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十、第九层觉知：考核结果的宣传
（一）变革前：员工对绩效考核不够重视（二）变革后：对考核结果进行宣传，引起员工的重视1.制订日统计表并每天汇报：为了引起员工的重视，项目组就制订日统计表，每天在生产协调会上汇报，公布考核的结果。生产三部7月8日份绩效考核日总结如表2-26所示。：就如同我们讲BJH公司案例时讲到的，我们不能仅对最终的结果进行考核，仅到考核结束时才发钱鼓励一下员工。我们应当让员工每天都看到他的工作效果，看到他当天的数据跟他的目标值相差多少，到底是超了还是相差很远，是做得好还是做得差了。：生产部的很多数据是每天可以算出来的。：对，每天算出来。：每天把数据算出来，员工每天就把自己的数据跟那个目标值做一个对比。这就是拿数据来激励，而不是拿钱来激励。：对，让员工知道他当天的工作做得好还是不好。：拿工作结果来激励。2.编制周绩效考核汇总表：周绩效考核汇总表只是计算得分情况，也不发钱，但我们会把这一周的考核结果记录下来，告诉你按照绩效考核标准，你这周实际达成了多少，得多少分，你的目标是超过了还是没超过。生产三部7月份绩效考核周总结表如表2-27所示。：既有每天的数据统计衡量自己工作的效果、业绩，又有每周的数据统计衡量自己工作的好坏，最后才是每个月的考核数据，要一步一步来，是吧？：对。总之就是让员工不停地对比自己的数据和目标之间的差距。：这是最好的激励。这实际上就是对结果的觉知，对目标的觉知，对现状的觉知。3.每周公布各部门绩效考核结果：每周把绩效考核结果张贴到宣传栏上去，让所有员工每周都看得到绩效考核的结果，目标达成的情况。
第3节​ 做好规划的基础是系统分析
第九章 5S管理之实战篇
第一部分前言
公司总经理依照ISO/IATF16949：2016标准及公司质量管理体系的要求，于2018年3月29日9：00至11：30在公司会议室召集各部门主管级以上人员召开管理评审会议，会上各部门负责人对一年来质量管理体系运行的工作业绩、品质目标达成情况、质量成本情况、存在的问题及改善措施进行了汇报。公司总经理对质量管理体系的充分性、适宜性和有效性进行评审，并针对存在的问题提出了改善要求，确保ISO/IATF16949：2016质量体系正常运作。
八、结语：差距分析的本质 —— 从 “看见问题” 到 “创造可能”
BLM模型的差距分析，绝非简单的数字对比，而是通过构建“不满意感知”激发企业变革动力。从顺丰的全球对标到恒瑞的创新转型，从vivo的标杆追随到志邦的三维追赶，优秀企业的实践证明：差距分析的终极价值，在于将“对现状的不满”转化为“对未来的布局”。在技术迭代加速、市场竞争白热化的当下，企业唯有持续保持“差距敏感”，才能在“从优秀到卓越”的征程中走得更远。正如牛老师所言：“真正的战略起点，始于对‘不满意’的深刻觉醒——这既是BLM的逻辑原点，也是企业持续成长的动力源泉。”九、书籍信息《从战略到执行就用BLM》这是一本详细介绍如何更好使用BLM工具的管理书籍。BLM业务领先模型是IBM公司和哈佛商学院共创的从战略到执行的管理工具。时至今日，世界五百强绝大多数企业都引入了BLM模型，包括华为、海尔、顺丰、腾讯、中国电信等众多的中国企业，都将BLM模型作为最重要的经营管理工具。本书共七章，聚焦于BLM的核心框架，深入浅出地介绍了BLM模型的起源、各模块的核心内容、管理思想、应用场景、工具应用特点等。除了深入研究中外优秀企业的成功实践，受益于亲身为六十余家企业提供管理咨询服务中的实战经验，我们总结提炼了重多的经营管理方法论、图表、模板、工具清单等，可以更大限度帮助读者拨云见日，更加高效地掌握该工具。
