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第二节 IPD在卷烟工业企业实施案例
一、现状与问题企业未来的收益要靠今天在新产品开发方面的持续投入，遗憾的是，中国企业重视新产品开发投入也只是十几年的事情，怎么有效管理研发更是困扰企业的一大梦魇。中国烟草卷烟工业企业由于长期受到烟草专卖体制的呵护，和其他开放较早的行业相比，管理相对落后，新产品开发管理方面有必要进行优化或变革。当前，中国烟草卷烟工业企业存在以下典型问题。（1）新产品开发缺少流程、制度、模板的指导，研发人员开发新产品时随意性很大，谁来做、先做什么、后做什么、做到什么程度才结束等全靠感觉。（2）没有明确的计划指导研发人员做事，什么时间做什么事，由谁来做没有要求；技术评审点和业务决策评审点不明确，想起来了或者能找到人就做评审，找不到评委或者领导要求、时间紧就不进行评审。（3）把新产品开发看作是技术中心的事情，认为新产品开发和市场、销售、财务、生产等部门的关系不大，让技术中心独自作战，以至于技术中心的研发人员研发产品时，往往只知道要研发什么价位的烟，不知道市场上要的产品是什么样子的，只有关起门来想象烟民的吸味、烟民认可的包装等。另外，产品小试、中试时和生产人员协调困难，整个新产品开发周期很长。（4）研发人员的职业设计均按照行政职务管理，导致千军万马走独木桥。技术人员的技术工作做好了，公司为了体现其成绩，让其承担行政领导职务，最后，技术没有时间做，行政管理也没有做好。（5）绩效考核由领导“拍脑袋”进行，领导看到的人、熟悉的人绩效好，看不到的人绩效考核就受到影响。（6）闭环管理的机制没有建立起来。公司在一定程度上为新产品开发管理制订了一些程序文件和制度，但制度的执行要靠监督机制保障，由于没有形成“制度制订、制度执行和制度监督”的闭环管理，导致公司制度虽好，但没有人去执行的情况，流程制度形同虚设。上述问题的存在，是和中国烟草卷烟工业企业在专卖体制的保护下相对封闭分不开的，企业发展压力不大，动力不足。中国加入WTO组织，烟草业开放的呼声越来越高，中国烟草在品牌层面采取“扶大闭小、扶强蔽弱”是必然趋势。组织的规模越大，对管理的要求越高，单靠行政手段进行管理的做法不适合“按订单供货机制”。中国烟草企业加强内部管理、苦练内功，和国际烟草接轨是趋势。二、IPD管理模式的引入结合卷烟工业企业的实际情况，按照IPD系统性解决方案的思路，从产品规划、组织结构设计、研发流程（制度）设计、项目管理设计、人力资源体系设计5个层面关注解决问题的方法。按照IPD管理模式进行管理体系设计，主要包括以下内容。一是强调企业新产品开发以市场为导向，以客户需求推动新产品开发。由一个跨部门的团队收集烟民、商业公司的需求，以此作为推动新产品开发的入口。咨询项目提供了$APPEALS工具，明确标识关注产品的8个方面的需求，如价格、包装、性能、品牌等，并用街头拦截、焦点小组法等手段收集卷烟产品的需求。二是强调新产品开发按阶段进行，设置关键评审点。分别由技术专家和集团领导控制技术评审点、业务决策点，如研发阶段中吸味评审、装潢评审等，并让公司的业务决策者关注业务决策，如概念阶段立项决策、发布阶段产品发布决策等。三是以市场为导向促进产品规划和技术规划。把技术研发和新产品开发活动分离，实现技术研发先行，在新产品开发前消除技术研发的风险。为此，设计了减害降焦、工艺、分析检测、香精香料、原料5大技术研发流程，建立技术研发管理团队。四是组建跨业务领域的团队进行新产品开发。公司以往按照职能的方式进行新产品开发，认为新产品开发就是技术中心的事情，卷烟产品的销路好不好，技术中心要承担大部分责任。由于没有产品经理负责制，没有组建跨部门团队进行新产品开发，导致许多问题发生。