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第一节快消品新产品宣传需要了解的新媒体

“新形势、新媒体，新产品要利用新媒体对产品进行宣传。”这是蓝星食品有限公司80后营销总监李峰在活力枸杞饮料新产品中的心得。作为一名在快消品行业从业快15年的老营销人，李峰自踏入快消品行业以来，对待工作不但非常认真，而且非常善于学习和思考。在近15年的营销职业道路上，李峰凭借努力，一路走来，经历了从业务员、业务主管、业务经理到营销经理再到营销总监的发展，练就了非常扎实的营销基本功。同时，在新媒体传播上也颇有研究，活力枸杞饮料新产品作为李峰升任蓝星食品有限公司营销总监后第一次亲自负责的项目，在此次的新产品上市推广中，李峰采用线上、线下互动，传统媒体与现代媒体相结合的方式。在短短的5个月时间，顺利完成了企业新产品的上市和宣传工作，不但快速实现了新产品销售上的突破，而且由于采用新媒体进行宣传大大节省了企业在宣传上的投入，实现了蓝星食品有限公司历年来在新产品开发工作中投入产出比的最优化，也为企业后期的新产品上市提供了非常宝贵的经验。鉴于李峰在此次工作中的出色表现，公司营销总经理要求李峰对与此次新产品进行一次全面的总结，以便在全公司推广。在总结报告上，李峰对新产品上市过程中的新产品创意、项目筛选、产品命名、产品铺货及产品推广等方面经验进行了详细的分析，尤其针对新产品推广工作中如何运用新媒体阐述了自己的心得和观点。李峰认为，企业要想利用新媒体做好新产品的宣传，首先需要了解目前所处的环境，认识新媒体在企业营销工作中的重要性；其次要对新媒体有正确的认识，了解各种新媒体特性，只有了解新媒体，才能更好地运用各种新媒体；最后在新媒体运营上要注意一些事项，做到既能提高宣传效果，又避免在新媒体的宣传上触“网”。

第10章项目采购管理：成为合同专家

1.启动会召开的条件

①促销活动的基础准备工作已经完成（市场调研、市场推广计划、人员准备及分组完成，激励政策制定完成，DM单页、邀请函/预售卡/代金券等主要宣传物料已经印刷完毕且入库，必要的交通工具已准备完毕）；②促销活动的整体方案必须由方案的策划者做深入的讲解。市场推广的细节策划、具体的工作分工，以及遇到问题的对接人都已经有了明确的人员负责。同时还要根据促销活动的方案做针对参会人员，尤其是对市场推广人员的培训课件；2 活动前的各项工作已经保证落实到具体的责任人身上（因为要在启动大会上宣布）。

