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二、社招中层岗位的胜任力标准
中层对胜任力的要求比基层要高。这种要求通过两个方式体现：一是层级的提升，比如同一个胜任力标准，在基层是“合格”的要求，到了中层就是“良好”的要求；二是中层会强调团队管理、业务管理相关的胜任力，这在第七章已经讲过。就团队管理而言，可以用两种方式来划分胜任力：一种是按照管理模式分为领导和管控，前者强调愿景领导，感召激励；后者强调细节管控、凝聚团队。另一种是按照管人和管事来区分，前者强调培养下属、积极授权；后者强调结果导向、组织规划。就层级上的递进来说：梯队建设：​ 基层。正面期待：表达对他人的积极期待，并提供必要的支持与反馈。​ 中层。因材施教：根据他人特点，投入高质量的时间和精力指导下属。协作支持：​ 基层。合作意识：具有与他人合作的意识，能自觉地融入团队。​ 中层。分享和支持：分享资源，共同携手推动工作的开展创新能力：​ 基层。尝试创新：关注和接受新事物，对新的想法感兴趣。​ 中层。落实创新：以新想法、新做法的价值和可行性作为标准，对现有工作和流程进行改进。还有一些例子，比如基层是沟通技巧，在中层是沟通影响；在基层是组织认同，在中层是合作共赢。两个不同层级的胜任力标准有相互继承、相互递进的关系。在具体测评的时候，主要用线上测评+行为事件访谈的方式来测评，根据要求可以分为三个档次：​ BEI+360°评估。​ BEI+人格/胜任力测评。​ BEI+人格/胜任力测评+情境测评。其中，情境测评指的是案例分析、角色扮演等结合具体情境的测评。表9-7常见测评方法如表9-7，把校招和中基层的测评方法合并在了一起。越是简单、面向基层岗位的测评，越是强调知识、技能部分，越是高端、面向中高层的测评，越是重视胜任力。到底用哪种测评组合，取决于企业招聘筛选的对象、预算和场景。举一个例子，针对中层的案例分析。笔者有位客户是某家商业银行，需要做内部中层干部的选拔，邀请我们来设计和实施测评。客户要求考核的胜任力包括：​ 经营分析。​ 沟通协作。​ 开放主动。​ 细节管控。任务说明：假设今天是2021年2月15日。在今天的商业竞赛活动中，你和同伴将有机会组成评审委员会决定新分行的领导层并参与竞标，竞标将在两个评审委员会之间进行，先由其中一组向另一组汇报新建分行的管理层名单及理由，再由另一组向这组挑战，然后交换角色，评委将扮演天鑫银行的管理层，并根据表现决定优胜的一组。在40分钟（建议10分钟阅读，30分钟讨论）的准备过程中，请仔细阅读背景材料，了解现状，并通过讨论确定你们的人选及理由。你们将按次序（先1后2，或先2后1，次序由抽签决定）分别完成下列任务：​ 扮演天鑫银行的评审委员会A，向评审委员会B做一次汇报。评审委员会B由另一组应聘者扮演。在汇报会中，你们需要根据企业需要及候选人情况，讲解管理层名单及理由，并回答另一个团队提出的问题。（30分钟，其中15分钟讲解，15分钟回答提问）​ 你们将扮演评审委员会B，听取另一组应聘者扮演的评审委员会A的汇报，并根据其汇报进行提问,应尽可能为对方制造难题，但必须要合情合理。（30分钟，15分钟听取汇报，15分钟提问）结束后，天鑫银行的管理层将会对两个小组中的部分成员进行提问，并由管理层决定优胜的一组。背景：天鑫银行股份有效公司成立于2003年6月，是天鑫市的本土银行。天鑫银行计划在郊区新开一家分行，目前选址工作已经结束，接下来要从基层岗位的员工中选拔4名管理型人才，作为新分行的管理层。以下是各职位的岗位要求：分行长：熟悉并遵守法律法规和银行市场运作规则，精通个人业务营销及管理，领导力突出，工作认真、细致，责任心强。个人金融处处长：熟悉国家金融政策和监督管理制度，具有较强的组织领导能力和市场拓展能力。信用审批处处长：熟悉信贷业务，具有较强的风险意识，具备一定的领导能力。会计结算处处长：工作细致认真，精通会计业务，团队协作能力强。表9-8是新分行管理层职位的具体要求：表9-8管理层职位要求参数职位工作年限外语能力团队合作市场营销沟通技巧金融知识会计业务分行长8年以上********************个人金融处处长5年以上*****************信用审批处处长5年以上***************会计结算处处长5年以上****************注：星号代表在天鑫银行内的水平。​ ****表示为前30%，属于优异的水平。​ ***表示为前30%~50%，属于良好的水平。​ **表示为前50%~80%，属于中等的水平。​ *表示为最后20%，属于需要提高的水平。目前基层岗位员工的候选名单如表9-9所示。表9-9候选人名单编号工作年限外语等级所在部门营销绩效金融职称会计职称17英语六级个人金融部/CFAII注册会计师28英语八级风险管理部/CFAI助理会计师310英语六级高新支行B+/会计师46英语六级信息技术部/CFAIII会计师512英语六级盛德支行CCFAI注册会计师69英语八级华成支行DCFAII会计师711英语八级金牛支行CCFAI注册会计师88英语六级兴华支行D+/助理会计师915英语六级琴台支行C-CFAIII/1010英语四级信用审批部/CFAI会计师119英语八级顺长支行B/助理会计师1213英语六级高升支行BCFAI/137英语四级人力资源部/CFAII会计师148英语六级龙泉支行C-CFAI助理会计师1510英语六级华成支行ACFAIII/166英语六级华兴支行D+CFAII会计师注：营销绩效：绩效考核评价最高为A,最低为D，D+表示优于D,“/”表示没有营销考核指标。