热门：快消品零售营销老板
附：法律依据
关于保密协议的法律依据，主要是《中华人民共和国合同法》和《中华人民共和国反不正当竞争法》。这两者，一为签订合同的通用法规，一为关于商业秘密的特殊法规。《中华人民共和国反不正当竞争法》第十条规定，经营者不得采用下列手段侵犯商业秘密：（1）以盗窃、利诱、胁迫或者其他不正当手段获取权利人的商业秘密。（2）披露、使用或者允许他人使用以前项手段获取的权利人的商业秘密。（3）违反约定或者违反权利人有关保守商业秘密的要求，披露、使用或者允许他人使用其所掌握的商业秘密。第三人明知或者应知前款所列违法行为，获取、使用或者披露他人的商业秘密，视为侵犯商业秘密。本条所称的商业秘密，是指不为公众所知悉、能为权利人带来经济利益、具有实用性并经权利人采取保密措施的技术信息和经营信息。
一、问题澄清
胜任能力评估应以可观察的行为事件作为证据，一个问题设置可能对应多个胜任能力行为，通过一系列提问、追问与深挖，收集被评估对象在过去有代表性事件中的具体行为与心理活动的详细信息，对比分析，发现与ABC公司胜任能力匹配的候选人。
2、​ 如何写案名
案名是在对项目进行核心价值提炼后进行的动作，在写案名前，我们需要对项目进行思考，项目最打动客户的点在哪里，即客户买我们项目最大的原因是什么，因为学校、地段、产品、资源还是因为什么，找准这个点后进行强输出，案名的内核便是强输出的第一步。第二步，找准项目的最大受众客群，弄清楚这些客群的生活态度、喜好，客群决定了案名的调性。第三步，根据项目的价值、体量、调性给项目定个派系，派系也就是我们常见的XX府、XX城、XX公馆、XX邸。最后，形成案名公式：案名=品牌+价值点+派系，比如龙湖学樘府项目。项目最大的卖点是处在大学城，周边学校云集，因此价值点浓缩为学樘二字，而“府”字彰显深宅大院、身份尊贵的特征，故以此为派系，将品牌结合起来起案名“龙湖学樘府”，简洁明了，让人一闻此名，便知其与学校相关，再看一个“府”字，“尊贵”二字不言而喻。需要注意的是，案名除去品牌外，2-5字为佳，字数多了就会形成记忆障碍，不易于传播。
2.提前准备好物料及其他事项
（1）提前预约好开会的地点。开会地点最好选择在交通不便利的地方，如郊区度假村是开会最好的场所，可以让来参会的医生能安心学习。（2）做好安排。提前预约好讲师和需要协助的同事，制作好政策单，订好吃饭的包间，准备好开会的投影仪和条幅，再准备一些互动的小礼品、纸、笔、水果和小点心。（3）巧用学术资料。不建议会议当天拿资料给客户，因为学术资料基本没人看，看了也是走马观花，甚至有的医生出了酒店大门就扔了。最好是第二天跟单的时候送上学术资料，业务员在跟单时就不用拿礼品，可以节省一大笔费用。会后跟单送学术资料绝对是一个好方法，特别是未参会的医生以送学术资料为由再次跟单。（4）注意穿着打扮。开会的时候所有工作人员都要着正装，将最好的精神面貌展现给客户，不要客户在认真听课，业务员在玩手机或做其他事情，这非常不好，感觉把客户请过来就是讲师的事。讲师不是万能的，但是没有讲师是万万不能的，一个巴掌是拍不响的，必须要相互配合才能达到预期的效果，才能跟出好单。（5）学术会讲授内容。建议弱化产品专业知识，强调联合用药、疗程用药和销售技巧，都是基层医生比较缺乏的东西，也是医生们愿意听的内容。
第二节 经销商要不要听“工厂经理”的话
当你看到文章的标题，是不是觉得这是一个伪命题。您肯定会说，工厂经理说得对，我就听，说得不对，我当然不会听了。对！你说得没错，但问题的关键是你知道工厂经理说的哪些是对的、哪些是错的吗？家具经销商往往是事后诸葛亮，栽了跟头后才知道哪些是错的、哪些是对的。我们先来看一个真实的案例：在保定某地有一个家具卖场A，经营面积2500多平方米，主营蓝鸟家具、皇朝家私、力军力沙发及京津冀鲁地区的其他品牌的家具产品，合计十多个家具品牌。面积虽然不算大，但由于其在当地已经经营了9年之久，是当地经营中高档家具，装修档次最高、知名度最高的家具卖场。