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贯通端到端的流程
客户经常提起要梳理“端到端流程”，我想起很多年前第一次在项目中被客户提及这个概念，也是疑惑了很久，以一个IT理工男的认知，从学计算机画流程图开始，每个流程都是从“begin”到“end”，哪个不是端到端？后来才逐步意识到，管理上的流程，有很多种不同的“端”，而且，每个人心目中都有自己的“端”。 我不太认同“端”是“客户”这个定义，如果将“端到端流程”理解从客户端来，最终回到客户端去的整个流程，那么所有企业与客户关系的本质，无非就是客户有需求，企业有产品，将产品卖给客户，从客户手中收到回款，这个流程太大太单一，基本上就是企业所有流程的总逻辑。另外一种解释认为这个“客户”不仅仅包括外部客户，还包括内部客户，我也不太认同，如果将客户延伸到公司内其它部门，或业务的上游都叫客户，那么这个上游是按照部门算，还是按照岗位算？如何基于这个诠释，那么APQC中任何一个3级或4级流程，都有确定的流程上游岗位，那么都算“端到端流程”，那就太多了，与APQC流程框架下的流程就没有区别了。因此我认为，将端到端流程中的“端”定义为“客户端”，是不合乎逻辑并且没有实际的价值的。（一）端到端流程的定义端到端流程在管理咨询、信息化蓝图设计中常被提及，但业界似乎也没有一个标准的定义，很多时候强调企业流程应该是从客户端开始，回到客户端，我在网上查了一下，大致典型的定义如下：迈克尔·哈默认为：端到端流程是一组有组织的相关活动，共同创造客户价值任正非认为：端到端就是解决流程断头的问题通用电气认为：“商业本质上是相关联的端到端流程组成的”。西门子认为：“端到端流程是股东价值的源泉”。IBM认为：“商业就是信息驱动的端到端流程管理”。MBA智库认为：端到端流程是从客户需求端出发，到满足客户需求端去，提供端到端服务，端到端的输入端是市场，输出端也是市场。我认为，这些定义和诠释都有一定的道理，是从不同的角度去诠释端到端流程，但又不是完整、全面的诠释端到端流程概念，而且，无论是国际流程相关的标准，还是IBM的架构定义，以及日常流程应用中提及的端到端流程的内核外延，似乎都没有明确的诠释。首先，国际上已经有APQC标准的企业流程分类框架，是以价值链为基础，按照分层分级的方式进行流程定义，这其中并没有特别强调端到端的流程概念；其次，参考IBM企业架构方法论（EnterpriseArchitecture）,流程框架及其流程对应企业业务架构中的业务域、业务子域、业务组件、业务活动等一系列业务分类描述，因此，也没有特别强调端到端的流程概念；第三，在日常流程优化的场景下，除了典型的LTC（leadstocash）、ITR（IssuetoResolution）等，似乎还有很多也是端到端，例如从人员进入到退出、从采购到付款、从创意到产品等，似乎也没有定式。我给端到端流程下了一个定义：“端到端流程”是一个相对的概念，是为了避免管理脱节、实现企业运转高效、流程整体最优，而将一系列流程按照明确的管理目标或需求进行有机关联后形成的一个（表达上）完整新流程。我理解，首先端到端流程在APQC这样的国际流程体系框架下，它是一个相对的、虚拟的、为了更好表达某种管理逻辑而将一些典型的、（可能是不同级的）流程串接起来的流程。其次，最重要的是串接这样的端到端流程的目的，更多是解决流程断头、业务协作的问题，也是解决整体效率和效果最优的问题。 （二）端到端流程的价值出现端到端的原因，往往是因为企业内部协同有断点，就是任正非认为：端到端就是解决流程断头的问题。