金融职称：最高为CFAIII，“/”表示没有相关证书。会计职称：最高为注册会计师，“/”表示没有相关证书。360°评估报告如表9-10所示。表9-10360°评估报告编号责任感沟通能力团队协作风险管理细致周到发展团队激励团队16.54.57.53.5656258.563.594534.55.54.57.5754.543.545.54.589.5457.5946.5644.5656.564.5836.573.55765.557.586.543.54.56.568993.54566.5710665.57.54.5741175.54.557461275.55.53.56.548.5135.57.56.573.564.514635.586.5751536.58.54.55.56.56.51685.53.55.5567注：360°评估是指由员工自己、上司、直接部属、同事甚至供应商等各角度了解员工的能力；以上给出的分数是各角度的平均分，9~10分说明优秀，7~8分说明胜任，5~6分说明有待提高，3~4分说明亟须提高。案例分析和思考：这是一个数据量庞大的案例分析。首先，要求候选人能够在这么多信息中，找到匹配的关键项，考察“经营分析”胜任力项。同时，要在小组中充分沟通和协作，开放地接纳他人意见。其次，在获得关键点后，也需要进一步筛选关键项，注意信息中数字的细节差异。以上，分别考察了“沟通协作”和“细节管控”。本案例作为面向中层的案例分析，没有考虑同团队管理相关的胜任力，如团队凝聚、人员培养等，这同本次构建的胜任力模型有关。如需考察，要补充一些别的测评环节，如行为面试，对候选者进行更深入的评估。
七、流程改造指导：模型七：三梯度系统流程改造推动法
根据客户、终端、经销商的真实信息反馈（如图4-9所示），改进内部服务流程，使公司内部流程适应市场。练好内功，使公司有更强的承载能力，为今后做大做强打下坚实的基础。图4-9三梯度系统流程改造推动法
第16节 建立分销商需要把握哪些原则
分销商无利可图，分销网络就会失去建立的基础。A企业是一家规模不大的饮料企业，几年前凭借对市场机会的把握迅速占领了几个省的市场，但是随着全国新品牌的快速崛起，A企业销售处于停滞状态，销售额一直在2亿元左右徘徊，为了扩大销售规模，A企业提出了市场精耕细作的营销思路。具体要求各省级市场将渠道重心下移，在原有经销商的基础上新增县级市的分销商，将产品的销售网络渠道延伸至县市级市场，以求实现通路精耕细作的目的。小王作为A企业Q市场的区域经理，面对公司的这一决策，自然是积极响应的，因为小王知道这样做可以把市场做深、做透，将销售触角延伸到Q市场的每一个角落，可以提升销量、扩大品牌的影响力。但是，在如何设置和建立分销商这个问题上，小王没有任何思路和办法，究竟该如何去做才能达到企业的要求，符合Q市场的实际情况呢？何时建设分销网络、如何设置分销商是分销网络建设的关键。建立太早，由于产品销售不畅、品牌影响力不够，产品堵塞在渠道的各环节导致分销网络的崩溃；建立的太晚，由于追随者的进入、竞品的跟进、产品价格降低使分销商无利可图，分销网络失去建立的基础。同时分销商设置不合理不仅影响原有经销商的积极性，还会带来市场窜货和管理方面的问题，因此，建立分销商需要把握以下原则。1、​ 原则一：结合产品的特点在设立分销商时需要从产品特点入手，考虑产品的量、产品的利润空间、产品的消费特性、产品的保质期、产品的销售渠道、产品的市场竞争力来确定如何设置分销商。（1）不是任何产品都具备设立分销商的条件。对于快消品中的极速消费品，如牛奶中的低温奶、火腿肠中的低温肠等产品，由于保质期在二十几个小时到三四十天，消费者购买时间又集中在一两个小时到十几天，此类产品因特殊性无法或者很难设置分销商。（2）分销商成为分销网络成员的前提条件是有利可图，否则无从谈起。分销商获利的基础，要么是量大、利润率低但可保持获利，要么是量小、利润率高可满足获利要求，而这和产品特点息息相关。对于量大、竞争度高但价格透明和一些市场狭小、有特殊需要但量又非常有限，以及购买周期非常长的产品，利润空间有限却占用资金但获利较少的产品，不具备设置分销商的基础条件。1、​ 原则二：考虑企业的品牌影响力一般而言，品牌影响力越大的产品价格越透明，利润空间越小，越不利于设立分销商，反之亦然。1、​ 原则三：企业的市场目标企业的市场目标是想把市场做深、做透，将销售触角延伸到每一个角落，还是只注重大的省级市场或市级市场，前者需要设立分销渠道来完成对市场的精细划分和有效覆盖，而后者设立分销商的必要性就相对较小。1、​ 原则四：企业现阶段的销售网络情况和销售管理能力主要指区域经销商设置的密与疏，一定程度上影响分销商的设置基础。如果区域本身经销商设置较密，经销商之间为了争取客户而相互低价竞争，就没必要设置分销商，反之则有必要。同时区域市场在销售管理上的能力也决定企业设置分销商的可行性，如果区域市场的管理能力强、人员能深入到分销渠道环节则设置分销商就有必要；如果对分销商的管理乏力，对市场上货物流向的控制无法追踪和管理，无法有效控制市场窜货，分销商的设置弊大于利则无此需要。