IPD管理模式贯彻产品经理负责制，强调产品经理负责组建跨部门团队，要对产品市场成功负责，而不仅仅是对研究结果负责。为了做好产品规划、新产品开发、技术研发、产品生命周期管理，按照跨部门组建团队的方法，IPD管理模式提供了6个业务团队。6个业务团队的职责如下。（1）投资决策评审委员会：负责产品路标规划和产品投资决策。（2）公司集成技术管理团队：负责公司的技术规划制订与技术研发决策。（3）产品组合管理团队：负责分析市场，提交产品业务计划、细分市场需求、下达新产品开发任务书等。（4）产品开发团队（PDT）：负责产品开发工作，负责新产品开发项目管理工作。（5）技术开发团队（TDT）：负责公司技术平台研发，负责技术研发项目管理工作。（6）产品生命周期管理团队：负责产品发布后生命周期阶段的产品维护、升级、市场绩效等工作。五是按项目管理方式组织新产品开发工作。项目管理是一种做事的方法，在做事时要执行明确的目标、制订计划、实施、检查、结束总结等管理活动，强调新产品开发要有计划，研发活动结束后要有经验总结。六是建立关注业务目标的人力资源管理体系。为员工设计“三条晋升通道”。擅长职能管理的员工可以在管理晋升通道上发展，擅长做技术的员工可以在技术晋升通道上发展，擅长做业务的员工可以在业务管理上发展，这样可以避免千军万马走行政管理独木桥。七是实现管理闭环。在“轻管理重技术”的理念下，管理闭环推进尤为重要。在企业中，制订的程序文件、制度能否贯彻执行，与监督体制的建立有非常大的关系。在IPD管理体系中，建立了流程审计的机制，通过流程审计部门周期性对业务团队进行流程审计，并把审计的信息通过例会和报告的形式向有关领导报告，促使流程得到执行。三、实施IPD带来的收益借助咨询项目，员工的观念发生了较大的变化。研发卷烟产品时更注重烟民和商业公司的需求，以往都是研发人员推测烟民的想法，现在公司为收集烟民和商业公司的需求，成立了跨市场体系和技术体系的团队收集需求，公司新产品开发理念变为以市场和烟民需求驱动卷烟新产品开发。关注用户和客户，并满足他们的需求。企业的业务活动提倡组建联合团队合作完成，过去，新产品开发活动往往是分配到各个具体的技术部门，部门之间配合不畅、接口不明确，协调占用了大量时间。IPD项目实施后，建立了跨部门团队，由产品经理负总责，管理、协调新产品开发过程中的问题。在人员激励上，为员工设计了三条晋升通道：适合在技术上发展的员工，把职业生涯设计为技术专家系列发展通道；适合于做管理的员工朝职业经理人方向发展等。另外，在考核方面，一改过去领导人“拍脑袋”考核，建立关注业务团队结果的考核体制，鼓励员工多做事，在做事中取得良好的绩效；一改过去只要不犯错，干和不干都一样的局面。“做官”不再是唯一的选择，技术、业务、管理晋升通道为员工的职业生涯开辟了新的方向。河南中烟工业公司借助IPD，成功开发出黄金叶高档卷烟产品，并获得河南省管理进步一等奖。大量研究表明，在市场经济环境中，一个企业靠管理者经验和悟性可以保证从弱小到强大的快速发展，也就是一二十年的光景，但以后靠什么管理呢？要引入经过实践验证的科学管理体系，采用先进的管理工具，不重视管理将会严重限制企业的发展。中国卷烟企业长期生长在专卖体制保护下，靠行业的垄断利润维持其粗放经营的方式，然而中国加入WTO、WHO《烟草控制框架公约》为中国的卷烟工业企业预留的“温室期”并不长，狼就要来了，在狼来之前需要企业强身健体。管理大师德鲁克认为，在所有组织中，90%左右的管理问题是共同的，不同的只有10%。中国卷烟企业敞开胸怀，虚心向中国开放较早的行业学习管理方法，逐步引入管理体系，必将促进中国卷烟企业的发展与壮大。
第六章 《论持久战》与客户关系经营的阶段策略
