热门：快消品零售营销老板
附1：企业工作计划管理办法
某公司工作计划管理办法1、​ 为提高员工工作效率、提高企业管理水平，确保企业经营目标实现，特制订本办法。2、​ 综合部经理负责公司计划管理工作，各部门负责人负责推动本部门计划制订与达成，人事行政专员具体负责各部门负责人计划制订与达成跟进工作以及计划完成情况奖惩兑现工作。3、​ 本办法所指的工作计划分为年计划、月计划和周计划，项目计划或专项计划可参照制订。4、​ 公司年度计划由综合部经理牵头拟订，各部门负责人参与拟订主管工作计划，综合部经理汇总计划草案上报总经理，总经理组织讨论通过后于下一年度前五十个工作日发布。各部门负责人据此制订本系统工作年度计划，并且在下一年度前四十个工作日内完成，各独立工作岗位员工在下一年度前30个工作日内完成个人年度计划且需要直接主管审核确认。5、​ 新的一年开始后3个工作日内综合部经理主持启动年度工作总结，各部门负责人组织本部门员工3个工作日完成撰写个人年度工作总结，部门负责人随后2个工作日提交主管工作年度总结，并对部门员工个人总结进行评价（与员工年度绩效得分挂钩），综合部经理在年后15个工作日内完成各主管年度总结评价上报总经理审批。6、​ 月度计划由各部门负责人组织本部门员工在月度开始前2个工作日内完成，行政人事专员以月末下班前为截止日期考核各部门负责人月度计划制订的完成情况（以其直接上级审核通过为准），各独立工作岗位员工的月度计划截止日期相同，审核通过人为其直接主管。7、​ 月度工作总结由各部门负责人组织在月初的3个工作日内完成，行政人事专员统计各部门负责人的月度总结（以其直接主管评价完成为准），部门负责人评价其下属员工的月度总结。8、​ 周计划由各部门负责人组织本部门员工在周五下班前完成，各部门负责人的周计划由行政人事专员周一上午9：00前统计完成情况（以其直接主管审核通过为准）。9、​ 周总结由各部门负责人组织在周六上午完成，各部门负责人的周总结由行政人事专员周一上午9：00前统计完成情况（以其直接主管评价完成为准），部门负责人评价其下属员工的周总结。10、​ 工作计划的组成内容至少包括以下部分：任务名称、完成措施或关键节点、达成目的或完成量化指标、责任人、配合人、起止时间、完成天数、奖惩约定（岗位工作标准中有约定的按约定执行）。年度计划的任务项至少10项或以上，月度计划的任务项至少5项或以上，周计划的任务项至少3项或以上，部门负责人工作任务项不设上限。11、​ 工作总结与计划事项对等，凡计划事项必须在总结中体现完成情况，未完成事项必须分析说明原因，并列入下阶段计划。12、​ 奖惩规定：计划本身完成情况以员工本人与上级主管约定奖惩为准（或按照其岗位工作标准规定执行），计划未按时提交的惩罚规定如下：年度计划和年度总结每延误1天，扣年度绩效得分1分，月计划月总结、周计划周总结每延误1天扣当月绩效考核得分1分。13、​ 监管责任：本部门员工未按时提交计划或总结而负责人不予处罚者，被其上级主管或行政专员等发现可给予部门负责人扣当月绩效考核得分1分的处罚。本部门同期有3人次或当月累计有5人次未按时完成计划或总结，可给予部门负责人扣当月绩效考核得分1分的处罚。14、​ 所有管理人员自行制订每日工作计划和每日工作小结，当日不在工作群内汇报工作成果者视同无有效成果。15、​ 本办法经全体管理人员讨论通过，报总经理审批签字后颁布实施。
4.产品销售的“二八”开
