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第3节绩效反馈
一些公司在开始推行绩效考核的时候，最让管理者头疼的问题之一可能就是与员工沟通绩效考核的结果。有些管理者接到人力资源部的通知被强制要求做绩效沟通时，就把绩效沟通当作一项任务办。比如将绩效考核表放在员工的桌上，告诉他们在今天下班前必须填好，签完字交上来，然后将员工签好字的绩效考核表进行汇总，递交人事部，算是完成了沟通任务。这种“上有政策，下有对策”的形式主义，反映了管理者不愿意和员工进行绩效沟通的心态。因为没有绩效反馈，管理者就不能有的放失地指出员工的不足，更无法给员工提建设性的改进意见。面对这种情况，公司应加强管理者的沟通技能培训，促使考评者认真对待考核工作，让员工意识到绩效反馈之目的是为了认识自己的潜能，发挥自己的潜能。一、绩效反馈概述（一）绩效反馈概念绩效反馈的就是评估者与被评估者通过沟通，评估者将评估结果告知被评估者，向其解释评估结果，使被评估者能够了解自身的绩效水平，并对其行为产生影响的过程。绩效反馈之目的是为了让员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标，行为态度是否合格，让管理者和员工双方达成对评估结果一致的看法，共同探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划。绩效反馈主要内容包括：1员工个人的绩效评估结果。2员工表现优秀并值得发扬的地方。3员工存在的不足及需要改善的地方与改进措施。4员工未来的目标追求、工作计划与工作任务。5在实现目标过程中可能会遇到的外部障碍或阻力。6为了完成目标任务需要提供的资源。7目标执行的流程。8目标实施的激励机制。9在目标实施过程中来自公司内部的支持和组织氛围等。由于绩效反馈在绩效考核结束后实施，而且是考核者和被考核者之间的直接对话。因此，有效的绩效反馈对绩效管理起着至关重要的作用。（二）绩效反馈的SMART原则由于公司内部存在岗位分工的不同和专业化程度的差异，导致管理者与员工之间存在信息不对称的问题。为了改变这种情况，在管理者与员工之间应该经常地进行绩效沟通。在沟通时可以遵循SMART原则：S―specific，意思是具体的。对于管理者来说，无论是赞扬还是批评，都要有具体、客观的结果或事实来支持，使员工明白哪些地方做得好与不好，差距与缺点在哪里；如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方，可以向管理者进行申辩或解释，也要摆事实讲道理，这样的反馈才是有效的。M―motivate：意思是鼓励。绩效面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，管理者应鼓励员工多说话，充分表达自己的观点，不要随意打断或压制员工的说话，对员工表现好的地方应充分肯定，也要承认自己有需要改进的地方，大家共同制定发展目标。A―action：意思是行为。绩效面谈涉及到的工作绩效是员工工作中的一些事实表现。比如员工为了完成目标采取了哪些行动与措施，最终效果如何等等都是行为表现。面谈要对事不对人，不要以员工个人的性格作为评估绩效的依据。但对于关键性的影响绩效的性格特征应指出来，鼓励员工进行改正。R―reason：意思是原因。绩效反馈面谈时，管理者要从员工工作中的实际情形和困难入手，分析绩效没有达成的种种原因，提供指导和建议。对于员工不足之处不要过多批评，而是要立足于帮助员工改进不足之处。否则，员工会出于的自卫心理，面对批评，马上会做出抵抗反应，使面谈无法深入下去。T―trust：意思是信任。因为没有信任就没有交流，缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，不敢放开说话，充满冷漠、敌意。管理者应站在员工的角度，设身处地为员工着想，才能赢取员工的理解与信任，使绩效反馈面谈顺利进行。此外，面谈要因人而异，管理者要针对不同个性的员工采用合理的策略。比如积极有效地倾听，使用中性化的词语和比较平缓的语气适时而恰当地提问，适当地对面谈内容进行总结与确认，有利于防止误解的产生等。【知识拓展：法约尔的绩效反馈试验】“管理之父”亨利·法约尔曾做过一个试验：他挑选了20个技术相近的工人，每10人一组，在相同条件下，让2组同时进行生产。每隔1小时，他会检查一下工人们的生产情况。对第1组工人，法约尔只是记录下他们各自生产的数量，但不告诉工人们他们工作的进度。对第2组工人，法约尔不但将生产数量记录下来，而且让每个员工了解他们的工作进度。每次考核完毕，法约尔会在生产速度最快的两个工人的机器上插上红旗，速度居中的四个工人插上绿旗，最后的四个工人插上黄旗。如此一来，每个工人对自己的进度一目了然。试验结果是：第2组工人的生产效率远远高于第1组。这个试验告诉我们，在绩效管理中，及时、明确的绩效沟通和反馈有助于员工工作绩效的提升。二、对员工正确行为与负面行为的反馈（一）对员工正确行为的反馈“小功不赏，则大功不立”对正确行为的反馈要以表扬的方式，但表扬要及时，要切中要害，一定要避免社会性懈怠表扬。社会性懈怠是一种理性行为，假如使出一半力就行，又不会引起注意，为什么要使出全力呢？这是一种我们让自己亏欠所有人的欺骗形式，这一欺骗大多不是故意的，而是不知不觉发生的。比如拔河比赛中，一个人与另外一个人比赛，肯定是会全力以赴。但团队与团队之间的比赛，一个人的作用就会下降许多，如果他错误地以为别人都不会使出全力，那么，他在比赛过程中会不自觉的留下一些力气，不愿意为了赢得比赛付出全力。由社会性懈怠延伸出来的理论就是“笨蛋效应”，即“一个和尚打水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的不良现象。因此，表扬应该强调个人的良好表现和贡献，而不是集体荣誉。（二）对员工负面行为的反馈。针对员工个人的负面行为的反馈要通过正面的批评来进行，主要有两种方法，即汉堡原理和BEST反馈。1汉堡原理（HamburgerApproach）汉堡原理是指在进行绩效沟通时按照以下方式进行，一般将其划分为三层：​ 上层，首先对被评估者表现积极的地方进行表扬。​ 中层，然后对其需要改进的工作进行批评指正。​ 下层，最后以肯定和支持结束反馈。