热门：快消品零售营销老板
问题1：规模与能力问题
离开国家的政策性支持与保护，还有多少企业能够抵御全球性竞争？剔除低成本低价资源消耗性竞争，又有多少企业能够立足国际市场？在物资匮乏、市场空间大经济环境中，企业都不缺乏竞争力；市场饱和、产能过剩环境中，有价值竞争力的企业非常少。1.小企业为什么长不大小企业通常分布于门槛低、资本要求不大、技术含量小的加工或服务行业。做点针头线脑、纸巾、尿布、棉签、口罩、衣帽鞋袜之类的产品，或提供餐饮、物流、清洁服务等。基本依赖劳力或劳务价值竞争生存，主要竞争方式就是拼资源成本比产品服务价格。企业基本没有市场价值创造力，市场消费量的起伏波动很容易让他们伤风感冒，甚至一命呜呼。丈夫是总经理、妻子是财务总监、兄弟姐妹各管一块的企业非常多。家就是企业、企业就是家；有时家庭矛盾直接影响企业经营管理，企业经营管理问题直接影响家庭关系。类似这种经营管理模式，企业发展不起来很正常；经营规模不大都问题不断，障碍重重，规模稍大一点，企业内部就乱了。小微企业要想获得市场竞争力，关键在于转变家庭小作坊经营管理模式。多数小微企业始终做不起来的原因，并非在于资本、技术、人才资源的局限，而在于意识、眼界、价值经营管理体系的显著缺陷。2.规模企业为什么遭遇发展瓶颈中型或规模化企业起步较早，抓住了市场机遇又具备一定经营管理能力。多数具备产供销完整业务链，在迅猛发展的过程中沉淀了一些资本、资源价值优势。目前这部分企业大多遭遇了发展瓶颈，发展速度明显放缓，甚至经营规模萎缩。这种现象似乎是外围市场饱和度的影响，其实并非如此。中型企业的经营规模背后，并非是与之相匹配的市场价值创造力或竞争力。多数企业达到现有规模，得益于市场机遇的牵引，得益于政策支持保护。看上去规模大，其实没有与规模相匹配的价值与能力。一旦外部市场饱和度达到一定程度，或自身经营规模达到一定程度，企业的老大难问题越来越多，不可避免遭遇难以突破的发展瓶颈。这类企业最缺乏的是市场客户价值竞争经营导向，以及专业化职能竞争力培育管控体系。有些企业市场营销能力强，可是技术与产品研发能力短板明显；有些企业技术、产品开发能力具备优势，可是市场营销能力特别弱；有些企业技术、产品、市场能力都不错，可是运营管控能力短板明显。存在专业职能短板的中型企业非常多。这是大批中型企业停滞发展，甚至衰退的根源。3.平台型企业为何困难重重大型企业具有雄厚的资本与资产实力，人才、技术、品牌优势明显，而且多数具有行业或区域显著经营优势。这类企业的经营管理比较规范，内部管理体系比较健全。由于具备资本、资产、政策支撑优势，甚至市场与行业经营性保护。企业组织中的官僚气息普遍比较重，经营管理效率比较低。严重欠缺市场化组织管理与工作激励驱动机制。大企业不能解决好，内部工作驱动机制功能问题，看不到什么远大前程。市场格局、经济环境、竞争模式已经发生了根本性转变；市场空间大，找机会、拼资源的时代已经过去了；产能过剩，拼价值、比能力的时代已经来临！平庸或竞争力薄弱者、价值能力缺陷明显者，必须要有客观而清醒的认知。
62.扫地僧老王