企业因为专业分工，必然会划分部门，然后基于部门去搭建部门内业务的流程，自然，部门间的流程，往往就有了断点。企业内部流程断点，或协调不畅通，并不能意味埋怨人员不协作、意识不到位，我认为这首先是现代企业专业分工的一种必然，基于专业分工形成（专业工作或专业管理）流程，自下向上，“堆积而成”企业流程，自然就有很多断点，而且整体效果必然会大打折扣，因此，堆积而成”企业流程，需要通过自顶向下的梳理、整理，才能形成企业级的流程框架体系。因此，端到端流程首要是解决企业内外部由于专业壁垒或组织壁垒导致的业务不协同，断点的问题；其次，是要解决整体效果最优的问题。 （三）建立并优化端到端流程的方法按照端到端的流程梳理，一定程度上能解决企业流程断头的问题，也是自顶向下建立并验证合理的企业流程框架体系的重要手段。在实际流程优化梳理中，首先自顶向下的分层分级流程框架，在主价值链上就端到端的描述了协同业务，其次是按照企业协同或效率的短板，去刻意拉通多个流程，例如从出差申请到报销打款的全过程、从一颗粮到一滴酒的生命周期全过程、从资产规划到资产报废的生命周期全过程，以及集成供应链、集成研发管理（IPD）等，这些流程过程应该更多参照一些最佳实践去优化、拉通。 企业端到端流程是由企业中流程框架下的各流程串接而成，而不是另外一个新流程。合理的端到端流程，得先基于合理的流程框架进行搭建。实现企业流程的端到端，实现最大化的业务协同，一方面是建立企业流程框架与流程地图，描述并定义企业流程及其衔接关系，另一个方面，也是最重要、最有效的方式，就是通过企业信息化平台中的各应用系统打通，来固化企业端到端流程。企业数字化建设中，系统集成是企业级信息平台发展必须走过的路，而IT端往往就需要业务说清楚“谁跟谁集成、集成什么”的问题，然后才能设计集成方案和实施。而要回答这个问题，系统与系统的集成点就来自两个方面：第一是流程框架中的各级流程间的关联关系，第二是基于公司管理特点与管理短板下的端到端流程，这两个方面，基本上就能识别出在公司当前业务固有逻辑和管理特征下（部门间）的重要协同点，基于这些点的企业系统集成，就能满足企业级应用的管理要求。
（三）领域流程管理委
领域流程管理委是公司二级决策平台，是公司各一级流程业务域内的最高决策机构，一个一级流程对应有一个一级流程管理委。领域流程管理委负责一级流程业务域内重大决策事项的决策，以及各管控级流程所有者提交上来的升级决策。通常企业只需要针对核心业务流程成立领域流程管理委，管理支撑类流程通常不需要成立，可以根据人员情况进行适当合并，即一个领域流程管理委可以负责几个一级流程的决策。（1）人员组成一级流程管理委员会主任一般由该领域分管副总担任。领域流程管理委成员有：一级流程所有者、二级流程所有者、流程控制人员（PC）、流程管理部门代表、IT部门代表、人力资源管理部门代表，待决策事项涉及相关人员。流程管理委建议设置秘书角色，通常从一级流程控制团队（PC小组）组长中选择合适的人选来担任。（2）决策事项所辖业务域一级流程架构评审决策；所辖业务域一级流程变革规划报告的评审；所辖业务域一级流程变革项目里程碑决策。通常包括：流程变革项目立项决策、流程优化方案评审决策、流程变革项目试点总结评审、流程变革项目验收批准；由跨部门评审会提交上来的升级决策事项。（3）决策程序可以采取定期例会制，比如一个月一次，或一个月两次。在会前由领域流程管理委秘书负责收集决策议题。紧急情况下，可以申请召开领域流程管理委临时会议。由议题提出方提前准备好会议材料，领域流程管理委秘书审核通过后，随流程指导委例会通知发出。议题提出方简要陈述决策材料，重点阐述决策事项的关键点、跨部门间的分歧点及待决策点。