【知识拓展：汉堡原理在沟通中的运用】某公司的人力资源部刘经理和人事专员小王就上个月的绩效情况进行沟通：第一步，先表扬。“小王，你上个月在考勤管理、合同管理、人事行政等事务都做得不错。考勤记录做的很及时，我抽查后没发现错误，新进员工的劳动合同及时签订好了，社保和公积金也按时缴纳。还在考勤管理方面还做了优化，这些优化对于公司考勤效率的提升将会起到了很大作用。希望你能够继续立足本职工作，多思考HR方面的改善事项。”第二步，提出需要改善的特定行为。“前面我们谈的是你工作中表现好的方面，这些成绩要继续发扬。但我在你的工作中也发现了一些需要改进的地方。比如没有及时发放员工合同到期的考核表，这关系到员工本人以及所在部门是否续签的意见，以及后期的人事事务操作，一定要重视起来。我想听听你对这个问题的看法。”小王：“我当时是这么想的，劳动合同续签…。”第三步，以肯定和支持结束。“这样想很好，我同意你对这个问题的想法，那么我们把它列入你的改进计划，好吗？”汉堡原理的作用在于提醒管理者帮助员工持续改进绩效，而不是抓住员工的错误和缺点不放，通过表扬优点，指出不足，然后肯定和鼓励的方式，达到了好的沟通效果。2BEST反馈法BEST反馈法又叫刹车原理，是指在管理者指出问题所在，并描述了问题所带来的后果之后，在征询员工的想法时，管理者不要打断员工，适时地“刹车”。然后，以聆听者的姿态，听取员工的想法，让员工充分发表自己的见解，发挥员工的积极性，鼓励员工自己寻求解决办法。最后，管理者再做点评总结即可。在进行绩效面谈负面反馈时，可以按照以下步骤进行：​ Behavior.description，描述行为。​ Expressconsequence，表达后果。​ Solicitinput，征求意见。​ Talkaboutpositiveoutcomes，着眼未来。【知识拓展：BEST反馈法在沟通中的运用】第一步，描述行为。市场营销部张经理：“小李，这次你给我的经销部分析报告有两个地方的数据搞错了。”第二步，表达后果。张经理：“你的工作失误，让我在公司的营销管理会议上很难堪，总经理批评了咱们部门，这对咱们部门年终的绩效考评很不利。”第三步，征求意见。张经理：“小李，你对这个问题怎么看？计划采取什么措施改进？”小李：“我准备……”第四步，着眼未来。张经理：“很好，我同意你的改进措施，希望以后你能按照你自己说的计划去做。”3负面反馈应注意的关键点1描述而不判断。比如，员工迟到了，“小李，你迟到了20分钟。”这是描述，“你总是迟到。”这是判断。如果小李总是迟到，就应该把他每一次迟到的日期、时间说清楚，这就是描述，就事论事，员工比较容易接受。2告知而不指责。负面反馈之目的是帮助员工发现问题，改善行为以促进绩效的改善，而不是发泄不满或打击下属。一般而言，对于问题所带来的不良后果，员工自然会意识到，无需指责也能解决问题。比如，“小李，你给我的材料上有两个数据是错误的，总经理在办会议上批评咱们了，今后对待数据可要仔细了。”而不是“你怎么搞的，这么简单的事儿都做不好，不知道你是干什么吃的！”3从员工的角度。管理者要用积极倾听的态度听取员工本人的看法，允许听员工对事件进行解释，听听员工是如何看待问题的，而不是喋喋不休地说教。4共同商讨改善计划。管理者在与员工相互沟通并探讨下一步改善方案之后，要形成书面计划。三、绩效反馈面谈的工作安排绩效反馈面谈需要由管理者和员工共同完成，为了做好面谈沟通，管理者和员工都要做好相应的准备工作7（一）管理者为绩效反馈面谈要做的准备工作1准备绩效反馈面谈资料1绩效计划。绩效反馈面谈罗列的事实应来自绩效计划，这是绩效沟通基础。2岗位说明书。岗位说明书中明确规定了岗位职责和工作目标，这是绩效评估时的重要凭据。在绩效面谈之前，管理者应认真阅读被员工的岗位说明书，做到有理有据。3绩效评估表。绩效评估表中记载了员工的绩效完成情况，管理者通过了解员工的绩效情况，能够想出以什么样的方式与员工面谈才有效。4员工的工作记录。管理者只有充分了解员工的工作记录，就能够理解绩效结果的产生原因。2拟订面谈计划面谈计划是对面谈的内容、时间、地点和人员等工作做出相应的安排。1管理者向员工说明面谈的目的和程序。1员工对照之前制定的工作计划，简要汇报上一阶段的工作情况。2管理者根据员工绩效考核的结果做出分析。3双方商讨员工绩效中需要改善的地方，制订下一阶段的行动计划。4面谈信息的确认。绩效面谈的重点要放在未来而不是过去，虽然面谈中有许多内容是对过去绩效的回顾和评估，但最终目的还是从过去事实中挖掘出对未来业绩成长有用的信息。3选择面谈地点如果选择不适当的时间、地点都会直接影响到面谈效果。面谈地点应当选择在中立的、和谐的、安静的合适地点，同时要注意保密。比如，对于犯有错误、性格外向、喜欢交际的人，可以选择办公室这种严肃的地点；对于希望能够增进双方了解、密切双方关系的面谈，可以选择在家中这种亲切、平等的地点；对于性格内向、胆小怕事、敏感或者屡教不改的人，应该选择在路上或室外这种相对随便的地点；对于情绪低落、消沉的人，可以选择公园、林荫路等非正式的地点。在座位安排上应结合员工的性格特点来做，以斜对或并肩为好，尽量不要面对面，以免给员工造成较大的心理压力。4选择面谈时间面谈时间由管理者与员工共同商议，不宜过长也不能太紧凑，要因人而异，有些人只需要5~10分钟就可以了，而有些人可能要谈1个多小时。5发放面谈通知管理者应当提前将绩效面谈的通知告诉被评估者，以便被评估者有时间做好各项准备。（二）员工为绩效反馈面谈要做的准备工作1填写自我评价表自我评价表包括对绩效考核周期内完成的工作成果的回顾、描述及自我评价。①回顾绩效是指对自己在绩效评估期间的工作成果进行回忆，预估一下自己达到什么样的绩效水平，做到心中有数；②工作描述是指员工对照绩效评价标准描述工作表现，如果发现没有完成的绩效，要分析是由什么原因造成的，能否做得更好；③自我评价是指在绩效面谈前，先对自己的工作表现进行总体概括，看自己的评价与管理者的评估是否相同。2准备下一个阶段的发展计划员工要根据自己的实际情况制订未来发展计划，管理者才能够对症下药，帮助员工提升绩效。3准备好需要沟通的事项员工针对绩效评估结果可以提出疑问，也可以提供一些资料证明自己的某项工作为什么没有达成的原因。4提前做好工作安排员工要提前安排好工作或将手头上的重要工作交接给他人做，避免因面谈时间过长等不确定因素而影响工作。
