸雄窃国，多假此术以售其欺，败国亡身者多矣。领导不好当啊！对下属不善、不诚，或是被认为不诚不善，都是要出人命的！善这个字在《老子》里多次出现，经常做动词用：善为士者、善战者、善胜敌者、善用人者（德篇第三十三章，通行本第六十八章）；善行无辙迹，善言无瑕谪；善数不用筹策；善闭无关楗而不可开，善结无绳约而不可解（道篇第二十七章）；善者，果而已。不敢以取强（道篇第三十章）。最与本章相近且详细阐述如何善之的是道篇第八章：居善地，心善渊，与善仁，言善信，政善治，事善能，动善时。夫唯不争，故无尤。老子此章的意思至此已经很清楚：圣人要善于弯腰谦恭待下，让民众不觉得被压迫，或者受到伤害，而是乐推而弗厌，天下才能莫与之争。为什么说老子这一章与2100多年后的《明夷待访录》有内在关系呢？《明夷待访录》第一章“原君”，即探讨君主之所以存在以及应该是一种怎样的存在的起源与原因。历代政治思想史家都认为这一章可以与稍晚此书出版的卢梭《论人类不平等的起源与基础》一起，视为结束中世纪、开始民主启蒙的著作。中国并没有在黄宗羲时代就开始启蒙，而是刚刚结束了清朝初年的动荡、南明政权的失败，站在所谓康乾盛世的入口。而这个康乾盛世，实际上是中国文化的中世纪，是中华文明的倒退。中国的政治思想史学家对于《明夷待访录》的评论较为保守，以萨孟武（《中国政治思想史》）为代表：其中所写，多惩明代之失，而讲求矫正之法。然其矫正之法，亦多依古代学者之言，殊少创见。并特别指出：梨洲的思想所以不能视为民主，盖其中缺乏“公意”的观念。因此，萨孟武认为，苟无外来思想的冲击，不问如何伟大的学者也难摆脱古人思想的窠臼。萧公权在《中国政治思想史》里也指出：吾人细绎《待访录》之立言，觉梨洲虽反对专制而未能冲破君主政体之范围。故其思想实仍蹈袭孟子之故辙，未足以语于真正之转变。两位史家都认为黄宗羲的民本，依旧是孟子以降的儒家传统，与卢梭等现代民主思想，还是有本质的差距。这个说法还是公允的。梁启超、谭嗣同到孙中山、蒋介石、钱穆，包括萨孟武、萧公权等，却对黄宗羲的《明夷待访录》给予极高评价，以钱穆评论（《中国近三百年学术史》）最为代表：一二遗老，留身草泽，惊心动魄于时变之非常，游神太古，垂意来叶，既于现实政治无堪措虑，乃转而为根本改造之想，以待后人。《明夷待访录》的“根本改造之想”，转变君主存在合法性的依据，是第一要务。正是因为这个原因，我认为黄宗羲接上的不仅是孟子的思想脉络，还有老子此章的思想脉络，而且与老子更近。且看“原君”是怎么说的：有生之初，人各自私也，人各自利也。天下有公利而莫或兴之，有公害而莫或除之。有人者出，不以一己之利为利，而使天下受其利；不以一己之害为害，而使天下释其害。此其人之勤劳，必千万于天下之人。后之为人君者不然。以为天下利害之权皆出于我，我以天下之利尽归于己，以天下之害尽归于人，亦无不可。使天下之人不敢自私，不敢自利，以我之大私为天下之公。始而惭焉，久而安焉，视天下为莫大之产业，传之子孙，受享无穷。汉高帝所谓“某业所就，孰与仲多”者，其逐利之情，不觉溢之于辞矣。古者以天下为主，君为客，凡君之所毕世而经营者，为天下也。今也以君为主，天下为客，凡天下之无地而得安宁者，为君也。是以其未得之也，屠毒天下之肝脑，离散天下之子女，以博我一人之产业，曾不惨然，曰：“我固为子孙创业也。”其既得之也，敲剥天下之骨髓，离散天下之子女，以奉我一人之淫乐，视为当然，曰：“此我产业之花息也。”然则为天下之大害者，君而已矣！向使无君，人各得自私也，人各得自利也。呜呼！岂设君之道固如是乎？古者天下之人爱戴其君，比之如父，拟之如天，诚不为过也。今也天下之人，怨恶其君，视之如寇仇，名之为独夫，固其所也。岂天地之大，于兆人万姓之中，独私其一人一姓乎？黄宗羲是第一个以对比论述的方式明确否定君主专制的第一人。孟子不是，老子也不是。孟子肯定诛一夫不为弑君，否定了向失德暴虐君主忠诚的必要性，以至于朱元璋对孟子也咬牙切齿。孟子在《孟子·离娄下》中说：君之视臣如手足，则臣视君如腹心；君之视臣如犬马，则臣视君如国人；君之视臣如土芥，则臣视君如寇仇。朱元璋读到这里大骂：使此老在今日，宁得活也？朱元璋要把孟子从孔庙亚圣的牌位拿出去，遭到大臣的反对，最后以删改《孟子》一书里出了一个朱元璋版“洁本孟子”《孟子节文》了事，共删去85条“反动透顶”的言论，只剩下170余条，也就是说原来的《孟子》被朱元璋删了约三分之一。这个事件变成了历史大笑话，不仅预示了明朝灭亡的必然性，也预示了中国君主专制制度都会灭亡的必然性。黄宗羲在明清易代之际，首先向君主专制开炮，就有了钱穆所说的谋“根本改造之想”，以待后叶的思想意趣。黄宗羲原君一章的核心思想，与老子此章的想法，可以说完全吻合，或者说，黄宗羲将老子以劝诫方式提出的立君之位的道理，以更加清晰直接的方式阐述了出来。谭嗣同《仁学》则将黄宗羲思想又往前推进了一步：夫君统有何幽邃之义，而可深耽熟玩，至变易降衷之恒性，变易隆古之学术，至杀其身家，杀其种类，以宛转攀恋于数千年之久，而不思脱其轭耶？呜呼，盍亦反其本矣！生民之初，本无所谓君臣，则皆民也。民不能相治，亦不暇治，于是共举一民为君。夫曰共举之，则非君择民，而民择君也。夫曰共举之，则其分际又非甚远于民，而不下侪于民也。夫曰共举之，则因有民而后有君；君末也，民本也。天下无有因末而累及本者，亦岂可因君而累及民哉？夫曰共举之，则且必可共废之。君也者，为民办事者也；臣也者，助办民事者也。岂谓举之戴之，乃以竭天下之身命膏血，供其盘乐怠傲，骄奢而淫杀乎？供一身之不足，又滥纵其百官，又欲传之世世万代子孙，一切酷毒不可思议之法，由此其繁兴矣。天下为君主囊橐中之私产，不始今日，固数千年以来矣。显然，到了谭嗣同的时代，对于中国3000年的君主专制制度，也不论其为本族还是外族，谭嗣同都给出了绝对的回答：必可共废之（思脱其轭）。圣人难有，有了也做不了天下之主，做了天下之主也会被专制权力体制腐蚀，这个三段论是西方启蒙思想的基础，在此之上，才逐步构建了民主制衡的权力运作新规则，即现代民主政体。这是中国思想资源，无论儒释道墨都不可能生出的新思想。谭嗣同是站在距离现代政治思想最近的一个古代思想者。历史无需去假设，说中国思想资源也有可能产生现代民主思想；历史不必去掩盖，说我们自古以来就有民主思想之萌芽，萌芽也不是最后的思想体系大树；历史也不必去羞愧，说中国产生不了现代民主思想，所以就一无是处。这三种面对历史与差距的态度，都是错误的。既然今天的中国人，能够从古今中外的历史里看到差距，接受先进的思想，改造落后的思想，根本不用为先进思想是谁先发明而纠结，难道中国古代有傲视全球的文明成果，西方人就应该羞愧吗？都没有必要。重要的是未来走向先进的、正确的道路，与各种遗留的思想余毒划清界限，这是阅读古人思想的基本态度。老子说，江海所以能为百谷王者，以其善下之也，是以能为百谷王。这是虚怀若谷、海纳百川的自信态度与中国需要时代精神。要做百谷王，不要做井底蛙。