流程管理委成员对决策材料进行质询，议题提出方负责解答。流程管理委成员就决策事项进行讨论，给出各自的决策建议，流程管理委主任综合与会人员意见，做最终决策。流程管理委秘书出具会议纪要，并负责跟进决议落实到位。特殊情况无法召开评审会时，可以采取邮件评审的方式，但必须在邮件评审前一周将决策材料发给相关人员。（四）跨部门流程评审会跨部门流程评审会是公司三级决策平台，也被称为平级决策机制，用于解决管控级（三级、四级）流程跨部门之间的日常问题。跨部门流程评审会的有效运作，有利于实现跨部门管控级流程问题的快速决策与解决，提升公司跨部门协作能力与效率。（1）人员组成管控级流程所有者，流程控制人员（PC）、问题涉及相关部门代表，必要时可邀请流程管理专业人员、流程客户代表参加。（2）决策事项管控级流程跨部门问题，以及管控级流程文件发布前评审。（3）决策程序跨部门流程评审会由问题提出方发起，采取临时召开会议方式。问题提出方式负责准备好会议材料，需明确决策事项并做好充分的决策前论证分析。由流程控制人员（PC）负责安排会议，发出会议通知。问题提出方阐述待决策事项，要求把问题描述、建议解决方案、跨部门之间分歧点说清楚；管控级流程所有者引导与会人员讨论，从流程价值与目标视角来评估问题解决方案。决策方式可以采取集体决策制，如与会人员2/3以上同意视为决策通过，否则不通过；也可以采取由管控级流程所有者负责决策，如果与会人员有不同意见时，允许其向领域流程管理委提效升级决策。流程控制人员（PC）负责出具正式决策并跟进执行。
第一章、把握流程规划的本质
马云说：“做企业赢在细节，输在格局”。流程管理也一样，流程管理首先要解决格局问题，然后再是细节。离开了格局，流程管理没办法成功，是没有灵魂的，是没有战略导向的，是没有模式上的优势的；离开了细节，再好的格局也是空中楼阁，无法落地，虽美丽但不真实，不能够落地，产生实实在在的价值。流程规划决定了流程管理的格局，本书就是围绕如何提升企业流程管理格局、建立战略导向的流程架构进行阐述。
五、监管大棒
2018年，监管层加大对金控集团的管理力度。3月，周小川、易纲先后点名金控集团，并针对风险、监管方向进行表态。3月9日，周小川公开发言，称有一些集团虽然不叫金融控股公司，但在集团内部已经构成了金融控股的实际操作行为，可能控股了多家金融机构，比如有证券、有保险、有银行、有信托等。这样一些行为带来了一定的风险，这些东西应该纳入金融控股公司的管理。商业巨头们嗅到危险的气息，闻风而动，避之不及。比如中植系转让全部中融信托股权，海航系也从“买买买”变为“卖卖卖”。3月28日，中央全面深化改革委员会审议并通过了《关于加强非金融企业投资金融机构监管的指导意见》。2019年7月26日，央行发布《金融控股公司监督管理试行办法(征求意见稿)》，对非金融企业设立金融控股公司做出了严格限制。
六、微信，无所不用其极
除了生鲜部以外，乐城超市的其他采购部门也采取事业部的管理方式，比如乐采团队。乐采团队是怎样产生的呢？采取赛马制，将选人过程选秀化。乐城超市的运作流程是这样的：第一阶段是公司内部人员集体报名，相当于“中国好声音”的海选阶段。这一阶段的考核内容，主要是让选手进行品种的研究和调研。在集体报名的8个人中，乐城超市会给选手制定样板店，比如江苏的周茉食品店，然后让选手去研究休闲食品，乐城超市要求选手外出考察自主去寻找商品、研究商品，所有费用都由公司承担。另外，每位选手还可以从公司领取500元试吃费用。第一轮考核的时候，每位选手都要通过PPT现场演示，讲述他对自采产品和产品体系的了解，以及对产品的进价和售价的了解。第一轮PK结束后淘汰2位选手，剩下的6位选手进入第二阶段。