第五节社群线下活动落地执行的注意事项
大部分社群都是依托线上而成立的，因此对于线下活动，在策划、执行时往往缺乏相应的经验。因此，在社群线下活动落地执行过程中难免会遇到各种问题。这一节我们就来把其中最可能遇到的问题，以及具体的解决方案进行汇总、梳理，以便各位在实操过程中可以有效避免。社群线下活动落地执行时的注意事项大致上可以划分为5个部分：
五、耜铁之谋：充分利用价值规律
经济学阐微：经济政策不能游离价值规律，行政命令在价值规律面前常常显得无能为力。1988年通货膨胀严重，我们一方面大量发行货币（1984—1988年货币发行数量增加三倍）；另一方面又不得不用行政手段限制物价上涨，其结果就是抢购风潮的出现和严重的社会动乱。人为控制价格有时会产生一时效果，但常常会带来极大的负面作用。中国农村的资本相对来说比较缺乏，农村金融是极其重要的。必须运用连带责任制度（本篇的“以什伍农夫赋耜铁”），以信用贷款为主要形式重建中国农村金融体系，这方面再也不能照抄西方银行体系了！原文：桓公问于管子曰：“衡有数乎？”管子对曰：“衡无数也。衡者使物一高一下，不得常固。”桓公曰：“然则衡数不可调耶？”管子对曰：“不可调。调则澄。澄则常，常则高下不贰，高下不贰则万物不可得而使固。”桓公曰：“然则何以守时？”管子对曰：“夫岁有四秋，而分有四时。故曰：农事且作，请以什伍农夫赋耜铁，此之谓春之秋。大夏且至，丝纩之所作，此之谓夏之秋。而大秋成，五谷之所会，此之谓秋之秋。大冬营室中，女事纺织缉缕之所作也，此之谓冬之秋。故岁有四秋，而分有四时。已有四者之序，发号出令，物之轻重相什而相伯。故物不得有常固。故曰衡无数。”译文：桓公问管仲：“平衡供求有定数吗？”管仲回答：“平衡供求没有定数。平衡供求就是要使物价有高有低，不经常固定在一个数字上。”桓公说：“那么，平衡供求的数字就不能调整划一了么？”管仲回答：“不能调整划一，调整划一就静止了，静止则没有变化，没有变化则物价升降没有差别，没有差别各种商品都不能被我们掌握利用了。”桓公说：“那么，怎样掌握物价升降的时机？”管仲回答：“一年有四个取得收益时机，分在四季。农事刚开始时，让农民按什、伍（居民承担连带责任的基层组织）互相担保，向他们预售农具，这叫作春天的时机。大夏将到，是织丝绸做丝絮的时节，这叫作夏天的时机。到了大秋，是五谷全收时节，这叫作秋天的时机。大冬在室内劳动，是妇女纺织的时节，这叫作冬天的时机。所以，一年有四个取得收益时机，恰好分在四季，了解这四时的顺序，就可以运用国家号令，使物价有十倍、百倍的升降。物价不能经常固定于一点，所以，不同时期的平衡供求没有定数。”古今案例分析：中国古典政治经济理论描述的是一个动态平衡体系，从“衡无数”这一观点中能够清楚地看出来。在耜铁之谋中，我们看到一种以连带责任为基础的农村信用贷款体系。据《周礼·地官司徒第二·泉府》，三千多年前周初的信用制度就以连带责任为基础。当百姓需要资金支持时，借贷者所在地的基层官员必须承担连带责任，基层官员和借贷者要一起去金融机构泉府办理相关手续。目前，传统的城乡二元经济体制已经成为制约中国经济健康持续发展的重要问题，由于多种原因，城乡统筹长期落不到实处。本来，农村地区就缺乏资金，然而目前金融机构县域范围内存款的50.5%（1256亿元）倒流回城市，对本来就需要资金扶持的农村金融体系来说，无疑是雪上加霜，会导致城乡差距进一步扩大。32可喜的是，近年来连带责任原则又有重新回到农村小额贷款和城镇中小企业融资之中的趋势——符合中国实际，具有中国特色的金融创新体制正在全国各地以多种形式蓬勃发展起来。比如吉林省梨树县百信农民资金互助合作社从2004年7月成立以来，运作得很好。《梨树县百信农民资金互助合作社章程》规定：“贷款采取3~5户联保方式，联保人承担借款偿还连带责任。互助金借款在社员内部进行，严禁非社员借贷。”在四大商业银行早已退出农村市场，中国农村金融体系亟待重建的今天，中国古典经济理论需要发挥它应有的作用！
第三节魅力何在？欧美成熟市场中的创新机会
中小企业在出海进程中，欧美市场凭借其高消费力、技术创新和完善的商业生态，成为了许多企业的首选。然而，进入这些成熟市场并非易事，合规和市场准入的复杂性让许多企业倍感压力。一、欧美市场魅力何在1、高消费力群体集中，市场容量巨大欧美市场以其强大的经济实力和消费能力著称。欧美地区拥有庞大的中产阶级群体，他们具有较高的收入水平和消费能力。对于中小出海企业来说，这意味着巨大的市场潜力。例如，在电子产品领域，欧美消费者对高品质、创新性的产品有着强烈的需求，愿意为优质的产品支付较高的价格。此外，欧美市场不仅人口众多，消费能力强，还具备巨大的市场容量和多样化的需求。这种多样化的市场需求，为企业提供了丰富的产品创新和市场细分机会。中小企业能够通过定位特定的市场细分，满足不同消费者的需求，从而获得竞争优势。2、技术创新引领，提供合作契机欧美市场一直是全球技术创新的引领者，在科技、金融、医疗等领域拥有先进的技术和创新能力。中小出海企业可以通过与欧美企业合作，学习先进的技术和管理经验，提升自身的竞争力。3、商业生态完善，利于品牌成长欧美市场拥有成熟的商业生态，包括完善的法律体系、发达的供应链和多样化的市场渠道。中小企业在这样的环境中，能够更快地建立品牌知名度，并通过合理的市场定位获得消费者的认可和忠诚度。此外，欧美市场的消费者对于品牌的重视程度高，这为企业在品牌建设上提供了良好的机会​二、市场准入的关键：认证与合规成本1、了解欧美市场的认证要求欧美市场对产品的质量和安全有着严格的认证要求，中小出海企业在进入欧美市场之前，必须了解相关的认证标准和程序。例如，在电子产品领域，欧盟的CE认证、美国的FCC认证等都是进入欧美市场的必备条件。企业可以通过咨询专业的认证机构、参加行业展会、与当地的经销商合作等方式，了解欧美市场的认证要求，制定相应的认证计划。2、合理控制认证与合规成本认证与合规成本是中小出海企业进入欧美市场的重要成本之一，企业必须合理控制这些成本，提高市场竞争力。例如，企业可以选择具有资质的认证机构，进行批量认证，降低认证费用；同时，企业可以加强内部管理，提高产品质量，减少因质量问题导致的认证失败和重复认证成本。此外，企业还可以关注欧美市场的政策变化和法规调整，及时调整认证策略，降低合规风险和成本。