三、古法黄金
古法黄金是采用皇家古老铸金工艺打造出来的精品国潮黄金，古法工艺出自宫廷造办处，以前可是专门为皇家贵族制作金饰、金器的地方。古法工艺是中国几千年帝制文化下的黄金手工制作工艺的集大成者，包括花丝、錾刻，以及搂胎、锤揲、镶嵌、修金等。其中，不少已经被列入中国非物质文化遗产。需要技巧熟练的匠人投入大量的精力才能制成，因此制作时间通常是普通金饰的几十倍。古法黄金的三大卖点与销售话术：（一）尊贵与王者之气话术：古法黄金整体呈现哑光的质感，不会像其他金饰那样“土豪”，但古色古香、端庄典雅，天生一股优雅、贵气和霸气。在古代中国，最优秀的工匠一生都从事这些传统工艺的研究和传承，用料、造型、文化都必须彰显王者之气。（二）老工匠纯手工制作话术：古法黄金都是技艺纯熟的匠人纯手工打造的，每一件产品都是精雕细琢，务必烦琐又无比考究，费时费力。现在最贵的就是人工，古法金都是技艺精湛的老工匠，所以是很难得的，价格自然贵一些。（三）工艺精湛古法金完全纯手工制作，不会有接头和焊点！工艺精湛，美轮美奂。话术1：这款古法手镯今年特别流行，上次七夕节做活动，20个现货都卖完了，这几个是昨天才刚到的。毕竟价格比较高，工费也比较贵。就像奢侈品一样，是身份地位的象征。现在店里还剩最后2件，下批货要再等一两周。话术2：这款古法金手镯的质感特别好，您先拿在手上感受一下，是不是有一种沉甸甸的感觉？你再拿一下这个普通的款式，是不是轻好多？另外，古法金戴在手上有一种复古优雅的气质。您先试戴一下，我再拿普通的黄金手镯对比，马上就看出效果了。话术3：这款手镯，你别看它很简单，其实它的做工比普通黄金要花费更多时间。普通的黄金款式可以用机器批量生产，焊接完再简单打磨一下就好。这种古法金的款式是一体成形的，只有纯手工制作，才可以打磨这么精致。
（一）知己知彼，百战不殆
在笔者看来，投资选股票，第一步应该去看上市公司的家底，即上市公司的资产构成。举例而言，表1-1是上市公司A的业绩情况，实现净利润40亿元左右，2017年年报公布的也特别早。笔者把A公司简要版的资产负债表整理如下，从资产构成上看，主要是应收账款和票据、其他流动资产、固定资产、货币资金及存货。负债合计仅37.59亿元，应付票据及账款仅4.30亿元，净资产高达139.53亿元。表1-1上市公司A的业绩情况从资产负债表可以看出：第一，公司资产负债率不高。第二，关注特殊项目，比如其他流动资产、商誉等，需要了解其内容。比如A公司的其他流动资产高达34.97亿元，我们需要查询附注，发现公司有26.30亿元的资金用于理财，此外还有8.33亿元的结构性存款。如果都计算在货币资金里，公司的货币资金将高达50.80亿元。虽然看着公司的货币资金只有16.17亿元，可是通过分析特殊科目发现公司隐藏货币资金高达34.63亿元。如表1-2所示。表1-2其他流动资产第三，应收账款和应付账款。应收账款（含应收票据）体现的是公司对下游的议价能力，应付账款（含应付票据）体现的是公司对上游的议价能力。如果只看这家公司的应收账款和应收票据，余额高达38.94亿元，而应付账款和应付票据只有4.30亿元，看绝对额应收账款和应收票据远远大于应付账款和应付票据，感觉公司的下游议价能力一般。但是这只是主观感受，偏向于主观分析，有没有一种量化的分析方法呢？笔者首创应收应付率与毛利率的比较来量化分析公司的上下游议价能力。应付类账款可以理解为购买原材料而待支付部分，对应利润表的营业成本。