1、​ 原则五：经销商现状、企业要求和市场未来发展趋势主要考虑区域经销商对区域网络的配送能力和市场覆盖情况是否和企业的实际需要相吻合，以及市场的覆盖率和销售目标是否与企业目标一致。同时要结合对市场、产品的规划与组合考虑未来发展的方向有无设置分销商的必要性。1、​ 原则六：区域市场或企业的发展阶段（1）​ 发展初期由于产品单一，市场空白点较多，产品价格不透明，加之处于市场开发期，促销力度较大，企业处于粗放式经营状态，产品的操作空间利润较大，此阶段较适合发展分销商。在此阶段由于知名度低、影响力较小，发展分销商需要给分销商较大的区域市场。（1）​ 快速成长期此时具备了一定的品牌知名度和影响力，产品线在延伸，产品品种丰富，利润空间相对稳定，市场规模具备一定的量，企业处于由粗放经营转向精细化经营的转折点，此时是设立分销商的最佳时机。在此阶段，分销商的设置区域逐渐合理化，需要根据分销商的配送、资金等具体情况进行区域范围大小的划分，同时对分销商的管理将逐步由放任自流状态转向规范化的管理。（1）​ 成熟期随着竞争者的加入，市场竞争白热化，同类产品品种繁多、产品价格透明、产品利润空间缩小，此时处于如何防止分销商流失、如何利用新产品上市、区域管理、促销手段的实施来保证分销商利润，维护分销商积极性的阶段。最后，在这些原则的基础上设置分销商时，区域经理还要考虑可持续发展的通路设计方案，使分销渠道的网络建设布局合理化，这样才能缩短通路，提高渠道的利润和产品的竞争力，加强区域市场的销售管理能力，否则将为今后的发展留下隐患。小提示：市场精耕细作、渠道重心下移是市场发展的规律和趋势。建立分销网路将销售网络渠道延伸至最基层的市场，使产品深入市场是企业的终极目标，但是设置分销商、建分销网络需要考虑时机、企业产品特点、品牌力、实力、企业营销目标和营销管理能力等因素。
1.3开展5S的十大步骤
图1-3-15S开展的10个步骤步骤1：图上作业（布局优化）核心要点：精益布局规划、车间连线、设备连线、减少搬运、一个流。企业在开展5S管理的时候，优先需要考虑的第一个要素就是布局的问题，要从精益布局的角度来考虑车间、设备、物品放置的合理性。布局是一个组织为实现其工作目标、效益最大化，对其工艺、部门、设施设备和工作区进行的规划和实际定位、定置。所谓“结构决定功能”，每一种产品由于产品设计结构的差别，所具备的功能也不一样。任何一个组织如果没有相应的组织架构，就不会具备相应的业务功能，达不到相应的效率和相应的产出效益。因此，工厂如果没有合理的布局，就不可能造就高效的生产系统。精益工厂布局是指从产品、人、机、料、法、环、管理等方面，运用科学系统的方法设计企业内部布局，使企业布局具有前瞻性、流动性、柔性、安全性等优点，确保物流顺畅，搬运距离最小，空间充分被利用等精益原则的布局方法。精益工厂布局能够做到生产车间各单位的使用面积最大化，消除不必要的作业，优化作业之间的关系。例如把关系紧密的作业单位尽可能地安排在一起，这是提高企业生产率和降低能耗最有效的方法之一。只有在时间上缩短生产周期，空间上减少占地，物料上减少停留，才能减少投入，降低运行费用。在布局设计时，要充分利用空间，合理预留发展空间，才能避免不必要的改建与扩建。刘老师的另外一本书籍《200张图表学精益管理》里面有对精益布局进行详细的说明。图1-3-2某企业步骤图案例步骤2：培训5S（整理、整顿、清扫）核心要点：先培训从认知层面打通改变的意愿。图1-3-3刘老师开展的一线班组长的5S管理培训在开展5S培训的时候，一定要分开进行培训。首先，中层管理干部先进行培训一次，让管理干部认知5S管理实施的好处与经营业绩的关系；其次，班组长和一线员工一起进行培训一次，要让全员对5S管理有一个新的认知，尤其是一线员工在接受5S管理知识的时候，必须要让员工将他们日常工作过程中的负担、不满意的地方提出来，这些地方就是5S开展的重点工作。将员工的负担、不满意的地方整改之后，由一些员工带动另外一些员工开展5S，这样5S管理活动就能持续开展下去，由积极份子带动中立份子，中立份子变成积极份子，由中立份子带动消极份子，最后演变成全员开展5S管理活动，这样的5S管理活动才是成功的5S活动。步骤3：红牌作战核心要点：从主动性层面解决三现主义认识问题。红牌作战是一个主动发现问题的工具，通过红牌作战活动让全员参与5S活动中来，去触摸现场物品、设备、工具，提升全员现场问题的意识。在刚开始推行红牌作战的时候，一定要将红牌贴的方式、红牌填写的要求和员工讲解清楚，让员工能够清楚的认识贴红牌能够提升大家的问题意识，当员工能够主动发现问题、解决问题的时候，红牌作战意味着初步成功了。在红牌作战的时候，一定要输出2个表单，分别是《不要物清单》和《两源清单》，《不要物清单》是针对5S管理中的“整理”活动遗留下来的物品进行张贴的对象，通过《不要物清单》消除不要的物品，确保现场留下来的都是必需品。《两源清单》是针对设备开展的内容，主要内容是设备的清扫、加油、点检的困难源和污染、不良、故障的发生源。通过《两源清单》解决设备操作过程中出现的设备故障、产品不良、设备泄露等问题。《不要物清单》和《两源清单》里面的内容恰恰就是员工日常工作过程中的不满、负担的问题。图1-3-4红牌案例步骤4：制定计划核心要点：时间把控、团队协作、目标达成、过程管控。通过红牌作战贴出来很多的问题点，这些问题点就是接下来以组为单位进行全员改善的内容。通过制定计划，让班组长学习掌握甘特图制作的核心内容和转动PDCA的逻辑，培育班组长制定计划的能力。