人在野外的气场，不可思议。我父亲是搞地质的，大半辈子都在野外勘探。我小学时，跟他进了山西古交的狐偃山，住过一年多。自家的土坯房，被高山丛林围绕着。学校在山外，只有一个老师和一间石屋，十几个学生，来回都是山路，也不总去。我常在雨后独自到密林采蘑菇、爬陡山到草甸上摘黄花菜，拿回来自己晾干，分成大串小包，寄给亲戚们。在山里迷路时，就到猎户家歇脚。每处都叫一家村，刘猎户就叫刘家村。各家分散在大山深处。家里人口极少，却都有水源、狗和牛，周围种些荒地，自给自足。附近的山，也如同自家的，看上去，比电影里的地主还气派。按廖原先生的定义，狐堰山应该是我的自然学校。听说现在都在开矿，那些一家村都变成了矿工宿舍，我就放弃了故地重游。当时不觉得大山里危险，只是别人听了害怕。替当事人担忧，人之常情。我也跟廖原先生讨论过野外安全。他在野外守候动物，可能只为拍几张特写，却经常要在掩体里住上几周，不能刷牙刮胡子，也无法洗澡。对人的体味，动物们不熟悉，通常会都绕道而行。只要遭遇在眼前，彼此都是危险。廖原先生说：把它们当成自己，就会很放松，也不会有敌意，那就很安全。我们无法知道动物想什么，但它们能感受我们的意图。我问他：怎么能证明它们有这个能力？每当问到这种问题，我们就会同声回答：谜题尚待破解，只是需要时间。这是我书里用过的台词，专门批判科学迷信。不过，廖原先生补充了一句：事实证明是安全的。科学尊重事实。我喜欢质疑安全。自然的精密，并不经常反映在生命活动中。比如，章鱼。生下来就独立生活，一生的本领全是无师自通。它浑身都是大脑，神经、基因和运动结构都远超人类。可是，它除了准确预测世界杯结果，没有别的惊人本领。虽然与人斗智斗勇，最后还是人类捕获并养殖它，而不是相反。章鱼只有几年的寿命，拥有这么高级的大脑，是否违背了物尽其用的自然法则？对这种问题，要问章鱼。它也代表自然。自然的精密，不在局部，也不集中在一个维度，更不限于我们的视界。我们只是在邂逅在同一个生境，仅此而已。在三娘湾，都是下半夜跟廖原先生单独喝茶。别人去睡了，我们可以说胡话。我望着眼前的沙滩，问：危险都来自人，这里搞个围墙会不会更好？他摇头：气场没了，反而麻烦。周边那些农家乐的游客，全都来无影、去无踪。我只好坦言：这两天，我睡的并不踏实。他望向一处小房子，说：这里有人守夜，没事。我问：你是说薛老师晚上不睡觉？他笑了：不是他。是老王。晚上过来住，没事不露面。年轻时做饮料销售，全国跑，赚了不少钱，见过世面。后来一直在南宁开武馆，这些年回他侄子这儿养老。他的徒弟们很有出息，每个月都接他回南宁玩几天。我略有不解：一个老人在这里，就百无禁忌？廖原先生又笑：这也是气场。第四天下午，廖原先生去了南宁，安顿好父母，就回了深圳，忙他自己的。接下来的几天里，我一直留意老王的小屋，没发现任何动静。倒是有一天深夜，我坐在水池边，望着海面发呆，感觉身后不远处有人，回头一看，在我住的草屋前有个人影一闪。等我踱步过去，四下无人。这个老王藏得好深。不禁想起金庸小说里的绝世高手：扫地僧。小说家再怎么编，也不出世间变化。三娘湾的世界，是一部小说。第八天下午，黄兴华老师又带了三个朋友，从南宁赶到三娘湾，继续神侃。与黄老师同来的杨文高老师，是杨氏太极的传人，一直不多作声。快到晚饭时，他谈到了太极拳：黄老师的未病治疗，不是单纯预防，而是跟太极一样，锁定动向，顺势发力。“顺势发力。说得好。”声音从茶棚外传来。老王。看着这个比老干部还慈祥的人，我再次确认：你就是传说中的扫地僧老王？老王哈哈一笑：这个外号不错。我欠身示礼，说，明天我就跟他们回南宁了，以为见不到你了呢。你好神秘。老王接口笑道：是吗？我一直都在。他一边说话，一边打起了太极拳。然后停下来，问杨老师：我这个怎么样？杨老师微微一笑：我要是能看出怎么样，你就不叫扫地僧了。晚饭时，我邀请老王一起入座。老王摆了摆手，扬长而去。