线下的业务，假如一个店铺有10个单品，一共卖出100件，那么，或许每件单品都能卖出一些，典型的货品流转结构可能是各卖出20、15、14、13、11、7、6、5、5、4件。而在线上，比较典型的结果可能是各卖出45、19、11、6、3、3、2、1、0、0、0件。为什么会这样？正如前文所述，线下业务是卖家主导型的，导购人员可以和消费者进行更加直接的对话，甚至根据消费者的衣着、谈吐、目光关注点适时切入进行推荐，也能够不断用PMP的方式进行说服。如果一位导购员把一件没卖的商品说得跟脱销一样，也不是不可能。消费者是无从验证的。因为卖方和卖方是信息不对称的。线上业务是买家主导型的，有大量的购买决定是由消费者自己单方面做出的。卖方对消费者的引导力非常有限。消费者会趋同售卖量比较大、评价比较好的单品，这样更加具有安全感，也符合大众价值观的趋同性。这或许就是我们通常理解的二八，有时候会是三七，有时候会是一九，但说的就是这个意思。平均主义的事情是永远都不会发生的。这个特征也在侧面印证了店铺内唱戏的产品不会太多，你疯狂扩充品类的结果可能得不偿失。一个店铺内撑场面的就几款，你整出十来个品类实在是不靠谱。如果你还停留在线下思维模式，没有早一点发掘这一特征，实在有点不应该。除非你强大到拥有巨大体量的条件下，才值得你在一个渠道里铺开多个品类。
二、盘点经销商老板的几个问题
最近几天和几个经销商聊天，相互倒了苦水，本来生意就越做越难，疫情一影响，更是难上加难。有的老板说自己的员工不体谅自己，之前对他们很好，现在市场艰难，多一份力也不出；有的老板说企业不考虑经销商的苦衷，销售任务一直不减，费用支持也没有提升，还有老板说自己坚持不下去了，投资那么大，利润那么低，还不如把钱存银行定期等诸如此类的丧气话不绝于耳，但是也有部分经销商靠经营的品项属性（米面粮油、方便面等）逆袭收入颇丰，也有部分经销商依靠模式变革逆袭盈利盆满钵满等。一个市场有一个市场的问题和对应的解决方法，今天我和大家聊几个经销商头疼的问题和解决办法。
（三）策略方法
（1）家丑不可外扬。有分歧不能在客户面前表现出来，再不喜欢也是内部矛盾。家丑不可外扬，就像夫妻两个人过日子，在家里再怎么吵，出门还是一家人，这一点千万要记住。（2）分工回避接触。大家分完工后，自己干自己的，回头再一起交流。距离产生美，走得太近，矛盾就特别多。需要多接触的时候，那就多多容忍吧。（3）长时间了解。通过长时间了解，我们会换位思考，会发现每个人都有优点，到时或许会改变观点。有的时候就是这样，刚开始觉得这个人特别讨厌，而长时间接触后就会发现其实不是这样的。对方的性格就是这样，他本身的这种交流方式也是这样，对你也很友好，只是你感受不到罢了。（4）冷静对待。心里想只是与对方暂时合作，把他当成陌生人，做你该做的事情，不要将自己对对方的厌恶情绪表现出来，因为这会影响你的判断力和工作效率，只有时刻保持冷静才能应对各种情况。
二、企业核心问题分析
（一）品质管理问题品质不良现状：企业品质不良率约3%，虽经一段时间改善后，部分时候能降至3%以下（2%点几），但数据不稳定根本原因：受硬件设备与原材料品质双重限制硬件差距：同行已进入“3.0时代”（如使用豪华配置设备），而该企业仍处于“1.0时代”，设备以半自动为主，生产效率与精度落后，类似“别人开新能源汽车，自己还在骑自行车，上坡还需推车”原材料问题：部分原材料本身存在品质问题，进一步影响产品品质（二）采购管理问题1.