大客户关系培育，一场持久战，被动的开始，主动的结局，才是大客户关系培育结出的好果子。防御、相持与反攻，持久战的三个阶段里，我们必须制定相应的开发与服务策略，组建合适的团队，对常见的问题做好防范，对小概率的大事件也要做好精力和团队上的储备。
4.商业模式未来升级与创新的建议
肯德基开始卖起了啤酒、小龙虾，真功夫玩起了供应链，沙县小吃走出了“文艺范”，就连王老吉也开启了实体店，要跟奶茶店竞争……一系列的现象告诉我们，餐饮行业将面临生死大洗牌，那些因循守旧、思想局限、只顾闭门造车的餐饮企业，注定在浩荡的餐饮大军中湮没，而未来的餐饮除了创新，特别是模式创新，别无他道。(1)​ 基于细分市场（产品/品类、消费人群/方式）的商业模式创新。未来，餐饮消费将更加个性化、多元化、圈层化，并且与生活方式紧密结合在一起。这就使得餐饮市场会更加细分，产品、品类更加丰富。对于传统餐饮企业来说，在不断升级原有特色大单品/品类的同时，发掘创新更多魅力化、尖叫型的新品/品类必不可少，不断刺激消费者的味蕾，用新、奇、特黏住新老顾客。餐饮将会以生活方式的角度来重新思考和呈现，餐饮即生活，餐饮将更多地承担社交功能、情感功能，深入人们生活、工作的生态圈中。未来的餐饮将根据不同的消费人群、消费场景重新定义，精准把握消费者的多层次需求，餐饮将用不同方式连接人类的情感，达到价值共识和情感共鸣。(2)​ 个性化、定制化需求的商业模式创新。随着时代的变迁，餐饮消费结构年轻化，90后、00后成餐饮消费市场的中坚力量，这意味着餐饮行业将会出现多种为迎合这一庞大消费群的个性化、定制化餐饮服务。私厨上门、晚宴定制、派对定制、家庭聚餐定制服务将蓬勃发展，越来越多的人愿意选择这种服务，从而给传统餐饮企业创造了巨大的商机。(3)​ 基于服务、关系、体验等的商业模式创新。未来，餐饮消费不仅是吃饭，而是从顾客进门的那一刻起，对餐厅的硬件设施、氛围环境、美食的色香味意形、点餐方式、支付方式、食品的吃法、互动沟通、服务方式等的整体综合体验。尤其是新生代的消费者，就餐的目的是社交娱乐，哪个餐厅有趣、装修好、新鲜玩意多、网上热门，第一时间就往哪家餐厅奔。未来餐饮会更加社群化，谁能抓住粉丝，谁就能赢得天下，玩不转粉丝经济的餐饮企业将寸步难行。传统餐饮企业要注重培养自己的品牌，用个性和价值观吸引粉丝，建立自己的粉丝群，用小而美、互动娱乐的活动黏住粉丝，用关怀、温情巩固粉丝关系。(4)​ 餐饮融合互联网、物联网、大数据、智能化的商业模式创新。Pad、微信、手机点餐将越来越普及，连机器人餐厅都已经出现。自助点餐机、线上预订、排队系统越来越受欢迎，餐厅后厨机器将取代人工切菜、洗碗、拖地、处理垃圾等。将来甚至会出现全自动化餐厅，顾客利用智能软件自己点餐、取餐、回收餐具。未来，餐饮与互联网、大数据的融合，也不再局限于O+O，晚宴私人化上门定制服务、私厨上门、共享厨房、预付快取、在线订座，甚至会出现更多类似盒马鲜生、超级物种及基于LBS技术的营销方案等全场景业务。互联网的发展速度比餐厅更迅速，未来的自媒体将重新定义，新媒体将成为餐饮企业品牌传播的主要工具，将以不同形式、平台、渠道来呈现。餐饮商家找人在店里做直播、专门成立团队做野外美食视频、H5页面展示店内美食、录制菜品介绍做成二维码和盘子一同端上餐桌、虚拟现实技术自由切换餐厅场景等都有可能变成现实。品牌营销宣传内容不再狭义，而是有更多的切入点，再去整合与传播。互联网、物联网、大数据、智能化餐饮将重新定义餐饮的商业模式，给了我们很大的想象空间。(5)​ 餐饮融合多种消费场景，实现一站式消费和体验的商业模式创新。