七、KA系统促销运行
KA系统的销售在大、中、小型快消品公司的占比都非常之高，也是打造品牌的必经桥头堡。所以特别拿出来做个案例，进行实际讲解。大型促销历来是快消品公司的重中之重，由于各大系统的运作非常专业化，随之而来的KA促销工作也变得非常专业。
二、营销组织变革应有的模式
实际的变革过程要比理论来得更为复杂，科特认为变革取得成功的方法是75%～80%靠领导，20%～25%靠管理，而不能反过来。领导和管理是两个互不相同但又互为补充的行为体系，在日趋复杂和变化无常的商业社会中，这两者缺一不可，都是取得成功的必备条件。领导未必优于管理，也不可以取代管理，要获得成功，真正的挑战在于将强有力的领导能力和管理能力结合起来，并使两者相互制衡。组织当中人的行为的改变是一个组织想要取得变革成功的基本条件和关键所在。而人的行为发生改变，常常是因为亲眼看见的事实影响了感受，而不是因为分析改变了想法。基于此，科特主张用“目睹→感受→变革”的变革基调替代“分析→思维→变革”的传统基调，这一主张尤其适合如今体验为王的时代。所谓的“目睹→感受→变革”的模式，也就是“帮助人们看到问题→人们的情感受到冲击→人们的行为开始改变”这样一个过程。具体来说，就是指通过戏剧性的、令人难忘的场景，使员工发现组织中存在的问题及不良情绪等，并且找到相应的解决方案。从理论价值上看，科特主张的“目睹→感受→变革”模式与“分析→思维→变革”模式的差别同决策理论家西蒙提出的“刺激→反应”模式与“犹豫→抉择”模式的差别有异曲同工之处。科特强调在改变人们的行为上，与其给他们一堆分析数据，倒不如让他们直接看到事情的真相。西蒙也强调现实中人们的决策行为多数是“刺激→反应”的习惯行为，而不是深思熟虑的算计行为。两人的不同之处在于西蒙落脚于理性，而科特落脚于情绪。
二、KX壁纸：走出天猫
在2009-2012年的辉煌期，壁纸产业每平方米的售价甚至超过木地板和瓷砖。请注意：这可是一张纸的价格，超过了真材实料的其他装饰材料。它的利润就更加可观了，曾经有一个比喻就是：生产壁纸的设备等于印钞机，因为将100张十元的人民币平铺起来，其1000元的总面值也未必能超过一些高端壁纸一平方米的价格。这种水平在整个家居建材行业内是不多见的。KX壁纸，这家壁纸行业的著名品牌，也正是乘着这股东风仅仅用了两年时间就在全国建立了超过数百个经销商、600家专卖店的分销渠道网络，年营业额最高峰时达到3亿元。俗话说物极必反，情况在2013年开始急转直下。大量新竞争品牌纷纷入市后的市场挤压；外资高端品牌的强势进入；市场价格的急速下降；消费者对产品的更高要求等造成KX壁纸的营业额在后面两年内急速萎缩75%，生产开工严重不足。更加艰难的却是该品牌旗下的经销商们销量下滑、竞争激励等，促使经销商们不得不去寻找新的销售渠道。有的悄悄在品牌专卖店引入其他品牌的产品以扩大产品组合和分散风险，有的则想到了网络销售。壁纸产品和木地板、瓷砖不同，它具有运输便捷、涂装简便、花色的辨别用电脑可以完成的特点，因此其产品流通对线下的依赖度相对较小，对线上销售的适合度更高。一些有想法的经销商开始在网上开了淘宝店，以扩大客源。因为网络销售是没有地域限制的，开网店的经销商们通过网络纷纷突破了各自的销售地域划分，快递又可以让壁纸产品轻松到达客户手中，结果KX辛辛苦苦建立的分销渠道系统被搞得天翻地覆。各地关于窜货争夺客源的投诉犹如雪片一样纷至沓来，让KX总部应接不暇。