第二阶段的考核要求更高。选手要对市场进行调研，并做出详细的营销计划。第二轮PK结束后，又淘汰2位选手，剩下的4位选手进入第三阶段。第三阶段也就是实战阶段。4位选手分成2组，公司给每个组10万元营采经费。每组拿这10万元去采购，然后在超市的休闲食品专区售卖。另外，公司会给每个组招聘2名营业员。第三轮考核的标准有很多项，包括进货时的运费、人员的差旅费、商品的损耗和库存的周转等，这样不仅考核了小组管理团队的采购能力、协调能力，也考核了小组的营销、促销技巧。乐采团队的买手必须要做到营采一体化，不仅要能买，还要能卖。第三轮PK的胜出组，最终将成为乐城超市的买手。对于买手，乐城超市提供优厚的薪水待遇，比如年底薪升为8万元，外加提成。如果正常情况下日销售额能达到2万元的话，买手的月收入会接近1万元。乐城超市采取赛马制选出的买手，在机制上也有保证，他由事业部单独考核，在可控范围内，通过比赛来引导买手学习，让他们对学习有兴趣。如果不采取赛马制，而是安排一个买手，然后逼他去学习，那将会是一件很难的事。买手的技术没问题，品行再跟踪一下，基本上就会成型。用这种模式，乐城超市计划在2014年年底成立10个事业部，基本完成直采体系。
第三节铺货工作全流程之店内动作
五、股权激励
股权激励最开始用于经理人的报酬时，目的就是对经理人进行长期的激励。但是随着股权激励在实践中用得越来越多，其目的已经开始发生变化。激励：对于一些没有上市或产融结合计划的非上市公司，实施股权激励的目的就是对经理人进行长期利益的捆绑，主要目的就是打造利益共同体。股改：对于有产融结合计划的企业，在IPO过程中会配合股改对管理层和核心骨干员工实施股权激励。其目的除了激励的基础目的，还有一个更重要的目的是把管理层变成合伙人，寻找企业发展的新动力源。市值管理：上市后，公司实施股权激励的目的除了完善公司治理结构，对管理层进行长期激励外，更重要的目的是基于市值管理的需要，向外部投资者表明管理层对公司未来是非常看好的。股权激励的方式主要有员工持股计划、股票期权、限制性股票、业绩股票等等，具有不同的优缺点。如图5-2所示。图5-2常见股权激励方式的优缺点对比
10-2 重量级的拳手三招毙命
很多跨国公司占领中国市场，玩的也是这一套。当它们来到中国的时候，发现中国市场已经被很多民族企业和民族品牌占领了。怎么办呢？你以为它们会跳进国内市场与国内的品牌企业一刀一枪去抢客户吗？今年的目标是占领百分之十的市场，明年的目标拿下百分之二十，积小胜为大胜，用时间换空间？不，这不是跨国公司的风格。跨国公司大多都是上市公司，手里都抓着摇钱树，先摇它一大堆钱回到中国市场，再看看谁有品牌，谁拥有客户，谁有市场份额？然后开个天价，把它们统统买下来。然后……结束战斗。中华牌牙膏、美加净牙膏、小护士护肤霜、大宝护肤霜、苏泊尔不粘锅、南孚电池、统一润滑油、乐百氏瓶装水、双汇火腿肠、青岛啤酒、哈尔滨啤酒、重庆啤酒、云南大理啤酒、水井坊白酒、五星电器、佳木斯联合收割机、好孩子童车、威孚内柴、金龙鱼花生油、白加黑感冒药、毓婷避孕药、洁花洗发液、孔雀牌电视机、桦林轮胎、西北轴承、上海轮胎橡胶、上海贝尔制药、乐凯胶卷、晨鸣纸业、德龙钢铁、锦西化机……，我们可以列出一份长长的被外资并购的国内企业的名单。这些品牌企业过去都曾经是著名的民族品牌，可是现在都成了被外资控股的企业。按照资本思维的眼光，它们中间有很多企业是用极其低廉的价格被收购的，但是这个在今天看来极其低廉的价格却足以让当时的它们喜出望外了。这说明了思维模式的高度差和时间差，归根结底是维度差，国内那些品牌企业正是停留在产品思维阶段的时候，被海外跨国公司轻取豪夺，收入囊中的。