1.功能饮料的虚火及其病因
提到功能饮料，脉动不能不谈。但我们认为脉动并不能归入功能饮料品类。如果脉动归入功能饮料，那么凉茶、酸梅汤、油切麦茶、宝矿力、盐水瓶等也都可以说是功能饮料。但上述饮料的产品特性、消费动因与消费者认知状况表明，这些产品的“功能”更多是消费观念层面的概念，如将麦茶的解腻曲解为减脂肪。脉动代表的维生素饮料，其实是介于果汁饮料与功能饮料之间的一种“营养物质饮料”，这些营养物质（维生素、矿物质等）已经被公众普遍接受，添加进饮料中并不会引起消费者对其营养功能的特别顾虑。因此，这类饮料只要解决饮料营销的两大关键要素（口感、价格），剩下的就是市场运作问题。这就是脉动持续运营8年，开始进入长期快速增的原因。按照以上逻辑，维生素饮料（包括维生素营养饮料）品类即将迎来一场大规模扩容的浪潮：脉动在全国开始加紧设厂投产，激活、尖叫、力量帝、水溶C100等的潜伏，都有望随着维生素饮料品类的规模增长获益。维生素饮料的市场规模，将从2012年不足30亿元，在未来3~5年里快速扩张至100亿元规模容量，成为中国饮料的“新大众化品类”（请注意，是大众化饮料品类，不是高价值饮料品类）。这样再来看红牛的一枝独秀，为什么中国功能饮料只结出红牛一个明星产品？这能发现中国功能饮料虚火的真实病因。一个2005年还只有10亿元的红牛，为什么到2011年销量超过80亿元？七年时间里平均每年新增10亿元。红牛在这七年里的超速增长，与其前十年的缓慢增长相比，可以说是“千里江陵一日还”，这是为什么？显然，红牛的洋品牌背景、产品利益点、较早进入市场的先机、赞助拳击等力量性运动赛事、北京奥运会的举办等营销要素，并不是决定红牛在最近六年快速崛起的决定性力量。如果是，那么红牛就不用花费10年的时间才实现10亿元的销量。决定红牛在最近7年里快速放量的因素，是红牛此前十年的勤奋耕耘（地利与人和），碰到了中国消费者需求变化的大利好（天时）。这个天时的最核心驱动力，不是运动的普及化、2008年北京奥运等，而是中国私家车的普及化。每个人从其生活经验中都可以观察到，私家车主（主要是男性）是红牛的最常见消费者。这群大众化的私家车主，无论背景，都有近似的生活习惯：麻将、聚餐、自驾游、熬夜等，这些生活习惯都容易造成疲劳，从而需要在开车时提神醒脑，后备厢里的红牛是提神醒脑的唯一饮料选择——这是驱动红牛销量增长的最大力量。红牛增长的曲线，与中国私家车（或汽车）销售量曲线，呈现明显的正相关性（具体如图3-5所示）！2005年至2011年间，中国新增了7000万私家车主，以人均年消费红牛100元计算，就是70亿元。2001-2004年新增1500万辆，2011年突破2000万辆。对于私家车主来说，为了确保开车时不瞌睡，消费6元/罐的红牛（或35元/6罐），与十万元的汽车及驾驶安全相比，已经不再构成消费选择的价格障碍——消费红牛获得了产品特性之外的利益驱动力。每年新增的汽车及司机，为能量饮料提供了源源不断的真实消费者。图3-52001-2010年中国私家车的产量及销量红牛是撞了大运的幸运儿吗？别忘了，红牛最早带着美国烙印来到中国的时候，其产品核心利益点就是：汽车要加油，我要喝红牛。但是，在红牛为这个广告诉求烧钱的20世纪90年代中后期，中国的“大众汽车族”还没有形成。十年之后，红牛等来了中国汽车普及化黄金时代带来的连带消费热潮。小结一下红牛大卖的关键驱动力：产品核心利益点与目标人群的有效对接。但为何脉动推出的相同配方的V飚、雀巢的能量e却没有成为凉茶里跟进王老吉而起的和其正呢？检视一下V飚等的产品设计、市场运作等就会发现，这些跟进者是在按照差异化产品（或品牌）的思路做跟进（Metoo）产品，这种“策略错位”怎么能做好跟进式产品呢？由此再看2012年即将上市的，与红牛配方及产品功能基本相同的启力、黑卡6小时、东鹏特饮、达利乐虎、台福充电等，哪一个产品如和其正对王老吉那样“借势发力”（瓶装更尽兴）打中了红罐王老吉的软肋？那些要在凉茶产品配方上玩花样的凉茶，旺旺、霸王、罗汉果等，不仅没有借势上量，反而逐渐退出了市场。用差异化思路做跟进式产品，必然失败。因此，功能饮料品类认知的混乱、市场策略的错误、产品设计的“无脑”（缺乏策略化），是功能饮料新品失败的三大杀手。
2.很多人，还在心安理得地说着上个世纪的话
以上的自恋营销，都是企业从自身角度出发，忽视消费行为模式导致。而还有种自恋营销，则是时代和市场环境变化下企业应对不力导致的。谈论时代环境总觉得太远，先说一个自己亲身经历的小事给各位看官听听。有一次，我参加某企业的开春动员会。就是春节假期后的某天，老板把企业的中高层管理人员召集来，给大家打打鸡血：年过完了，收收心吧，该干活干活该搬砖搬砖。这次动员会由老板主讲，声情并茂讲了两个多小时。主要内容是讲述他几十年的创业史，各种励志，然后说到如今形势严峻，期望各层管理人员与公司同舟共济，共度难关，怀着感恩的心投入工作，并起到模范带头作用。该老板很有学识，也很有魅力，说实话，我在现场被打动了。然而接下来的剧情却十分狗血：第二天，三名被公司寄予厚望的年轻管理人员递交了辞职报告，且态度十分坚决。不带这么玩的啊，这打人专打脸啊！一名80后的辞职人员这么跟我讲的：本来有辞职的念头，但还在犹豫；听了老板讲话，立即决定辞职，一刻都不能待了。讲的什么东西，你创业关我什么事，我能得到什么，公司形势不好，我年终奖还少发了，还让我有感恩的心，你才该有感恩的心才对。后来，这哥们又补了一句：“苗老师你不知道，天天这样，给我们洗脑，听得郁闷死了！”