在对渠道进行救火的同时，KX也不得不将开设天猫旗舰店的工作暂时搁置，因为他们首先要去解决淘宝里面形形色色的“伪KX壁纸店”，况且他们也不想再去雪上加霜，让各地经销商将投诉的矛头转向总部。壁纸，作为行业少有的比较适合网销的产品，也未能成功“触网”，这里面既有厂商在电商营销方面的思维和工作滞后的问题，同时更深层次的是未能找到一条适合自己的电商模式。一些人的既有思维是一提到电商，第一时间想到的就是天猫，对其是否适合自己的产品和分销模式考虑不周。
字释
治人：治理民众。事天：伺奉上天。《国语·周语》：古者，先王既有天下，又崇立上帝，明鬼神而敬事之。于是乎有朝日、夕月，以教民事君。中国远古的上帝，不是一个人格神，只是一种自然神论，与祖先、鬼神都有差别。啬：省俭，简单质朴，不事雕琢。早备：通行本、帛书本皆作早服，郭店本做早备。服，过去解为政事。中国古代有五服九宗的家族谱系，五服之外就不算血亲，而是共祖。王畿外围，以五百里为一区划，由近及远分为甸服﹑侯服﹑绥服（一曰宾服）﹑要服﹑荒服，合称五服。服，服事天子之意。《书·益稷》：“弼成五服，至于五千。”孔：“五服，侯﹑甸﹑绥﹑要﹑荒服也。服，五百里。四方相距为方五千里。”又周称侯﹑甸﹑男﹑采﹑卫为五服。见《书·康诰》。五服即天子﹑诸侯﹑卿﹑大夫﹑士五等服式，五服即是等级，也是亲疏关系，体现在五种丧服里。另外，五服也指高祖父﹑曾祖父﹑祖父﹑父亲﹑自身五代人。但此处解为早服，意思古怪，郭店本做早备，则意思清楚：早备，即早做贮备、准备，这与下句重积德是呼应的，即治人事天不事浪费奢华，简约质朴，就是在提早贮备德性。积：本义是堆积谷物，即聚集、累积、堆叠、积蓄、蕴积。克：以肩任物曰克，即胜任的意思。母：母亲，指本源。根柢：都是指植物生长于土中或水中吸收营养的部分，蔓根为根，直根为柢。枝蔓散开的叫根，直杆的叫柢。视：本意是看、观察、探望等。此处是指西周的一种觐见制度，即诸侯朝见周天子的朝见制度。《周礼·春官·大宗伯》：时见曰会，殷见曰同。时聘曰问，殷頫曰视。视是责任，也是地位的象征。视事有履行职责，处理政事的意思。久视就是指长久地在位。不视事，或者是有疾，或者就是被解职。
一、老板应该求何果，种何因
世间所有的学问，都在告诉人们两个东西：一是叫因果关系，另一个叫关联要素。因果关系说的是因，关联要素说的是缘，因缘和合乃为果。事情之所以有结果，是因为原因、条件都具备。小学《语文》课本收录一则寓言故事，名字叫《我要的是葫芦》。故事很简短，寓意很深刻。大意是这样的：有人种了几棵葫芦。小葫芦开了花，挂了果，长势很好。但不幸的是，有一天发现叶子生了蚜虫。邻居劝他，叶子生了蚜虫，还不赶快治一治？那个人却说：“什么？叶子生虫还要治？我要的是葫芦，又不是叶子！”没过几天，蚜虫越来越多，叶子枯萎，小葫芦也都谢了。我们要的是葫芦，不能仅盯着葫芦。种瓜得瓜，种豆得豆。要葫芦，得种葫芦种子。这叫因果关系。但也要看管好叶子，不能让它给虫子吃了。还要顺着葫芦找到藤，顺着藤找到根，在根上浇水施肥。根、藤、叶子，都叫关联要素。这些东西都照顾到，才能收获预期的成果。人，不能按照主观意愿办事。人，只能按照客观规律办事。所谓客观规律，就是因果关系。循果溯因，是认识论，是认识世界的方法。种因得果，是方法论，是改造世界的方法。这一切，就是所谓“明因果”。不明因果，就会很盲目。盲目就是瞎干，瞎干只会失败！作为企业家，作为投资者，应该求何果，种何因呢？