应收账款是销售营业收入待收回部分，对应利润表中的营业收入。我们可以假设应收应付率=（应收类账款-应付类账款）/应收类账款，那么这个应付应收率就有了与毛利率对比的理论基础。应收应付率跟毛利率比较，大于毛利率，即企业该收的没收回来，该付的已经支付了，可以理解为公司对下游的议价能力小于公司对上游的溢价能力，企业整体议价能力较弱。A公司为89%，毛利率约为78%,因此可以判断即使公司的毛利率非常高，但是下游议价能力依然相对较弱。这里笔者也发现了另外一个规律，毛利率高的企业并不意味着企业议价能力强，或者并不意味着企业的应收账款余额小。比如A企业，毛利率高达78%，看似议价能力非常强，但是应收类账款余额也高达38.94亿元，占总资产的比为27.91%。无独有偶，大家都知道制药公司的毛利率高，可是也会发现很多制药公司的应收类账款很高。如果一个企业的应收账款金额很高，这里就需要去看应收账款的账龄、集中度及坏账计提政策（影响净利润）等问题，后面会详细说明，这里不再赘述。第四，在建工程、固定资产及在建工程与固定资产的比例。固定资产是公司现有产能的体现，而在建工程则代表了公司未来的产能，而在建工程与固定资产的比例则是公司未来产能的提升比例。A公司在建工程为3.64亿元，固定资产为21亿元，占比约为17%。因此可以判断2018年，公司收入增长的主要驱动因素为产品的提价，而不是产能的增加。当然，在建工程代表什么产能、代表多少产能等具体信息，还需要看报表附注做深入分析。第五，负债金额及构成。A公司负债金额较小，短期借款约8.07亿元，预收账款约3.94亿元等，比例较低。第六，所有者权益及其构成。考虑到公司2017年实现净利润为40亿元，因此公司未分配利润余额为55亿元，这也是公司大额分配现金股利的底气。2017年合计分配现金股利高达34亿元，也侧面反映了公司可能没有追加大额投资的打算。在这里，笔者特别提醒，有些公司的所有者权益很高，但是存在大额的少数股东权益（即这部分资产不属于上市公司股东），这时候使用PB估值就会带来误区。比如房地产公司多存在联合开发问题，因此存在大量的少数股东权益，像表1-3所示的公司，截至9月份所有者权益为228亿元，但是有104亿元都是别人的（少数股东权益）。表1-3少数股东权益
第三节经销商选择的内部视角（下）
二、农村区域市场密集开发的主要做法
农村区域市场密集开发，是深度分销在农村市场的创新性应用。具有整体性和结构化的特点。现在，我们以山东六和集团案例为主，介绍这一模式的主要做法。（1）聚焦区域市场包括两层含义：第一，企业成长之初，市场运作在较小的区域范围内起步。第二，对于选准的区域市场，集中力量、实施压强。当然，随着产品销量提高，市场半径会逐渐扩大；但市场拓展的方式是从一个重点区域向另一个重点区域滚动。六和集团长期聚焦山东市场，一方面因为山东省是养殖大省，肉鸡养殖量全国第一，有足够大的市场容量；另一方面，六和位于山东，近距离开发市场，既有成本优势（尤其是物流成本优势，它在饲料产品全部成本中的比重较大），也有服务优势（贴近养殖户和经销商，有利于及时、快速、准确、周到回应他们的愿望和要求）。此外，20余年前，六和作为一家规模较小、竞争优势不明显的新企业，也只能将附近市场作为市场运作的起点。（2）在一定的区域范围内广泛布局分子公司20余年前六和集团刚刚起步时，利用当时行业不景气的环境特点，采取“轻资产”的经营及扩张策略，租用了一批经营不下去的小型饲料厂；随着市场的不断开拓和销量的持续提升，六和按部就班地逐渐建设自有的、较大规模的制造中心。