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3.1.1 成品出库模式的交付率管理
基本上医药行业、日用化工等行业都采用成品出库模式，在这种模式下，企业或者按照48小时内发货率，或者按照下单时的库存可用率进行交付率考核。如果企业的ERP系统相对完善，交付率数据可以得到准确地记录，考核相对简单，但也存在一些问题。问题1：是按照订单数量还是订单笔数考核缺货率？如果按照订单数量考核，想到的是A类量大的产品不会缺货，这样指标会很好看，但销售部肯定希望各类品种都能满足代理商订单。因此，有些公司又提出按订单笔数考核缺货率，但这种情况下客服人员有可能通过满足B类、C类客户的需求来提升这个指标。笔者服务过的一个消费品客户，对主计划部的主要考核指标是拣货率，即客户下达订单后按时交付的笔数/总笔数。运行一段时间后，发现A类客户缺货率居然比B类、C类客户还高。究其原因，缺货时，1个A类客户一次要100吨的货，而这100吨的货可以同时满足很多笔B类、C类客户的订单需求。在某个产品处于临近缺货时，客服人员就开始进入控货模式，优先将小客户的需求预留出来，以此提升交付率。一些公司的做法是将数量缺货率和订单笔数缺货率综合，各自占50%的权重。然后，按照客户打款先后顺序发货，杜绝客服人员挑选订单。问题2：重复订单如何计算交付率。如果一个客户一次订货未满足，后面该客户天天下这个物料的订单，算是一笔延误订单还是客户每下一次订单就算一次延误？当缺货时，一个客户恐慌性订货，即一次订平时好几个月的货，这样是否算缺货？笔者辅导过的一个全国性的医药商业企业，其北京分公司是严格按照医院的订单笔数计算，就发生过某种药品短缺后，一个医院药房的工作人员每天下单，而这家企业就每次记录一次缺货，一个医院在2周内就发生了14笔缺货。而同样的情况在该集团上海分公司医药商业企业就只算一次。具体怎么定义，实际上是计划部和销售部长期博弈的结果。同样在这家商业企业，一个客户本来每周用5盒药，发现缺货后，一次订了40盒，然后连续8周不订货，这导致新补充的药品在其他几家医院都断货了。前面的例子都是说客户不会配合计划部弄虚作假。当客户是企业的经销商时，还会有其他问题出现，笔者还遇到一个国内著名的化肥企业，他们的衡量指标是平均发货天数。即接到订单到装车发货的天数，考核天数是三天，销售部抱怨生产部交付周期长，但从SAP提取指标，平均不到三天，完全满足公司考核。进一步分析，发现该公司有20%的撤单。原来，当某种产品超过7天生产部还不能交付，生产计划员就直接联系地区的销售经理，要求代理商先在SAP中撤单，等产品生产出来再重新下订单。这样一来，交付指标很理想，但实际客户需求未得到满足。对于复合肥生产，每次切换产品，成本损失是4万元。对于C类产品，生产部不累积80吨的订单是不安排生产的，而经销商下订单是随机的，这样就有可能需要等待2~4周才能发货。后来，笔者给出的建议是采用轮次计划，即提前安排好C类产品的生产时间，例如每月第一周生产C1、第2周生产C2，要求经销商提前一周的周五前下单。如果经销商错过本次计划，就只能下个月再订货。所以，做好交付率考核需要运营管理部根据公司的实际业务需求综合考量、堵住漏洞，关键点是要建立一个良好的信息系统进行监控。
二、促销的定义
