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私下批评与公开表扬
有一次去一个同行吴老板的公司，正赶上他在销售部办公室里训斥员工，被他训斥的是公司销售部马经理，我也认识，算是他们公司的元老了。吴老板火气很大，声音高亢，表情丰富，被训斥的马经理一脸沮丧，低头不语，销售部其他员工噤若寒蝉，鸦雀无声。平时我每回去吴老板的公司，都很难与他聊上几句，因为他非常非常忙，电话一个接一个，等他签字的人经常在他桌子前排成一行。其实他的公司并不很大，只有二十几个人，但公司七八个业务员却与老板形成鲜明对比，业务员经常百无聊赖地坐在桌前对着电脑发呆。我曾经问他们公司业务员，为什么有的销售单子自己不做，非要推到老板那儿，业务员说公司的事能不做主我们尽量不做主，我们老板可厉害了，万一做错事会被他骂死的。诚然，平常也经常耳闻他们公司新去的业务员因为忍受不了吴老板的脾气辞职不干了，其实吴老板人很好，他们公司待遇也不错，工资在我们这行里算是很高了。现在公司新招的员工基本都是八零后，在家大部分是独生子，从小受宠，自尊心强，工作中也受不了一点委屈，因此对员工的管理方法也应与十年前不一样，要随着员工的改变而改变。对待员工，比较好的方法是私下批评，公开表扬。员工有缺点，如果当众批评指责他，因为面子问题，员工逆反心理强，不仅心里不接受，而且容易口头上反驳，顶撞上级，这就把上级置于一个非常尴尬的境地：是大人不计小人过不予计较还是放下身段与员工争吵？无论怎样，都达不到预期的效果。如果将批评放在私下进行，照顾了员工面子，员工一般就能心平气和地考虑问题，也能充分地与上级交换意见并接受批评，效果比较好。而表扬呢，一般是在人越多的场合进行越好，这样不仅被表扬的员工有面子，而且同时明确地向其他员工表明公司鼓励什么样的行为。被表扬的员工还被公开架到一个相当的高度，下回他不想这么做都不行了。有时候，公开的表扬与肯定比发奖金都管用，人毕竟不只需要物质上的满足，还需要精神上的满足，如此又省钱又有效的方法大家不妨多试试。  宋博士观点：“私下批评，公开表扬”非常正确。管理者既不能怕批评而做老好人，也不能吝啬对员工的表扬。管理者要尽可能地创造一个“对事不对人”的管理氛围，让事情和人分开。一方面，管理者要告诉大家，批评不是为了让某个人难堪而是为了解决问题；另一方面，管理者要有自我批评的勇气和意识；最后，管理者要有开始（不做老好人）的勇气。 
2.任务确认规则
任务确认规则，是帮助抢单模式，确认分拣单应该在分拣员的抢单请求中，选择谁来作为最终的任务执行者。首先，参与抢单的分拣员都必须符合抢单资格，分拣单落在哪个分拣员的身上都是可以完成的，只是完成的质量、效率因人而异。为公平起见，一般情况下抢单模式遵循的第一原则都是时间原则。谁最先提出的抢单申请，就由谁来操作。除此之外，根据仓内情况还可增加一些权重，作为辅助决策。例如分拣员技术等级、分拣员差错率评级、分拣员按时完成率等。
1.调味品企业区域拓展的问题
许多调味品企业在区域扩张上还缺乏有效的策略，常见的一个误区就是：区域拓展缺乏系统的策略规划，只是盲目地开发，对市场区域的拓展缺乏明确的规划，空白点多，市场运作粗放，渠道覆盖不全，而且对产品结构组合缺乏明确的思路，对价格体系也缺乏系统规划，其结果就是根本不可能建立起战略根据地，更糟的是还将市场做成了“夹生饭”，进退两难。笔者通过对部分调味品企业区域市场的系统调研诊断发现，他们的区域拓展整体上处于零散和粗放的局面，区域市场之间缺乏有机联动，总体局面较为被动。具体表现在：（1）区域市场拓展零散。这些调味品企业的区域布局零散，缺乏清晰的区域战略布局，区域的重要性和梯度性没有呈现出来。同时，渠道拓展模式也很零散，缺乏清晰的渠道拓展策略，七个城市就有四五种拓展模式；产品结构零散，产品与渠道之间、不同品类之间、不同价格之间的关系零散，缺乏有机的复合。（2）区域市场拓展粗放。这些调味品企业对渠道维护非常粗放，缺乏清晰的渠道拓展策略，渠道管理基本是简单沟通和政策投放；对于终端管理也很粗放，缺乏对终端覆盖的规划，对终端陈列、价格管理等缺乏有效地监督；客户管理粗放，缺乏清晰的客户设置标准，客户合作趋向于压货和回款，难以得到客户的大力支持。