一个完整的计划能够显现出班组长日常工作安排的是否恰当。表1-3-5计划表步骤5：会议发布核心要点：时间把控、团队协作、目标达成、过程管控。在红牌张贴之后，针对红牌的内容要进行发表，在会议中讲解贴红牌的数量、类别，通过会议发布，锻炼班组长核心的登台演讲能力和快速总结能力。通过红牌，也可以看出班组长对现场问题的掌握程度。会议发布要体现全员贴红牌的数量、体现团队协作的能力，另外对于贴红牌的数量是否达成，要进行说明。图1-3-6某企业员工红牌发布步骤6：改善实施核心要点：浪费排除、效率提升、品质改善。在开展现场改善的时候，一切的5S改善活动都要和浪费、效率、品质改善等挂钩，要让员工和公司高层都必须了解到现场开展的5S改善活动是和员工的切身利益挂钩的，是能够真实的计算出效益的，这样员工的参与度才会更高，高层的支持度也会更高。当一切的5S改善活动都是以效率、品质为基调的时候，改善的收益、改善的氛围、改善的成果才会越来越大。图1-3-7某企业开展现场改善步骤7：整理清扫基准核心要点：标准我拟定、标准我执行、标准我改善。通过贴红牌，贴出问题，整改问题之后，接下来就需要对改善的内容进行初步的标准拟定，在拟定标准的时候，这个标准是谁负责拟定呢？可能有人说是IE工程师进行拟定或者车间主管进行拟定，其实有这样想法的人的观点是错误的，标准的拟定是由区域的责任人进行拟定的，也就是现场负责的班组长进行拟定的，只有自己拟定的标准，自己才能够更好的去执行。在执行的过程中，依据工作中变化的环境，持续的优化标准，这样的整理清扫基准才能够实施下去。图1-3-8某企业的整理清扫基准步骤8：5S责任地图核心要点：明确区域、明确责任、明确标准。5S责任地图的意思就是这个区域是谁负责的问题，一般在改善实施标准拟定之后，要将车间的每一块区域都拟定好负责人，无责任不承担，只有给响应的区域赋予一定的责任人后，责任人才有意识去维护好自己负责区域的现场管理。也只有这样，5S管理活动才能够真正的落实到实处。在5S责任地图划分的时候，切记一定不要遗漏公司的任何一个角落，因为公司的任何一个角度都需要开展5S改善活动。图1-3-9某企业的5S责任地图步骤9：5S稽核检查核心要点：明确检查的重要性，明确评比的重要性。拟定了责任地图之后，如果缺乏一定的检查评比机制的话，即使确定了区域责任，也难以按照标准进行维持。美国IBM公司总裁郭士纳曾说:“人们不会做你希望的，只会做你检查的，如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。检查与考核是企业管理中的一对孪生兄弟，只检不考，缺乏力度；只考不检，失去行使依据。强有力的检查与考核。是推进企业5S管理执行力的锐利武器。同时，检查又是考核的基础，为考核提供了信息和数据，为考核的公平和公正提供事实依据。员工永远只会做检查的事情，嘴上要求万遍，不如行动检查一遍，没有检查，就没有现场5S改善的执行力。在5S稽核检查的时候，一定要确定好检查的频率，前期可以每天都检查，规定好时间进行检查，后期可以2-3天检查一次，采取突击的方式进行检查，对检查后的内容进行汇总，并及时的进行公示。图1-3-10某企业现场5S检查表步骤10：5S会议召开核心要点：会议定时召开、会议问题展示、问题持续改善。前期依据5S检查的标准和检查的频率进行检查后，每个月要对检查的结果进行总结与反思，总结的内容是上个月各个区域5S管理维持的结果，反思的是有多少个标准不能够被维持，需要进行改进。针对连续扣分的现场问点，班组长要拟定改善措施与计划，彻底解决遗漏的问题点，帮助员工从困惑中解救出来。图1-3-11某企业开展5S月度评比
第二节从Tier0到Tier3的HR交付模式
图11-2从Tier0到Tier3的HR交付模式前台Tier0主要是标准化的HR、员工、管理者和候选人等的自助服务。表11-1详细列出相关的自助服务项目。表11-1相关的自助服务项目为了实现以上各类自助服务，随着先进的网络和人工智能的广泛应用，很多终端设备的出现，大大提升了服务的效率和质量。电脑、移动端、固定终端得到了广泛应用。图11-3电脑、移动端、固定终端自助服务从图11-3可以看出，以往PC端的功能成了核心的面向业务的核心应用平台，而日常更多的服务已转向移动端和一些面向客户的自助终端设备，比如自助打印等。另外，手机终端的应用场景现在已被大规模使用，将来还将被无限放大。服务对象可以覆盖所有组织相关的利益相关方，从候选人、供应商到员工家属。服务活动从内部HR服务、候选人信息查询到个人保险的申请和审批等。中台Tier１主要是智能化及标准化的服务，主要指共享中心的前台，也叫共享服务云客服代表。（1）前台服务／电话中心。共享服务刚开始建立的时候会非常忙，因为员工包括管理者对新的组织不太了解，大家熟悉了以往唾手可得的服务，对变化有点不适应，所以会有很多电话。前台的压力也比较大，在开始的半年里，需要前台在非常忙的时候必须想一些办法改变这样的状况。一个非常有用的方式，就是把日常经常出现的问题记录下来，然后梳理规律，并找出问题的答案，按照一定的逻辑和方法把这些问题和答案做成知识库FAQ，边做边迭代，一般经过半年左右基本上可以把ＦＡＱ梳理清楚，然后结合业务特性，从用户角度出发梳理共享业务知识库框架，快速定位员工咨询的问题及答案。表11-2提供了一个梳理问题和答案的索引样板。