九、劳动安全及消防

（一）设计依据（略）（二）劳动安全卫生（略）（三）消防设施及方案（略）

9.流程Owner缺位与缺席的影响

案例一：流程Owner的缺位导致流程无人负责响应公司提高运营效率，简化流程签批的号召，近期流程管理部门联合财务部及行政采购部等对费控系统中的相关流程进行系统全面梳理。在优化《低值品物资申请流程》时，行政采购部首先发言：“我们建议对目前审批流程的节点进行简化，将责任回归业务，取消平台部门的无效签批，改为三层签批即可，提高当前流程审批效率。”此建议一出，立刻得到了流程管理部门的认可和支持。但是，财务部代表补充说：“此流程不只是行政采购部一个部门在用，另外的IT部、行政部、动力部等都在使用此流程，所以不能随便改动，以免影响其他部门的使用。如果要调整的话，需要拉通所有涉及部门进行评审，并达成一致。”流程管理部门：“那这个《低值品物资申请流程》的流程Owner是谁？可以由流程Owner进行统一拉通和做最终优化方案的确认。”大家你看看我，我看看你。没有人再发言……案例二：流程Owner的缺席导致流程评审没有定论某事业部业务反馈公司人力资源部制定的《招聘录用审批流程》在系统审批中存在缺陷。因这个事业部有两个副BU长，当此流程在经过本事业部副BU长角色审核时，未能准确识别分管副BU长，导致另外一个不具备分管权限的副BU长签批了该流程，而实际分管的副BU长反而不知情，遭到了BG长的批评。为解决落实BG/BU长的困惑，业务部门拉通事业部HRBP、IT系统开发人员、流程人员，共同解决IT系统准确抓取角色的问题。经过大家激烈讨论一个小时后，最终得出的结论是：在审核环节同时增加两个副BU长，实行抢办模式，谁的业务部门发起谁审核办理。前提是需提前识别划分好两个副BU长的分管领域及管辖范围，防止出现边界交叉和灰色地带。最后，大家达成一致。IT人员主动说：“谁负责修订这个流程文件，我们IT人员按照修订的文件进行系统配置。”此时大家环顾一周才发现，原来流程的Owner（公司HR招聘负责人）没有到场，大家讨论的结果也就悬而未决，只能事后再拉通流程Owner及相关部门人员二次评审，白白浪费所有人一个小时的时间。通过这两个业务案例场景可以看出，我们在日常的流程梳理和优化过程中，如果因为流程Owner的缺位与缺席，将直接导致流程的无人担责和推动落实难的困境。假设案例一中我们将《低值品物资申请流程》的流程Owner授权给财务部门资产业务负责人，那么我们在梳理优化这个流程时，财务的资产业务负责人就是这个流程的第一责任人。他有责任和义务拉通此流程的相关部门进行评审，最终确定流程的签批方案和路径，并对流程的执行效率和效果负责。假如案例二中业务人员拉通了流程Owner一起参与讨论，整体效率肯定会更高。而且他也会站在公司层面，平衡各BG或BU的现状和问题，从而给出一个全局最优的解决方案，而不至于浪费各非Owner部门人员的时间。所以说，流程Owner的设置不是“花瓶”，而是具有实际意义，是流程的第一负责人，对流程的设计、执行监控和优化等都具有不可推卸的责任。