一、手段1：用霸屏软件，篡改客户的百度搜索页面
在第七章第五节里，我特意用XFM的案例讲解了霸屏软件，这里就不再重复。我为XFM做网络市场调研，除了在网络上搜集数据，还需要打电话了解竞争对手的电话服务情况。当我打电话咨询这家使用了霸屏软件的公司时，他们的服务态度总有那种爱做不做的感觉。想明白了就是这个心思：依靠我们的流氓手段，反正你只能找到我们一家的广告，别人家你找不到。
（二）可能是模式问题
模式问题是很多经销商的弊病，有些经销商甚至从开始做生意到现在一直是一种固定模式，薪资制度也是一成不变；还有部分经销商经营几个品牌，都是品牌商在运作，将公司搞成一个“卤水拼盘”，刚开始增长迅速，后期长时间无法壮大。那么，在经营模式方面有哪些改进方式呢？1.经营模式从经营的角度看，一般经销商的生意发展趋势是大锅饭——区域承包——合伙人模式。原因很简单，经销商经营的属性是区域市场运作，受地域的限制，营收靠商贸利润（赚的是产品进出差价），没有必要向品牌商企业那样规划公司的发展。当生意规模小的时候，没有老板和员工之分，大家一起干，老板既是领导又是业务，还是送货工；当生意到达一定的规模，老板集中精力做管理，将分配权逐步下沉，为激发员工的主观能动性可以适当地将市场区块化，承包给业务员；生意形成规模，老板的核心工作就是分钱。钱如何分？必须建立合伙人机制。所以，一个阶段一个模式，以不变应万变是行不通的。2.产品模式我把主线产品这一点放到了模式里面，是这样考虑的，经销商经营产品一般可以分为三个类别：​ 覆盖型产品，没有网点就没有销量，覆盖产品的主要功能是网点覆盖，是流通市场的硬通货，产品匹配市场绝大部分网点属性，也是网点和经销商之间的纽带，最适合做主线产品。​ 兼顾型产品，即兼顾网点覆盖和经营利润，是网点强化的补充，也是经营利润的补充。​ 利润型产品，是经销商获利的来源。经销商经营这些产品要明确产品的定位，尤其是主线产的选择和目的要清晰，否则就是产品模式有重大问题，影响增长。3.利润模式经销商想做大生意，没有钱是万万不行的，利润就是钱的来源。很多经销商发现做同样的生意额最后的获利情况有天壤之别，所以不合理的利润模式也是扼杀生意做大的元凶之一。利润模式是否合理就要研究投资回报率：投资报酬率能反映出经销商的综合盈利能力，有利于判断经销商经营业绩的优劣，更有利于优化资源配置。营业利润主要包括：毛利额=销售额（两个关键点是销量增长率和销售目标达成率）×毛利率其他收入=品牌月度、季度、年度返利+过程指标达成奖励营业费用=覆盖费用（业务薪资+车辆司机费用+运输费用等）+销售费用（渠道费用+活动费用+退换货费用+物料费用等）+固定费用（管理行政人员薪资+办公仓储租金）+财务费用（税务+贷款利息），也就是A=a+b-c运营资金主要包括：流动资金（品牌商的打货款、备用金）；应收账款（部分渠道先货后款）；库存占压（产品库存积压货款）；应付账款（银行贷款、品牌商给予经销商的信用先货后款政策、下游网络收到的预付款），也就是B=a+b+c-d。投资回报率=A/B。投资回报率越高意味着经销商的盈利能力越强，在这个等式中，经销商需要寻求无限扩大A和无限缩小B的经营模式来匹配自己生意壮大的发展需求。
第四节 训练工具——产品介绍的十大要点