如果把市场竞争比作拳击场，那么产品思维是轻量级拳击手的打法，跳进场内你一拳我一拳地竞技，数身上的点数论输赢。而资本思维是重量级拳手的打法，跳下场去，一出手就KO，三招毙命。第一招是准确锁定目标。锁定那些细分行业的龙头企业，具有影响力的品牌企业，只要锁定了并购目标，就志在必得。收购了这些企业，就等于将其拥有的所有客户和市场份额收入囊中。不但一步登上龙头企业的王位，而且直接消灭了竞争对手，一石两鸟、一箭双雕。第二招是迅速融到资金。融资不是去借钱，而是直接印钱，借钱太缺乏技术含量，至于怎么印钱请参考前面的章节。那些跨国公司明白，要拼技术它们最多赢得时间，要拼市场它们可暂时赢得空间，而拼资金它们将赢得战略上的主动权。手里抓着一大把钱，你想干啥就可以干啥，想买谁就可以买谁。融资能力恰恰是国内企业的弱项，融资环境恰恰是中国经济的短板，跨国公司就是利用境内外融资环境的势能差，一举掌握了并购重组的主动权。第三招是敢于开大价钱。谈斤论两、锱铢必较的砍价手段，漫天要价、坐地还钱的谈判策略，不过是产品思维的雕虫小技。资本思维算的是大账而不是小账，看的是市值而不是产值，只要目标有价值，就直接拿钱把你砸晕，趁你还没有学会资本思维之前，开出个超出你期望值的价格，一举把你拿下。从战术上看，虽然多花了点钱，但是从企业战略发展的角度看绝对值得：节约了时间，避开了风险，垄断了市场，降低了综合成本。
四、产城融合的复合型园区
2011年，国务院发布了《国务院关于印发全国主体功能区规划的通知》，加快产业园转变经济发展方式，促进产业园经济长期平稳较快发展。发展模式上，相比本世纪前十年的产业园区，除了厂房、办公楼、商务酒店之外，商业、学校、医院等业态共生出现，不仅在功能上全面切合城市发展需要，在环境的打造上也更加宜居，在吸引和留住人才方面更加有效。产业园区的类型也十分丰富，包括高新技术开发区、经济技术开发区、科技园、工业区、金融后台、文化创意产业园区、物流产业园区等，以及近来各地陆续提出的产业新城、科技新城等，开始向产融合方向发展。产城融合的产业园发展更注重园区的生态产业体系的构建，致力打造汇聚住宅区、商业街、办公楼、休闲区、娱乐于一体的城市综合体。产业园的运营显得尤为重要，他们凭借市场化手段，依托专业化的服务平台，高度重视产业发展与城市扩张之间的内在关系，使得“产城融合”成为支撑区域经济社会发展的一个突出亮点。【案例】长沙高新技术产业开发区。长沙高新技术产业开发区创建于1988年，1991年获批首批国家级高新技术产业开发区。园区区位条件优越，位于长沙城市西中心，东临湖南金融中心，南接岳麓山大学城，是天然的科技成果转化区。园区内长(沙)-(湘)潭西线，长(沙)-常(德)高速，城市西二环线，城市三环线(京珠高速长沙段西线)纵横贯通，地铁2号线、6号线、长株潭城际轻轨均在区内设有站点，现有43条公交线路通达麓谷。依托路网优势，可以迅速进入长邵娄高速、(北)京-珠(海)高速、上(海)-瑞(丽)高速、319(厦门-XX)国道和107(北京-深圳)国道。高新区距湘江新区综合交通枢纽1公里、市委、市政府3公里、高铁西站7公里、长沙霞凝港10公里、火车站10公里、高铁南站18公里、黄花国际机场28公里。园区现有企业32000家，其中外资企业近200家，世界500强企业及分支机构31家，海内外上市公司45家，知名央企50余家，形成了先进装备制造、新一代信息技术（移动互联网）、新能源与节能环保的“两主一特”产业聚集区和新材料、生物医药与健康、现代服务业等优势产业集群，移动互联网、航空航天、信息安全、增材制造、新能源装备、先进储能材料、军民融合、文化创意、绿色节能、人工智能、区块链等新兴产业正加速集聚，蓬勃发展。