促销战略是营销四策略之一，广义的促销战略包含广告媒介、促销推广活动、公共关系、人员推销等，如图1-1所示。图1-1战略与促销促销承接了公司的事业战略落地，是销售活动中最重要的环节，其能否落地、能否起到实际作用，决定了企业的生死。在企业中，一般常说的“促销”往往特指促销推广活动，因此本书所论述的是这类促销。促销，是教育市场认知及促进销售进行的一系列方法及手段，是促发渠道商和消费者购买意愿和行为的方法和手段。具体定义，就是在某一特定的时间内，在特定的地区、区域，针对特定的传播对象（目标客户、目标消费群体），要么提供直接的购买认知、诱因、回馈及承诺，以促使其做出特定的购买决定；要么采取特定的行动，而这些决定或行动将会使那些对促销活动有所回应者受惠，目的是谋求创造或刺激消费者对商品、品牌需求。
一、学习力是什么
学习力是当今一个时尚的话题，社会需要，、家庭需要，、企业更需要，可以肯定每位管理者都希望得到强学习力的员工，因此，甄别求职者学习力的强弱即就成为面试官们的一项必备、且热门的技能。企业竞争的真谛是什么？有人说是产品的竞争，有人说是技术的竞争，最近喊的比较多的是人才的竞争……无论是产品的竞争还是技术的竞争，最终都会落到人的身上，这是一个不争的事实，而人的竞争是在争什么呢？先不要急于回答，我们再说明一点。，人才是有极强时间制约性的概念，即你只能保证自己今天是人才，却无法保证明天还是人才，因为，因为你当下的知识技能不能保证明天会落后，一旦落后你将被淘汰出人才这个圈子。复旦大学原校长杨福家教授说：“今天的大学生从大学毕业刚走出校门的那一天起，他四年来所学的知识已经有50%老化掉了。”当今世界，知识更新的速度越来越快，世界教科文组织曾经的研究证明，除通用的应用知识外，其它其他知识的更新速度达到了每年20%，而专业知识的更新速度更快，达到了25%。至此，我们可以回答前面的问题了，即，人才的竞争根本是知识更新速度的竞争，而知识的更新速度，则取决于一个人的学习力。人才是一个动态的概念，其动因来自于知识的爆炸性增长，人之“才”亦如逆水行舟，“才”不进则退，人对知识的获取速度只有超越了知识的老化或淘汰的速度，才能与时俱进，而进的条件是有强的学习力作为支撑。就企业而言，应努力构建学习型组织，只有如此才能在未来的竞争中立于不败之地。人是企业唯一具有自主学习活力的细胞，这些个体的学习力造就了学习型组织。因此，每一个组织成员的学习力决定了整个组织的学习力。企业的竞争最终一定是学习力的竞争。学习力是创造一切物质和精神财富的源动力原动力，从这一角度出发学习也是生产力。学习力是什么1965年美国麻省理工学院教授（〈《第五项修炼》〉的作彼得·圣吉的老师）佛睿斯特，在其文章《一种新型的公司设计》提出了“学习力”一词。对于学习力的概念及内涵，尽管立论很多，但也没有一个令众人认同的结论，倒是学习力的构成，已经形成了几种典型的观点。美国哈佛大学W.C.Kirby教授（2005）经过长期的研究和教学实践，丰富了学习力的内涵，。在其出版的专著《学习力》中，将学习力概括为学习动力、学习态度、学习方法、学习效率、创新思维和创造力的一个综合体。还指出：学习力还包括兴趣、好奇心和创造等因素。人们称其为“综合体说”。英国布里斯托尔大学GuyClaxton教授（2002）认为学习力由四个要素构建而成，从而通过四种行为所表现出四种力量“4R”：顺应/顺应力（resilient/resilience）、策应/策应力（resourceful/Resourcefulness）、反省/反省力（Reflective/Reflection）、互惠/互惠力（reciprocal/Relationships）。人们称其为“四要素说”。“七要素说”。