表11-2梳理问题和答案的索引样板一级目录二级目录三级目录操作指引及流程人事新员工入职新员工入职指南新员工入职指南（总部）新员工入职指南（区域）离职返聘离职返聘试用期转正试用期转正员工调动员工调动员工休假年假年假调休调休婚假婚假产假产假流产假……病假病假事假事假…………关于假期的常见问题节假日、考勤、休假社保公积金异地参保异地参保人事常见问题前台除了这些系统性的工作，日常工作还有挑战和处理的建议可以参考。比如员工咨询的量有高峰和低谷，特别是在发薪日之后特别忙，或者年前年后非常忙，还有在员工入离职高峰期等，为此需要提前安排好人力。有时候，员工会有怨气或者无意刁难HR，这样的电话或者邮件等的处理会给前台很多压力，这方面需要考虑相关的关怀和支持。随着员工和管理者对自助服务和问题答案的了解，员工会适应新的工作方式，前台的就不用这么多人，同时这些工作未来也可以慢慢用机器人语音替代。所以，需要考虑这些员工的职业发展，可以考虑往后台转，也可以在数据处理方面提升成为ＨＲ大数据处理的专家后者AI的内容设计专家。（2）信息发布，就是管理员工门户，定期方便公司政策和通知等信息，可以把这个平台当作变革管理的前哨。除了及时发布高质量的信息，还可以做大数据管理，跟踪员工关注问题的重点通过数据化呈现。这些大数据其实可以发现很多管理上的问题，可以去预测可能出现的问题，让后同BP、ＣｏＥ与业务管理者探讨可能的解决办法。（3）工单管理，企业的ＳＳＣ工作量比较大时，会就用工单管理系统。简单来说，就是ＢＰ在工单系统里下单，然后在系统里记录订单的活动过程，系统会有红、黄、绿三种颜色根据订单的Ｌｅａｄｔｉｍｅ提醒订单的状态。红色表明订单未能按时完成，黄色是提醒订单要尽快完成，绿色是订单按时完成了。因为支撑工单系统的流程和时间都是根据之前做的标准化的流程梳理的成果，唯一需要转换的三种颜色确定的时间点。表11-3SLA服务管理协议表11-3是某家公司在SSF（SharedServiceFramework)订单系统中设定的SLA（ServiceLevelAgreement）服务管理协议。这份订单SLA里明确了订单的类型，包括简单的需求、投诉、订单和批量订单，时间上有优先级别，同时还把相关订单及优先级别的具体时间做了具体规定。订单系统作为每个月SSC活动的表现，可以导出所有活动的相关数据，比如有多少订单，每类订单完成情况等。（4）流程处理监控，在系统里包括订单系统，可以对HR的工作流程的执行过程进行监控，目的是找出可能需要改进的流程，由此发现很多改进的机会点。然后交给不同团队调整，如果问题比较大，就可以成立项目组去改进提高。（5）运营报告Dashboard，运营报告就是根据与客户签订的SLA，梳理相关的KPI的表现。这个报告不仅是HR自己看，还可以根据客户需要定制报告内容和呈现的方式。当共享服务运营正常后，将与客户签订SLA和相关的收费协议。这就意味着HR的服务开始往市场化方向走。第二和第三层Tier2和Tier3属于后台，是专业化的HR服务。前面两层主要体现在服务前台，但是还有很多专业和复杂的工作。比如电话和邮件解决不了的问题，BP需要共享服务中心的后台提供专业的解决方案。比如招聘、工资奖金的发放、入离转调及培训管理等工作的处理等。所以，SSC的后台需要有一个专业团队解决HR的选用育留的专业但还是事务性的工作。随着问题难度的加大，SSC也解决不了的时候，需要CoE参与诊断或者方案设计，这就到了第三层问题的解决。越往后，问题越复杂，需要参与的人就越多。一般的流程是BP跟业务澄清问题，然后CoE和BP一起商量解决的办法，有时还需要让业务部门参与，在方案设计过程中有时候还需要SSC参与，最后方案的执行大多数是SSC来执行，根据就近原则有时BP直接执行。
2.调整谈判的场地
心理学家认为：非正式的场更能令人放松，更有助于人与人之间建立关系。在谈判出现情绪性僵局时，双方不妨换一个轻松的环境（比如咖啡馆、茶室）进行沟通。在轻松的空间，伴随着优雅的音乐，双方的情绪可能会得以平复。案例11-3：销售经理如何通过更换谈判场地突破谈判僵局某公司采购总监乙在自己公司的会议室与某供应商销售经理甲针对一个采购订单的价格问题谈了整整一天，销售经理甲做出的让步始终无法令采购总监乙满意，采购总监乙威胁甲：“如果价格方面不能让步，这个单子就会交给价格更低的供应商来做，你现在就可以收拾东西回去了。”销售经理甲非常无奈地收拾东西准备离开会议室，恰好他看到采购总监乙非常痛苦地坐在椅子上，闭着眼睛，一只手用力地捏着颈椎，就问：“你是不是颈椎不太舒服？我认识一位中医按摩师，特别厉害，我多年的颈椎问题他一个月就治好了。你要不要试一下？”一个小时后，销售经理甲与被颈椎问题折磨的采购总监乙一起来到中医按摩诊所。两个人一边做中医按摩，一边继续讨论价格方面的事情。当按摩快结束的时候，采购总监乙答应给销售经理甲增加一个其他项目的订单，销售经理甲也同意在价格方面给予采购总监乙一定程度的让步。
没有坚持品牌战略
在品牌策略上，近几年来邓老凉茶似乎无计可施，传播的力度小了很多。而且一幅海报里面常常要传播三个信息：“更适合我们喝的凉茶”“中国凉茶道”“清火不伤身”，反而是让消费者无所适从。企业接着的又把产品包装之前的青灰色改成更时尚现代的绿白色，这就更是浪费前期的投入，对品牌资产是很大的伤害。图9-1邓老凉茶新旧包装对比图现在的邓老凉茶铺，在店招设计上，居然把原先的品牌战略规划中的灰绿色改成王老吉的红色，这可能是为了迎合潮流趋势和大众口味吧，或者是新官上任三把火。而这种明显的外行和不专业的行为，在职业化的外企是不可能发生的。