作为“三区叠加”即长株潭两型社会配套改革试验区、长株潭国家自主创新示范区、国家级湘江新区产业核心区，长沙高新区“一区四园”2019年实现企业总收入近5000亿元，综合实力在全国168个国家级高新区中排名第11位，产业园区竞争力排名第10位，国家级研发机构数量全国排名第3位。长沙高新技术产业开发区发展的四个阶段：第一阶段：1988年7月——1991年3月，起步阶段。经国务院批准，1988年7月长沙科技开发试验区正式成立，这一阶段的特征是“因陋就简、就地起步，集中管理、分散经营”，管理机构逐步建立，科技产业逐步形成，为试验区进入国家队奠定了基础。第二阶段：1991年3月——1997年4月，进入国家队的探索阶段。1991年3月长沙科技试验区进入国家队，随后，长沙科技开发试验区更名为长沙高新技术产业开发区，这一阶段的特征是“一区一园，以区为主”，管理上形成了“省市共管、以市为主”的体制。同时，这一阶段政策区产业迅速发展，集中园建设经历了先起步后停滞的过程，形成了严重滞后局面。第三阶段：1997年4月——2004年8月，一区多园的重新起步阶段。1997年4月科技部批准长沙高新区调整为“一区四园”，而省、市又逐步扩大调整为一区多园，这一阶段的特征是产业逐步向各园区集聚，在面上形成了“产业归口管理、园区统一政策、集中高效服务、信息综合统计、利益分级共享”的管理体制，并逐步向各园区实行“封闭式管理、开放式运行”转变，高新区直接管理岳麓山科技园并继续发展政策区产业。特别是1999年1月市委市政府决定加快岳麓山科技园望城坡产业基地（即：麓谷）规划建设，标志岳麓山科技园集中建设重新起步，为落实发展空间奠定了基础。第四阶段：2004年8月——至今，建设科技产业新城阶段。高新区岳麓山科技园（麓谷）实现带镇（街）发展为标志，发展特征开始三个转变：即“科技园区向科技产业新城转变，纯科技产业向多业并举转变，园区管理向准政府转变”，这一转变使高新区开始有了明确的发展空间，也承担了更多的社会管理责任，履行了准政府的社会管理职能。2009年10月，高新区被科技部正式批准为部、省、市共建的国家级创新型园区试点园区，2014年底，国务院批复同意长沙、株洲、湘潭三个国家技术产业开发区建设国家自主创新示范区，高新区战略地位不断提升，将发展成为创新的示范区、改革的试验区、产业的集聚区、中西部地区发展新的增长极。2019年，长沙高新区科技创新指标排名全省第一，在全国169个国家级高新区综合排名提升到第11位。
2.执行人要明确决策意图
在项目方案可行的情况下，让执行人理解策划方案的战略意图，成为执行力的前提。不仅策划人要懂，老板懂，执行人更应该正确理解策划方案的各种细节。通常情况下，项目策划方案不会将项目的所有细节全部写出来，甚至有些环节根本无法写进策划案，这就需要执行人在执行过程中做有效的补充和变通。甚至有些只做战略规划的公司，他们的战略规划案根本没有细节，需要执行人根据战略规划，完善甚至创造性地完成战略规划，执行人实际上也是项目细节的策划人。所以，策划人如何让执行人正确理解策划案就显得尤为重要，最快的方法是将策划案分解为若干执行板块，分别给不同的执行人进行系统的执行培训，以及遇到特殊执行情况的应对策略和方法。让执行人对执行的项目深入理解，相信是可行的，只有这样才能完美地执行下去。没有哪一个人能做好他认为根本不可能的事情！
把危机变成展示