这就是典型的现在年轻人心态。以前网上流传着一段管理“励志语录”。“任何团队的核心骨干，都必须学会在没有鼓励，没有认可，没有帮助，没有理解，没有宽容，没有退路，只有压力的情况下，一起和团队获得胜利。成功，只有一个定义，就是对结果负责。如果你靠别人的鼓励才能发光，你最多算个灯泡。我们必须成为发动机，去影响其他人发光，你自然就是核心。”该“鸡汤”在朋友圈迅速流传，据说还是马云的话。如果你仔细观察朋友圈就会发现，转发上述鸡汤的基本都是60、70后，绝少80后，如果有90后绝对是珍稀动物。年轻人面对类似问题的考虑路径是这样的：一个团队，没有鼓励，没有认可，没有帮助，没有理解，没有宽容，没有退路，只有压力！这是什么团队，早点解散，本人不伺候！对这个鸡汤的态度，能够反映出目前社会上激烈碰撞的两对理念：集体主义和个人主义、精英主义和平民主义。我们50、60、70后，是从物质匮乏的年代成长过来的，受的是集体主义教育。我们想的是努力、拼搏、鲤鱼跃龙门，脱离农村，变成精英，成为科学家，文学家、政治家，我们接受为了集体利益牺牲个人利益。而85、90以及以后的00、10后们，他们从童年开始就有比较富足的生活，十岁之前可能就去了很多国家，什么都吃过见过玩过，习以为常。没有那么强非要出人头地的动力，对一些励志的、高端的内容会厌倦甚至反感，他们会对戴着虚假面具的光鲜内容进行嘲讽、扒皮，喜欢围观“没穿衣服的皇帝”；对于自己不太明白但感觉有些假的事情或者人，一律归为“装”，“撕”则是他们最大乐趣之一。由于文化的多元性，更加尊重人性的个人主义是他们更能接受的。老苗无意来分析理念的优劣是非，只想藉此来展示营销界的一个突出问题：目前国内企业的掌舵人，基本是50、60、70后的，协助老板制定营销战略的多数是70后部分是80后；但我们的市场已经以80、90、00后为主力，而且消费的潮流也是由他们主导。品牌和产品拥有者精英主义和集体主义的理念，与市场主导者平民主义和个人主义的理念，形成了目前中国市场最大的矛盾冲突。很多企业老板和HR已经在管理方面深有感触，觉得现在的员工“不好管”了、“搞不懂”了。而实际上，市场上此类问题比管理中严重的多，毕竟在管理中，年轻的员工话语权还不大，是“弱势群体”；而在市场上，对不起，他们是强势群体，而你才是弱势群体。如果你还感受到，对不起，那你一定是陷入了另一种意义的“自恋型营销”。
2.乱
店内物品摆放不到位，随意摆放，主要表现有：​ 收银台上杂物堆放，凌乱不堪。​ 店面的产品摆放不整齐，不能形成很好的视觉冲击力。​ 店面的促销品、产品随意摆放，影响店面形象。​ 店面的促销物料摆放不到位，摆放较凌乱。​ 接待顾客后的桌椅、水杯、烟缸等未能及时清扫打理。​ 储物间外露，或者隐蔽部位摆放清洁物品等。以上是店面日常容易出现的“乱象”，要进行治理，可每周由专人负责管理，发现问题严肃处理。关键是导购一定要树立店面细节保养的责任感和主人翁意识，也可推行店面的“物置其位，动物归原”的管理，就是每件东西明确好应该放置的位置，移动后及时恢复到原来的位置。
三、并购目标要明确
医药行业集中度不高是由来已久的问题，原因在于资源分散在不同企业的手中，并购就是把这些资源重新组合分配，因此并购的目标是资源而非资产。那么医药行业的资源是什么？资源是大产品、市场份额优势、新业务平台、营销渠道网络、先进的管理理念。资源之争已经是医药并购市场的重要特征，康恩贝并购贵州拜特，为的是拿到丹参川芎嗪注射液大产品资源及全国销售网络资源；益佰制药并购爱德药业进入生物制药领域，为的是获得新业务平台；上海莱士收购邦和药业和同路生物，为的是扩大国内血液制品市场份额优势。医药行业争夺资源的并购案例不胜枚举。资源远比资产重要，医药企业拥有维持自身持续发展的资源，就能保证企业在未来业绩长期持续增长。
第十四章　毛铺苦荞酒
熊友文
2.LBS，移动互联时代的新零售精准营销
家居建材总体而言也算暴利行业，因此投放广告，搞起活动来，也是钱多任性拼命花。但是，以往家居建材的广告与传播，比如各大TV、户外广告，车体广告、小区推广等，只是完成了“告知性”第一步，由于未给出直接转化的路径，或缺乏触发消费的场景，受众多停留在“已阅”的阶段，未能建立强黏性，有效转化率不高。如何利用新技术，尝试新广告形态，巧打不同营销组合拳，实现“品效合一”，成为值得家居建材行业思考的问题。LBS的技术延伸，实际上可以快速完成这一步。基于移动互联网时代的新零售技术——LBS，可以轻松实现如下商业功能，比如：（1）​ 移动营销最关键的区别就在于LBS定位。所谓LBS定位，就是基于用户位置，为用户提供相关的服务。在活动营销中，你可以融入LBS定位元素，为用户提供本地化的活动体验。（2）​ 基于LBS定位，你可以在APP中，开发类似“足迹”的功能，让用户进行位置签到，来获得一定的奖励，从而增强APP的用户黏性。（3）​ APP营销想要刷新“存在感”，离不开基于地理位置的精准推送，否则，一切基于地理位置的商业消费需求将变得无意义。试问，如果用户人在上海，你却疯狂推送北京的活动信息，用户是什么感受？如果用户下午六点刚来到××广场，你就推送上一条“附近的美食”信息，用户会否点击呢？正是因为这样的原因，如今，几乎每一款APP都会尝试获取用户的位置信息，因为位置是移动营销的关键数据。家居建材行业，则是对基于地理位置的推送具有强烈的需求。为何如此，因潜在客户购房与装修在时间点与地点把控上，是两波信息推送的高峰。购房时，装修时，在楼盘现场或者小区，或者建材家居专业市场，都可以精准的锁定消费者。（4）​ 借助LBS功能，APP后端可以长期采集用户的位置及位移数据，经过一段时间的积累，就能够描绘出用户的生活轨迹，尤其是上班族的活动规律：工作日，每天几点从A地出发去往B地，几点离开B地，几点回到A地；休息日，停留在A地，或是经常去往C地，又几点回到A地……仅靠时间和位置数据，你就能够定位用户的住址和工作地点，并根据工作日的地点变动大致定位用户的工作性质，根据用户周末的行动轨迹，你又能大致推测用户的休闲习惯和消费偏好……如此分析下来，你就能基本定位该用户的营销价值。（5）​ LBS的组合拳：定位+精准推送+互动+二次转发。基于LBS技术分布在全国数百万个地理位置点上面向用户进行发放的模式，为品牌的曝光以及效果转化奠定了强大的技术基础。比如，微信地理位置营销工具-LBS营销系统-微信眼，也在这方面后来居上，主要的原因是，微信本来就是居于移动端的应用。而且，流量更大，黏性更强，使用高频，所以数据更加精准。（大家不要小看“高频”这个关键字，这几乎是一切APP能够生存下来的关键，因为高频意味着戳中消费者痛点，否则怎么会高频使用？高频意味着用户黏性强，消费者离不开他。当然，高频也意味着消费者在单位时间内反复使用，意味着流量稳定，用户活跃度高。第三方资本对APP的估值，不单是看流量，更看重粉丝的活跃度。）