英国ELLI项目以GuyClaxton教授的开拓性研究为基础，经过深层次研究，认为学习力的构建要素应包括：变化和学习（ChangingandLearning）、关键好奇心（CriticalCuriosity）、意义形成（MeaningMaking）、创造性（Creativity）、学习互惠（LearningRelationships）、策略意识（StrategicAwareness）、顺应力（Resilience）；等七个要素，且七个要素成相互依赖、相互促进的关系，属同一事物的不同方面，其中一个或者两个要素获得发展，其他要素及个体的学习力水平亦能获得一定程度的提升。学习力是人们获取知识、分享知识、使用知识和创造知识的能力；，其核心是将获取的知识进行价值转化的能力，是衡量个人综合素质的重要指标。其构成，笔者倾向于美国哈佛大学W.C.Kirby教授的“综合体说”，感觉简化成：动力、毅力、方法、创新、转化率等五个方面较为贴近实际。即学习力是由学习的驱动力、学习的毅力、学习的方法、创造知识的能力、获取知识向价值或知识资本的转化率等五个要素构成，我们简称其为“学习力五要素”。学习力是多要素组合效应概念，一组效应是获取知识的能力，它影响学习力的直接要素，由三部分组成，：一是学习的欲望或者驱动力，它取决于是否能将欲望转换成目标、目标与兴趣点的契合度、价值观；二是学习的意志力，它取决于专注力、目标的吸引力、智力对行为的支撑力；三是学习的方法，它取决于记忆力、理解力、规划及路径的适用性等，此。三要素相互影响、相互作用，直接关系着学习力的强弱。另一组效应是知识向价值效益的转化能力，由知识的创新与知识向成果的转化率两部分组成，知识创新的目的是应用；知识的转化率是学习者将获取的知识转化成成果效益的程度。学习力的根本目的是学习者能否将获取的知识转化成知识资本，或者价值效益，仅有学习的强弱，学习力也就失去了意义，。如此学习力强，无非是给社会添加了一个“书呆子”，而当学习者能将知识进行再创造，将知识向价值成果转化时，才是我们真正想要的学习力。
三、找新团队的中坚力量并纳入自己的周围
俗话说，“一个好汉三个帮”，外来领导者进要接管一支老团队，必须得到原团队成员的支持和帮助。但是，也不要奢望原团队的每个成员都能给你帮助或和你一条心。作为外调而来的领导，周海需要做的事是要找到原团队中的中坚力量，如团队中的意见领袖、人际关系好的员工、团队中业绩优秀的业务骨干或工作能力一般但踏实肯干的同事，把他们笼络到自己的周围成为自己的帮手和拥护者，这样接管新团队的工作就成功了一半。小提示：优秀的领导者，要能把前任的骨干变成自己的骨干，把心隔肚皮的人变成拥护者。
3.中小企业也可以
大家可能说这是大企业才能干的，我们中小企业怎么能做的这么细。去年我辅导的一家民营企业，企业规模不大，由于工作环境、行业因素的影响，大学生不容易留住，人才队伍面临断档、能力素质提升亟待提升。他们这几年一直想培养年轻的大学生当厂长。过去中国有个氛围，大学生到企业必须先下场实习一年再定岗位，但是现在这种氛围没有了。尽管大学生来了之后，告诉他们只是几个月的实习期，可是到了厂里，看到环境不太好，工作又苦又累，工资待遇即使也不错，也还是留不住。后来他们总结规律，分到化验室的大学生比较容易留下来。而且化验室是生产与管理的一个交通枢纽部门，生产要与化验室打交道，职能管理也需要与化验室打交道。分在化验室的这些员工在这里工作了一年后，不仅熟悉人头、熟悉企业情况，对工艺也熟悉了。在加上与职能管理部门的衔接，对企业的要求也很清楚，这时候再调到生产车间反而留得住，将来不管是留在厂里当厂长，还是进入职能管理部门当负责人，成才的可能性比过去要强很多。