三、通过技术创新和高端产品突破竞争壁垒1、加大技术创新投入技术创新是中小出海企业在欧美市场突破竞争壁垒的关键。企业应该加大技术创新投入，提高产品的技术含量和附加值，满足欧美消费者对高品质、创新性产品的需求。例如，在智能家居领域，中小出海企业可以通过研发智能家电产品，如智能音箱、智能门锁、智能摄像头等，满足欧美消费者对智能家居的需求。同时，企业可以加强与高校、科研机构的合作，共同开展技术研发，提高技术创新能力。2、打造高端产品品牌欧美市场消费者对品牌的认知度和忠诚度较高，中小出海企业可以通过打造高端产品品牌，提升产品的附加值和市场竞争力。例如，在时尚服装领域，中小出海企业可以通过设计独特的品牌形象、提高产品质量、加强品牌推广等方式，打造高端时尚品牌，吸引欧美消费者的关注。欧美市场的成熟与机会并存，企业在进入这些市场时需关注合规要求、认证标准以及技术创新。通过深入市场调研、建立本地网络和灵活调整策略，中小企业能够有效抓住市场机遇，实现可持续发展。
5要用市场化的方式管理企业
计划的精髓是一个大脑通过计划优化资源的利用。市场的精髓是充分利用每个人的能力。设计良好的市场化管理一定能打败大一统的计划管理，因为前者只是利用了一己之力，后者则利用了可以无限放大之力。   一位客户因销售业绩下滑，和我一起讨论对策。在调查了这个企业的情况后，我发现，这个公司有几个不同产品，而所有产品的销售计划都是由一位销售总监做的，总监做出销售计划后再交由下面的各个销售部门执行。我问他，为什么这样做？老总的解释是，销售总监是公司里最能干的人，同时又是对公司最熟悉的人，他来做计划能够保证不遗漏任何销售机会。和销售总监谈话后，我发现，一方面他非常强调公司统一指挥的重要性，他认为现在由他一人做全面计划是非常必要的；另一方面，又不断抱怨自己的时间不够用，他没有办法了解和管理足够多的事情。他挂在嘴边的话是：如果再多给我一周时间，我能把计划做得更好。而在总监没日没夜加班的同时，他部门几十个员工经常不知道该干什么。在总监的计划没有排出来之前，他们能做的事情就是等待。这是一个典型的例子，在很多企业我们都能遇到。企业里有几百个脑袋，但我们只使用其中的一个，而这一个大脑就往往变成了企业的瓶颈。市场的信息、产品的信息、客户的信息、渠道的信息和员工的信息都要汇集到这一个大脑，这个大脑接受和处理信息的速度和质量就决定了这个企业的发展速度和质量。企业之所以这样做，是因为老板相信“统一计划”很重要，相信统一计划能带来优化。而要做好统一计划，最好的办法是把计划权统一到一个人手中，有时是老板自己，有时是老板认为最能干的某一个人。 我的博士论文研究的是，市场经济与计划经济哪个更好。在上世纪八十年代，走计划经济还是市场经济之路，在中国还是一个没有完全确定的事情，因为计划经济有它非常诱人的一面，就像前面例子中我们看到的那样。但我的研究告诉我，虽然计划经济的逻辑好像是对的，但实际执行结果肯定是糟糕的。为什么计划经济无法实现其理想的结果？因为在计划经济假设中，有一个最重要的前提在任何国家、任何地区、任何企业都不可能具备，那就是让一个大脑掌握所有的信息。我们即使再添加多少信息员、多少做计划的人、多少功能强大的计算机，企业里和市场上的信息都永远无法让一个大脑全部掌握，因为对经济或企业来说最重要的信息（例如，客户需求及其变化）往往无法表达，无法变成文字或数字，因此也就无法集中。很多人相信计划的万能，但万能的计划不可能成功。不能成功的另外一个根本原因是，任何不是一个人自己制定的计划，在执行的过程中都会被大打折扣，因为谁都不愿意“被计划”。国民经济管理是这样，企业管理也是这样。为什么很多企业在大喊要提高执行力？是因为这些企业没有执行力。而没有执行力的原因往往不是员工不敬业，而是上面根据计划要求他们做的事情是他们根本没有兴趣的事情。如果企业不能从“由谁来做计划”这个根上解决问题，所有关于执行力的培训都是无用的。我给前面例子中那位老板的建议是“用市场化的方式管理企业”。什么是市场化的管理思路？就是想尽一切办法，推动和利用每个员工的力量来帮助企业发展，而不是把希望寄托在某一个超人的超级计划能力上。 如何做到市场化的管理呢？ 在战略上，老板/老总要给出清晰的战略方向，确定做什么，不做什么。组织结构上，要打破大一统的格局，尽量让不同的（例如，按产品划分）业务部门互相之间没有牵扯，尽量减少不同业务部门之间协调沟通的必要，尽量降低每个业务部门的复杂性。在人员安排上，尽量让更多的人负起全部的责任，包括计划的责任，而不让他们仅仅做执行者。最后，要为每个人，至少要为关键人员/人群设计好激励机制，让他们愿意为了自己的利益而努力工作，而不是因为要完成计划而工作。而老总自己，则要从一个万能的计划者，变成一个指引方向者、协调者和激励者。 市场化管理并不是完全不要计划，而是用很多实在的小计划取代一个远离现实的大计划。计划的精髓是什么？是一个大脑通过计划来优化资源的利用。市场的精髓是什么？是充分利用每个人的能力。设计良好的市场化管理一定能打败大一统的计划管理，因为前者只是利用了一己之力，后者则利用了可以无限放大之力。 宋博士管理微博◎让员工从心里接受和认同公司的选择，一般有两个做法：一是让员工参与讨论，让他了解这样做跟他有什么关系；二是要跟员工的绩效考核挂钩。◎小公司往往一人多责，这是合理的。但长大了，人多了，就要逐渐把事情分开，让一人专职专责。很多公司这么做了，但员工却容易走向本位主义的极端。如何把公司整合到一起，就成了一个新问题。“分”其实不是目的，“和”才是目的。
一、开课必须有流程
1.课前调研在确定课程内容之前，微商团队长要先摸清团队内部目前的情况：⑴代理商人数，包括各级别人数分布。⑵目前团队明显存在的问题或者迫切需要改进的地方。⑶确定课程培训的目标群体。⑷确定目标群体的培训内容，比如新人成长，微商团队长打造，讲师打造，团队增员，线上动销，等等。⑸根据团队内部日程确定开课的时间。2.培训流程表为了能够更好地给听课的代理商提供学习服务，帮助代理商得到最佳的学习效果，培训期间不仅需要主持人及讲师，还必须有其他人员参与课程设计，这个培训才能运作起来。下面这张培训流程表，如表6-1所示，清晰地展示了在什么时间节点为课程做什么工作。表6-1培训流程表制作好流程表，接下来就是按照流程表的时间与内容来组织工作。3.组织会议有了培训流程和人员分工，我们还需要让每个人都清楚自己所在的岗位及职责，确保培训顺利进行。建议微商团队长在课程开始前召开3个会议：⑴内部导师会议。提前给导师们布置任务，让他们清楚自身的职责。⑵内部高层启动会，即所有参与课程运营人员的工作会议。目的是达成课程目标共识，分配各岗位职责，公布课程流程、PK机制、动销政策、听课条件，交付邀约话术。⑶开课仪式会。由助教辅助微商团队长对所有听课的代理商开展动员大会，主要是塑造课程的落地性和实操性，提升团队形象，向听课学员介绍课程流程、PK机制并收取PK金。