控制最高零售价——为什么厂家比商家坚决
如果你知道纵容经销商私自将价格提高1元，厂商自己就要损失2.5元，你还会默许经销商卖高价的行为吗？在价格管理，尤其是零售价格管理上，主要涉及到零售的最低价和最高价管理。最低价格的管理，主要是防止经销商砸价、抛货，造成市场恐慌、破坏渠道稳定的利润体系。最高价格的管理，主要考虑的是市场消费容量是一定的，在替代品丛生的市场经济环境下，消费者有太多的选择。价格过高，会抑制一部分消费需求，反而为竞品提供销售机会。虽然经销商因为零售价格过高，可以赚取一部分超额利润弥补销量损失，但是对于生产商来说，他的供货价格没有发生变化。由于经销商的零售价格过高，会导致生产商出货受损，从而导致总利润受损。这是生产商不希望经销商卖高价的根本原因。当然，我们今天要用数学的量化方式，阐明厂家为什么要控制市场最高零售价，而经销商倾向于卖高价、而不是卖低价（这不包括某些经销商通过快速上量抢占市场网点和份额，转而挟市场以令工厂，从而获取资源的行为）的原因。我们将同一款产品，用厂家直营和经销商代理零售两种方式，按相同的市场零售价（100元）销售并分解获利情况，看看在相同的市场定价面前，谁更倾向于提高售价？ 表5-3厂家直营与经销商代理模式的利润比较表  厂商直营零售（元）经销商代理零售（元）产品成本2570销售追加成本55总成本3075零售价100 100经销价 70／总收入10070100零售毛利70／25经销毛利／45／毛利汇总704525 从厂家直营零售来看，假设我们提高5%的零售价，即达到105元，根据促销保平点公式计算，厂家的销售浮动值为：涨价保平点＝—5／(70＋5)＝—6.67%即销量下滑在6.67%以内，赢利水平不变。如果降低5%的零售价，厂家的销售浮动值为：降价保平点＝—（—5）／（70—5）＝7.69%即销量提高7.69%，赢利水平不变。 从经销代理零售模式来看，假设经销商提高5%的零售价，商家的销售浮动值为：涨价保平点＝—5／(25＋5)＝—16.67%即销量下滑在16.67%以内，赢利水平不变。如果降低5%的零售价，经销商的销售浮动值为：降价保平点＝—（—5）／（25—5）＝25%即销量提高25%，赢利水平不变。 表5-4在相同条件下，厂家和经销商赢利水平的变化  涨价5%预估销量变化降价5%预估销量变化策略选择厂家直营零售-6.67%-10%7.69%10%降价经销商代理零售-16.67%-10%25%10%涨价 我们假设，厂家和经销商对市场的预期判断是一致的，涨价5%，销量下滑10%；降价5%，销量上涨10%。在相同的条件下，对于厂家直营零售来说，降价5%，销量只要上浮7.69%以上，就能保证赢利水平不变；而涨价5%所带来的销量下降10%的预估，显然超过了6.67%的赢利保平点。在这种情况下，厂家选择降价的概率一定高于涨价。既然厂家认为，价格下降5%，销量至少会上升10%，我们可以用具体的数据来说明利润的变化。我们可以假设历史销量10000，增加销量1000，销量提升带来的增值与降价带来的利润损失两项抵消后，即11000×（70—5）—10000×70＝15000元，就是厂家降价实际可带来的15000元的超值利润。厂家获得的超值利润15000元，是以损失卖高价经销商原本应该获取的利润为代价的。因为降价5%，经销商代理零售模式，利润状况从25×10000＝250000元变为20×11000＝220000元，比维持高价，经销商利润减少了30000元。从厂商博弈的角度来说，厂家会坚决执行适当的降价措施。而经销商代理零售模式，经销商涨价5%，销量下滑只要控制在16.67%以内，如果经销商预估涨价5%，实际只会带来10%左右的销量下滑；同时认为降价5%只能提升10%的销量，而很难达到25%比例的话，经销商也会毫不犹豫的选择涨价。所以，厂家比商家更有控制高价销售的动机，我们在日常销售管理中，业务人员通过较近距离增设网点加强竞争、给经销商制定最低期间销量、甚至工厂在外包装直接打上零售价格，都是源于厂家比商家更有薄利多销的动机。 小贴士：所有的市场行为一定是利益驱动的，而不是简单的一时冲动。作为销售管理者，为了让你的下属坚决地执行统一的价格政策，你如果告诉他经销商的价格如果高出1元，他的收入将减少2.5元，你看他会不会惩罚卖高价的经销商！
2.如何运用“262实证分析法”
2013年，我在新疆伊犁州察布查尔做城市战略定位及旅游策划时，与学问深、睿智的伊犁州常委、察布查尔锡伯自治县县委书记王奕文见了面。在工作室介绍完战略思想和业绩后，他简单地讲了几句话，其中最重要的是推崇工作室的“262实证分析法”，他说：“我们不乏资料，但这些资料如何分析才是最重要的！特别是你们提出的‘262实证分析法’中强调的分析正是我们需要的！”他一语道出“262实证分析法”的价值。与落地性的战略实施方案紧密相关的是“262实证分析法”阐述的宗旨，即分析的深度、广度，以及最终运用的“适度”程度。“没有想到战略定位策划报告有326页。”这是“中国（长沙）工程机械交易展示中心”战略定位报告汇报会上主管项目领导的一句原话，是对笔者工作室的战略定位分析的评价。其实，326页还只是最终的策划报告，如果算上之前的调研、分析PPT，还有400多页，并且工作室专家团队还翻阅了15000多页的资料，访谈领导、工程机械生产企业员工、4S店人员120多人。两个团队走访全国有一定规模的工程机械交易专业市场20多家，每个团队历时15天，日夜兼程，获得第一手资料；走访商家、厂家100多家，记录相片3000多张，调研记录近230多页，访谈180多人。