 把危机变成展示危机本身是一种额外的挑战，同时，别人出于不同目的的关注也为你搭建了一个看不见的舞台。为何不把一次危机变成一次成功的展示呢？ 如何把坏事变成好事？如何把一次危机变成一次成功的展示？美国记者基泰丝，在奥达克余百货商店买了一台索尼唱机，准备作为礼物送给住在东京的婆家。售货员彬彬有礼，特地为她挑了一台未启封包装的机子。但是，她回去深夜开机试时，却发现没有装内件，根本无法使用，不由得火冒三丈，决定第二天与该商店交涉，并迅速写好一篇新闻稿，题目为《笑脸背后的真面目》。就在第二天早上动身之前，她忽然接到奥达克余百货商店打来的道歉电话。半小时后，该百货商店副经理和一名职员特来请罪，除了送来一台新的合格的唱机外，还有蛋糕、毛巾和著名唱片。副经理宣读了一份备忘录，上面记载着该公司通宵达旦纠正这一失误的过程。原来，深夜售货员从电脑资料分析得知这一失误后，立即报告经理，但为时已晚。他们感到此事非同小可，便立即根据顾客的名字和地址，向东京和美国的有关单位及基泰丝的父母住所总共打了35次紧急电话，寻找这位顾客。这一切使基泰丝深受感动，她立即重写新闻稿，题目为《35次紧急电话》。这篇新闻稿一发表，引起了公众和社会舆论的强烈反映，该商店也信誉大增。每个企业都会遇到因为自身的原因而产生的危机，如果无法做到防患于未然，就要在危机爆发的时候做出正确的选择，因为这是最后一次机会。错误发生的时候并不都是故事的结尾，怎么应对错误，如何补救才是故事最后的结局。当企业遇到危机的时候，不要天真地以为自己偷偷遮掩过去就可以了。要知道，你的供应商、分销商、客户、竞争对手都在或远或近的地方观望你。他们彼此心中所期望的未必一致，但是如果你处理危机失败，他们的选择会出奇的一致，这是个重复了无数遍的商业真理。危机本身是一种额外的挑战，同时，别人出于不同目的的关注也为你搭建了一个看不见的舞台。展示你化解危机的能力吧，或许危机是你腾飞的又一个跳板。
第一节 案例分析：营销模块常见问题
很多公司营销模块的问题都很相似，核心问题当然是内部协同不足，没有通过营销需求来高效拉通公司其他业务模块。看看下面这个案例：背景：客户经理A从代理商处得知，运营商M将在4个月后发标，改造其现有的网络，A将信息告知产品经理H。由于其他项目缠身，H产品经理没有时间与客户进行深入接触和交流。H接到标书后，仓促组建项目团队，协调各方面的资源，经过一个月的艰苦奋斗，按时交标。结果：由于招标书明显有利于友商E，H公司的方案适配度不高，标书虽然有一定的竞争力（事后得知），但仍然在第一轮评标中止步。我们来分析一下这个项目的失误之处：•​ 项目的介入时间过晚；•​ 客户已经有了明确的方案，H公司只能疲于应付；•​ 缺少正式的团队运作项目；•​ 缺少有效的项目管理方式；•​ ……从这个案例中可以看到，产品经理也许工作很努力，但是实际情况却是在这个项目中没有配合好销售部的工作。通常情况下，我们可能靠的是企业高层的压力传递，靠的是人盯人形成的战斗力，在这样的状态下要想取得卓越的工作绩效是很难的，不同模块、不同岗位的串接，没有一套规范的作业规则是很难实现高效协同的。当然，大家不会承认自身的问题或是管理上的漏洞，通常会做出以下解释：•​ “我们公司的产品缺乏竞争力。”•​ “客户认为我们公司的服务太贵。”•​ “我接触不到客户的高层。”•​ “如果主管能给我权限，可以给客户更多的折扣就好了。”•​ “我们介入的太晚了。”•​ “潜在客户不知道自己要的是什么。”•​ “主管告诉我要做什么，却不说清楚该如何做。”如何让借口不再存在？我们必须明确营销模块的战略目标是什么。根据战略目标如何设计业务架构？串接到不同模块的业务规则、不同岗位的标准时效与工作输出如何管理？通过本案例，我们来分析营销模块存在的问题：
  
    
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