未来，餐厅多功能或跨界将是大趋势，餐饮+互联网、强IP+创新模式将会升级到餐饮+好创意（Goodidea）的新模式，目前已经出现苗头，众多大鳄纷纷跨界布局餐饮，世纪联华未来鲸选店从“一站式购物需求”升级到满足“全链路消费需求”转变，重新划分品类，与品牌重组，以数十个品类专业店以“精品店”的形式重新呈现；盒马鲜生以生鲜+餐厅的模式，以生鲜电商的一半价格，进军千亿级的生鲜市场；永辉物种集高端超市、食材餐饮、永辉生活APP于一体，既满足购物需求，又满足餐饮需求，在全国范围内大规模扩张……就连网吧都有了全新的概念，不再单纯提供上网，而变成了提供现磨咖啡、奶茶、西点、休闲、办公等新服务的休闲娱乐场所。还有什么不可能呢？(6)​ 餐饮产业链运作的商业模式创新。未来，餐饮赚钱的方式不再仅限于开店和连锁，也不会局限于供应链，更多餐饮企业将转型，呈现多元化的餐饮商业模式。有影响力的餐饮企业将转向品牌孵化与营销的一站式服务公司，成立美食制作培训机构、餐饮商学院、餐饮网络推广服务公司、餐饮项目众筹、餐饮品牌管理策划、私厨O2O、共享厨房项目等。餐饮产业链的商业模式创新将转入下游市场，进入下半场。(7)​ 基于B2B系统解决方案的商业模式创新。未来，随着人工智能、物联网、大数据等技术的进一步发展和应用，餐饮B2B服务行业将逐步进入在线化、数据化、模式化、品牌化、零售化、智慧化时代。顾客到店场景及线下消费场景互联网化等需求升级，对餐厅经营提出新要求。这将导致餐饮商家对B2B服务使用需求和付费意愿提高。目前，餐饮B2B领域吸引了大量创业者和资本进入，包括美团、京东等企业也都在切入餐饮B2B领域。伴随以外卖、团购为代表的餐饮C端服务市场进入稳定格局，餐饮B2B服务将成为下一个风口，随之而来的商业模式创新也将层出不穷。
知其所止知根本
所以，利润不是目的，不是企业的根本。企业真正的根本是什么呢？就是为人提供服务。不管什么企业，它的根本都是为需求者提供服务。我们熊谷是做发动机的，我们就做质量最好的发动机，为车船、飞机等提供最好的服务；如果做饭店宾馆，我们就要为客人提供最优质、最舒适、最到位的服务；如果是在邮电通信行业，就要为顾客提供最方便、最快捷、最优质的通讯服务……这才是企业的目的、根本。至于说到利润，只是在你做出了这些优质服务后应得的回报。你一个企业家没有必要成天盯着它，应该把眼睛盯在为客户提供更好的服务上面。你有了一个好的服务，必然会得到好的回报。你做得好，回馈就高，反之就低；再不好，就要亏本，要关门倒闭。我们做企业的朋友，对于企业的本和末，都要认识清楚，把自己的主要精力、着眼点放在服务上面。作为企业中的每一个人，在各个部门中的“本”也是服务，是为了企业的最终目标来服务。你在这上面有认识，很清楚，企业管理就好办了。我们普通人在做每一件事的时候，在对待每一个人的时候，在处理每一个问题的时候，都应该时时追问什么是本？什么是末？并且在对本与末的追问中，获得真知灼见。我们普通人都有家庭。家庭之本是什么？就是家庭成员之间能够相互帮助，相扶到老，夫妻之间能够白头偕老，共同走完这一生。这就是家庭夫妻之间的本。子女呢？子孙之间呢？就是实现血脉传递，亲情传递，这个也是家庭之本。那么，我们在认识到这个本以后，建立家庭之初就应该着重考虑这个“本”，着重考虑两个人能不能相扶到老，能不能够安安稳稳走一生，平平淡淡才是真。这个是根本啊！但现代人不是这样的，往往仍是在舍本逐末。我们看那些浪漫的爱情电影，男男女女一见钟情，表面上看起来爱得轰轰烈烈、回肠荡气，爱得死去活来，但实际上，有多少一见钟情的爱情能够长久？能够真正开花结果？现实之中，即使开了花结了果，往往开的都是苦菜花，结的都是苦瓜苦果。对事物本与末的体会，我们可以从社会生活的各个方面来认识。作为社会关系中的人，不同的身份也有不同的本，父亲有父亲的本，母亲有母亲的本。古人说相夫教子，对上孝敬老人，对下抚养子女，这是作为内当家、作为母亲的本；父亲之本，则是提供全家的生活，保障全家的安全，作为全家的主心骨。子女呢？子女之本就是要孝顺长辈。我们现在很多家庭里面，都独生子女啊，子女不像子女，反而更像祖宗，这也是问题。