与设计院的“拍脑袋”定位，躲在房间内画图形成了鲜明的对比。分析不仅是文字的、表格的，还要有图片，一张相片胜过千言万语，也是实证分析的有利见证。我要求去现场调研的专家要将自己拍进相片里，证明去过这个地方。因为报告要被很多人看，是做过市场调查的证明，这样分析学习也是有根的。下面的图片显示的是调研现场情况，为察布查尔锡伯自治县战略定位做市场调查。这是建筑味道的调研，为了察布查尔商业街的营造。可以说，现场感受、所见所闻是“262实证分析法”应用的关键。戴欣明在吉林省吉林市乌拉街考察满族文化及满族达官显贵建筑遗存工作室区域经济分析师，可持续发展研究与规划专家吴若末在葫芦岛市南票区紫砂矿区现场勘查本图片为葫芦岛市南票区城市战略定位策划调研现场，对“两大古道”之一——“世界酿造古道”演绎进行资料收集，以证明（演绎）“酿造古道”存在的要素。戴欣明工作室专家：戴欣明、吴若末、高海翔、戴方明等对高桥小菜、高桥陈醋进行调研，并与两位厂长攀谈。为葫芦岛市南票区城市战略定位策划调研现场，对“两大古道”之“世界陶瓷古道”演绎进行资料收集乍一看，城市与“泛商业地产”策划套路大同小异，但真正操作起来却不是那么回事。策划机构也很少花大量的时间在市场调研上，除非合同要求就是市场调研报告，否则，策划机构基本上是摘取一些资料而已。如果把数据和分析都落到实处，一方面费时费力；另一方面加大了专家成本，但是负责机构一定要把这些做足，不然就不能出来满意的成果。我曾经让一个调研人员去调研外地的某个相关项目，我让他拍摄200张相片（我有意没有告诉他为什么拍摄200张相片），以便供我及团队分析师使用。后来他只给我3张相片，他说：“那个地方正在准备建设中，刚刚平整，没有可以拍的。”这个人以前在代理公司工作，仍然按照老的调研习惯做事。我问他：“为什么不是200张，难道拍不了200张吗？”他说：“真的不能！”我说：“我去可以拍摄1000张，在项目地上拍3张没有错，但是你更应该拍摄去的路上、回来的路上，哪怕是同一条路，你要坐在车的不同方向拍相片，这样绝对不少于200张。对这个项目的调研，去的路线才是你要拍摄的要点。吃住地方附近的情况、其他地方的情况，拍1000张相片完全没有问题。”这个人正在试用期，从这件事情就能看出这个人没有悟性，只能请他另谋高就。报告中相片的运用，不仅是市场调查过程中的相片，甚至平时本项目研讨的相片也应该放在报告中，会增强读报告的人的信心。这叫“有图有真相”，而不是东拼西凑的策划报告，是经过深入分析报告的一个佐证。当然，给政府做行文报告时，这些方案就是附件了。
（三）经销商如何活用月度PDCA管理
经销商联合厂家共同制定了品牌全年运营计划后，就分解转化为月度计划来开展具体的实施工作。在每个月月初，经销商制定月度工作计划；而在每个月结束后，经销商应该对月度工作计划进行检查，对未完成的工作进行检讨，纳入下一个月的工作计划。这个过程就是月度PDCA管理。但严谨的PDCA循环管理可能看起来难以理解和执行，我将整个管理逻辑和流程简化如图5-2所示。图5-2管理逻辑和流程简化1.P（计划）阶段：根据年度计划按照月度分解，形成月度工作计划每月1日前，经销商召集管理人员、厂家业务经理共同商定本月销售目标及主要行动计划，制定《月度工作计划表》，作为开展本月工作的行动指南。具体可以参考表5-3。月度工作计划主要包含三个内容：第1，​ 销售目标分解。在厂商年度合同及年度运营方案中，我们对年度目标按照月份进行了分解。但是在执行中，我们需要对当月目标进行细化分解，才能保证目标落实。首先，销售目标要分解到团队及个人；其次，要分解到具体的渠道类型或客户；最后，要分解到具体的产品。这样就形成了一个多维的分解表，让销售目标从团队、渠道、产品层面都能落地。在分解销售目标时，经销商一定要注意以下两点：首先，目标分解一定是基于年度总体策略，不能随意分解。即年度制定的渠道重点、产品重点、客户重点等，都要在目标分解中得到体现。如果不按照年度总体策略分解，都会偏离年度策略方向。其次，年度目标分解的目标数据不是一成不变的。因此，经销商在目标分解除考虑年度计划中按照月度的分解计划外，也要考虑上个月目标的达成情况。如上月销售目标未达成，经销商要将未完成目标追加到本月目标中，确保全年目标达成。如上月超额完成，经销商在分解本月目标时，要考虑计划目标有一定幅度的增长。第2，​ 主要工作分解。主要工作是根据年度经营计划总体实施计划的分解，在当月应该执行的具体工作事项，是当月工作计划的重点。除此之外，可能还有厂家或者经销商根据当前工作实际情况而增加的工作，一般多为临时性、项目型的工作，以及应该在上个月完成但没有完成、本月将继续执行的工作。经销商在做主要工作分解时，一定要制定具体的工作措施，以及指定具体负责人、完成时间、预计效果等。这是PDCA循环管理的核心精髓，是要围绕着月度目标达成找到能够促进目标达成的具体策略、方法。第3，​ 需要厂家支持事项。月度工作计划表是厂商双方的共同行动计划，是需要双方投入和配合的。因此，在制定工作计划时，也要加上厂家应该在本区域需要投入的资源、工作支持等具体事项。表5-3月度工作计划表第一部分：销售目标万（以渠道类型分解，也可以按照人员或产品分解）渠道类型自有门店零售量分销批发量零售店销量网上店铺销量目标分解万万万万第二部分：主要工作分解序号工作项目主要工作措施预计效果负责人完成时间1批零店开发2零售店开发3促销活动开展456第三部分：需要厂家支持事项序号支持事项具体方案说明123456经销商确认：业务经理确认：2.D（实施）阶段月度工作计划制定完之后，厂商双方就要按照计划组织实施。那么，在实施过程中，我们该怎么办呢？有些经销商不管不问，坐等月底目标的实现。有些经销商采取每天早会、每周例会等形式对执行过程进行监控，随时发现问题，及时纠偏。为了有效地执行月度工作计划，经销商要做到以下四点：第1，​ 建立早会、周会等会议系统。很多经销商都在执行早晚会、周会等，开展形式各不相同。有的喊励志口号、有的跳集体活力舞、有的报告个人工作情况等，对检查和了解阶段性工作的执行情况，以及提升团队士气都有一定的帮助。经销商要建立属于自己、有效的会议系统，会议的根本目的是为了达成共识，让团队明确方向。