结合需求讲产品触动顾客利益点顾客关注的部件（划√）话术提纲要点是否说全1.塑件不掉色、不褪色、不起皮2.车架车架粗、车架厚、车架重3.电池耐寒、耐热、长寿命4.电机动力大、提速快、跑的远、爬坡强5.车闸刹车稳、刹车柔、刹车死6.车锁骑不走、推不走、拿不走7.鞍座不变形、不塌陷、不断裂8.减震器一人骑就显作用，两人骑效果正好9.语音故障自动检测，缺电自动提示10.定速省力、省事、养护使用方法：一个顾客过来看完货离店3分钟内，导购员开始填写这个表格。根据话术提纲，你哪方面说到了就打“√”，没说到就打“×”。等下一个顾客过来之后，针对打“×”的项目，认真练习一遍，以完善自己的话术，顾客走后再填表。久而久之，话术提纲全都是“√”的时候，你就是介绍产品的高手。【思考与练习】一、市场营销教科书都会讲到FABE法则，每个英文字母代表什么含义？二、产品介绍实战高招有哪些？A、讲产品特点更要讲产品利益点B、强调产品的与众不同C、结合联系客户需求介绍产品利益D、把介绍产品与了解需求有机相结合三、如果按照价位推荐产品，是从低价往高价介绍好呢，还是从高价往低价介绍，或者先中间在两端？产品在地面如何陈列更容易介绍更容易成交呢？
第三章 战略就是画饼充饥
战略就是划地盘，占领消费者认知中的某一个位置。为了实现这一目标，组织各项资源，聚焦产品，打造行业首席知识官。
第一节定授予价格
上市公司股权激励计划主要包括股票期权和限制性股票。对于这两种股权激励计划的定价，《上市公司股权激励管理办法》有明确的规定。第二十三条上市公司在授予激励对象限制性股票时，应当确定授予价格或授予价格的确定方法。授予价格不得低于股票票面金额，且原则上不得低于下列价格较高者：(一)股权激励计划草案公布前1个交易日的公司股票交易均价的50%；(二)股权激励计划草案公布前20个交易日、60个交易日或者120个交易日的公司股票交易均价之一的50%。上市公司采用其他方法确定限制性股票授予价格的，应当在股权激励计划中对定价依据及定价方式做出说明。第二十九条上市公司在授予激励对象股票期权时，应当确定行权价格或者行权价格的确定方法。行权价格不得低于股票票面金额，且原则上不得低于下列价格较高者：(一)股权激励计划草案公布前1个交易日的公司股票交易均价；(二)股权激励计划草案公布前20个交易日、60个交易日或者120个交易日的公司股票交易均价之一。上市公司采用其他方法确定行权价格的，应当在股权激励计划中对定价依据及定价方式做出说明。
第十一章胜任力在人才发展中的应用
六、综合办公室从哪些方面实现降本增效？
本节降本增效切入点综合办可以通过人事管理职能的细分，在降本增效中推动工作。综合办可以通过行政管理职能，在降本增效中推行相关工作。综合办可以通过总务职能，在降本增效中控制费用支出，做好服务，减少异常产生。综合办可以通过企业文化职能，带动企业各级人员在降本增效活动中转变。通过项目申报，为企业争取合理的政策性补贴，是综合办降本增效工作的另一个方向。综合办通过IT资讯管理，合理简化流程，减少时间成本和沟通成本，提升运营效率。提问：我是企业综合办公室的负责人，负责人事、行政、后勤、企业文化等工作，别的部门降本增效都有可挖掘之处，我们部门却无从下手，该从哪些方面实现降本增效？答：综合办公室（以下称“综合办”）的工作又多又杂，几乎到处都是花钱的地方，难以像其他部门一样，马上找到降本增效的切入点，但是仔细分析，综合办并不是在降本增效上毫无作为，从综合办的主要职能中，可以找到降本增效的切入点。一是从人事管理职能着手，在人力资源规划方面，制定合理的人力资源目标和计划，做好人才储备和人才梯队建设，同时做好定岗定编，降低人力成本。在招聘方面，提升现有员工满意度，降低人员流失率；精准描述岗位需求，减少招聘时间和工作量；用最佳的方式招聘到合适的人员，减少招聘时间和人力浪费；不断优化招聘渠道，降低招聘成本。