短短几年就已在山东省内设立近百家集制造、营销和销售以及部分研发职能于一体的分子公司，几乎达到一县一家。它们以利润中心为性质定位，独立经营，自负盈亏。这些子公司是区域市场密集开发的依托和平台，也是较短半径内物流配送的中心。（3）各分子公司只能在一定的半径范围内开发市场六和集团将这一半径规定为50公里。由于省内分子公司林立，任何一家分子公司都不可能到较远的市场上去操作——那是属于兄弟公司的领地，只能在自己的责任田里耕作。这样，既摒弃了许多企业常见的攻远弃近、灯下黑、撒大网捕鱼以及四处打猎的营销之病（本质上属于缺乏管理含量的粗放式的投机主义做法），也给分支机构构建了责任田里精耕细作以及长期行为的压力机制（无法投机；只能做好）和动力机制（打好基础、立足长远、做深做细、执行到位是对自己有利的理性选择）。（4）渠道（经销商）网络下沉在近距离开发市场的前提下，采用扁平式、密集式、细分式的通路结构：将经销网络布局于乡镇及重点村庄层级，使之既有广度——全面覆盖农村养殖户，又有深度——经销商靠近养殖户，有的本身就是养殖户中间的一员（既养殖，也做点饲料等产品的销售生意）。同时，通过“自下而上”式——先摸清养殖户资源，再向上梳理产品的商流、物流、信息流路径及其“结点”经销商——的渠道建设方式，使每个经销商所辐射、串联的养殖户群，彼此区隔开来（基本上不交叉），一方面保护了经销商的利益，另一方面也便于经销商增加和丰富服务含量。（5）每个分子公司组建规模相对较大的业务人员队伍一方面是为了与通路模式相匹配和对应：密集的经销商需要密集的业务人员去管理和服务；另一方面也是为了实施针对广大养殖户的服务营销。从业务人员具体数量要求和分布情况看，具有一定养殖规模的乡镇以及养殖户密集的村庄，都有专门的业务人员（1人乃至数人）负责。（6）业务人员按照规范的作业模式操作和行动六和业务人员的市场作业方式以服务为主要内容，既服务经销商，也服务养殖户，并且以后者为主。拿针对养殖户的服务来说，具体内容包括起初的“做好4件事：减少饲料浪费、防暑防寒、饮水卫生、灭鼠”，以及后来的防病治病、养殖示范、提供养殖解决方案、帮助养殖户实现销售以及为养殖户提供融资服务等多个方面，旨在帮助养殖户改进养殖环境、提升养殖水平、实现经营价值。这些服务切合养殖户需要，融入养殖户生产经营流程，且频度较高、反应较快，因此深受养殖户欢迎。以“情系父老乡亲”作为理念的“六和”品牌，以大量业务人员多种服务为载体和传播途径，迅速占领了养殖户的心智。六和业务人员由此也有了新的称谓：服务营销人员。他们大都是本土化的年轻人，具有一定的农牧专业教育背景，掌握一定的养殖技能，具有类似于当年IBM“工程师＋营销师”的素质结构。除业务人员的服务之外，各分子公司以及集团总部也设计安排了一系列非业务人员个人化的服务项目，如专家下乡培训、兽医上门诊治、集市现场咨询以及“文化搭台，服务唱戏”（邀请地方剧团送戏下乡，同时进行服务宣传），这既是对一线业务人员的支持和帮助，同时也建立了整体性的服务体系优势。（7）保持产品的性价比竞争力六和集团主张“微利经营”。所谓“微利”是指尽可能降低产品毛利，以较低的产品价格换取较大的市场份额，从而实现“产品价格——销售规模——生产规模”三者之间的良性循环。产品的价格优势不仅来自于规模经济及成本优势，同时也来自于产品附加值在厂家、渠道、用户三者之间的划分。六和一直主张让利给养殖户，除了作为制造商自己做到之外，同时降低经销商的利益期望，限制经销商的利润空间，使经销商也让出一部分利益给养殖户。