按照这样的思路，建立了螺旋上升的成长路径，非常实用。其实，每个关键岗位都有自己的成长规律，找到他就可以实现事半功倍的效果。事实证明，在合适的时间段轮岗锻炼，然后再回到原来的岗位序列上，是有利于专业能力提高的。这样的做法有很多，比如有一定经验的总部HR到业务单元锻炼，熟悉业务情况和规律，再回到总部开展人力资源工作时，有利于提出更合适的管理建议，制定出更合适的政策；业务单元的管理者到总部的职能部门锻炼，近距离了解公司的管理要求和资源配置，再回到业务单元后，有利于战略步调保持与总部一致，处理问题上更全面；螺旋式上升的基础是有一个某个专业，在某一阶段会有交叉任职或轮岗，也是为了提升将来本质工作的专业性，这一点在操作上要与没有目的轮岗是有区别的。
第四章 绩效管理不等于绩效考核
第四章绩效管理不等于绩效考核 寓言故事：绩效考核不等于绩效管理有这样有一则现代管理寓言，话说刘翔成功之后，亚洲人感到十分骄傲，特别是中国人，开心不已，因为这意味着中国人不仅站起来了，而且还“跑起来了”。一时间，专家学者们从不同角度对刘翔进行研究，并提出了各种“成功”学说。有专家说，经过对刘翔身材的分析，可以发现，他具备了优秀短跑运动员的最好条件，上下半身的比例、大腿小腿及脚板的尺寸等都正好合适。因此，要培养出第二个刘翔来，就必须从选材开始，以刘翔身体的比例做一个“能力素质模型”，只要找到了合适的人，你就成功了。又有专家发现，对刘翔的所向披靡起到关键作用的是卓越计时方法，因此有专家开发出了一套“雷达测速法”。这套方法的好处在于能够精确测定运动员的速度（误差在0.01秒以下），并且能够在跑步者之间比较接近的时候进行有效辨识，保障对跑步者的公平评价和奖罚。专家们认为，运用这套方法并辅之以相应的奖罚，将极大地提高中国各短跑运动队的积极性和能力水平。并且其他好处远不止此。一时间，各运动队纷纷花钱请专家帮助引进这套“雷达测速法”。可是用了一两年之后，发现运动队的成绩并没有因此提高。花钱引进这套方法的运动队管理者们开始议论纷纷，但至今还没有搞清楚，到底是专家忽悠了自己，还是自己没有用好这套方法。把这则寓言套用在许多企业的绩效考核上，读者大概就会明白，我们为什么在绩效考核上花费了巨大的精力，却在经营绩效提升方面收效甚微。据某权威杂志报道，前不久，国内某著名管理学院通过问卷调查发现，中国企业管理者对企业管理的关注点集中在绩效管理上，这个调查得出的结论本身并不存在问题，因为国外的管理者也一定会有同样的看法。问题是许多管理者包括一些专家学者错误地以为绩效管理就是绩效考核，或者说是把绩效管理异化（简化）为绩效考核，把经营绩效提升的愿望寄托在绩效考核上。企业绩效考核系统已经成为一座围城，没有做的企业看到“绩效考核系统”被一些人描绘得很美，有几分羡慕；做了的企业才知道导入这一套系统确实“方便”了人力资源部门的工作，考核有了可操作的量化指标，但经营绩效并没有因此得到提高，甚至造成员工抱怨不断，因而又有几分困惑。将绩效管理简化为绩效考核的企业绝对不在少数，这些企业做绩效管理的模式大致是这样的：（1）年初决定目标（数字分解），或者由部门负责人签订目标责任书；（2）年底评价绩效，并根据评价结果决定奖罚。这样做绩效管理，对经营绩效提升的帮助相当有限。这与寓言中的情况十分相似，无论测速人如何努力和测速方法如何改进，选手的成绩也不会因此轻易提高。要提高选手的比赛成绩，关键不在测速方法，而在于是否有优秀教练采用各种有效的方法激发选手的热情，并进行严格甚至是残酷的训练（绩效经营），选手自己也需要开动脑筋，对训练过程中发现的问题进行及时的改善（绩效改善），比如最近的鞋子有点打脚，是否需要换鞋。可见，企业绩效管理的重点不在绩效考核，而在绩效经营和绩效改善两个方面。  