采购决策权混乱企业采购管理经历多次调整，暴露组织能力与流程漏洞：初期模式：企业规模较小时（几千万至1亿元），老板亲自负责采购第一次调整：企业规模扩大后，老板意识到需建设组织能力与流程，选择让亲戚负责采购，这是多数民营企业的常见做法后续反复：亲戚负责采购后，老板认为信息管理不到位，又收回采购决策权；发现自身谈判能力不足（常被供应商忽悠，甚至被供应商威胁）后，再次调整，采购管理始终缺乏稳定流程2.采购价格存在明显空间价格差异现象：通过与负责采购的亲戚沟通发现，同规格、同品质的原材料存在价格差。例如，假设老板采购某材料价格为5000元/吨，亲戚采购同品质材料仅需4500元/吨，但亲戚因担心“否定老板能力”而不敢主动说明价格判断依据：辅导团队基于多年经验判断部分原材料价格偏高，具体可通过两个维度验证经验值判断：团队服务过多家制造企业，通过了解材料的长宽高、规格等基础信息，即可初步判断价格合理性。例如，曾服务一家汽车配件企业，根据产品系数判断报价2元多偏高，最终谈判后价格降至1.12元，实现显著降本事实案例支撑：行业内存在类似情况，某企业老板亲自采购时，5家供应商联合围标，导致采购价虚高；后续交由采购部负责后，采购价降低10%-20%3.企业对降本的认知误区过度追求明确降本比例：部分企业（包括一家创业板上市公司）在未提供详细数据、未让辅导团队深入调研的情况下，直接询问“能降多少个点”，忽视降本需基于实际情况的规律对咨询服务的定位偏差：部分企业将咨询团队等同于普通供应商，过度强调数据指标，反而影响辅导效果。实际上，当辅导团队无需过度迎合指标要求、拥有“安全感”时，更能发挥专业能力
招聘做到极致图片
4、把你的职业发展成果产品化
产品化思维是一种很重要的思维，无论对于组织发展还是个人职业发展，都起着不可忽视的作用。（1）产品规划，需提前布局公司要形成自身的产品，这个产品是有一定市场客户群体的，而且客户愿意为其付钱的，才算形成了自己的商业模式。创业型企业应该思考如下问题：公司有没有自己的产品，客户认不认可这是一个产品？产品在市场上的竞争力如何，有没有独特性，有没有可复制性？产品符不符合基本的商业逻辑，有没有满足客户的需求和痛点？产品在市场上的生命周期如何？产品之间有没有一个短中长期的梯队？……产品是需要提前做好规划的，要打一定的提前量。以互联网ToB产品为例，产品的形成，从市场调研分析、形成概念、做出雏形1.0版本、上线商用、迭代优化、上量等都需要相当长的时间。你不可能等到市场都遍布了这个产品，已经非常成熟之后再跟随开发，而是要有一定量的预先研究、开发，有一定的领先性，但领先多久需要看企业对市场看得多远、多深，以及资源的丰富程度。在业务淡季甚至市场萧条期的时候，反而是做新产品规划、研发比较好的时候，因为产品的打磨是需要足够的时间投入的，就像酒一样，酝酿的时间越久，它的质量会越高。匆匆忙忙的赶出来的产品，很可能会留下许多想不到的隐患。所以，在你从容的时候，让产品自然的成长为它本来应该长成的样子。产品是可以“封装”起来的，也就是说，它是有边界的，它代表着一定客户群体的共性需求，可向客户呈现或交付独有的价值。公司内不同的细分产品，是可以组合形成一个更大维度的产品的；你的细分产品越丰富，你能组合出新的产品形态更多，可以更多维度的向客户呈现与交付价值。（2）职业发展，要沉淀出“产品”其实人的职业发展也一样，你在工作的过程中，应该想想，你沉淀出了什么样的“产品”？这个“产品”，可能是一个制度或方案、一个项目或活动、一个流程或工具……更多的，它应该是你在一定工作场景下的工作成果结晶。