所以，上面这一系列关于本末的认识，最终还是要回到我们前面讲过的内容上去，要在“止于至善”中找答案。“为人君，止于仁；为人臣，止于敬；为人子，止于孝；为人父，止于慈；与国人交，止于信”，你在不同的人际位置上，你就要努力达到在这个人际位置的最佳状态，这个就是你的“本”。这是从每个人的不同角度来谈的，而归纳起来，作为人的共性，我们大家共同的“本”是什么？“自天子以至于庶人，壹是皆以修身为本”。修身怎么修？就是要根据不同的人、不同的社会地位、不同的社会角色，在实践中采取不同的修养方法。但最终有一个落脚点，不管你是什么人、用什么方式修身，最终都要落实到自己的心性修养上，要落实到自己的道德涵养上。这既是修身的基础，也是你要达到和面对的终极目标。
一、什么是资产减值损失
笔者先从字面去解释哪些资产可能计提减值：在资产负债表的资产列示的所有科目，只要资产可回收金额低于账面价值，那么就可能计提减值。常见的需要计提资产减值的资产有应收账款、存货，计提的名称叫坏账准备、存货跌价准备，而长期资产科目固定资产、在建工程、商誉等，计提的名称都叫××减值准备。计提资产减值损失如何影响净利润呢？根据万能恒等式：资产=负债+所有者权益+净利润（利润表），计提资产减值准备是资产的减少，那么对应的是利润表里利润的减少。资产减值损失计入利润表，类似于营业成本和三费，直接影响净利润。资产减值损失本年发生额为108.82亿元，因此净利润才会爆炸性的亏损181.84亿元。理论上，资产减值损失一经确认，在以后会计期间不得转回。也就是说，固定资产、无形资产、商誉等长期资产一旦发生减值，就是永久性减值，这样就不存在利润再次调节的空间了。但是企业计提坏账准备、存货跌价准备、持有至到期投资减值准备、贷款损失准备等后，相关资产的价值得以恢复，应在原已计提的减值准备金额内，按恢复增加的金额予以转回，记入当期损益（利润）。
6.产品故事要展现内心细微的活动
一个新产品，如何引发人们的共鸣？共鸣是指人们的内心被它深深地打动了，只要一看到它就会惊呼：“它就是我要的”。这需要讲一个动听的故事。何为故事？与编造无关，虽然一提起故事，首先想到的是编造。讲一个产品故事确实是编造的，不过，它是对人们内心需求的真实展示。人们内心的细微处的活动，就是故事。问题在于是否看到了它们，是否捕捉到了它们，是否足够敏感和有洞察力，是否能够进入意识深处，看到意识是如何引发的思想活动，即欲望、期望、需求、盼望。看到这些，把它们演绎出来，这个故事会打动人们的心。如果你是一位营销的专业人士，具有敏感性和洞察力，在主动的探寻人们内心的想法，也许你会看到。但是对于那些被观察的人们来说，他们自己却经常不知道自己的内心活动。尤其是那些细微的心理活动，更不用说那些潜意识、无意识的活动。因此，当你的故事将这些细微的、深层的心理活动展示出来时，人们不由自主地惊呼：“我就是这么想的，这个产品正是我想要的，它太完美了，贵点也不重要了，总之它就是我想要的。”比如对于单身、小型家庭或工作紧张的家庭来说，有时做饭只炒一个菜，或者菜的做法很简单，产生的油烟就很少、很短暂，此时开关抽油烟机总是感到麻烦、有点浪费，人们内心有些纠结。只不过这并不是什么大不了的事情。如果你有一款无油烟炒锅（先不考虑它的无油烟效果到底如何，达到了什么程度），就可以清晰细致地讲述这个纠结。这是人们内心的真实故事，它自然会唤醒和激发出人们心里本就有的渴望。讲这样的故事，需有一颗真诚、关怀之心。这不是为粗劣的产品编造美丽的故事。我们关怀一个人，才会想到、付出精力去了解他。只为赚钱的动机，就缺乏了去了解他人即消费者的内在动力。即便有最先进的消费者洞察方法和更大的投资，也可能只是看到了消费者浅层的想法。人们的内心想法，不是钱能买来的，也不是一个贪婪的心能够探知的。因为贪婪之心不会对精神深处的事物感兴趣。这样的故事不是“秋天的童话”，相反，是生活里的麻烦、忧愁，甚至是苦难。而把这样的故事讲好的人，一定是历经生活的苦难，深刻地观察和体验着生活，并由此充满同情心、怜悯心和敏感的人。