不义的可怕之处
前两天在网上偶然看到一首诗，语言很直白，但令人非常震撼。我当时就想着抄下来上课时给大家念一念，是美国波士顿犹太人大屠杀纪念碑上的一个碑文，是一个教士写的一首诗：起初，他们追杀共产党人时我没有作声因为我不是共产党人；接着，他们屠杀犹太人时我没有作声因为我不是犹太人；后来，他们屠杀天主教徒时我没有作声，因为我是新教徒；最后，他们直奔我而来，然而已经没有人能站起来说话了！这就是不义的可怕之处！所以，古人对不义的后果是看得非常清楚的，天道好还，对别人的不义，最终结果一定会还到自己头上来的。小人当然是“不畏不义”，对于不义这样可怕的事情，小人一点都不会害怕。“不见利不劝”，这一点大家可能也都有体会，让有些人去做一件好事情，做一件仁义之事，那是不行的。凭啥让我去做哇？仁义卖好多钱一斤？他非要讲好条件才行。非要让他做，那也要用利益来相诱劝，让他觉得有利可图才会去做。我记得当年在单位上班的时候，每年春天到了要去植树，是义务植树节，但是没有哪个愿意去。但这个是要完成任务，上面要检查的啊，最后单位就说，凡是去植树的人，每人发补贴多少多少。说实话，有的人虽然到郊外植树去了，但老是动口不动手，还满口嘟哝，哼，这点补贴不够我打牌点上一炮的！这也是当今社会一个普遍的现象。“不见利不劝”，这是小人的特点啊！现在国学热了，有些地方政府也号召公务员们加强学习，但很多时候也是以利相劝，以检查、考评，或是与政绩挂钩来督办。这也是无可奈何之举啊！面对大多数“不见利不劝”的小人，只有先以利相劝才行。这就有点像佛教里说的，菩萨对凡夫众生是“先以欲勾牵，后令入佛智”，先让你尝到点甜头、给你点好处，最后逐渐把你引入到佛法正道上面去。下面，孔夫子对小人的最后一个特点进行了总结，那就是“不威不惩”，就是我们一般人说的“不见棺材不掉泪”。你给他说贪污腐败这个事情做不得，要双规，要坐牢，但是他偏要去做。为什么呢？因为“不威不惩”嘛，他必须要等到哪一天事情发了，哪一天真正是锒铛入狱，这个时候感觉到了法律的威严，这个时候才会后悔：“哎呀！请求宽大处理我吧，我以后再也不敢做这些事情了！”但是，悔之晚矣！大多数贪腐官员都是如此嘴脸。早知如此，何必当初！我们通过这几句来看，孔夫子对人性看得是非常之深刻、非常之准确！即使到了现在，两千多年以前说的话，现代人基本没几个能逃得出这几句话的。所以，孔夫子对这个噬嗑卦理解得很深啊！这几个断语下得非常坚决，天下人就是如此。如果对小人的这些毛病不加以惩戒、不加以约束，那么小毛病肯定就会变大。小人本来还不是坏人，如果一放纵，逐渐就会变成坏人。
（二）为什么“陪跑”的总是你
不少销售人员在业务跟进了一段时间或者投完标后，独自在那里哀叹：“这次又是陪跑啦！”“陪跑”还有一些通俗的叫法，如“炮灰”“备胎”等，字里行间无不满含销售人员深深的沮丧与无奈。当然，“陪跑”分为两种：一种是“主动陪跑”，目的是锻炼自己，“愉悦”客户；另一种是“陪跑但不自知”，满心欢喜地和客户沟通交流，最后发现客户早就心有所属，自己竹篮子打水一场空。作为大客户销售，在业务拓展过程中“陪跑”的情况在所难免，很多客户已经有了中意的供应商，但是为了招标的时候合规，或者为了在老板那里说得过去、给现有供应商一点压力等原因，会拉上几个供应商来“陪跑”。