这个成果对企业是有价值的，而且它有可复制性，也就说，这种场景、这种需求在其他组织环境下，也是能够得到复制或移植的。如果你的职业是不能沉淀出“产品”的，你要好好评估一下这项工作的价值所在了，以及当你面临职业突然“中断”时，你怎么办的问题。职业沉淀出的“产品”，代表了你的职业核心竞争力，是你可以写在简历上作为你的“业绩成果”的。试问一下，在这份工作上，你能写出多少业绩成果？业绩成果来源于做事，尽量多做事，做更有挑战的事、更新的事、更有“技术含量”的事。（3）总结是最好的成果沉淀方式做完事情，要勤于、善于总结，总结就是沉淀成果的有效方式。不同的人，即使从事同一件工作，从中能沉淀出的东西也是不一样的，这个不一样，就是差距所在。产品可以用书面的方式（如WORD、EXCEL、PPT），也可以用音频、视频的方式，才可留存、传播与价值复用。我认为书面方式是最佳的，我有一个判断：文字是有独特影响力的。东西一旦写下来，就代表了一种客观存在，就容易产生穿透性与影响力；而口头表达，被一阵风就吹跑了，时间已过就忘了，音频与视频也有这个特点，有缺少沉淀、漂浮不定之感。所以，多动动笔头，你会在职业发展过程中，形成更多属于你的产品，你会更有职业“市场”！
二、标签
作用是给用户进行分类，这个分类可以是会员分类，比如A类客户/B类客户、老顾客/新顾客；也可以是围绕与你的关系进行分类，比如朋友、同学、异业伙伴；也可以是用户核心特征分类，如企业家、工学商精英、自由职业。当你的微信朋友人数超过1000人，利用标签给所有微信朋友分类，是一种通讯录的管理方式，检索的时候很方便。
第十八章误会有多深，电商就有多难
说企业做电商难的，则必须回身观照企业零售业务的竞争力，一则产品结构；二则组织结构；三则资本投入。说企业做电商容易的，实在是辱没了能者的朴素智慧，更没有看到人家的辛苦汗水。把复杂的问题简单化，或者把简单的问题复杂化，是做不好电商的。本章说“误会”，当是慎重的字句，请看官务必仔细阅读，一如我仔细码字，是相互诚敬之意。电商做得好的企业，其运营和管理风格反倒是显得呆板的，一点儿也不酷炫，一干人等只肯在后端仔细打磨，久久用功，为的是尽可能地让前端变得简单一些，让顾客更方便一些。电商做得不好的企业，刚好相反，后端倒是相当简单，前端则特别努力，常常期望顾客理解自己，日常的方法无穷变换，关键是不论前端如何地用力，还是起不来。说大卖家也爱出门学习，当看见其目的是不一样的，一则是为供应链找机会；二则是为挖掘人才找机会；三则是为听听江湖里的事情，回去自我观照，并做好相应的防范。中小卖家爱学习不？应该说是特别爱学习，比大卖家还要爱学习，只是很大一部分情形就是小卖家扎堆地相互学习，甚至就是冲着学“幺蛾子”去的，造作而不自觉，能学到什么呢？各自把困难说一堆，把平台褒贬一番，把奇葩案例拿出来浅浅地品评羡慕一下，最终的结论大都共识于所谓的“大环境”不好，回去还是老三样。年销1000万元可能就成了圈内的典范，是太没见过中国这一大片广袤的土地了。“造作”二字为何意，便是将简单的问题复杂化，将复杂的问题简单化。造作是罔顾底层本质，只见表面现象，专注研究表面上容易看见、容易理解并且容易做到的事情，忽视从底层逻辑上下苦功夫，颠倒了现象和本质之间的关系。人是万物的尺度，做电商很需要倚靠“常识”，别看就这么简单的两个字，实则是化身顾客的视角的能力，用好直觉，朴素天真，可不是人人都会的；还需要不错的“理论素养”，组织结构需要理论框架支撑，否则上班都是一个个没魂儿的。零售和顾客实在是太近了，和工业化生产制造完全是两码事儿。说到人是第一位的，可以入正题了，这里头埋藏了多少的误会呢？凡是会错了意的，或者不曾领会过的，或者领会得不够真切的，都是误会。