（二）迎—拉近距离：微笑相迎真心显 寻话赞美距离短
迎接顾客是很重要的一步，是销售成功的关键，导购要有礼、有节、有法地拉近自己与顾客的距离。把顾客当成亲友，大家想一想，如果亲友来家做客，我们是怎样对待他们的？打开房门，看见是好朋友，立即换上一副笑脸，赶紧说：“原来是你呀，来，快进来！”销售也一样，销售需要良好的气氛，这种良好的气氛从一开始就需要营造并建立良好的关系。1.主动相迎顾客来到我们的店里，是来到了一个陌生的地方，在情势上是弱者，他希望一进门就被当作客人来对待，希望导购主动相迎。在顾客眼里，导购代表的就是品牌的产品、品牌的服务水平，高质量的服务和热情的态度将有效地提升品牌的形象和消费者口碑。积极主动及良好的第一印象是增加成交率的核心。作为一个专业的导购，要善待所有的顾客，不该对购买意向不强的顾客冷漠相对。要知道今天不买的顾客以后会买，以后不买的顾客，他的亲戚朋友也会买。所以，从一开始就要与顾客建立良好的关系。主动相迎参考话术如表2-3所示。表2-3主动相迎参考话术级别参考话术备注初级您好，欢迎光临！随便看看虽然是废话，但有时还要说中级我是××的小张自报姓氏很重要，便于对方了解自己，以示真诚我做××已经三四年了，对装修比非常熟显示自己很专业，值得信赖高级我们正在做活动，力度很大，平时很少做活动通过介绍顾客关注的兴趣点，容易抓住顾客的心天气这么热，也要出来跑，装修很辛苦吧。先坐下，喝杯水不是一上来就问这问那，比较在意顾客的感受，容易拉近与顾客的心理距离骨灰级是看看产品吧？（嗯）挺花时间和精力的吧？（是啊）估计你也看过几家了，我们这边估计也不一定适合你？（为什么？）关键是要看我们的产品能否满足你的特殊要求，你选产品主要考虑哪些方面呢？注意是说“看”产品，不是说“买”，开始别给顾客太大的压力老套的问话，顾客都没有感觉，要说一些平时很少听到的话欲擒故纵，没有说“我们这边一定适合你”，都不了解顾客，怎么可能呢？一听就是假的（骨灰级话术要求经验老到，能巧妙应付各种顾客的问题，否则可能伤及自身，切记）其他场景参考话术如表2-4所示。表2-4其他场景参考话术场景参考话术备注顾客2~3次×姐，×哥，×老板……今天有空啊？进来先休息一下！您看还有哪些不太清楚的，我再仔细给您讲讲语气更亲切，更具有销售针对性顾客第4次还在纠结呢？选××准错不了语气有催促、强迫其做决定之意预约好的您来了，就等您呢！您最近一定很忙、很累吧关心顾客，表现出对顾客的充分尊重
六、综合渠道经销商
除了上述各个专业形态的渠道经销商外，还有一类就是能够同时覆盖多个渠道类型的综合渠道经销商，比如有的经销商既可以运作流通渠道，也可以运作商超渠道；有的经销商既可以运作流通渠道，也可以运作餐饮渠道和部分封闭渠道。能够运作多个渠道对于经销商是有利的，可以利用不同渠道的特性来实现最大化的综合效益，比如商超渠道的费用很高，经销商赚钱不容易，但是可以通过商超渠道营造声势和树立形象，然后再通过流通渠道来实现广泛覆盖，并利用其运营成本低来收获利益，而如果只是运作单一的商超渠道，要获得较多收益的难度则要大很多。当然，综合渠道经销商通常也只能同时运作2~3类渠道，并不存在全渠道型的经销商，这对于经销商的专业化实力和资金能力而言是个不可能完成的任务，从目前的现实情况来看，综合渠道的经销商大都是以兼顾流通渠道和商超渠道为主，而且这类综合渠道经销商通常都集中在地县级市场，在市场规模更大的省会城市或者发达地级城市则很少，就连上海荣进、大连大雷、昆明逢发这样的大商，都是以商超渠道为核心。之所以会存在这种分渠道经营的现象，原因主要有以下几点：（1）渠道的专业程度不断提升每一种渠道都反映着消费需求的变化，当消费需求较为单一的时候，所对应的渠道类型也比较单一，这就像短缺经济时代，渠道主要就是批发市场、农贸市场、副食品商店和杂货店等少数几种类型，而在如今这个物质极大丰富的时代，消费者在不断分层，消费需求也在日益细分化和碎片化，不同的消费者有着各自的需求，相同的消费者也有着多样化的需求，由此也就发展出大卖场、综合超市、标准超市、社区超市、生鲜超市、便利店、电商等多样化的渠道业态。在这个过程中，经销商会发现不同渠道之间的差异很大，所针对的消费需求也在日益变化着，如果仍然像过去那样面对所有的渠道类型，就会面临非常大的挑战，无论是经营的经验、组织的能力还是资金的实力，都难以支撑同时面对多个渠道类型。与其面面俱到，不如聚焦在某类渠道上精耕细作，形成自己的核心竞争力。（2）新渠道不断涌现当前正处于蓬勃发展的移动互联网时代，在这种大背景下，带有互联网基因的新型渠道竞相涌现，除了传统的平台电商外，还包括社群电商、微商、直播电商、食材直配、外卖平台、无人商店、城市直配及新零售业态（如盒马鲜生）等。这些新渠道针对不同的消费人群和消费需求，并且具有各自的运营特性。对于经销商而言，这都不是靠过去的经验可以应对的，要抓住新渠道带来的商业机会，就需要经销商实施专业化的运作，否则根本无从下手，这使得分渠道运作成为必然。（3）渠道运营成本日益增加当前的商业运营已经度过了传统的草莽时代，那个时候并不讲究商业规范，更没有社会保障。现在完全不同了，商业运作的规范程度不断提高，公司注册、财务合规、管理规范，同时经营成本也在不断提升，包括租金、薪资水平、社会保障等。