多年来的诚信经营，赢得了当地顾客的信赖。买高档家具、买品牌家具的顾客首选的卖场就是A卖场。商场的名称是“××家具超市”，其卖场产品的销售是明码实价的超市模式。多年来销售一直很稳定。当地的顾客对A卖场的明码实价超市模式是接受的，偶尔有大单客户或老板的熟人购物会找老板签字，适当地在成交总额的基础上优惠一些。由于A卖场多年稳定的销售，卖场老板也赚了不少钱。2008年河北省委省政府提出“一年一大变，三年大变样”的发展规划，在接下来的几年间，河北的大小城市都开始了大拆大建，楼盘如雨后春笋般层出不穷。家具需求随着房地产的发展，市场需求猛增。当然A卖场所在的城市也不例外。2000年9月，A卖场所在地的一个家具经销商新开了一家约2000平方米的全友家私独立店。据A卖场老板的了解，全友家私仅仅在开业的三天，销售额就300多万元，可以说全友家私的老板在开业的当月就收回了成本。这时A卖场老板再也坐不住了，天天就计划着要开一家分店。分店仍然是做多品牌的独立卖场，在品牌选择上，要做一个四川的知名品牌。因为他看到了全友家私的成功。2011年，A卖场老板的分店终于筹备完毕，分店距离老店约500米，临大路，建筑面积约5000平方米，共分三层，每层面积约1500平方米。一层主营皇朝、二层是某川派知名品牌、三层为办公和少量红木家具，计划10月1日开业。新店装修之时，主营的某川派的家具工厂就派驻了一队人马在当地进行系统的市场调研，以及卖场的装修、摆场、定价、培训等工作。根据事前A卖场和川派家具工厂的约定，川派家具工厂是免费负责专卖店成功开业的。所以，工厂的策划团队是提前进驻的。工厂的策划团队只负责其品牌的操作，至于分店的其他品牌策划团队不负责。由于川派家具品牌的强势作风，也由于开业策划是免费的，A卖场老板心想，反正是免费的，也不用自己操心，就全权由策划团队操作。就这样，在其经营的川派家具工厂策划团队的操作下，进行了声势浩大（悍马车、登报、小区广告、短信、电话、人员推广、游行车、滑翔机等）的开业活动。开业对外宣传：××家具城，××家具10月1日-4日盛大开业，全场6.5折，688元1.8×2米精品大床限量抢购。开业首日，热闹非凡，但是签单量很小，第二日、第三日就几乎没有客流了，并没有出现签单的高潮，与全友家私开业时的火爆形成了强烈的反差。A卖场老板的心情一落千丈。随后分店又组织过几次大规模的促销活动，据说其中一次是换了该川派家具最牛的策划团队。结果，整个分店所有品牌加一块的销售额只有9万元。A卖场在经营该川派品牌两年中，经多次尝试努力后惨淡收场（两年中，分店亏损一百多万元），最终放弃了该川派家具品牌。看了这个案例，你认为A卖场老板失败在哪里？在市场需求旺盛、卖场面积是当地最大、经营品牌最多、多年的口碑最好、卖场的知名度最高的情况下，为什么开一家分店会是这样的结果呢？我们来梳理一下原因。
（三）孩子王“产业价值链”的战略价值
孩子王的实践，实质上是用户思维，借助社群营销深化用户关系和第三方关系，在产业价值链上大家协同发力，一起抢占用户资源，这才是它快速连接2000万孕童家庭的秘密。（1）践行了新营销“前向一体化”的战略：市场发力，深度构建顾客关系链。孩子王通过不同的社群将2000多万的孕童家庭组织起来，通过价值贡献，构建了顾客关系链；再通过数字化将线上线下打通，构建了产品供应链，然后将顾客关系链和产品供应链对接，精准地为用户、上游供应商提供所需服务，共创共享。这是它背后赢的道理。（2）在战术上，孩子王走进顾客需求链，不断整合第三方资源，一起和相关利益者做双边贡献。既扩大了经营范围增加了利润来源，又深化了用户关系，组建了独特的产品供应链。第一，根据孕童家庭最关注的问题（宝宝疾病防治、育儿常识、家教、孕妈知识），将儿科医生、注册育儿师、注册心理学家、家教顾问，以及第三方培训机构（音乐、舞蹈、教育）专业人士组织在孩子王APP妈咪社中和实体店中为会员服务。在为会员服务提供更加专业化的服务过程中，也为相关利益者（儿科医生、保险公司、培训机构）做出了贡献——这些是有偿服务。