四、推广部绩效考核表
推广经理绩效考核表（模板）关键指标任务项考核标准权重（%)实际完成情况评估人上级评分责任区域任务指标区域（整改医院库)任务量盒，实际达成量盒，完成比率=实际完成量÷目标任务量×100%。此项最高得分为80分40%完成率%季度整改医院增量指标季度目标医院任务量盒，实际达成量盒，完成比率=实际完成量÷目标任务量×100%。若整改医院达标率低于50%，给予绩效扣5分处理。若整改医院达标率低于30%，给予绩效扣10分处理30%完成率%小型推广会议达成指标计划完成会议场，实际完成场。完成比率=实际完成数÷计划完成数×100%，其中科会和代表培训可拉通核算。如果会后销量指标达成100%以上（详见专员月计划表），则此项给予加分10分，此项最高得分为30分20%完成率%团队管理日常管理指标1.下属报表的签批情况（不认真和不及时每次扣1分）2.下属各项考试的通过情况（下属员工没有通过一次扣1分）3.360度考评情况（下属和省区对其工作的成效评估，此项给予其-5分到+5分不等，根据评估表得分计算），此项最高得分15分。10%实得分其他加分项1.省区内开展其他类型推广会议（其他综合性学术活动，包含大型代表培训会给予每场绩效加5分），必须按部门要求按时保质提供相关后续报表才予以核算。2.对市场或公司产生重大贡献，给公司提出合理化建议并予以采用，经公司审批核实后可以给予0~20分不等的加分奖励0~20分加分备注：以上模板仅供参考，可根据实际情况予以调整，建议推广经理要有区域销量成效指标、整改医院指标、会议指标、团队管理指标四个方面。推广专员绩效考核（模板）关键指标任务项考核标准权重（%)实际完成情况评估人上级评分区域任务指标区域任务量盒，实际达成量盒，完成比率=实际完成量÷目标任务量×100%40%完成率%整改医院指标目标医院任务量盒，实际达成量盒，完成比率=实际完成量÷目标任务量×100%30%完成率%小型推广会议达成指标计划完成会议场，实际完成场。完成比率=实际完成数÷计划完成数×100%，其中科会和代表培训也可拉通核算30%完成率%其他加分项1.开展大型推广活动（包含大型代表培训会、综合性学术活动、参与性综合活动）并完成所有的审核、报销、记录工作，给予组织者5分/场的加分奖励。（其他参与者给予2分/场的加分奖励）2.对市场或公司/部门产生重大贡献、推广工作有突出试点表现，提出合理化建议并予以采用，经部门审批核实后可以给予0~20分不等的加分奖励0~20分加分备注：以上模板仅供参考，可根据实际情况予以调整，建议推广经理要有区域销量成效指标、整改医院指标、会议指标三个方面。
第1节心理防御机制
心理防御机制简称心理防御，也称自我防御机制、防御机制、防卫机制，由弗洛伊德于1894年提出，是人类为了避免精神上的痛苦、紧张焦虑、尴尬、罪恶感等心理，有意无意间使用的各种心理上的调整。在生理上，心理防御机制被认为可以防止因各种心理打击而引起的生理疾病或神经症，但过分或错误地应用心理防御机制则可能带来心理疾病。自我防御机制的特征：防御机制不是蓄意使用的，它们是无意识的或至少是部分无意识的，真正的防御机制是无意识进行的。防御机制是藉支持自尊或通过自我美化（价值提高）而保护自己及防护自己免于受伤害。从它的作用和性质来看，可分为积极的防御机制和消极的防御机制两种。防御机制似有自我欺骗的性质，即以掩饰或伪装我们真正的动机，或否认对我们可能引起焦虑的冲动、动作或记忆的存在而起作用。因此，自我防御机制是藉歪曲知觉、记忆、动作、动机及思维，或完全阻断某一心理过程而防御自我免于焦虑。实际上，它也是一种心理上的自我保护法。防御机制本身不是病理的，它们在维持正常心理健康状态上起着重要的作用，但正常防御功能作用改变的结果可引起心理病理状态。防御机制可以单一地表达，也可多种机制同时使用。一、常见的心理防御机制人类使用心理防御机制时，有时是有意的，有时是无意的。这些心理防御机制有些符合社会道德标准，有些则不；对生活的影响，有正面有负面。下面对正常人常见的心理防御机制做简要介绍。1.逃避性防御机制（1）压抑：压抑是各种防卫机制中最基本的方法，是指个体将一些自我所不能接受或具有威胁性、痛苦的经验或不愉快的情绪，在不知不觉中、有目的地从个体的意识中排除或抑制到潜意识里去，压抑与因时间久而自然忘却的情形不一样。（2）否认：否认那些不愉快的事件，当作根本没发生，不承认不接受似乎就不会痛苦，从而缓解打击，获得心理上的安慰和平衡，以达到保护自我的目的。这一过程可以使个体逐渐地接受现实而不致一下子承受不了坏消息或痛苦，是一种保护性的防御。所以一般情况下，切莫戳穿否认者的谎言，因为他可能正处于极度悲伤中。（3）退行：当个体遭遇到挫折无法应付时，表现出与其年龄不相称的幼稚行为反应，这是一种反成熟的倒退现象，放弃成熟态度和成人行为模式，让自己退回到儿童状态，这种状态意味着可以放弃努力，不用去应付困难，恢复对别人的依赖，彻底逃避成人的责任，从而满足自己的某种欲望。目标2.自骗性防御机制（1）反向形成：也称矫枉过正，个体对内心难以接受的、不愉快的观念、情感、欲望冲动以相反的外在态度或行为夸张性地表现出来。使用反向者，其外在行为与情感表现，与其内在的动机是成反方向的。反向机制如使用适当，可帮助人在生活上适应；但如果过度使用，不断压抑自己心中的欲望或动机，且以相反的行为表现出来，轻者不敢面对自己，而活得很辛苦、很孤独，过度使用将形成严重心理困扰。（2）合理化：个体无意识地用似乎合理的解释来为难以接受的情感、行为、动机辩护，使其可以接受，以求得心理平衡。个体用一种似乎合理的解释或理由来掩饰自己，将面临的窘境加以文饰，以隐瞒自己的真实动机，从而为自己进行开脱，其目的是减少因挫折而产生的焦虑，保持个人的自尊。当个体的动机未能满足或行为不能符合社会规范时，尽量搜集一些合乎自己内心需要的理由，给自己的作为一个合理的解释，以掩饰自己的过失，减少焦虑、痛苦和维护自尊免受伤害。