客户在招标过程中会有一些公司来“陪标”，最终选择自己意向的供应商，这不算是新鲜事，某种程度上也可以理解。因为一个项目到了招标阶段的时候，客户的购买流程进入了“方案评估”阶段，在这个阶段客户最关注的是什么？风险！而有招标就会有发生意外的可能性，作为一个客户的采购负责人，面对这么重要的标的，你敢冒这种“意外”带来的风险吗？但是，如果“备胎”们竟然不自知，仍然剃头挑子一头热，不撞南墙不回头，自己付出代价可就有点大了。那么，如何判断自己是不是“陪跑”呢？1.关系不错的客户会直接跟你说比如在一次投标前，客户采购部中的一个兄弟告诉我：“这次你们就走个过场吧，这块业务你们的占比已经超过50%，不可能再给你们业务了，有时间忙点别的，报个价得了，千万别瞎搅和啊！”这种情况下，我们就不要再投入精力了，意思一下就行。2.客户找到你的时候直接要报价或者方案如果这是一个比较复杂的项目，客户给你打电话的时候不是和你聊需求，而是让你直接给他报一个价格，或者根据他的要求提供一套方案，这时候八成是他已经有了明确意向的供应商，拉你做陪跑就是最后比较一下，验证自己的选择是否正确。这里为什么说“八成”？因为有一种可能的情况是，他报上去的供应商及方案被大老板退了回来，觉着你还不错，拿你来应急，这种情况算是天上掉馅饼，一定要接住。怎么知道这次是不是天上掉馅饼呢？直接问他：“哥，这方案要的也太急了，这么短的时间哪里搞得定啊？您就告诉我到底是干啥用的，好不好？”3.客户在和你聊的时候总是在问你这些问题这种产品或服务有吗？碰到这种问题你们如何处理？你们的产品/服务与市场上的同类产品相比有何优点？这说明客户心中已经有了一个明确的选择标准，而且已经有了一个标杆供应商，问这些问题是看一看我们的产品或服务的差异点在哪里。这种情况下，如果我们的产品或服务确实有独到之处，而且给客户带来的利益能让其眼前一亮，就还有“翻盘”的机会。如果你发现客户在敷衍，就说明基本上没戏了。当然，判断自己是不是在“陪跑”还有多种途径，但很重要的一点就是：这个项目你没有从“挖掘需求”这个阶段开始跟进。而且当开始接触客户的时候你发现他已经有了那种胸有成竹，处处以他的意见为主的感觉，那么大概率可以确定你是来陪跑的。既然“陪跑”这么令人讨厌，怎样才能尽量不陪跑？和成为“陪跑”的销售人员相反，有一种销售人员很让人羡慕，就像我原来部门的大客户销售小刘，当我问起一个大客户的投标有没有把握的时候，他非常自信地告诉我：“放心吧！头儿，客户的这次招标文件都是我们帮着做的，其中的技术要求就是根据咱们做的方案定的。”听了这句话，我心里的石头落了地。小刘有底气说出这句话，自然是因为他在客户“发现问题”和“确定需求”阶段就已经和客户有了深度的沟通，才有资格去和客户共同制定决策的标准。因此，如果我们希望自己陪跑的机会更少一些，最好的办法是提早介入客户的购买流程，让客户在购买的初期阶段就想到我们、认可我们的专业度，这恰恰也是“微营销”的目的。如果意识到自己是“陪标”该怎么办呢？先说一个案例：一天，销售小王对销售经理老王说：“领导，××客户下个月招标，业务还是会交给原来用的那一家，咱们这次铁定是陪跑，随便报个价格得了。”你要是老王，你会怎么回答他？答应他？既然是陪跑，就不要花太多精力了。或者是臭骂他一顿，让他好好回去准备报价。结果，老王是这么说的：“如果确定是陪跑，我们就不要花太大精力，但是价格要认真报，我们要搅搅局，不能让那一家竞争对手拿得这么轻松！”老王这么说的道理有三个：第一，有些标我们确实是明显知道中不了，就是一个“陪跑”和“备胎”。