孩子王不需要给第三方发工资，第三方的专家可以借助孩子王的平台增加自己的收入，传播知名度和美誉度。第二，孩子王的APP上有“新产品试用版块”，也是双面贡献。表面看是为会员做贡献——你可以申请免费使用，实际上也为产品供应商提供一个产品消费评价和产品改进的意见收集平台。这样就深化了产品供应链关系。所以，孩子王说自己是一家顾客数据运营公司。（3）管理创新：内部激励变成外部激励，员工成为自己的CEO和店铺流量的新入口。关键是通过虚拟社群（孩子王APP和微信公众号），孩子王将用户和员工、第三方相关利益者（儿科专家等）组织在一起，即时响应并满足会员的新需求，还带来了管理的创新。如图9-9所示。即会员可以通过接受服务并给予服务方五星评价及打赏，这样就将内部激励变成外部激励，你服务得好不好，用户说了算，极大地调动了员工和专家的积极性和荣耀感。 图9-9孩子王APP员工在线及服务、评价、打赏示意毕竟每位员工都可以通过优质服务获得用户粉丝，粉丝越多收入越高。这样企业就变成了平台，员工和专家也变成了自己的CEO，实现了量子管理（自我管理和荣耀管理）。同样，优质的服务让每位员工成为门店的流量新入口。
一、简单平均法：消除过去的起伏
简单平均法，就是利用过去的各期数据采用平均计算的方式，得到的平均值来作为下一期的预测值。计算公式是预测对象预测值＝预测对象以往若干期历史数据之和／期数比如利用2019年全年的月需求数据，通过计算每月的平均值，并把2019年的月平均值作为2020年1月的预测值。如图4-6，平均值4939就是作为下一期，即2020年1月的预测值。图4-6简单平均法简单平均法最大的优势就是通过平均的方式，消除了起伏的波动，当中包含难以剔除出来的噪声，当然如果没有进行事前的数据清晰，这个平均过程，同样也会把季节性因素，趋势因素等带来的波动起伏，一并进行削弱。这样的好处和不利处各有，有些偶发性的因素不会在未来重新反映，这样平均而减少波动影响，自然对预测带来好处，另一方面，有些因素是规律性的，会在未来不断重复反映，而时间序列技术，就是把过去规律重新应用在未来上，把这种因素带来的波动抹去，那么某种意义上就让预测变得失去规律。简单平均法在需求稳定的情况下预测是比较准确的，比如在XYZ分类的X类，表现平稳，那么采用简单平均法会得到比较好的预测效果。简单平均法一般来说，累积过去的数据，这样随着数据量的累积，平均值会变得不贴近实际，甚至可以形容为迟钝，从而变得不太可靠。表4-5中回顾过去36个月的历史数据，并且以此这些数据的平均值作为下一期的预测值。同时再以过去12个月的历史数据的平均值来作为预测值，对比之下，使用36个月的历史数据计算的平均值，则和和最近的实际值不太贴合。表4-52021年的实际需求多为7000个单位左右的水平，而2019年的实际需求多为5000个单位左右的水平，2020年则提升到6000个单位左右。从2019年5000个单位左右的需求水平，大幅度提升到2021年的7000个单位左右，不过作为预测值的平均值仅仅增长到6000个单位左右，预测具备滞后性。采用全部数据进行预测的时候，时间历经越久的数据往往对现状就越不敏感，这种数据会让预测值滞后于实际状况。而且，预测的一个重要观点就是距离现在时间越近的数据越能反映现状。为此，有些时候采用简单平均法，就需要舍弃相当一部分的“陈旧”数据，截取最近的数据来进行预测，从而避免受到旧有信息的影响。如例中，选取了2021年的全年数据，因为其数据较新，对于用作2022年的预测，具有相当的参考意义。这种做法固然能够克服“陈旧”数据的影响，不过截取哪一段时间的数据作为计算依据，是一个不容易的抉择。还有一个值得注意的问题是，如果数据具备趋势和季节性因素，平均法并非一个较好的选择，因为它会抹去这些可以应用到未来的波动因素。
三、新生态