由于养殖户对六和产品、价格和品牌高度认同（即我们平时所说的市场“拉力”），反过来抑制了渠道的话语权；此外，当销售规模扩大时，经销商的总利益也随之扩大，从而满意度有所提高。（8）实施严格的市场管理六和集团面对庞大的农村经销商资源，没有采取人们常见的多品牌分割渠道、占据经销商资源的策略，而是始终以“六和”品牌面对渠道和用户（这有利于将所有能量都汇聚到一个品牌上，避免资源投入及品牌资产的分散化）。这给市场管理尤其是价格管理带来一定难度；而当渠道布局密集时，这种难度就更大。在区域密集开发模式实施之初，六和就意识到价格控制以及市场秩序管理的重要性，设立了一系列清规戒律并严格执行，严防乱价杀价、“窜货”以及其他种种恶性竞争。同时，六和一直不因短期销售任务而迁就业务员、经销商的违规行为以及有可能给企业带来未来隐患的行为（如赊销等）。近年来，随着养殖行业的结构性变化——大型家庭养殖场增多，小型散养户退出，一些优质饲料企业市场策略及运作模式在六和经验的基础上，又有了创新和进步。针对大型养殖户，服务营销更加全面和深入（例如有的饲料企业已向养猪场派出驻场代表，甚至对客户猪场进行托管）；针对尚未退出的中小养殖户，则帮助它们构建相互协作的联盟，提供养殖全价值链（从养殖品种、养殖过程到产品销售）服务。针对农村经销商，推动、帮助它们成为管理较为规范的乡村金融服务及配送服务商。
第四节规则清晰，风险可控
流程的核心内容有两部分：一部分是基于风险的管控，确保流程目标的达成；另一部分是业务最佳实践的固化，确保流程的效率。这个标准涉及两方面的内容：一是规则是否清晰的梳理出来，并不断的优化？二是是否识别关键风险并建立有效的管控措施。你是否有这样的体会，流程设计完成之后，流程团队严格按照流程执行，但最终从流程运行结果来看，也许与之前没有太大的改变，效率没有明显的提升，该犯的错照样犯，还是不可控。一位客户研发负责人管着几百人的研发团队，但他仍然在负责公司关键的研发项目，担任项目经理、技术专家，仍然承担了很多设计文档的审核工作。我问他为何不授权，把自己解放出来，让自己有更多的时间去关注研发平台能力建设、研发团队能力开发、基于未来的技术创新等。他告诉我，虽然大家都按IPD流程跑，但他不盯紧一点，各类问题不时爆发，后果不可控，他放心不下。问题背后的本质很简单：该企业的经验未转化成规则，未识别关键控制点并建立有效的管控措施。一个好的流程设计就要达成这样的目标：降低对人的依赖度，依靠人，但不依赖人。如果能够做到，公司发展就更加稳健、可持续。对于成熟业务，管理者可以放心交给团队，交给流程制度，可以放心睡大觉，而将精力用于面向未来、面向竞争、面向创新的战略布局与核心能力建设上。麦当劳一再降低员工的薪资，依然还有很多人蜂拥而至。这中间有很多是打工赚零钱的学生，以及下岗人员。有人会说，麦当劳这样干，你也可以这样干，你也可以雇用大量赚零钱的学生，或者以承担社会责任的名义雇用大量的下岗工人，然而绝大多数管理者清楚地明白，过分降低薪资的后果就是没人做事，请思考麦当劳公司为什么能，而我们公司不能？以我的经验，企业普遍流程设计缺乏规则，写得太空了，很多时候只解决了跨岗位流转的问题，对于如何流转的经验没有转化成规则，导致流程没有力量。在伦敦上学的外国学生，对英国“方脑袋”最大的体会是：学校里从来没有人管你，但谁也不敢犯错，所有规定完备，必须按照既有规则办，除非你不想毕业，或者是聪明到超过规定的制定者。不过，后者基本很难做到，因为英国人最擅长制定规则。管控到位的流程是可以摆脱对人的依赖的，是可以托住业务流程质量的底线的，执行人员虽然有差异，但最终的质量大差不差。