二、转型规划要具有合理性
笔者为很多医药商业企业做过培训，和很多的医药商业企业老板沟通过，也为一些医药商业企业转型提供过管理咨询服务。笔者发现一个很有意思的情况，就是很多医药商业企业的决策层要么非常悲观、畏首畏尾，觉得未来怎么发展都难以成功，要么敢想，觉得自己只要肯干，什么事都能做成。笔者以前接触过一个医药行业企业的老板，他和我聊了很长时间，谈的都是如何做大。如果代理更多的产品，如何扩大销售队伍、市场队伍，如何扩大终端覆盖率，如何从年经营额3个亿做到20个亿。期间谈了很多，最终问笔者，他的设想能否实现？问笔者怎样帮助他实现。笔者知道这家医药商业企业的经营情况：年度经营额3个多亿，净利润200多万元，销售人员12个人，仓储很小，没有完善的配送体系。区域独家代理品种7个，经营额1个多亿。这3个多亿的经营额也是发展了七八年才实现的，其中2个多亿还不是主营产品获得的，而是通过流通产品、分销产品或其他商业分解产品实现的，这种非主营产品获利较低。这样一个小型商业企业快速发展难度很大，尤其是这个小型纯销商业基本没有市场功能，显示功能也比较低。怎样快速发展呢？尤其是区域独家代理的产品偏少，很难从上游或者制药企业获得区域独家代理品种。对于医药商业企业来说，区域独家经营产品偏少本身就供血不足，产品对医药商业企业来说就是血液、就是根本，获得产品的渠道如果非常窄，就很难发展起来。结果笔者给这个商业企业老板几条建议：一是放大采购能力，尽可能多获取区域独家产品经营权，尤其是专科类产品、耗材的区域独家经营权，并尽可能完成年度指标，从而提升毛利率。二是构建自身的专业销售团队和市场队伍，针对获得区域独家经营权的产品进行专业化营销，为终端做更多的专业活动和促销活动，一次维护和扩大终端合作量。三是向市场深度拓展，和市场较深层级的销售资源对接。因为同质化产品经营在短期扩大市场覆盖面难度很大，其他商业企业反击得比较厉害，而且产品丰富度不够，扩大市场其实是空话。四是构建合规的仓储配送体系，获取区域内的指定配送权利，在获得指定配送利润的同时，获取更多的医院资源和政府资源。五是仔细研究各类终端的实际需求，在可能的范围内提供解决方案，以期长期黏结终端客户。六是整合市场内的自然人进入公司体系，这样既可以带来终端资源，又能带来产品资源，更能获得销售人才。……我当时一共提了十几条建议，后来这个老板基本都做了。期间，笔者帮助这个老板整合了20多个区域独家产品，也介绍了一些他所在区域的自然人加入体系中，经过两年多，到了2015年年底，这家商业企业经营额已经达到10亿元。虽然还是规模小，但其目前的经营质量明显偏好，净利润一千多万。后来这个老板又来到我的公司，看着很兴奋，觉得近两年经营成效不错，希望我再提供一些建议，但市场环境和政策环境变化了，笔者后来给的建议发生了很大变化。其实并不是笔者的建议有多高深，很多建议其实是诸位医药商业企业都知道的，而是这个老板意识到一件事情：要脚踏实地的经营，不要好高骛远。所以，在医药商业企业做转型发展规划时，一定要根据自身的资源和能力做规划，不能脱离实际，更不要人云亦云。当然，最主要的还是要脚踏实地。
四、流程认知的五层境界：从操作指南到组织能力的升华