四步教你如何选址
 开店成功与否，与选址有很大关联。对于选址，罗静婷也积累了丰富的经验：总体而言，选址的时候，首先要有一个大方向，哪些地方是值得去看的；看完之后，再进行二次筛选；二次筛选之后，还要进行细节调整。具体而言，选址要遵守四大要点：第一，要看那个区域有多少人居住，人口的多少决定了能否养得起门店。门店的面积要和居住的人数相匹配。比如，一个区域只居住了1000人，就没必要开一家大店。开一家200平方米的便利店就足够了。第二，要看那个区域的居民收入状况。俗话说“物以类聚，人以群分”，如果是收入比较高的人群，开便利店就不太合适，因为高收入居民更需要精品店或者是大卖场；如果是拆迁户，收入相对较低的人群居住的地方，开便利店就比较适合。第三，要看那个区域的视线和阳光。这似乎有点迷信风水，但是在罗静婷看来，东晒比西晒好，一般情况下，甘雨亭不选西晒店铺，这也是有一定科学依据的，西晒对商品有很大的损失。但也有特殊情况，除非店面的位置特别好。第四，要看性价比。这么多年开店的体会，罗静婷也总结出一些经验：要养得起一家店，首先要考虑这家店的销售额能到多少，这里面涉及到这家店的租金、水电费用和人工成本。开多大的店就配多少人，比如每天1万元的销售额，这样的门店就需要配10个人。这10个人的人工成本就要考虑，租金要考虑，水电费要考虑。在门店的管理费用中，人工成本是第一高的，租金是第二高。对于月租金而言，每平方米高于60元的店面绝对不能接，这是一条生死线，不能逾越。罗静婷举了一个例子，最近吉安市职业技术学院的店面招租，甘雨亭也去投标了，后来从一个政府领导那里获得信息，得知这是凭关系竞争的。当时罗静婷也掂量了一下自己的关系圈，问自己有必要走这条道吗？但最后她还是去试了一把。后来又得到第二个信息，要交30万元的押金。这就让罗静婷大吃一惊，她随即算了一笔账，如果把那30万元存在银行吃利息，基本上就能平衡员工工资。第三个信息让罗静婷最终放弃，那就是租金高得离谱，是甘雨亭不能承受的。“既然所有的费用都那么高，商品的定价就不能低，否则就没有利润。而价格一旦定高了，这样又会给甘雨亭带来不好的社会声誉，舆论会认为甘雨亭在赚取暴利，这样对企业的品牌非常不利。”在房租高、人工成本高、能源费用高的“三高”形势下，经营面积越大，用人就越多，租金压力也就越大。所以很多中大型店，会把经营面积压缩到一定程度，空出来的面积外租出去。在这方面，大润发的做法值得借鉴。大润发外租区的租金就足够支付店面租金。不过外租区也有讲究，现在要考虑商品组织结构是否冲突，业态是否互补。很多零售企业发现，中大型店购物比例在降低，而外租区的餐饮、休闲等各种服务类消费比例却在攀升。甘雨亭的门店绝大多数都是200—300平方米的典型便利店。一个300平方米的门店，日均销售额大概是1.5万元。租金如果按照一天40元/平方米算的话，一天的租金就是1.2万元，这样的门店基本上能挣钱。
案例12：生产和服务管理程序
15.1海外并购如何找到合适的并购对象
市场分析→确定筛选的标准→根据筛选的标准对潜在目标进行打分→制作潜在目标公司的名单（短名单）→搜集潜在目标公司的主要信息。在并购时，应优先选择短名单内的公司作为并购的对象。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载