二、核心资源与边沿资源分开，有助于提升企业核心竞争力

通过资源竞争分析，明确企业平台有哪些有价值的资源可以用于构建核心竞争力。如果有，具体应该怎样运用。核心竞争力是一个以知识、创新为基本内核的企业某种关键资源或关键能力的组合，是能够使企业在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡系统。企业的核心资源是核心竞争力的基础，是企业竞争优势的真正源泉，企业的核心竞争力是在运用企业的核心资源中成长起来的。企业的核心竞争力是把企业核心资源中所蕴含的竞争优势转化为现实的关键一环，因为企业的核心资源是静态的，只有在企业的核心能力的推动下才会发挥作用，企业的核心能力是实现企业持久竞争优势的条件和手段。核心资源与核心能力共同构成了企业的核心竞争力的两个层面，它们相辅相成，缺一不可。由此可见，企业平台将核心资源与边沿资源分开，专注于应用核心资源，使整个企业平台保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力。这是将核心资源和阿米巴经营模式有机融合的企业自身组织能力，也是企业推行平台战略的结果。【案例分析】京东方的平台化转型：自建平台渠道，组两大事业群京东方以半导体显示知名，这家成立于1993年的半导体显示技术服务商的产品，目前被广泛应用于手机、平板电脑、笔记本电脑、显示器、电视等消费电子领域。从战略发展方向来说，作为传统制造企业，京东方更需要面向平台化进行转型。1组建新事业群，向服务化转型升级从2008年起，京东方在高投入建设新生产线的同时，将公司每年营业收入的7%~10%用于研发，在牺牲短期利益的同时得以最快速度追赶韩国及中国台湾地区的三星、LG等面板行业领先企业。京东方专门成立了智慧系统事业群和健康服务事业群，围绕着互联网+概念进行软硬融合和应用整合。从B2B业务向B2C扩展，从原来单纯卖显示器件到软硬件一起卖，最后搭载特定服务、向服务化升级转型。未来京东方所提供的，将是以显示器件为核心的显示解决方案，并将智慧系统和智慧健康服务作为转型新方向，以新的业和技术优势实现服务平台化转变。二、自建商务平台，专注于长远的发展为了配合B2C业务的开展，京东方去年升级了品牌标识并研发了新的显示终端产品，并且在京东方的官网直销。京东方自建商务平台，就是希望将品牌、产品、渠道一起打造起来，这样对企业整体架构提升更有好处。这些面向终端消费者的产品都包含在智慧系统事业群，除了显示终端产品，还包括商用产品、智慧照明、光伏储能和发电产品，按照产业链系统运作。同时，京东方成立了京东方多媒体公司，从产品层面独立运营B2C产品。未来是互联网+的时代，如果前期没有打造这个商务平台，企业就没有触角去了解消费者的真正需求。自建商务平台，是京东方向软硬融合、应用整合和服务化转型的重要方式，未来会通过商务平台为客户提供定制化服务。目前京东方商务平台上出售的产品只有显示终端产品，下一步会不断把相关新产品推上去的，尤其是定制化的、个性化的产品。未来当客户的需求通过官方商务平台提出来后，京东方会根据需求设计、进行定制化生产制造。未来随物联网市场的进一步细化，可能几万台、几百台整合设备就可以直接在京东方的智能工厂进行订单生产，实现定制化服务，京东方会转型为智慧制造的平台。从京东方走平台发展模式可以看出，企业从原来只靠制造赚钱到一部分靠服务赚钱，原因是制造赚钱已进入同质化，而服务往往是有温度的、个性化的。另外，有企业开始做产品延伸等。　⊙企业平台将共性职能与个性业务分开，这种结构形态，在设计中往往将一些共用的职能集中，集团总部确定了以推动业务发展为导向的原则。⊙建立平台型企业，在组织结构和管理体系的设计上，要明确方向，能使领导层形成强有力的统一意志并协调好各方利益关系，从企业的整体管理框架上对企业的资源进行有效的整合，逐步积累企业的核心竞争优势。⊙企业平台的管理层由支持部门(职能部门)和业务部门组成，形成一个简明的矩阵式组织结构。⊙将终端业务与过程业务分开，终端业务是卖农药就卖农药，你不一定要制造农药，制造农药也可以，不一定要去制造农药的配方。终端的业务就是直接把农药，连瓶子带盖子卖给农户，这就叫终端。⊙终端业务与过程业务分开，有利于企业平台专业化经营。⊙阿米巴经营模式的特点是可实现资源的优化配置，通过市场的力量将有限的企业资源配置给最有效率的阿米巴单元。⊙核心资源通常处于企业业务方向上的关键业务流程的使用之中，而边沿资源则不是。因此，核心资源对企业竞争优势的影响是直接的和至关重要的。