在培训方面，做好公司级培训，增加员工认同感，减少人员流失；督促各部门完成部门培训，提升员工素质和多能工数量，减少出错机会，提升整体工作效率。在薪酬福利方面，设计有竞争力的薪酬福利体系，激励现有员工积极工作，减少人才浪费；吸引外部优质人才，为企业发展助力。在绩效管理方面，制定有激励性的绩效考核制度，尽可能用数据化管理各级员工的工作过程和结果，从中识别优秀和不足点，为绩效改善提供正确反馈，从而改善企业绩效。在员工关系处理上，合法合规提高员工的满意度，减少负面反馈和人员流失，降低人员置换成本。部分企业的综合办参与薪资核算，综合办人员对考勤、计时、计件工资进行准确复核，合理控制加班费用，减少各部门不公平、不公正的薪资核算现象，树立良好的企业文化。二是从行政管理职能着手，做到工作中不出差错，合理行使职责。如印章的规范使用、保密档案的保管与调取、会议的组织工作等。三是从总务（也称后勤保障）职能着手，对全公司水电、食堂、办公用品、低值易耗品、快递、用车等费用及其他后勤费用进行合理控制，对厂区通道、地面、厂区各种设施、绿化、停车区、楼梯、电梯、洗手间等进行检查，确保设施和物品处于可用状态，保障日常事务顺利进行。对重大安全生产隐患及时排查，减少安全事故及工伤事故的发生次数和费用；对消防设备安排专人进行点检，消除消防隐患。对保安工作进行切实监督，保障人员、物品、财产的安全。做好食堂及人员的管理工作，保证食品安全和卫生，保证准时开餐；完善宿舍管理，提高员工满意度。此外，固定资产和用车管理都涉及一定的费用，需要进行精细化合理控制。四是从企业文化职能着手，在企业文化活动中，注重活动的策划，做好活动前的准备工作和费用控制、预算，安排活动得当，使企业文化发挥应有的作用。如质量文化的宣传带动了一部分人员质量意识的转变，降本增效活动的宣传让一部分人员有所触动、有所行动，企业的技能评比活动让技术人员更注重技能的提升等。除上述职能外，有的企业综合办还负责IT资讯的管理，可通过信息技术将部分工作简化，也可使全公司流程合理简化，减少对人工的依赖，同时提升沟通的便利性，增加信息传递的及时性和准确性，降低时间成本，帮助企业提升运营效率。有的企业综合办承担了项目申报事务，为综合办的降本增效工作提供了另一个方向。综合办的工作虽然按部就班，常常是“幕后英雄”，似乎谁来担任部门负责人都差不多，实际上并非如此。下面是同一家企业的综合办由不同的人员来管理，在降本增效上出现较大差距的案例。【案例36】从综合办降本增效50多万元中看差距C企业是笔者近年来辅导的一个精细化降本增效的项目，在项目正式实施后，原企业综合办负责人因为达到退休年龄而离职。为了企业的正常运行和项目实施的需求，综合办负责人需要尽快选拔、任命。经项目组与企业方讨论，该职位采取内部竞聘的方式选拔。经过两轮评审，在公司工作多年、技术出身的小张勉强符合条件，被任命为综合办负责人。对于小张的上任，企业里众说纷纭，有人认为小张没有能力，有人认为小张有冲劲儿，有人认为小张可能适应不了综合办的事务。在综合办的降本增效上，项目组第一阶段提出了综合办工作项目，主要包括：内部公用车辆改革降本，内部规范食堂管理、促进食堂承包降本。外部重启多年未申报的项目申报工作，争取再次获得补贴。在公用车辆改革上，由于旧车辆年限已久、行驶公里数较大，每三年的维修费用几乎可以购买一辆新车，企业认同项目组提出旧车辆出售、购买新车的建议，小张办理了相关手续，没有遇到阻力。在食堂管理上，小张仅推动了食堂的硬件费用投入。在项目申报上，小张经常钻研各种文件，业余多番联系沟通熟人和同行，最终得出结论：由于公司目前存在各种原因，没有合适的项目可以申报。两个多月后，由于与部门内部人员相处不佳，与平行部门沟通不顺畅，降本增效事务没有进展，小张以工作压力太大为由，向总经理提出辞去综合办负责人回到原部门工作的请求。