毫无疑问，经营者要追求效益，投资者要追求回报。但这只是一个定性的目的，而不是一个定量的指标。无法衡量，无法操作。说到财务指标，人们首先想到的，往往就是利润。利润真的就是投资者或企业家，所应追求的结果吗？首先，利润是一个绝对数的概念。一个项目的利润是100万元，另一个项目的利润是200万元。两者的效益没有可比性，因为投资额不一定相等。很显然，老板所追求的目标，不是要赚钱，而是如何投更少的钱，赚更多的钱。老板的这一愿望，用财务术语表达就是，净资产收益率要高。这才是老板所要追求的“果”！搞懂了“果”，还要知道“因”。它背后的因果关系和关联要素是什么呢？搞懂了这些东西，才称得上是“明因果”！明因果后，搞经营，做投资，才不至于盲目。其实，关于净资产收益率背后的驱动因素和关联要素，财务上有一个专门的分析工具说明它，就叫杜邦方程式。专业书籍说得比较晦涩、繁琐。我把杜邦方程式的内容和作用概括为：一个核心，三个基本点，两大作用。所谓一个核心，就是净资产收益率（ROE，ReturnonEquityCapital）。杜邦方程式是围绕净资产收益率展开的。所谓三个基本点，就是销售净利率、总资产周转率和权益乘数。在这三个基本点上着力，可以提高企业净资产收益率。打个比方，假如净资产收益率是我们所要的小葫芦的话，销售净利率、总资产周转率和权益乘数就是小葫芦前面的三根藤或三个根。杜邦方程式对我们有什么用呢？它有两大作用：一是分析作用，可以帮助我们分析净资产收益率上升或下降的原因。二是指导作用，为我们提高净资产收益率指明了努力的方向。
一、习惯认知阶段
习惯认知的方法有两个：一是培训；二是考核。认知是知识层面的内容，以记忆和理解为主，不要求进行实际应用，所以培训+考核就可以了。培训内容是傻瓜化、工具化的销冠牙医标准——顾问式医患沟通模式。其中既涉及销冠医生的思维，又包含销冠医生的知识体系。顾问式医患沟通模式可以通过相应的课程来讲解，知识体系则是配合课程的知识库，需要在讲透原理以后强化记忆——要把每个知识点烂熟于心，实现本能反应的应用。为了达到这个目的，在培训之后还要进行考核。很多医护人员自认为已经学习过了、理解了，但实际上学到的只是皮毛，并没有理解出深度和内在的原理。而我们期望通过考核这种对他有压力的测试，来检测他是不是真的理解得足够全面，并到了相应的深度。即使他没达到学习的要求，我们也可以知道并再次进行辅导，所以培训+考核就能解决认知的问题。
（四）经销商如何利用自己的核心竞争力
新经销主编袁来老师将经销商分为三大类，每一类都有其核心竞争力，如下表所示。经销商分类表品牌经销商的核心优势可以概括为：​ 手握品牌产品，网点掌控力强，进可攻退可守。​ 产品资源丰富，品牌商人员会由产品找到经销商，具备优先选品的机会。​ 可以借鸡生蛋，增加利润，尤其是强品牌产品，给予小幅度的销售政策即可收集市场预付款，让经营压力变得更小。品类经销商的核心优势可以概括为：​ 充分整合和利用资源。大多商超采购都是以品类来划分的。专做某一品类，就便于更好地协调与零售终端的关系。​ 便于以所经营产品的特性，来调整自己的渠道模式。更好地整合厂家资源，节省成本。在某一行业内形成竞争优势。便于拿到优质产品的代理权，挤压竞争对手。平台经销商的核心优势可以概括为：​ 便于公司内部的管理，招纳优秀人才;加强对渠道的控制力。​ 加快了新品的铺市速度，便于精耕市场。​ 合理调配资源，提高资金的流转率。总结：经销商首先要明确自己的类别，确定自己的优势，然后想办法变现。切记：在核心优势还未形成之前不可操之过急，市场运作还需要稳扎稳打。写在最后：以上四点是本次和经销商聊天后大家的共识问题，问题本身并不难解决，只是我们的经销商缺少问题解决规划能力，吃过的亏还在吃，有些时候品牌商的管理人员要更加落地，和经销商深入沟通，少拍脑袋多走市场，相信任何一个品牌商都会销量利润双丰收。