（一）营销技术的变革   这是一个技术驱动变革并产生了变革的时代。   二战结束后的20年，是平面报刊与广播媒体主宰传播的时代，媒体的集中度很高，这才会诞生奥格威式的经典长文案（如著名的劳斯莱斯广告）；19世纪70年代起，西方进入电视时代后，商业广告片（TVC）在营销中的作用大幅提升，奥美的品牌形象理论、罗瑟•里夫斯的USP（独特销售主张），里斯与特劳特的定位论、舒尔茨的IMC（整合营销传播），都是为了解决信息爆炸时代“一见钟情”的传播效果问题。   但遥控器时代并非信息爆炸的终结，互联网时代，尤其是计算机普及后，视频网站崛起与电视频道争夺观众。手机、电视机的电脑化（所谓三屏合一），使靠一个文案、一个图形创意设计、一条TVC就能解决品牌建立、维护的时代结束了。   今天的消费者拥有了更多的主导权、参与度与口碑传播工具。前不久发生的两次怒砸西门子冰箱的罗永浩，比早年打假的王海，拥有了更多捍卫消费者权益的工具。在传统媒体相对静默的情况下，罗永浩砸冰箱事件对西门子品牌造成了强大的舆论压力。   当企业在传统媒体上建立品牌形象的时候，新兴企业将通过B2C、O2O、SNS等多种传播、渠道、交易的整合，将订单拿到了手里。这就是中国正在爆发的专业电商品牌如凡客诚品、玛萨玛索、梦芭莎、麦包包、维棉、雅库等，发起的对日用消费品销售份额的“掠夺”。   一个凡客体广告能够制造上亿元传统媒介“当量”才能形成的到达率，一本书的传播能让海底捞火爆到必须选择媒体冷处理，淘宝商城光棍节一天的销售4倍于购物天堂香港的零售总额，而一天销售过2000万的品牌竟有10多家。这些都是企业过去根本不敢想象的营销奇迹。   再看企业的营销管理实践，也在发生不可思议的创新变化：自上世纪末海尔“海鲜论”开始的高效供应链体系，如今在苏宁的门店管理系统中实现：一个集ERP系统优化、数据挖掘分析、企业SOA平台建设、财务组织优化、人力资源培训、会员服务、仓储配送等多个方面全面整合企业管理体系和信息化系统。   这个抽象的管理系统背后是什么？物流：用相当于原来1/3的人员就实现了进出货差错率几乎为零；库存周转率：提高了60％；资金占用率：下降了40％以上——想知道这些数字代表了什么，对比一下苏宁与国美年报里的经营指标即知。中小企业离管理信息化有多远？管理软件：用不起用友、金蝶的，总用过管家婆或任我行CRM吧；人力资源管理：招聘、测评、薪酬、福利、奖励、培训，可以让专业的人力资源外包公司更高效地解决；电子商务：开网店不需要自己组建电商团队，交给一群被称为“电商代运营”的企业去操作；招商加盟：要进行门店式连锁加盟，既不需要请咨询策划，也不要组建招商团队，交给专门的招商外包公司即可；呼叫中心：如果需要针对高端人群营销，可以将这个客户开发的工作交给呼叫中心外包公司；创意众包：广告创意如起名、设计、广告片创意等，企业一样可以选择在专业的网络平台发布创意比稿。如果企业对上述新服务形态一无所知，那就真的要对自己先来一场观念的革命了。 （二）“云生活”时代   上述这些仅仅是正在发生的营销技术革命的冰山一角，更加庞大的新商业形态正在到来：这就是被称为“云社会”的新生活形态。   什么是云社会或云生存？技术解释是，基于云计算的大规模商业应用，涉及“云、管、端”三条云产业链的集成与融合——别为这个云山雾罩的技术定义恐惧，其实云生活已经在你的身边：   过去你喜欢一首音乐，要在电脑、手机、MP3上想听就听，就得把歌曲分别拷贝（或导入）到各个媒体播放器里。现在你只要用一个账号，登录喜欢的音乐平台，就能通过互联网（有线或无线）在电脑、智能手机、平板电脑及未来的智能电视机等终端上，随心所欲地打开欣赏。   这是一首歌，如果变成所有的文件（文档、表格、演示文稿），并能够在任意一部终端上进行修改，并传递、交流呢？意味着你在任何地方都可以随身携带自己的“数据银行”工作，而这已经变成现实。   你的生活：订票、订餐、订房、旅游、购物，凡是你生活中的所有消费，大部分都能实现随时随地的购买、评论，以及查看买过、用过的人的评论；你还可以搜索网上或实体门店的促销信息，你的每一次购物可以变成积分，在专门的积分商城里，折扣购买或兑换你喜欢的商品；你当然可以给天涯海角的任何人送上你的祝福，无论是一部电视、手机，或者是一盒点心、鲜花。   