（三）打造改善型管理团队的具体操作步骤

第一步，给标准。标准有两个：第一个标准就是周工作计划总结表；第二个标准就是汇报的标准。也就是不仅仅是可以按照标准和要求科学准确地填写周工作计划总结表，这还远远不够，你还要在汇报的时候有一套科学的汇报方法，这套科学的汇报方法共分为九个步骤，要求管理者必须按这九个步骤来进行汇报。第1步标准话术：我们部门上周遇到了这样一个问题……描述问题只描述结果就可以了，领导不问不用描述过程，很多店长汇报的时候生怕领导不清楚，长篇大论，效率很低，坚决杜绝。第2步标准话术：经过分析，我认为原因是……这一步是管理者分析第一步中结果出现的原因。第3步标准话术：我认为有几个方案可以解决这个问题，都是什么……这是提出解决的方案。第4步标准话术：这几个解决方案，其中方案一的优势是什么，问题是什么……这是在分析自己提出的方案。第5步标准话术：基于以上分析，我建议使用哪个方案……这是在说明自己想法。第6步标准话术：我选择这个方案的原因是什么？第7步标准话术：在这个过程需要某个部门配合……这是干吗？这是在分析所需要的支持。第8步标准话术：我们已与该部门领导沟通，他的意见是什么……这是提前做了沟通，其他部门的想法也一并汇报了，不用再去沟通细节，只需确认就好了。第9步标准话术：请领导指示！这时候领导是不是很清晰了，只要选择就行了。只要管理者按照这九个步骤去汇报问题，就无形中形成了一个对改善的深入思考，整个汇报的过程其实就是在引导管理者具备改善的意识。如果管理者没有按这个汇报的方法去汇报，企业家就可以用提问的方式让管理者按照这个顺序去思考和汇报。那么企业家该如何去提问呢？同样也是对应汇报顺序的提问方式，一般来讲第一步管理者自己就会提出问题，如果管理者提出问题之后就没了下文，他没有提出改善方案，那么企业家就要开始提问了。第一，问他发生这个问题的原因是什么？他就得思考了，可能给出的分析并不一定是科学的，但是这是一个良好的开端，你可能在这个过程中会继续问还有其他原因吗？他会再思考。第二，我们要问他，如果是分析的这个原因，那有几个方案能解决这件事，管理者就又进入了更深一个层次的思考，去想解决方案了。第三，问他这几个方案的优劣势是什么，引导他分析这几个方案，分析的过程就会有一些判断。第四，继续问你会选哪一个方案，为什么？让他做决定，而且要有选择的理由。第五，接着问他是否需要其他部门的配合，让他懂得去协调资源。第六，问他怎么分配时间，也就是计划了。第七，要问他是否需要支持，表明作为老板一直在支持他，如果没问题去执行就好了。这样我们就可以看到整个过程是管理者提出的解决方案，执行的人也是管理者，所以他自然就承担起解决问题的责任，并且他会有成就感，因为他想出来的办法，他解决了问题。当然有可能他思考的方案并不对，没关系，想多了总能想明白，只要他有改善的意识就好，至于能力还得继续培养。第二步，给能力。前面已经有了标准，那么现在就开始赋予能力。赋予能力也是分两个步骤：一是前期的教；二是会议上的教练。第一个步骤就是前期的教，就是有了标准之后，不要忘了要做成傻瓜化、工具化的教材，然后在员工成为店长之前，我们把这个课程放进店长训练营里面，作为店长训练营中的一部分内容来教员工如何做、教他们业绩改善的逻辑，通过业绩影响因素分析并找到改善业绩的根本点，再通过数据分析去界定问题，然后制定改善方案，也就是通过这种前期的教让员工在成为店长之前解决了认知的问题。第二个步骤就是在会议上进行现场教练，前期我们已经让管理者或者储备管理者对数字化业绩改善会有了一定的认知，通过店长训练营教会他们数字化业绩改善会的方法，那么在会议上进行现场教练的过程则是提升管理者改善能力的关键。