总经理批准了他的请求，同时结合项目组意见，对综合办负责人进行外部招聘。半个月后，小赵到岗担任综合办负责人。他找了负责食堂管理的行政人员，两人共同商议食堂的承包思路，由行政人员先和食堂人员初步谈判，未达成共识的内容再由他和厨师谈判，最后将谈判的条件和结果告知总经理。征得总经理同意后，双方达成共识，签订食堂承包合同，完成了食堂承包。这项工作，每年为企业节约超过14万元的成本。在项目申报上，小赵找到了一项非常适合C企业的项目，经过与技术部、财务部、生产部的紧密合作，提交了相关的数据和资料，在两个月内顺利通过评审，为企业争取到了30万元的项目补贴。接下来，小赵又找到了两个项目申报，为企业获得了10多万元的奖励和荣誉。上述降本增效运作产生的收益，相当于为企业多贡献了50多万元的纯利润。综合办的事务大都是类似的内容，不同的人操作会产生不同的效果。综上所述，综合办的降本增效工作可以归结为四方面：一是“服务”工作，用合理的成本提供合理的服务；二是“管理”工作，在提供服务的同时，管理服务中的浪费；三是“常规”的管理费用控制工作；四是“创新”的降本增效工作。方向是向内部“节流”，或向外部“开源”。
一、道家的三个核心主张
1.“抱朴”水是柔的，流遍天下。不管是成功和失败都要朴。“朴”是什么？可以说是朴素，但更多的是不要嚣张，不要狂妄，不要高调。“抱朴”，企业不可能永远都受到其他人的赞誉，企业也不可能每个月都有好的产品问世，企业也不可能永远都处在头部位置。做企业也好，做人也好，都要认清自己的位置，明白在浩瀚宇宙中，最终都要归于尘埃，所以要抱朴。在《道德经》中，“朴”是小，是微尘。地球虽然很大，它是由无数的微尘构成的。一个强大的企业，也是由一分钱一分钱、一个产品一个产品、一个员工一个员工组织起来的。就像蚂蚁团队，一只蚂蚁的力量是很小的，一大群蚂蚁就构成了一个强大的组织团队。2.尊道贵德企业由人组成，人为万物之灵，只有“尊道贵德”，才能天长地久。什么是遵道贵德呢？遵道，就是指尊重事物生命周期所经历的发展、变化、运动等从生到死的运行规律。贵德，这里的德可以理解为万物的“本性”。落实到人身上，就是人之德。做企业，就是要遵循基本客观规律，比如企业的发展与自然环境发展的相辅相成，与顺应人性相辅相成。如果非要做对自然环境有害的业务，非要忽视人的基本睡眠、自我实现的需要，这样的企业注定走不长远。3.一曰慈，二曰俭，三曰不敢为天下先《道德经》中，第六十七章讲道：“我有三宝，持而宝之：一曰慈，二曰俭，三曰不敢为天下先。”这些话如果企业可以好好品悟琢磨，悟透以后，不但蒸蒸日上，而且可以长治久安。慈，慈爱，仁爱；俭，节俭，朴实，实事求是；不敢为天下先，故能成器长。慈爱所以能勇武；节俭所以能宽广；不敢处在众人之前头，所以能成为万物的尊长。慈与俭很好理解，此处不再赘述。不敢为天下先对于企业有借鉴意义。老子说：“不敢为天下先，故能成器长。”古往今来，凡是能成就大事者，伟大的企业，都是先静观其变在水到渠成之时才果敢地行动的。争先者，虽然极其聪明，但耐不住寂寞，在事情成形成势之前就盲目行动，导致头破血流。“不敢为天下先”绝不能狭隘地认为是“枪打出头鸟”，而是做事情要审时度势，要有耐心。“天之道，不争而善胜，不争而自来。”道教的核心主张清晰了，如果用道教文化去管理企业，具体怎么落实呢？就是要通过问道、求道、证道这三个步骤。
第十六部分设备维护保养绩效
公司对设备有日常点检、易损零件库存，对关键设备有预测性保养和CMK能力分析，关键设备MTBF目标值≥200小时（实际平均203小时），MTTR目标值≤1小时（实际平均0.61小时）。从产能达成和产品良率来看，设备管理是有效性的、适宜的。
  
    
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