好比体系与机制相对健全的美国，不论总统是什么出身、能力如何、经验如何，最终国家治理都不会太差，保证处在一个相对较高的水平。我们要看流程设计是否识别了流程运行过程中的关键风险点，是否基于关键风险点确定了流程的KCP（关键控制点），并在KCP中建立了有效的控制措施。典型的风险有财务内控风险、质量风险、信息安全风险、环境风险、数据风险等。基本集成了各类管理体系的管控要求。关键风险的识别质量同样是需要时间迭代的，是需要企业有很强的复盘总结能力。业务一个周期一个周期地跑，就会积累很多的数据与经验，各类风险与问题就会充分地暴露出来，对于发生频率高、后果影响大、发现/识别难度大的风险，要不断地识别出来，这些风险是具象的、场景化的，背后都有具体的案例支撑。对这些典型案例深度复盘，就能够找到有效的管控措施。大家都知道，波音公司基本能够做到同样的原因引起的空难事故不会再发生，他们是如何做到的？其实也不复杂。每次空难发生后，会尽可能地找到黑匣子，然后做深度的复盘与总结，问题发生的根因是什么？在流程的哪个环节发生的？下次如何才能有效地规避？形成相关的工作标准，比如设计标准、物料选型标准、测试标准、检验标准、工艺标准等，这些标准是后续流程执行人员必须遵从的。由于这是关键控制点，流程活动完成后，要设计评审/检查点，在对应的评审/检查checklist中，要增加对是否执行上述标准的检查。这样就完成了一个闭环，有标准规范保证你不重复入坑，有检查来防止你不执行标准，构建了双重保险，再犯同样错误的概率就低了。对于风险识别与KCP识别，最好是基于端到端流程拉通进行。流程KCP的建立要做到少而精，不能够遍地开花。如果太多了，K（Key）就失去意义了，就不关键了。对于风险的识别要具体、明确，最好是有数据与事实支撑，不能够描述得过于空泛、抽象，像正确的废话，没有行动导向。对于KCP的风险控制措施要做到面向关键风险的控制，有明确的规定动作、标准与要求，标准与要求是管控措施的灵魂。读者可以拿此标准去对公司流程文件做一个验证：​ 流程中识别了关键控制点吗？​ 流程活动说明中有对应防范或控制风险的管控标准或要求吗？​ 管控标准或要求可执行吗？是否能够被大多数流程执行人员理解并掌握？
第八招，个人嗜好多做交流
要做到全才。什么叫作全才？全才就是对各个行业都有一定的了解，无论终端商有什么嗜好，都能和他侃上一会儿。比如老板喜欢篮球，你就多和他交流NBA；老板喜欢足球，你就和他交流世界杯；老板喜欢钓鱼，你就告诉他本地钓鱼的好场所在哪里；老板喜欢打麻将，你就和他探讨打牌的必胜“秘籍”等。当然，这些东西需要花时间研究，把终端客户的嗜好培养成自己的嗜好，你会发现你的终端客情维护得像朋友关系一样。
第三节：军事化管理：一切行为有标准
第三节军事化管理：一切行为有标准市场整改，是企业暂时将问题市场接管的非常时期，通常上级会委派专人进行现场督战。但是，在这“一域二主”的特殊阶段，容易造成区域人员思想混乱。如果管理上稍有松懈，问题市场就容易出现“树倒猢狲散”。所以，在整改计划中，强调作业标准和工作纪律，就显得尤为重要。比如说，人员报到、晨训集合、集训例会时，有人迟到，该不该处理，如何处理？每日的晨训，有的业务人员“年老体弱”，完成不了这么大的运动量，该如何处理？集训例会总结时，有人没有完成当天的工作目标，又要如何对待？铁的纪律一旦建立不起来，这个临时性的团队随时都可能会有崩盘的危险。从量化的角度上来说，强调标准和纪律，就是将行为动作细化、时间考核节点细化，以及相应惩处机制细化。对时间节点考核和惩处机制的细化就是要每个企业都有自己的标准，这也是每个整改计划当中务必要有的。