在这种状况下，经销商像以前那样什么渠道都运作就很难了，搞不好赚不到钱，可能连本都要赔进去。（4）厂家的要求日益提高经销商的发展和厂家的要求密切相关，经销商的发展过程就是和厂家的要求相互博弈的过程。实际上，这并非厂家一厢情愿的要求，而是市场竞争的要求，如果厂家不追求持续的增长和发展，必然会被市场淘汰，所以他们对经销商的要求也是逼不得已。如果厂家在竞争中遭遇淘汰，与其合作的经销商也会受到损失。于是，经销商每年都要面对厂家要求增长的压力，这就需要经销商不断强化运营，增加业务人员和车辆，提高渠道覆盖率，强化渠道拓展和服务，以追求对市场份额的更高占有。在这种局面下，经销商只能将精力聚焦在某一两类渠道上，将其做深做透，根本就没有能力再去拓展更多的渠道，否则多而不精，最终也是徒劳。
7.5 环境效能
环境效能，是指餐饮环境在对客服务中，所发挥的效用和能力。环境的餐饮服务效能，是餐饮服务需要研究的一个课题。餐饮服务，其实包括人力服务、环境服务和工具服务，一共3个部分。环境服务的效能高，就降低了人力服务的压力。所以，环境服务效能的开发，对整体服务效率的提高是一个方向。餐饮服务的环境效能，包括6个小议题：环境的服务功能、环境服务的性价比、环境服务的溢价效果、以顾客为中心的环境服务设计、第五代环境设计、环境服务效能的定位。7.5.1环境的服务功能环境的服务功能，是指餐饮环境在对客服务方面的功效和能力。餐饮环境的服务功能，是承载型的服务功能，与人力服务功能和工具服务功能，一起构成了餐饮服务的全部。有的餐企，人力服务功能强，而环境服务功能相对弱，比如原来的海底捞。有的餐企，环境服务功能强，而人力服务功能相对弱，比如一些豪华的场所。最好的情况是，环境服务功能，与人力服务功能和工具服务功能，三者有一个很好的平衡，形成加乘的优质服务效果。7.5.2环境服务的性价比环境服务的性价比，是指环境服务成本和所带来的效果的比值。在人力成本很低的年代里，似乎就不用考虑用人多少的问题。但是，在人力成本涨势不减，且远未到顶的现在，对服务的性价比，就要有一个认真的权衡了。在提升顾客价值的同时，要把服务成本做一个优化和下调。环境服务主要是一次性投入的固定成本高，维护成本较低，但是对服务研究和设计的要求高一些。好的环境服务，降低了顾客的心理成本，增加了顾客价值。环境服务的性价比，是指把环境服务功能的增设成本和维护成本，与所带来的服务价值进行比对。环境服务，是一种高性价比的服务。7.5.3环境服务的溢价效果环境服务的溢价效果，是指环境服务带来的附加值效应，也就是加价能力。环境能够表明一种品质感，是一种很直观的价值感受。环境服务的溢价效果，一方面直接体现在了餐饮品的价格上；另一方面却是通过间接的方式，体现在了餐饮的客流量上。一些高级餐厅的环境服务溢价效果，直接体现在了餐饮品的价格上。而像外婆家、绿茶这些餐饮品牌，却是通过客流量的大幅增加来体现的。餐饮的营业额，是客单价与客流量的乘积。所以，环境服务的溢价效果，最终还是要通过合理的客单价和客流量来获得的。7.5.4以顾客为中心的环境服务设计以顾客为中心的环境服务设计，是指以与顾客的接触和顾客的用餐经历为中心的环境服务设计。顾客的体验价值，才是顾客价值。所以，环境服务设计，必须要尊重顾客的体验和感受，让顾客在餐饮活动和经历中获取价值。以顾客为中心的环境服务设计，就是以顾客的眼、耳、鼻、舌、身、心——这六感为中心的环境服务设计——悦目的视觉效果、悦耳的听觉环境、清新的空气、美味的食物、舒适的触感、温馨的气氛。7.5.4第五代环境设计随着时代的发展，餐饮环境功能和设计理念，也在不断地升级换代。香港大家乐以纽约餐馆设计为蓝本，推出了第五代（5G）餐厅设计。用柔和自然的色调，分区域的空间格局，营造出“家”的感觉：有客厅、饭厅和露台等等，让人仿佛置身家中。设计各异的桌椅，灵活多变的组合，可供客人随需选用。另外，也增加了绿色元素：绿色材料、节能设计、环保印章、绿色小贴士等等。这些，都是第五代餐厅设计的部分内容。7.5.6环境服务效能的定位环境服务效能的定位，就是指依据对环境服务效能的不同认识和看法，而对餐饮环境服务效能的特征或倾向所做的选定。环境服务效能的特征和倾向有很多，包括：社交型的：快捷社交型的、深度社交型的、休闲社交型的、群体社交型的、轻餐社交型的、重餐社交型的等；用餐型的：快捷用餐型的、休闲用餐型的、群体用餐型的、奢华用餐型的、普通用餐型的、社交用餐型的等等。另外，也可以通过不同的国家、地区、民族、企业和餐饮类别来区分，如下表：工厂店模式咖啡馆模式茶馆模式水吧模式商铺模式地摊模式小吃模式面包房模式甜品店模式酒吧模式档口模式橱窗模式柜台模式家庭模式麦当劳模式西餐厅模式庄园模式酒楼模式日餐模式韩餐模式港台模式这些环境服务效能模式，或者是还有很多的衍生模式，都是对餐饮环境服务效能进行定位的参考模式。
四、要未雨绸缪，引领未来
企业的未来是什么？是公司的战略。战略从哪里来？很多都是从公司高管人员那里来，高管的所思所想所言，通过不同形式的文件固化下来，最终转化为公司的思想。培训能不能跟上这些思想，就能衡量出培训的水平。一个简单的模型可以这样认为：初级水平的培训，就是跟在业务后面，他们提什么需求就做什么培训；中级水平的培训，就是业务部门找你商量一起做个项目；高级水平的培训，就是业务部门也不知道下一步要做什么，来征询培训部门的建议，由培训部门通过程序化的培训技术帮忙梳理需求。不管目前的培训现状怎么样，我们要心存高远，对行业的发展趋势要有自己的判断，多倾听、多学习老板与高管们的讲话，及时贯彻领导的指示，要有政治敏感性。