为了帮助企业家提升教练能力，我给大家一个教练对话的工具，之所以要用教练的方法，一方面如果直接说他的问题，他没有进行过思考，那么没有思考就没有成长；另一方面老板直接指出管理者的问题就相当于是对管理者的批评，批评不容易让人接受，容易产生抗拒，而教练则是通过提问的方式引导管理者主动思考并找到答案，既避免了尴尬和对抗，又能让管理者主动承诺改善计划和结果。所以会议教练的过程，是一个提问引导的过程。我们首先要帮助管理者清晰的界定问题，然后通过科学的分析找到问题的根源，确定目标和策略，最后强化执行意愿，确认结果。这个过程一共分为10个步骤。第一，我们的目标是什么？因为每周都有清晰的目标，所以这个提问是对事实的提问，说事实有一个好处就是客观存在的，没有办法反驳，因为没有说这个管理者有问题，不会造成对抗。第二，实际的数据结果是什么？这也是在问事实。第三，中间的差距是多少？现实和目标之间的差距就是问题，通过这三步就能清晰界定问题。第四，造成这个差距的外部因素有哪些？影响有多大？因为我们都知道造成一个问题存在的一定有外部因素，也有内部因素，所以客观看待比逃避要好得多，很多企业家为了引导管理者找自身原因直接忽视外部因素，管理者虽然不敢说，但是心里不服气，所以我们把它拿出来分析。第五，造成这个差距的内部因素有哪些？造成多大影响？既然有外部因素也有内部因素，就都要去分析，企业家要深入引导管理者把内部因素分析清楚，找到内部根源问题，避免管理者逃避责任。第六，为什么内部会有这些问题？通过分析内部问题的根本原因，找到管理者具体问题，这个问题就是改善点，是业绩提升的机会，通过这几个步骤就能分析找到问题根源。第七，基于现有问题和原因，你希望能改善到什么程度？这是界定改善的目标，前面既清楚了问题，又明确了原因，所以目标就可以制定出来了。第八，接下来想怎么做？是在让管理者去思考，要怎么解决这个问题落实为具体的策略。通过这两个步骤明确了目标和改善策略，为了落实制定的目标和策略。第九，具体分几步，每步什么时间完成？这是在制定具体的执行计划。第十，执行这个计划需要什么支持？永远让管理者感受到企业对他的支持。同时管理者也清晰，在企业给足够支持的状况下，如果自己完不成计划就是自己的责任。这样我们就通过这10个问题让管理者去养成主动思考的习惯了，为了有效使用这个工具，企业家要在会前开始准备，在会前看到管理者的周计划表，在审批周计划表的过程中我们能发现管理者在改善上的不足，就要设计教练的方法。之所以要提前设计教练方法就是因为临场反应对人的要求太高，我们很难做到，就像一个运动员在比赛中的好结果不是比赛那一刻决定的，而是赛前的准备决定的，提前准备可以让现场可控。比如前面说的银杏叶片的销售问题的案例，我们可以提前准备这样的数据分析。如表7-1所示。表7-1数据分析门店心脑血管药儿童药消化系统药品类销量银杏叶片销量一号店26568.002盒二号店19736.0028盒三号店22169.0031盒……这张表单就用数据告诉我们一号店店长在撒谎，其他店面的销量显著好于他的店面，所以他把责任推给大环境完全就是为自己找借口而已。这样我们就可以通过提前准备来发现问题并找到原因来进行改善。按照上文所述，会议的决策人在会前就准备好核心的教练对话，帮助管理者认清问题，不再找借口！会上我们在引导管理者的过程中不要急于求成，告诉管理者答案永远比你引导他要容易，如果是企业家提出的解决方案，那么责任也在你的身上，所以我们要培养管理者，让他自己主动思考、承担责任。第三步：给动力。给管理者动力，让他有意愿主动地改善，这个就是企业要给他一定的激励，关于如何做好激励，我们将在下一章详细讲解。第四步：给推力。在给一定的激励让他有意愿主动做之后，还要给他外部的推力，也就是要对他们进行监督管控。在每周开会的时候要查核完成情况，管控他的执行是否到位，这样就是从两个方向进行查核管控，一个是对结果的查核，另一个是对执行过程的管控，也就是不仅要结果，还要在过程中盯住管理者是否按照标准执行到位。通过这种双管齐下的方式来推动管理者在改善提升的道路上坚定地前行。