整改的本质，其实就是将我们日常业务行为按标准重复做好。我们可以将整改需要量化的内容分为四个方面：推广形式的标准化、终端达标（质量及数量）、库存整改（总量及结构）、业务拜访SOP。由于整改标准涉及企业相关标准体系的建设情况，我们在整改中应把企业完善的各类标准体系进行介绍。一、推广形式的标准化推广形式的标准化首先是推广目标的标准化，建立一个可行的目标，并通过规范的推广方式达到目的，是振奋落后区域的最佳途径。一般来说，落后区域的市场基础不及公司的平均水平，因此，在确定整改市场的推广目标时，应可以采用“就低不就高”的原则，在预估目标市场容量的基础上，通过推广公式和经验数据计算出来的预期目标，不宜过高，但要比前期推广结果有一个明显的提升。这个部分就会涉及《推广经验数据积累更新表》的建立。《推广经验数据积累更新表》是目标销量的来源，也是工作量分配的参考。无论是门店推广、广场推广，还是社区推广，都离不开《推广经验数据积累更新表》。二、终端达标（质量及数量）终端达标分为质量达标和数量达标，质量达标其实就是检验终端建设标准是否符合企业终端建设规范，这里涉及企业的《终端建设规范手册》以及《终端产品分销手册》，而整个终端达标要依据这两个规范手册，对终端进行清理。对于客户数量不达标的区域，需要将每个人每天的行走区域、需要拜访客户数量、需要收集的潜在客户资料、需要促成的客户数量进行分配，这里涉及《客户拓展经验数据积累更新表》，每个企业也应该建立这个经验数据的相关资料。三、库存整改（总量及结构）库存总量（分公司或者经销商的）涉及四个指标：安全库存、库存周转率、库存周转天数、库存投资回报。库存结构也涉及四个指标：窗口产品、动销率、缺货率、订单满足率。我们将市场整改中涉及库存的这八个指标，统称为《库存效率与效益指标合并表》（见表9-12），库存整改计划也是针对这八个指标，确认整改内容和科目。所以，企业逐步建立这个合并表，既是对渠道库存的标准进行指导，在某种程度上又是为关键时刻压货做准备。 表9-12库存效率与效益指标合并表样表9总量指标公式示范安全库存（日均出货+日安全库存）×（订货间隔+到货间隔）库存周转率销售成本/库存成本库存周转天数统计期天数÷（库存成本/销售成本）库存投资回报统计期毛利额/库存成本结构指标 窗口产品SKU1、SKU2、SKU3、SKU4、……SKUn动销率规格动销率=统计期间动销规格数/期末库存规格数商品动销率=商品累计销售数量/商品期末库存数量缺货率缺货规格数量/总规格数量订单满足率可满足规格数量/总订货规格数量 四、业务拜访SOP业务拜访分为三个部分：拜访前、拜访中、拜访后。拜访前的“上表人物”涉及的规范主要有《终端拜访记录卡》、《终端评估信息表》。通过《终端拜访记录卡》回顾上次拜访的问题，准备应对方案以及此次拜访所需的《终端拜访记录卡》；通过《终端评估信息表》确认终端的现状和问题，确认沟通重点。拜访中的“想说看做记”，可以归纳成以下五句话：想问题、说重点、看终端、做标准、记结果。除了涉及《终端拜访记录卡》和《终端评估信息表》，还有推广整改中涉及的《终端建设规范手册》以及《终端产品分销手册》，新增的拜访规范主要是《终端七要素手册》——分销、位置、陈列、价格、库存、助销、促销，这也是帮助终端逐一梳理问题的关键手册。拜访后的“整理调控”，没有新增的行为规范，主要是针对此次拜访将《终端拜访记录卡》和《终端评估信息表》进行完善和总结，并在此基础上确定下次拜访目的。
  
    
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