换句话说，“合理化”就是制造“合理”的理由来解释并遮掩自我的伤害。虽然这些理由往往并不是主要的或真正原因，可能是不正确、不客观、不合逻辑的，但本人却以这些理由来安慰、说服自己，从而避免精神上的苦恼，减少失望情绪。主仆二人各吃了一碗面，仆人心想应该由主人付钱，就没有自己结账。做主人的碍于面子，勉强替仆人付了钱，心里却极不情愿。出得店来，天色已黑，仆人点上灯笼，跟随在主人身后向前赶路。主人因为刚才的事心里还在生气，便借题发挥。仆人一听，提起灯笼，脚底加快，几步赶到主人前面照路。仆人一听，便后退一步与主人同行。合理化有三种表现：①酸葡萄心理，即把得不到的东西说成是不好的，用来丑化失败的动机；②甜柠檬心理，即当得不到葡萄而只有柠檬时，就说柠檬是甜的，用来美化被满足的动机；③推诿（projection），指将个人的缺点或失败，推诿于其他理由，找人承担其过错。（3）仪式与抵消（RitualandUndoing）：以象征性的行为、活动、事情来抵消已经发生了的不愉快的事情，好像那些事根本没有发生，以减轻心理的不安，补救心理上的不舒服。有时，抵消作用不是用来弥补已经发生了的事实，而是用来抵消自己内心的罪恶感，或自己以为邪恶的念头。（4）隔离（Isolation）：将一些不愉快的事实、情景或情感分隔于意识之外，不让自己意识到，以免引起心理上的尴尬、不愉快或焦虑。通常是指整个事情中的一部分，不一定是全部事实，最常被隔离的是与事实相关的个人感觉部分，因为此种感觉易引起焦虑与不安。通过这种隔离，当事人使自己相信什么也没有发生，也无须因此做什么。此时，那些不愉快的情景并不是被遗忘了，而只是与该情景有关的联系被阻断了。例如，医师不带情感地面对医院里的生老病死以降低自己内心的焦虑，就是一种情感隔离。（5）理想化：在理想化过程中，当事人往往对某些人或某些事与物做了过高的评价。这种高估的态度，很容易将事实的真相扭曲和美化，以致脱离了现实。理想化需要三个条件：一是构建一个理想的、完美的客体；二是将这种构建具体化；三是忽略或否认这种理想化的存在。（6）分裂（dissociation）：有些人在生活中的行为表现，时常出现矛盾与不协调的情况。且有时在同一时期，在不同的环境或生活范畴，会有十分相反的行为出现。在心理分析中，可以说他们是将意识割裂为二，在采用分裂防卫机制。3.攻击性防御机制人心里产生不愉快，但又不能向对象直接发泄时，便可能会利用转移作用，向其他对象以直接或间接的攻击方式发泄，或把自己的不适转嫁到别人身上，并判断他人的对错。（1）转移：将对某个对象的情感、欲望或态度转移到另一较为安全的对象上，而后者完全成为前者的替代物。通常是把对强者的情绪、欲望转移到弱者或者安全者身上。这些情感、欲望或态度，因某种原因（如不合社会规范、具有危险性或不为自我意识所允许等）无法向其对象直接表现，而把它转移到一个较安全、较为大家所接受的对象身上，以减轻自己心理上的焦虑。例如，被上司责备的先生，回家后因情绪不佳，就借题发挥骂了太太一顿，而太太莫名其妙挨了丈夫骂，心里不愉快，刚好儿子在旁边吵，就顺手给了他一巴掌，儿子平白无故挨了巴掌，满腔怒火地走开，正好遇上家中小狗向他走来，就顺势踢了小狗一脚。（2）投射：将自己的某种冲动、欲望、自我内在客体的某些特征（如性格、情感、过错、挫折等）想象成在某人身上的客观事实（赋予他人或他物身上）。4.代偿性防御机制代偿性防卫机制是用另一样事物去代替自己的缺陷，以减轻缺陷的痛苦。（1）幻想（Fantasy）：当个体无力处理现实生活中的一些困难，或是无法忍受一些情绪的困扰时，将自己暂时离开现实，任意想象应如何处理困难，使自己存在于幻想世界，在幻想的世界中得以实现内心的平衡，达到在现实生活中无法经历的满足。因为在幻想世界中，可以不必按照现实原则与逻辑思维来处理问题，可依个体的需求，天马行空，随心所欲，自行编撰。（2）补偿（Compensation）：当个体因本身生理或心理上的缺陷致使不能达成某种目标时，改以采取其他方式来弥补或代偿这些缺陷，以减轻其自卑感、不安全感，建立自尊，称为补偿。5.建设性防御机制在防御机制中较好的一类，是向好的方面去做补偿，是属于建设性的。（1）认同/仿同（Identification）：认同既是正常心理发展的过程，同时也是一种防御机制。认同一般是个体向比自己地位或成就高的人的认同，以消除个体在现实生活中因无法获得成功或满足时产生的挫折及所带来的焦虑。认同可借由心理上分享他人的成功，用以为个人带来不易得到的满足或增强个人的自信。（2）升华（Sublimation）：“升华”一词是弗洛伊德最早使用的，他认为将一些本能的行动（如饥饿、性欲或攻击）的内驱力转移到一些自己或社会所接纳的范围时，就是“升华”。通俗地说，被压抑的不符合社会规范的原始冲动或欲望，用建设性的方式表达出来，并得到满足，即把社会中所不能接受的转为所能接受的，以获得内心的宁静与平衡。（3）幽默（Humor）：是指当事人面临困境时，并不转移在场其他人的注意力，而是以幽默的方式化解当事人自己的窘困出境。这也是最为积极、成熟的防御机制之一。总的来看，个体为保护自我心理健康或维护自我形象而采取各种维持和保护策略均属于自我防卫范畴。二、心理防御机制的新发展随着自我心理学的发展，防御机制也得到较深入的研究。与弗洛伊德的理论相比较，近年来的防御机制研究在遵循“潜意识”和“曲解”这两个基本特征的基础上，更倾向于个体对环境、社会的适应，针对正常人而不是精神病人，发展出了许多理论。1.现实处理模型现实处理模型认为，自我防卫机制的作用主要是维护和提高自尊。“现实处理”是指个体在面临对自我观念构成威胁的不一致信息时，为了维护自我观念而自动曲解信息，即增强或减弱现实的信息。这一自动加工过程通过处理“关联性”或处理“效价”而实现。处理关联性是指增强或减弱与不符合自我观念的信息的联系。正面自我观念者，往往增强自我与正面信息的联系，而减弱与不符合自我观念的负面信息的联系。当行为失败时，这些人就会找出各种各样的借口推卸责任，认为并不是自己能力、素质的问题，而是因为“没做好准备”“没有用心去做”，或者是因为“任务太难”“运气差”等外部情境因素。Kelly的归因理论中的怀疑原则认为，导致结果的可能原因越多，结果与每单个原因的联系就越弱。由此可见，这些人通过这些借口减弱了自我与负面结果的联系。