一、佛教概况
佛教是世界三大宗教之一。佛教的宗旨在于帮助人们追求人生解脱，达到涅槃境界，中国佛教将这种境界理解为成佛。佛学思想（佛教哲学思想）则是为追求人生解脱，达到涅槃境界所做的论证，它特别针对人生的痛苦、现实的矛盾、世间的污秽等种种不足，探讨摆脱烦恼、脱离苦难的途径和方法。它否定现实人生、现实世界的实在性，努力追求永恒的、幸福的彼岸世界，或者说是理想的、自由的精神境界，有强烈的理想主义倾向。276佛教大约在公元前六世纪产生于印度，于两汉之际传入中国，逐渐和中国固有的思想文化相结合，形成了有中国文化特色的中国佛教，在中国古代宗教中占有非常重要的地位。在世界佛教版图中，中国佛教属于北传大乘佛教，对日本、韩国佛教有重要影响，是东亚佛教的主体部分。佛教产生时期（公元前六世纪至前四世纪中叶），印度处于奴隶社会，流行世袭的种姓制度。在思想上则以信奉“梵天”和轮回转世的婆罗门教为主流，沙门思潮也有影响。主张世界由地、火、水、风“四大”独立常存元素组成的顺世论思想，是沙门思潮之一；佛陀的学说也属于沙门思潮的一种。佛陀（前565－前486）名悉达多，族姓乔达摩，是迦毗罗卫国（今尼泊尔境内）的王子。自幼受婆罗门教育，结婚生子。29岁出家，35岁创教，年80去世。277后来佛教徒尊称他为释迦牟尼，意思是释迦族的圣人。佛陀简称为佛，意思是觉者或智者。佛教思想主要包括“四谛”、“八正道”、“十二因缘”几个方面的内容。“谛”指实在或真理，“四谛”指佛教发现的四个方面的真理，包括苦谛（指世间一切皆苦，“苦海无边”）、集谛（也称因谛，指导致人生痛苦的根本原因在于自己的“无明”）、灭谛（指痛苦消灭达到的涅槃境界）、道谛（指，借助修行觉悟，摆脱烦恼、脱离苦海的方法）。佛教对人们的痛苦情感进行了细致观察和描述。《法苑珠林·八苦部》将人生痛苦归纳为八种类别的痛苦：生老病死四苦，加上怨憎会、爱别离、求不得、五取蕴四苦。其中，五取蕴指色受想行识五蕴，受爱取、执取、占取影响而发生蜕变，成为一切痛苦之源。其他还有三苦（三界苦，即沉沦于欲界、色界、无色界而来的痛苦）、五苦（轮回苦，轮回世界中人间、修罗、畜生、地狱、饿鬼五道众生的痛苦）、十恶苦（指人因作十恶业而内心相应生起十种痛苦，这十恶业是：意恶业，含贪、嗔、痴三恶业；身恶业，指杀生、盗窃、邪淫三恶业；口恶业，指两舌、恶口、绮语、妄语四恶业）等说法。“十二因缘”说解释苦的原因，由十二个环节构成，它们是：无明（愚痴，无知）——行（形成力，形成）——识（认识、意识）——名色（名称与物质形体）——六入（感官如眼、耳、鼻、舌、身、意及感官对象）——触（感官与感官对象的接触）——受（感受）——爱（渴望）——取（爱执、执着、执取）——有（存在，无和空的对立面）——生——老死278。佛教认为世界是“缘起缘灭”的，任何事物的“起”（产生形成）或者“灭”（衰亡）都有其因缘或条件，所以世界万物因果相续，没有实在的自性，无造物主，无我，无常。其中，“无明”指对于一切法缘生故生、缘灭故灭、无常、无我的真实相不认识，特别是对自己身心只是因缘所生的道理不能自觉，误以为有一个常住的、唯一的、作主宰的我存在，并执着于这个假我，在生活中产生贪、嗔、痴等烦恼，而造种种善恶业。所以，苦的本源毕竟在于无明。“八正道”指佛教发现的八种摆脱、消灭痛苦的正确方法，是“道谛”的具体化，它包括正见、正志或正思维、正语、正业、正命、正精进、正念、正定。其中“正见”即正确的认识，当然是消除“无明”最根本的方法。佛学中的“五明”学，即声明（声韵学、语言学等学问）、因明（逻辑学、论辩术）、医方明（医药、养生、体育等学问）、工巧明（指与物质生活有关的工、农、商、畜牧、纺织、行政、法律、计算、书法、绘画、雕塑、音乐、饮食、占相、咒术等学问）、内明（即释迦牟尼的言教，是解脱生死轮回、了悟真如实相的学问），就是克服“无明”的学问。大约在公元一至二世纪，印度社会由奴隶社会向封建社会转化，贵霜王朝统治者推崇佛教，佛教举行了第四次集结，编辑和注释了三藏（经、律、论），大乘佛教随之兴起。“乘”本意指车辆、运载，引申为成佛的方法或途径。大乘佛教贬斥此前的部派佛教为“小乘”，而自称大乘，有将他们自己所说的道理自命为成佛大道的意思。大乘与小乘在思想上的区别，主要在于小乘首重自己解脱，大乘还重利他（利益大众的行为）。在小乘基础上，大乘对佛教教义有创造性发展。关于灭谛，大乘讲“无住涅槃”，意思是说，十二因缘灭，灭的只是不符合缘生缘灭真理的烦恼，而不是缘生缘灭的法。涅槃与世间，没有根本区别。所以到了圆满觉悟的成佛境界，就能不住生死，不住涅槃；而修行时，也不必刻意脱离现实世界，而可以在因缘生灭的世界中，做“庄严国土，利乐有情”的事情，随时随处安住在涅槃的境界。同时根据缘生缘灭的道理，任何人与一切众生都有因缘同体的关系，便如一个小水泡和整个大海水的关系一样。所以自己成佛，与众生的命运联系在一起，必须有大慈悲心（慈是同情人之喜乐，悲是同情人之忧苦），行菩萨行，自己追求成佛，也要普度众生。279大乘佛教包括空宗和有宗两个派别。公元七至八世纪，密教取得主导地位。空有二宗和密教都传入了中国。
  
    
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