因此，经销商的会议系统要紧紧围绕“工作达成情况”“有哪些差距”“下一步该怎么做”三个要点，形式是次要的，关键是要有效果。第2，​ 建立数据管理系统。手工数据时代一去不复返了，经销商要建立一套属于自己行业特色的数据系统，毕竟现在的经营决策一定是建立在数据分析的基础上。小的经销商用EXCEL表格来统计分析，一般的经销商采用管家婆之类的模块化软件来实现对经营的实时管理，更大规模的经销商已经开始使用用友、金蝶或者一些特色的定制化软件来建立自己的数据管理系统。无论采取何种形式，经销商要实现对数据的实时管理，以支持快速变化的市场决策。第3，​ 多途径宣传和发布计划执行情况。除了定期的会议之外，经销商要灵活运用不同的形式宣传和发布工作开展的情况告知全体员工。比如，经销商可以将重点工作事项和工作标准、每日销量排名等都写在白板上，悬挂在公司的门口，让全员实时看见，并比照自己的工作。当然，建立工作微信群也是一种好的方式。目的都是为了让全员及时获取工作开展情况，信息对称，形成比赶超的工作氛围。第4，​ 管理层亲临一线检查工作。经销商和厂家业务管理人员除了在执行过程中做好资源统筹、具体工作协助之外，还有一个重要的角色——“检查者”，要定期走访市场、亲临一线，了解市场和客户的真实情况，及时发现问题，便于及时纠偏调整。3.C（检查）阶段和A（措施）阶段按照PDCA循环的工作方式，C和A是连贯实施的，检查工作后，对于完成好的项目要肯定，对于没有完成的工作要制定出改善措施。那么应用在经销商业务管理中，就体现在经销商每月的经营分析会这个管理工具，即我们通常所说的“月度经营会议”。月度经营会议有两个重要目的：一是检查，各部门管理者针对业绩目标的达成情况进行检讨；二是改进，对于未完成的目标分析原因，找到相应的改善措施。月度经营会议是经销商公司运营中的一个重要会议，一定要掌握科学的方法和逻辑，才能促进经营改善，助力年度目标实现，助力管理水平提升。那么，在召开月度经营会议时，应该注重以下方面：第1，​ 月度经营会议要做好准备，并建立一定的开会流程。经营会议不是问题研讨会，一定是立即达成共识的会议。因此，会议材料的事前准备一定要充分，经销商各级管理者和厂家业务经理一定要提前做好准备工作，尤其是数据分析、策略分析与制定。每月会议召开前，经销商要完成《月度经营回顾表》，具体参照表5-4。在具体操作时，经销商要制定统一的汇报报告模板，一般多以PPT格式为主，让各管理人员按照一定的逻辑展示报告。一方面，养成科学严谨的工作习惯；另一方面，锻炼员工的表达和演讲能力。第2，​ 月度经营会议不只是检讨目标完成情况，还要制定改善对策。除了对月度经营数据做出一定的分析之外，目标达成与否已经过去，只是代表过去的一种经营结果。月度经营会议的重点更在于第三部分“主要工作回顾”，要检讨影响经营结果的主要工作。即“对策”是否有效？对策有没有彻底实施？如果对策无效，就要找到原因并更改对策；如果对策没有彻底实施，同样要找到原因并重新修正后实施。只有这样，才能形成真正的改善和创新，才能对目标的达成产生实质性的作用。因此，各部门在本版块的分析中，一定要逻辑清晰，寻找影响目标达成的主要问题，找到根源，并制定切实有效的对策，作为下个月业务开展的依据。第3，​ 月度经营会议不只是发奖金和吃喝，而是要形成竞争氛围。经销商会根据本月的经营情况和业绩奖励制度，发奖金环节及聚会餐是必不可少的。经销商一定要明白这些动作开展的根本目的，不能为了发奖金而发奖金，也不能为了聚餐而聚餐，所有环节的设计一定要有利于团队建设、氛围打造，最大限度地调动员工的积极性、参与感、归属感。第4，​ 尽可能全员参加，并让厂家业务经理参加。经销商要根据员工数量多少及发展阶段，在召开月度经营会议时，尽可能全员参加，特别是在人员规模少于20人的发展时期。同时，每次会议材料准备、开会过程都要求厂家业务经理参加，以便业务经理清楚整个经营过程，并有效传达厂家的最新动态。表5-4月度经营回顾表第一部分：销售目标万元，实际完成万元，达成率%渠道类型自有门店零售量分销批发量零售店销量网上店铺销量目标分解万万万万实际完成万万万万达成率%%%%本年累计达成率第二部分：库存盘点品类数量第三部分：主要工作检讨序号工作项目主要工作措施执行情况改善措施（未完成项要制定改善措施）1批零店开发2零售店开发3促销活动开展第四部分：厂家支持事项执行情况序号支持事项执行情况改善措施（未完成项要制定改善措施）123经销商确认业务经理确认
要点3：自主创新经营理论是什么？
记者：创新是企业发展的动力。刘董事长作为“自主创新经营理论”创始人，您提出的“自主创新经营管理理论”的概念是什么？对社会对企业有哪些重大贡献？刘承元：我认为，“自主创新经营理论”的最大贡献是，结构化地阐述“造物与育人”两者之间相互支撑、相互促进的关系。“造物”靠系统，“育人”靠机制。“自主创新经营理论”把造物系统能力提升的落脚点，放在了员工和团队的成长上，即造物先育人。造物先育人的思想很早就有人提出过，可是在结构上把两者之间的关系说清楚的只有我们，这是我们对管理理论的一大贡献。在中国企业中，基本没有育人机制，所以花很多钱做培训，对员工和团队成长帮助不大。育人机制有三大模块七个要素。三大模块是：一是管理基础模块，二是绩效改善模块，三是绩效经营模块。首先，管理基础模块，包括三个要素。一是素养机制。管理者经常抱怨企业管理基础差，但差在哪里又说不清楚。我认为，管理基础差主要体现在：员工缺乏问题意识，工作随意，没有养成按标准做事的习惯。企业可以通过持续开展源自日本的5S等管理活动，来不断革新员工意志与理念，培养员工良好生活与工作习惯。二是成长机制。管理基础差还体现在：学习环境（主要是软环境）差，员工不爱学习，甚至抵触企业各项培训活动，技能与解决问题能力提升慢。企业可通过导入技能奖励政策和规划员工成长晋级通道等方法来构建学习软硬环境，引导员工自主学习。三是氛围机制。管理基础差又体现在：员工缺乏主人翁精神，企业的经营与管理活动没有员工广泛参与。企业可通过各种不同形式的展示舞台，让员工有机会把工作中的精彩和智慧展示出来，挖掘员工智慧，生发员工力量。而这三大管理机制是优秀企业文化组成部分，是企业高层影响人和凝聚人的重要工作与途径。