笔记7：制定“可执行的”营销方案

这里所说的营销方案包括：品牌、营销战略规划、营销计划、产品上市、推广、促销方案等等，基本涵盖了营销方方方面的执行细则。以下是几种典型的对营销方案的认识。企业的思维：营销方案，就是做什么事情，什么人去做，什么时候做，用什么方式做，要花多少钱。策划人的思维：需要分析、对比××种模式和案例，规划、创意、策略，传播、渠道、终端、推广、培训、人员安排……但企业和执行人员看完之后不知道如何下手。还有一些是把规划写成了一个创意和定位；把营销方案写成了分析报告；更有甚者，仅仅列出了问题，没有解决问题的思路和策略。企业销售人员的思维：方案简单是简单了，但问题也很明显。最主要的是没有分析、没有策略和方法，也就是系统性不够。曾经一个朋友这样跟我说：“方案不用太复杂，分析的部分和数据的部分可以不要，就告诉我怎么做就行了。但是，看到修改后的方案，又觉得策划方案不行，感觉差点什么。”我跟他说：“为什么你会觉得方案缺了点什么呢，就是因为拿掉了那些分析和数据，因为正是这些分析和数据是得出“策略”的基础，也就是告诉你为什么要这么做。现在没有了这些分析，你自然会感觉“缺了点什么”了。“这时，他似乎也恍然大悟了！就是啊，为什么要这么做，得有说服力嘛。 “纸上谈兵”型思维：坐在家里凭借着一个想法和二手资料，以及一些零散的经验开始了“创作”，方案写得头头是道，资料非常详实，数据也一大堆，运用了很多的模型，PPT做得也很有逻辑性。但是，几百页的PPT之后，仅仅是得出了一个策略和定位。也就是“看似非常强大”，实则毫无用处。为什么呢？第一，可执行的营销方案不是在家里或者访谈一次就能做出来的，需要跟客户反复的沟通，亲临一线市场，看情况、找问题；第二，最优的策略往往不是最好的，要看企业所处的位置以及资源的整体情况而定，这更加需要沟通和商量；第三，渠道和团队的情况，整个渠道能否支撑这样的方案；第四，领导的重视程度，如果高层很重视，往往可以事半功倍，反之很难执行；第五，不要仅仅为写营销方案而写方案，方案最后一定要可以执行，否则有什么用呢？漂亮的方案不是目的，能执行的才是最好的。整个营销方案一定是在整体营销战略之下的，为了达成一个或者两个目标而制定的。方案要点 1. 好看不如实用有些方案前面有一大堆公司、团队、工具、作业流程的介绍，都看不下去了，这大概就是策划、咨询公司的通病。过于追求形式而放弃了内容，生硬的堆砌一大堆资料、案例、工具，看得头都大了，其实，一般性的内容可以省略。品牌的规划案，很难解决所有问题；一个新产品的上市方案，又怎么能解决渠道的所有问题呢？找到关键问题，并制定策略，然后有一个解决问题的步骤和计划，这样的规划就够了。 2. 寻找问题的关键点按照惯有的思路分析问题，从市场调研开始，规划、传播、产品、营销、执行……做完收工，至于行不行、效果怎样，没人管了，反正方案做好了。很多时候，客户并不需要什么都做，客户可能还不知道自己真正需要什么。某客户认为自己的产品和品牌都很好，而且对渠道网络和终端也比较满意，唯一觉得有缺陷的是：团队。这并不难理解，老牌国有企业嘛，人员问题一般都是主要问题。因为进入这个团队做销售的都是一些关系户，大都是没有办法拒绝的，再者，就算有点能力，也被压制住了。很多东西执行下去就会走样，高层领导当然会觉得团队的能力不够了。既然团队能力不够，就要培训了。高层决定引入一些培训课题，结果发现培训解决不了根本问题。原因是：首先，观念和心态短期内可以调整，但长期还得靠目标和激励制度；其次，渠道问题是主因，而不是团队；再次，团队只要做三件事：一是计划，二是工作内容，三是工作标准，四是激励机制。三板斧下去，问题解决了大半，至于终端、产品线、新品、推广的问题都基本迎刃而解了。 3. 理论要结合经验以前，经常看到销售部门和市场部门的人在年终会议上互相指责和推诿；现在又见到了做过销售的人进入策划行业时跟“纯策划人员”格格不入。有销售经历的人认为策划很虚，讲了半天不知道讲什么，还不如直接干一场；而策划和咨询人员又认为销售人员目光短浅，没有策划和规划，只有销售思维。我认为理论要结合经验，比方说，一个新产品要操盘，应该怎么做、要做什么、策略是什么、要注意什么，你都考虑了吗？做策划的人大概就不知道怎么做了吧。还是要有营销和销售思维的。如新产品的开发思路：趋势、口味、组合、包装、列出计划和时间表；市场：卖点提炼、推广的策略、渠道招商、终端铺货推广。没有做过怎么会操作呢？ 4. 强压不如沟通协调如果高层很重视，推进压力自然小很多，但也不能总靠上层来压。如果中层大多数人没有动力、不想参与，就干不成。所以，要将中层调动起来，只要他们有了目标和积极性，推动力自然很强。美国著名未来学家约翰·奈斯比特说：“未来竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通上”。要沟通，更要有效沟通甚至是高效沟通，没有效率的“沟通”有时候适得其反。沟通起到的作用是了解需求、彼此信任、使目标更清晰。在实践中调整方案第一，执行的效果取决于什么？你的方案是否告诉客户要做什么、怎么做、分几个步骤做、谁来做，而且要条理清晰、策略得当、计划明确、分工到人。第二，效果是检验营销方案的唯一标准。很多事情，在真正去操作的过程中会出现很多意想不到的问题，所以需要调整和修正。第三，阶段性的评估。不但需要调整和修正，是否达到了预期目标，达到了接下来怎么做，达不到又要怎么做，主要问题是哪些等。不能脱离整体营销战略及目标为了长期的营销战略以及目标，可以放弃短期的促销和推广。所有的营销方案必须要为长期的营销战略服务。什么是战略？战略就是要保持对竞争对手的优势和自身的竞争力。将短期的销售和长期的营销目标结合起来，才是我们制定可执行方案的根本目的所在，没有未来，当下也是朝不保夕的。从这个意义上说，不要在乎你现在所处的位置，关键是你的方向。用纯粹的销售思维去解决长期的营销问题，是会碰壁的，反之亦然。