（一）第一层：行动指南——基础操作的步骤集合这是最浅层次认知，视流程为"怎么做"的步骤清单，如政府办事指南"第一步提交材料→第二步审核→第三步领证"。中小企业常将流程等同于SOP（如车间操作指导书），仅关注工艺细节，忽视整体业务连接。此层次占企业人群半数以上，难以设计出支撑战略的流程。（二）第二层：业务逻辑的精炼——效率优化的核心追求达此层次者，知晓流程设计的核心是"优化业务逻辑"。如同高斯寻找更优算法，会思考"现有流程是否太笨"：能否将串行任务并行处理？能否通过异步化（如提前开发供应商）减少等待？华为IPD的"异步化工程"正是此逻辑——提前提炼公共模块（如API函数），避免重复开发。（三）第三层：驾驭博弈促协同——组织协作的深层设计此层次重视流程在"控制扯皮"中的作用。设计流程时会预判部门博弈点，如采购与财务在供应商付款环节的权责模糊，通过场景化权责划分（如"紧急订单付款由采购总监与财务经理联签"）内置解决方案。这要求设计者如"导演"般，预判所有可能的协作冲突并制定应对规则。（四）第四层：以秩序求确定性——业务稳定的制度保障流程的核心价值在于通过"秩序"确保业务结果的可重复性。若无流程，采购人员可能此单严谨考察供应商，彼单因疲劳省略考察；有流程后，无论人员如何变动，都按标准执行，减少人为波动。这如同"流水线"，通过标准化确保产出质量的稳定性。（五）第五层：组织能力的构成——核心竞争力的有机组成最高层次认知将流程视为"组织能力的构成部分"。企业战斗力不仅源于单兵技能（如员工专业能力），更源于流程协同能力——如同球队，球员个人技术需通过战术流程（如进攻阵型）整合。华为的IPD、LTC等流程体系，本质是将优秀实践固化为组织能力，而非依赖个人经验。
二、明确工作分工与考核机制
要明确各级文化建设组织和文化管理人员（兼职或专职）的责任、权力和工作模式，形成责权利清晰的分工体系。结合企业文化实施落地的目标，按照系统规划要求制定保障体系的考核办法，根据文化管理人员的责任分工制定相应的考核要求，同时把相关文化管理人员的工作成果纳入考核。
第3章 品牌增值
随着房地产行业的发展，中国建材行业发展迅速，厂家规模和数量都有了较大的变化。不仅有立邦、美标和欧司朗等国际品牌先后进入中国市场，欧普、华润漆和马可波罗等本土品牌异军突起，形成一定的市场规模。前期丰厚的利润吸引了越来越多的厂家和资本进入建材行业，行业竞争逐渐进入白热化，价格战、广告战、促销战、人员推销战此起彼伏，采用传统单点作战的营销手段取得的效果越来越差，厂家的利润越来越少，行业开始进入了优胜劣汰、适者生存的洗牌阶段。与此同时，生活水平的提高使消费者在购买建材时越来越关注品牌，于是许多建材企业抓住机会大力发展品牌，在央视、省级卫视和高速路牌等投放大量的广告，企图通过提高品牌知名度获得竞争优势。然而，令厂家困惑的是白花花的银子流走了，知名度也有了，销量却在“原地踏步走”，并没有出现其他行业出现的“广告一响、黄金万两”的盛况。建材企业要想走出上述品牌营销困境，要想打造真正能促进销量增长的建材品牌，首先必须明白建材品牌不仅承载了产品本身的价值，如涂料不但能美化墙面，还承载着消费者在售前、售中和售后过程中所感受的体验价值、精神价值和服务价值等营销价值。消费者不是简单地根据产品的功能价值和价格做出判断，而是根据品牌承载的整体价值和价格做出判断，因此通过精美的售前展示、愉快的购物体验和专业的售后服务等增值营销活动打造品牌、提高品牌承载的整体价值尤为重要。
四、账号检测
当你按照以上要求对账号完成了3~5天的养号周期，接下来要做的，就是对这个账号进行检测。1．检测技巧一用抖音自带相机精心拍摄一个视频，如果播放量能在24h内达到500+，账号即为正常，之后将视频进行隐藏即可，暂时不要删除。2．检测技巧二另外还可以观察抖音官方是否为你的账号打上了标签，即用小号点开大号右上角的小三角符号，看他推荐的关联账号中，是否推荐了和你账号调性相符的抖音号，如图6-1所示。图6-1同类推荐截图
第五章微商团队长如何做好团队管理
  
    
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