其次，绩效改善模块，也包括三个要素。一是自主管理机制。自主管理是指，基层员工以班组为单位开展持续上台阶的改善活动机制。每一个台阶都要定义明确的改善目标和具体改善内容。持续运营这项活动，可以让远离领导的基层能够及时消除缺陷，纠正错误，进而提升现场管理水平，并提升参与者自身的意识、技能与能力。二是员工提案机制。员工提案是指，企业以制度化的奖励措施引导所有员工个体主动发现自己身边的问题，动脑筋想办法解决这些问题，并最终把解决问题的过程和结果用指定表格总结出来，提交给领导。通过开展这项活动，可以培养有积极性员工，让其主动付出智慧与行动。三是课题改善机制。课题改善是指，部门或跨部门的中层精英组织起来，旨在解决企业焦点问题的小集团活动。这项活动，通常来源于企业经营战略，主要涉及效率、质量、成本、交货和安全等多方面。课题改善做得好，可极大支撑企业经营战略和经营绩效的实现，提升企业竞争力。在课题改善过程中，员工需要学习和掌握诸如IE、TPM、QC工具、6Sigma、JIT等许多改善工具和方法，企业可以针对性地进行培训。最后，绩效经营模块，包括绩效经营改善机制一个要素。如果把三大模块比做一栋房子，房屋各个部分在企业中所起的作用，第一个管理基础模块是房子的基础；第二个绩效改善模块是房子的三条横梁；第三个绩效经营模块，是房子顶部，是企业高层进行“绩效经营”的机制和方法。而绩效经营改善机制的做法是，高层（团队）负责制定企业经营方针（包括理念、愿景、价值观等），提出经营目标，研讨经营战略，把每个经营战略分解为若干个重点课题，制定可操作的《部门实施计划》，每月一次面对面跟进和辅导，各部门管理者扎实落实《部门实施计划》。绩效经营改善活动不仅可以统一和加强团队意志,更重要的是通过对部门管理进行月度实时跟进辅导,保障措施的落实和目标的达成。只有这三大模块与其所包含的七个要素机制都有了，员工才能不断成长。职能任务系统关注的是物，即指产品生产系统、产品研发系统、销售管理系统、人力资源系统……也就是企业既有的职能任务系统，负责向客户提供产品或服务。若没有上述三大模块与其所包含的七个要素，职能任务系统是难以实现自主提升的，就像没有支点和抓手，人不可能提着自己的头发离开地球一样。因此，职能任务系统关注的是物，是“造物系统”，而7大提升机制关注的是人，是“育人机制”，这恰好契合了“造物先育人”的先进理念。由此，育人机制与造物系统相辅相成，构成一个立体的、可持续发展的自主创新经营体系。自主创新经营理论对社会是有很大贡献的。任何组织都可以按照该理论所倡导的理念与方法去持续展开创新活动，组织不仅可以提升硬实力，而且更重要的是，可以获得生生不息的软实力。“自主创新经营理论”已在本土许多企业成功实践中得到验证。当然，有人担心这个管理理论只适用于制造型企业。其实，制造型企业的管理是世界上最精细和最科学的管理，值得任何企业或组织借鉴和学习。王石的万科就是借鉴了制造业管理思想与方法，才成就了国内最精益的房地产企业。
（八）人事行政部统筹二级文件
程序文件××-02-14沟通控制程序信息交流控制程序Exchangeofinformationcontrolprocedure文件编号Code/版本Version：××-02-14/A0制订部门：行政部本管理体系受控文件为公司财产，严禁复印和外流。TheMSdocumentwhichisthebelongingsofSuccesscompanythatnotallowtocopyandflowout.1.目的建立适当的沟通过程，包含公司内部各层次之间、各职能部门之间、公司与顾客和相关方之间、公司与员工之间等适当的沟通渠道，确保与管理体系有效性有关的信息得到及时的沟通。2.范围与本公司管理体系有效性有关的信息均属本范围。3.定义3.1相关方：与组织的业绩或成就有利益关系的个人或团体。例如：顾客、所有者、员工、供方、银行、工会、合作伙伴或社会。4.权责4.1行政部门是信息的综合管理部门，负责信息的分析汇总并向管理者代表汇报，负责职业健康安全的协商，负责协商处理周边社区的要求和投诉。4.2管理者代表负责与上下级环境和职业健康安全主管部门和行业主管部门的信息接收、传递和处理。4.3生产负责收集测试中的生产信息，负责对测试产品信顾客和相关信息进行内部沟通和交流。4.4业务部负责合同签订前与客户交流与沟通，负责向公司内部传递客户订单信息。4.5品质部负责质量反馈信息的收处理、交流、沟通，负责内外部的沟通与交流。4.6各部门负责人负责本部门的沟通。4.7全体员工积极参与公司内部各种形式的沟通。5.内容5.1沟通形式：各部门依据相关体系文件的规定记录、收集、传递并处理日常信息，除此之外，促使信息得到及时的沟通，达到全员参与，实现目标的目的，本公司采用如下的沟通形式：5.1.1工作例会/电话、传真、E-MALL、微信、QQ、公司网站等5.1.2全体员工大会、每季度的员工座谈会5.1.3内审首/末次会议5.1.4管理评审会议（半年度工作总结会议、年终总结会议等）5.1.5建议箱5.1.6外部宣传5.1.7走访、行业内展会等5.2内部信息交流5.2.1内部信息包括以下内容：5.2.1.1公司的管理方针、管理体系运行情况由总经办负责及时传达到公司的部门及员工，相关方需要索取管理体系方针时，公司应满足其要求；5.2.1.2管理体系运行中产生的信息由产生单位及时传递到相关部门和人员，并记录其内容和处理结果；5.2.1.3获取和更新法律及其他要求及时地传递到相关部门；5.2.1.4内审、管理程序、外审结果；5.2.1.5一体化管理体系培训情况；5.2.1.6各部门间的日常联络、常规报表、其他信息通报等；5.2.1.7一体化管理体系各运行控制程序执行情况；5.2.1.8工作例会就所有活动的信息进行讨论并做出决定或处理意见。5.2.2内部信息交流实施5.2.2.1管理方针、目标看板、员工手册为宣传工具公之于众；5.2.2.2活动过程中产生的信息由产生单位及时传递到直接上级主管部门，要求答复的必须在规定时间之内予以答复；5.2.2.3紧急状态下的信息按应急准备与响应控制程序规定程序进行信息交流；5.2.2.4不符合、纠正与预防措施实施单位必须在整改过程中将相关信息传递到相关部门；传递接收方必须做好记录；5.2.2.5发生重大信息应立即传递到总经理或管理者代表，一般信息应及时传递到部门责任人；5.2.2.6生产负责组织相关部门对测试产品情况进行收集，主要进度不能满足时进行分析，制度措施，通过微信、E-MAIL等方式进行传达。