五、实施ISO1400:2015的常见问题
（1）2015版主要有哪些变化？答：ISO14001:2014将引入术语“生命周期角度（LifeCyclePerspective）”，要求组织从产品和服务的生命周期开始直至结束都要对它们予以关注。它同时结合了组织如何控制其外包过程（OutsourcedProcesses）的要求。要做到这一点，组织需要确定哪些是他们能够控制或能施加影响的，然后通过管理体系来应用适当的控制措施和施加影响。组织还需要关注其产品或服务在生命周期结束时的处理和处置，这也将扩展到设计等领域。因为组织设计新产品时，从该产品或服务的生命周期角度出发，他们需要评审产品设计，以便了解他们可以从哪些方面来改善其环境绩效。标准的另一个重要内容是沟通（Communication）——对内沟通和对外沟通。尽管ISO14001:2004版对此已有覆盖，但组织现在被要求制定沟通流程，从而确定他们应沟通什么内容、什么时候进行沟通以及与谁沟通。（2）删除管理代表，如何理解与运用？答：管理代表可要，可不要任命。但总经理的职责必须明确，其要参与到环境管理当中来。（3）如何切换成2015版本？答：环境手册要改，按2015版本改变结构或删除这个文件，另外做一个纲领性文件，明确组织架构、认证范围、部门职责等。程序文件不要增加，环境因素要考虑更广范围，包括生命周期的环境因素，如洪涝灾害、缺水、国家鼓励清洁生产、地震等可能造成的环境影响。（4）新版本什么时候可认证？2004版本还有效吗？答：预计2016年8月以后可全国范围认证2015版本，2004版本有效期到2017年底。（5）如何理解生命周期？要提供什么证据？答：生命周期指产品从原材料、半成品、成品、报废、周转、运输、储存、维修和保养整个过程。主要在环境因素识别时要考虑环境影响，如做电吹风的厂，要考虑电吹风的材料是否环保，供应商运输符合法律要求，材料、成品储存产生火灾，电吹风维修产生的材料报废，电吹风报废产生废弃物对土壤与水体影响等。（6）新版本在环境策划时，要考虑风险与机遇，这个如何理解，要提供什么证据？答：风险指产生环境影响的一些不确定因素，如地震、火灾、洪涝、干旱、政府环保政策等。在环境因素识别时，要考虑到一些战略环境管理的因素，如政府环保政策、地震、洪水发生可能产生的环境影响。（7）新版本对外包方管理加严了，这个要如何做？答：外包方指帮公司运输的、帮企业装修的、建筑的、送货过来的供应商等都要纳入环境管理，如控制噪音、粉尘，建筑垃圾的处理等。针对重要供应商，也要其推行ISO14001体系，不断改善环境绩效。
（四）应用练习
服装行业某企业有终端店长、店员计1500人，想做终端营业力的提升咨询。其中培训模块的时间推进表由你来制订。明年需进行7场培训，一次培训三天两夜，请问你该如何制订时间推进表呢？要求：包含甘特图列表、人员安排、费用预算等。
第五节店长如何让团队效用最大化
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载