处理效价是指增强或减弱与自我不一致的信息对自己的意义。正面自我观念者往往忽略现实信息的负面意义，而只看到其正面意义，即使现实信息的负面意义很强，个体也会竭力在心理上降低其负面意义。例如，“比上不足，比下有余”就是为自己找一个较体面的台阶，再如“孩子不打不成器”“谎言”是“善意的谎言”等，都是以其正面认知（处理效价）来满足个人的感情需要，维护自我观念。2.三维防卫模型由于人们对健康问题的日益关注，Westen（1997）等人对临床病人常用的防卫策略所做的因素分析发现，潜意识防卫策略可分为三个维度：适应性调节，外化防卫和逃避防卫。这种理论构想可称为三维防卫模型。（1）适应性调节有积极应对与冲动行为两极。研究发现，在此维度上得分高的个体遇到威胁性信息时，往往使用积极应对策略，如预测未来可能出现的问题并积极寻找信息以求解脱；而得分低的个体往往使用种种不良防卫行为，如自我封闭、滥用药物或酗酒等。（2）外化防卫维度有抱怨他人和自责两极。为了维护自尊，得分高的个体往往否定自己应承担的问题责任，将原因归咎于他人或者不可控的因素，指责他人；得分低的个体则很少发泄不满，对他人的过错不会表示出恰当的愤怒，而只会自怜自伤、消极地对待一切。（3）逃避防卫维度可分为避免不快的意识和抑制感两极。得分高的个体倾向于把令人不快的悲伤经验抛在脑后，用较理智的抽象词语来定义情绪负面事件；而得分低的个体总是压制自己的悲伤，宁愿闷在心里也不愿向他人吐露，并不知是该向他人求助还是干脆置之不理，这样的个体也往往同时表现出身体不适症状。3.对投射发生机制的新释义在弗洛伊德及其女儿安娜提出的多种自我防卫机制中，投射机制后来被研究得最多。按照弗洛伊德的诠释，投射是指当个体的自我受到本我、超我的压抑而感到焦虑时，他可能将这焦虑的起因推诿于别人或客观方面。投射是个人为了应对外界威胁或应对有关的负面情感的一种防卫机制。Newman、Duff和Baumeister对投射机制提出了一种新的看法。他们认为投射就是“个体常在他人身上发现自己不喜欢的人格特征”。在一系列的相关测量和实验验证后，他们确认投射的发生机制是：当人们发现自己身上可能具有某种非常讨厌的特征时，出于防卫的本能，就会强迫自己不去想它，从而让自己相信“我没有那种特征”；但这种思想压制同时将引起另一后果——该特征的概念很容易在意识中出现，结果导致在解释他人模棱两可的行为时，个人便潜意识地特别容易使用这些特征的概念，从而产生投射。
　　第七章 中国古代身体政治学发微
第2节 高绩效组织的文化特征
一个具有高绩效的组织通常具有一些特征。首先，绩效管理系统一定是以战略为起点，是能够支撑战略实现的。如果一个组织的绩效管理和战略之间没有建立有效的联系，仅仅是基于职责或者改进，就可能出现员工的行为与组织战略相背离，就无法实现组织的高绩效。其次，一定是有明确的导向，能够牵引符合组织核心价值观的员工的行为。正如华为所提出的“决不让雷锋吃亏”，明确提出了组织所倡导的价值观，并且通过对符合组织核心价值观的员工行为的正向激励，在组织内部形成氛围，牵引更多员工产生类似行为，促进组织高绩效的形成。再次，客观定义并促使员工明确绩效目标，绩效目标的评估标准客观清楚。通过清晰的目标设定激发动机，并且建立与绩效结果相联系的激励措施，促使员工通过实现目标获得期望的激励，满足个人的需要。此外，高绩效组织内一定有着畅通的沟通渠道，能够促进管理者与下属平等、有效的沟通与交流。通过管理者对绩效辅导责任的承担，形成鼓励和促进员工实现个人发展的氛围。绩效管理体系的有效顺畅运行，对于组织、管理者以及员工都有着不同的要求，而这些要求进一步促进了组织的高绩效文化氛围。对于组织必须具有明确的组织使命、愿景与战略目标，并且清晰地传递给员工；组织内部的结构清晰、责任明确，内部沟通渠道畅通而有效；利用各种形式树立组织明确的价值导向，通过建立与绩效评估结果挂钩的系统激励机制，不断促进符合组织核心价值观的行为出现。对于管理者员工在具体工作中，不可能遇到的所有情况都会有明确的制度规定，当员工遇到制度所没有界定的状况时，会采取什么样的行为就取决于共同价值观。所以，明确的价值导向保证了员工行为的最低限。对于管理者而言，作为考核者必须能够正确把握组织的需求信息，了解组织正在做什么、哪些方面运作正常或者不正常，并且能够转换成对员工的期望。在绩效管理过程中，时刻关注员工，有效承担员工绩效诊断、辅导、发展的教练责任，将帮助员工成长作为管理者的首要责任。把握员工的工作状态，引导每一位员工都向组织共同的目标努力，协调他们的工作以保证组织最终目标的实现。确认并与员工共同分析绩效不佳的原因，帮助员工找到提升的渠道和方法并实践执行。对于员工首先应该非常明确自己的角色定位，与他人的工作关系和目标关系，通过将自己的任务与组织使命建立起联系实现对自己的目标激励。我们经常可以听到员工离职时谈到的主要原因是不清楚自己工作的价值，其实就是因为没有办法将自己的工作与组织更大的目标有机的结合在一起。其次，要能够理解组织的期望，理解组织期望自己做什么、何时做以及做到什么程度。承担绩效责任并做出承诺，有效规划绩效实现的步骤，自我激励并且不断实践。与管理者共同解决遇到的问题，养成经常反馈、寻求辅导和对重大事项作出记录的习惯。 案例：《华为公司的核心价值观》摘录企业文化表现为企业一系列的基本价值判断或价值主张，企业文化不是宣传口号，它必须根植于企业的组织、流程、制度、政策、员工的思维模式和行为模式之中。多年来华为一直强调：资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为公司没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中“挖掘”出大油田、大森林、大煤矿……精神是可以转化为物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅包含了知识、技术、管理、情操……也包含了一切促进生产力发展的无形因素。华为文化承载了华为的核心价值观，使得华为的客户需求导向的战略，能够层层分解并融入所有员工的每项工作之中。不断强化“为客户服务是华为生存的唯一理由”，提升了员工的客户服务意识，并深入人心。通过强化以责任结果为导向的价值评价体系和良好的激励机制，使得我们所有的目标都以客户需求为导向，通过一系列的流程化的组织结构和规范化的操作规程来保证满足客户需求。