3、管理机制的主要问题呈现：

HC管理咨询集团体系化的咨询方法与技术非常成熟，基于战略目标分解至平台能力建设规划、基于“三分法”的管控模式、基于平台能力需求的组织与资源配置、基于流程架构与业务场景的分权等，构建科学的集团化管控模型及实践方法。帮助企业全面提高资产配置质量，搞高资本增值能力，提高增长速度，提高资源配置效率，提高价值链战略协同效率，从而提升集团的总体竞争力。图2：集团管控咨询架构深入调研诊断后，HC管理咨询团队在自主研发的集团管控咨询架构基础上，结合JK集团的管理现状提出了集团管控解决思路，澄清战略发展方向及设计组织管控模式。

第一节模型简介：何为奎因竞争性文化价值模型

奎因竞争性文化价值模型是由美国组织行为专家奎因（Quinn）1988年提出的竞争性文化价值模型。该模型把企业文化指标按照内部外部导向和控制授权两个维度进行分类，最后形成四个基本价值模式。该模型通过内在－外在、控制－灵活两个维度，将组织文化分为目标、规则、支持、创新四种导向，用来实证分析各种导向的文化类型对企业竞争力的影响。

预测：2013年凉茶战是个分水岭

经过上面的解析，2013年，加多宝与广药争霸战真正开始，也必将是一个分水岭。所谓分水岭的意思不是销量的逆转，前面已经说了广药做到100亿元，加多宝依然领先1~1.5倍，分水岭的意思是两强的竞争，将经过2013年的战斗见出双方战略导向上的优劣或正确与错误，及其后果。如果加多宝延续过去的战略、竞争策略，加多宝可能在2014年进入真正的困窘期：如果加多宝不能在2013年成功遏制王老吉的增长，除非中国凉茶消费的品类整体增量超过50%，否则广药的增长量就必然有一部分是其他凉茶品牌的损失量。至少王老吉理论上实现100%的增长可能性，比加多宝实现50%的增长可能性要大——这就是2013年竞争的凶险所在。广药用2年就做到加多宝10年才做到的100亿元规模，意味着什么？会说明两个问题：要么说明加多宝现在的渠道强势，其实是个不经打的假把式（即过去无竞争环境下成长起来的机会之花，不是经历市场厮杀的战略之花）；要么说明加多宝将战略资源投到了非优先性的地方（媒体造势），失去了渠道绞杀对手的机会（谁绞杀谁，还真是难说）。加多宝的未来，取决于加多宝公司的格局：能否对加多宝公司的未来定位清晰？能否采取智慧的竞争策略？如果加多宝不具备这种格局视野，必会从误区进入误区，最后陷入危机。广药王老吉的未来，简单却不容易。一年完成全国化布局、全国化终端运作，考验广药的精细化管理水平，招募饮料行业精英是否会造成内部帮派的内斗？执大象，天下往，往而不害，才能安平泰。天下英才齐聚，却变成龙战于野，结果就是其血玄黄。广药王老吉目前处于整体进攻的态势，看起来顺风顺水，但王老吉的进攻，无论声势多么浩大、战线多么广阔，无细节必败。

营销三波1、一波做样板12市场聚焦；3产品聚焦；4客户聚焦；5渠道聚焦；6推广聚焦；7人员聚焦；2、二波做区域1　 2　市场延伸；3　产品延伸；4　客户延伸；5　渠道延伸；6　推广延伸；7　人员延伸；3、三波做全国1　 2　品牌启航；3　整合传播；4　大区招商；

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