但是同样要认真参与，万一“铁定”中标的那一家出昏招了呢？在投标过程中“捡漏”的案例还是有不少的第二，即使知道自己中不了，也要想办法去搅局。比如报一个自己接受范围内的最低价。你这次让竞争对手赢得太轻松，他就有更多的精力和利润空间在下一次竞争中和你死磕，如果他在这个标的上挣不到钱，下一次竞标他就要好好琢磨琢磨，你的压力也就小一些。第三，要让客户看到我们的态度，即使是“陪跑”，也要做一个认真的“陪跑”，就像追一个喜欢的女孩子，虽然明知道自己是个“备胎”，也要做一个给她留下深刻印象的“备胎”。老王的做法虽然值得商榷，特别是“低价搅局”的做法，往往会产生“伤敌一千，自损八百”的后果，但是商场如战场，有些打法我们可以不用，但不能不防。
（六）趋势六
线上线下深度融合，互联网+快消品是必经之路。商务部电子商务司发布了《中国电子商务报告2019》显示：2019年，中国电子商务市场规模持续引领全球，服务能力和应用水平进一步提高。中国网民已超过9亿人，全国电子商务交易额达34.81万亿元，其中网上零售额达10.63万亿元，同比增长16.5%，实物商品网上零售额8.52万亿元，占社会消费品零售总额的比重上升到20.7%，电子商务从业人员达5125.65万人。从数据来看，近几年电商蓬勃发展，势不可挡。快消品牌从线上的电商起家，借助电商流量红利，快速扩大规模的现象屡见不鲜，但是到现在为止，快消品尤其是饮料和食品的主要市场战场仍然是在线下。实际上，线上线下深度融合，方可高效地提升品牌商的经营管理效率和营销效率。通过线上对门店进行数字化赋能，整合门店、会员数据、营销方式、仓储库存等资源，结合线下实体门店形成合力，才可以进一步洞悉消费者的消费需求，从而更好地满足消费者的个性化、定制化需求，这是品牌商今后发展的必经之路。
第二节升维打击战略的核心内容
医疗器械行业正在面临一轮又一轮的洗牌，最终脱颖而出的是那些采取升维打击战略的企业，首先我们了解三个概念：同维打击、降维打击和升维打击，决定市场竞争的格局
第2章 顶层设计打破成长瓶颈
三、提高客情的工具
铺货拜访卡是客户关系管理的核心工具之一，铺货拜访卡可以用于有计划地提高客情。非量化的传统沟通方式如下：老板：“××产品大家本月提高自己的门店客情啊。”业务：“老板，铺货，每天拜访那么多家店，还有那么多事，订单得总催，哪有时间提客情？”老板：“废什么话，业务员不客情，还做什么？”接下来一堆关于业务要做客情的心情鸡汤。一个月后……老板：“多少家客情好转了。”业务A：“我5家。”编一通说辞。业务B：“我4家。”编一通说辞。老板：“加起来也够20家了，还不错。”有效果吗？很难说有效果，因为你可能永远难弄不清楚哪些客户客情好、哪些不好。动用铺货统计表的量化沟通方式：客户关系管理就是客情级别提升的管理，既然业务员都已经在图上标注了客情的ABC，那么公司整体客情的关系好坏一目了然了。老板：“本月你的客情关系可以提升几户？由B到A的几户？由C到B的几户？（以月度为管理）10户怎么样？”业务：“10户难度大了。”老板：“5户吧，为什么5户呢？每周每天一条线，每周6天，每天集中攻一户，每户服务多加30分钟至1个小时，难度不小。一个月下来这样就有4次接触，4次应该差不多了吧。这样是6户，给你定5户。”业务：“5户差不多。”老板：“这样，每户给你准备××礼物，你可以领用每户1个，6个怎么样？”业务：“好。”
  
    
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