由此形成了静水潜流的基于客户导向的高绩效企业文化。华为文化的特征就是服务文化，全心全意为客户服务的文化。延伸阅读：华为的道与术——节选自《下一个倒下的会不会是华为》田涛，吴春波著华为的管理核心有三句话：第一，企业文化上的高绩效导向；第二，商业模式上的客户化导向；第三是业务运作的流程化导向。有人做过调查，中国的500强企业，80%以上的企业企业文化中都有“以人为本”这四个字，华为不是以人为本，而是以事为本，用我们人力资源的词儿就是高绩效导向。高绩效也是国外领先企业的企业文化一个通用的导向。华为不反对以人为本，华为去年发奖金发了125.7亿元(华为去年的利润为154亿元)，发钱发得手软，华为只是把以人为本作为结果，很多企业则把以人为本作为前提，本末倒置。世界上哪支军队最有战斗力，答案是索马里海盗。为什么?因为有良好的分赃机制。任正非说华为这帮人为什么战斗力比别人强?因为华为有一个好的“分赃机制”。华为15万人也不是多么优秀，多么出类拔萃，问题是要有一个平台、一个力量、一个梦想、一个方向把他们整合起来，这就是华为的人力资源管理。华为的人力资源管理就三句话，价值创造、价值评价、价值分配。价值创造用任正非的话，是将人的头脑中的价值提炼出来，就要以客户为中心，全力为客户服务。价值评价的原则就是按劳分配，而很多企业是按资本、职务、学历、资历、关系进行分配。价值分配就是多劳多得，华为的理念就是不让雷锋吃亏，也就是以奋斗者为本。在华为有一个不成文的规定，新员工到公司报道一个月后就要“取消”一切学历，因为，学历是“茶壶里的饺子”，你要拿报酬就得把饺子从茶壶里拿出来。华为给事发工资，而不是给人发工资。而且评价人的不是人，是制度，因为制度不休息。在华为有三大评价体系：一个是任职资格评价体系，一个是职位描述体系。一个是绩效衡量体系。一个是英国国家的，一个是美国咨询公司HAY的，一个是美国IBM的，都不是华为的独创。华为最大的创新就是把这三者组合到自己的体系中，最后和报酬挂钩。要激励那些为公司作出贡献的人，就要约束甚至限制那些搭便车的人，要告诉员工往后跑你会失去什么。企业大事，唯赏与罚。罚当其劳，有能者自进;罚当其责，无能者减退。在华为是这样规定的：第一，完不成绩效承诺的主管降职或免职;第二，副职不能晋升为正职，把副手跟主管绑在一条船上，所以他得跟主管肩并肩一起奋斗;第三，这个部门所有员工不能加薪，又把员工绑在一条船上;第四，从本部门调出的降职使用，没有退路。所以“海盗”是评出来和考出来的，不是选拔出来、培养出来的。客户化导向以客户为中心绝对不是一个理念，而是实践，怎样让每一个人都实践？2012年6月，华为在上海的一名研发人员发了一条微博，我转发了，微博说，他们部门去海底捞聚餐，聚完餐到前台开发票，前台人问发票抬头写什么，他说华为公司。当他回到餐桌发现新上的果盘，是用水果组成的华为的标志，这给华为以很大的震撼。这个微博在华为公司引起巨大的反响，八块西瓜皮就能解决的问题，为什么海底捞能做到，华为做不到?需要智商吗?需要人才吗?根本不需要。在这个行动的背后是什么?是理念、文化、机制、流程。昨天，我在华为看到内部文件，要求公司所有员工和干部都要体验一次海底捞，体验一次顺丰快递。华为不断吸取别人的正能量，甚至把对华为的批评、谩骂都变成了正能量来改进自己。改进自己干什么?为客户。怎样为客户服务，还是一个组织问题。华为是一个流程组织。昨天接待大家，其实都是您看不到的流程：任务要经过审批，要界定客户等级，然后接待这个客户用什么样的车，送什么鲜花等等这些都是流程，操作这些流程的只需要一个小女孩，因为它已经流程化了。华为的流程也是从客户的需求出发，端到端。客户也许不知道他要什么，但是客户有烦恼，有挑战，华为就要深入一线了解客户的挑战和压力，理解他们，从中产生研发的方向，然后通过集成产品开发、客户关系管理、集成供应链，最后到客户服务，就打通了。所有的部门都不能凌驾于这个流程，也不能改变这个流程。所以华为就形成了优质、低价、快速。华为的组织不是直线职能制，是扁平化的。华为没有事业部，所有的部门、所有的平台都面向客户。很多企业，好多问题的第一推动力是老板，很简单的问题长期解决不了，需要老板发现。因为大家眼睛都不是盯住客户，而是盯住老板。华为的文化是以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。以客户为中心是方向，以奋斗者为本是动力，长期坚持艰苦奋斗是机制。你也许会说，人家都在外面享受生活，我干嘛要艰苦奋斗?华为找的是同路人，道不同不与为谋。
三、企业的社会责任应该如何履行
（一）对员工不歧视员工，适当提升残疾人员工比例；定期举行关于安全文化、健康文化的讲座、培训，保障员工生命健康安全；营造良好的工作环境；善待员工的其他措施。（二）对消费者提供安全的产品，保证客户权利；提供正确的产品信息，不虚假宣传、夸大宣传；提供完善的售后服务；提供必要的指导；赋予顾客自主选择的权利。（三）对环境企业在保护环境方面发挥主导作用；企业要治理环境；企业适当研发和使用“绿色产品”。（四）对社会合法纳税，安置就业；多做慈善，回报社会；为所在地区的建设和环保贡献人力、物力、财力；推进良性竞争，推进行业进步。（五）企业自身将企业的社会责任制度化；设立专门的社会责任管理机构和成员；企业公开社会责任报告，建立监察和管理制度；建立企业社会责任的长效机制，有常年坚持的固定项目；全体动员，发挥员工能动性，发掘能够在公司广泛推广的公益项目，表彰和宣传员工自发的公益行动。鼓励做好身边伸手可及的社会公益。
八-9
12.环境因素识别流程环境因素识别流程如表8-8所示。表8-8环境因素识别流程流程具体内容担当者界定评估范围  鉴别相对应的环境因素   评估环境冲击的影响程度     重大环境因素之确定    重大环境因素管理  环境因素的更新            选定某一活动,产品,服务  填写《环境因素评估表》   依据环境因素评价标准量化各环境因素    重大环境因素之确定    依《环境因素管理程序》作业  全面更新环境因素ISO委员会  各部门   ISO委员会     ISO委员会,管理代表,    各部门   ISO委员会 
  
    
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