5.2.2.7相关会议实施安排5.2.3需要共享的信息5.3外部信息5.3.1外部信息主要包括：5.3.1.1行政部将收到上级主管部门的文件呈分管领导后做出相关处理；5.3.1.2外部检查、参观、回访由行政部接待安排并将结果呈报副总；5.3.1.3公司其他部门若收到有关的法律、法规和标准时，应及时传递到行政部；5.3.1.4相关方的信息（包括环保部门、职业健康安全行政主管部门、社区居民、顾客抱怨）由相关部门接收；5.3.1.5发生事故按规定逐级上报；5.3.1.6向供方及承包商传达有关管理方针及目标由采购中心负责；5.3.1.7业务部及时将顾客反馈的产品质量问题信息传递到品质部及时处理，将处理后的结果反馈给顾客确认、协商。如有投诉、退货等问题按照《纠正措施控制程序》执行。5.3.2外部信息处理对外部相关方提出的有关质量、环境和职业健康安全意见或申斥，行政部应会同相关部门提出处理意见或建议，报主管领导批准，形成处理决定后3日内答复；相关方要求提供信息时，各有关单位将公司的一体化管理方针及有关要求传递给相关方，但重要环境因素不必主动与外界进行沟通。5.4内审会议管理者代表主持内部管理体系审核的首次会议、末次会议，具体实施参见《内部审核控制程序》。5.5管理评审会议总经理按照计划的时间主持管理评审会议，评价管理体系，确保管理体系的适宜性、充分性、有效性。评审会议的实施参见《管理评审控制程序》。5.6协商5.6.1公司组织进行以下活动时，应有员工或其代表参与：质量、环境、职业健康安全方针的制订、修改和评审职业健康安全管理体系文件，特别是作业指导文件的制订、修改和评审危险源辨识、风险评价和风险控制策划过程在作业场所职业健康安全问题发生变化时。5.6.2员工或其代表参与方式：口头或书面意见和建议、参加会议讨论或其他方式。5.6.3行政部监督所在单位的职业健康安全状况，汇集、报告员工的意见和建议，并与相关部门协商解决或上报。5.7信息利用5.7.1信息的交流和沟通应做到告知、理解并做到，必要时将有关信息传递到相关部门。5.7.2各部门应充分利用信息，作为实施纠正措施和预防措施活动、改进质量、环境、职业健康安全管理绩效的依据。5.7.3文控将重要信息作为公司内审和管理评审的依据。适当时，相关职能部门对收集到的信息进行数据分析，以促进持续改进。6.相关文件6.1《内部审核控制程序》6.2《管理评审控制程序》7.附件7.1会议记录7.2会议签到表程序文件××-02-21人力资源控制程序人力资源控制程序Humanresoursecontrolprocedure文件编号Code/版本Version：××-02-21/A0制订部门：行政部本管理体系受控文件为公司财产，严禁复印和外流。TheMSdocumentwhichisthebelongingsofSuccesscompanythatnotallowtocopyandflowout.1.目的规定人员相应岗位的能力要求，并通过培训或其他方式使其能胜任工作。2.范围适用于本公司所有人员。3.权责3.1总经理：批准公司年度培训计划，并进行人力资源配置的总策划；各部门岗位编制和岗位职责的批准。3.2行政部：3.2.1组织编制各部门的《职务说明书》；根据各部门的人员需求，制定招聘计划，负责招聘、培训、考核。3.2.2年度教育训练需求计划的制定、实施和效果追踪。3.2.3执行新进员工的教育训练。3.2.4教育训练记录的登记与保存。3.3各部门：相关培训的实施。4.管理程序4.1人员招聘流程4.2员工培训流程4.3员工技能矩阵5.相关文件无6.使用表单6.1年度培训计划6.2培训签到考核表6.3员工技能矩阵图6.4内审员年度确认表附件一：特殊岗位资格要求A.电工：要有有效的国家认可电工证。B.产品内审员：产品内审员培训8小时以上，熟悉产品检验实验的方法，判定标准。C.过程内审员：过程内审员培训20小时以上，熟悉产品的FMEA、控制计划、SO、SIP，能填写检查表，开出不符合项，审核报告，熟悉APQP五大工具。D.体系内审员：体系内审员培训30小时以上，培训内容包括过程方法、风险管理、IATF16949标准、APQP五大工具、内审技术、客户特殊要求。E.内校员：外校公司训练6小时以上。F.内审员培训讲师：要有IATF认证公司认可的二方审核员或审核员培训合格的老师。程序文件××-02-22文件记录控制程序文件记录控制程序Filerecordcontrolprocedures文件编号Code/版本Version：××-02-22/A0制订部门：行政部本管理体系受控文件为公司财产，严禁复印和外流。TheMSdocumentwhichisthebelongingsofSuccesscompanythatnotallowtocopyandflowout.1.目的规定体系文件的编制、审批、发放等管控方法，确保体系文件得到有效控制；使各相关部门能及时获得适当且有效的最新文件。2.范围适合本公司所有质量管理体系受控文件。3.权责各部门：负责本部门在用文件和资料的管理；文控中心：负责公司所有质量/环境体系文件及相关文件的修订、编号、发放与回收、归档管理工作。4.定义受控文件：按规范进行管理并得到有效控制的所有文件和资料。外来文件：从本公司以外获得的各类文件和资料。5.管理程序5.1文件发行/变更流程5.2记录管理程序流程5.3外来文件管理流程一、ISO文件编码计划二、部门代码三、编码原则四、仪器编码原则6.职责6.1本公司文件的编制、审核、批准、修改及废止与收发控制职责表如下：7.相关文件无8.使用表单8.1文件清单8.2外来文件清单8.3文件发放回收记录8.4文件变更履历表8.5文件变更申请单8.6记录清单
  
    
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