这是消费者的云生活——企业家们感觉到这种云生活形态，对企业营销、管理甚至经营模式地影响了吗？   这是正在到来的云社会与云生活：网络将变成与现实一样的真实，虚拟世界就是真实世界的翻版宣告了中国企业正在进入的云营销时代。   每一个人（作为工作者与消费者）的生活即将改变：你思考、判断事物的方式，将受到云环境或云媒体的影响，这些云信息（如微博）将提供给你更加丰富（也可能嘈杂）的资讯，让你更清醒地做出消费选择，比如买任何一款手机都可以先看看已经购买者对其性能的评价再做决定。意味着一个只会在传统的单向传递信息的媒体（如电视）上投入巨资的品牌，将不知道为什么自己的广告费变成了竞争品牌的订单。   你去参加会议，不用带电脑、甚至不用带U盘，只要会场里可以投影的电脑能连接WiFi（或者你自己带一个3G无线路由器），你就可以从你的云数据库里随意演示你的文件，并记录、修改、发送。这就是云（数据库）、管（软件系统）与端（设备）的分离带给你的便利，从社会角度看，这是一个更加低碳的工作形态。   企业管理需要的数据汇总、管理报表、呈批文件、进度监控、汇报、内部支援，乃至外部资源如咨询、培训、管理工具、定制信息等，都将可以在云平台上进行，让每一个经理人、基层业务人员都带着一个完整的“看不见的工具箱”，智慧、方便、高效且低成本地完成作业。   这还不够，企业营销的所有资源（线上线下费用）投放的进度、效果，都可以在云平台上随时体现在投入产出比（ROI）仪表盘（Dashboard）上，为管理者优化营销手段与资源投放，提供动态的提示。企业电子商务网站里的产品广告效果，都可以进行动态的效果（订单转化率）评估，这就是电商里的“营销自动化”优化工具。   企业可以知道每一瓶酒在何时被打开，可以知道哪些区域的人偏好什么类型的产品，什么时间段的购物人数最多；可以为每一个一线业务人员提供直接审批的促销申请，并启动后续的制作、发送作业，如为客户定制一款店招海报；可以知道那一家店的费用投入超过标准或安全线；可以自动为每一个业务员随时计算当月任务达成率、绩效薪资，等等。   这些营销管理技术的革命性创新与进步，将带来多么巨大的管理优化与成本效益，岂是头脑里的一个观念转变可比的？是的，改变商业与营销的力量已经出现，这就是云生活带来的新市场现实：云生活时代。（三）“移动云”的特别之处   云（Cloud）不是新鲜事物，工业化、信息化就是云经济。云经济的特征是即取即用，只为使用的部分付费，省去了单个组织或用户的获取成本，水、电、煤气、电话、带宽、数字化信息等，都是基于云分享的产品形态。   移动互联云的特别之处在于“移动”，即所有的信息（ICP，互联网内容提供商）、指令（ISP，互联网服务提供商）不仅数据化，而且可以在不同设备之间无缝连接，也就是一云多屏的世界：从过去的PC电脑、电视到平板电脑、智能手机，现在更延伸到可穿戴设备，最终，都进入了智能手机为核心的终端设备，以至于有人说，手机已成为人体官能的延伸。这种场景，就是移动云（MobileCloud）的结果。   一切入云端，万物进手机，移动云是未来社会的核心。   移动云是个可感知的服务，移动云背后的核心技术云计算（cloudcomputing）是“挨踢人”才能解释的名词。最容易理解的云计算，是Salesforce为代表的CRM（客户关系管理）软件，以SAAS（软件就是服务）模式颠覆了定制化、单体式的管理软件商业模式，让云计算的商业结果得以呈现。   2010年我第一次接触Salesforce（市值361亿美元），立即被它的软件界面所震撼，此前看过的甲骨文、SAP、用友、金蝶等CRM管理软件，在Salesforce面前都显得落后。最近4年来，只要是CRM软件，架构、功能基本上都是山寨Salesforce。与Salesforce类似的工业品（B2B）管理软件Marketo（市值14亿美元），也是一个云计算技术应用典范，所有的“销售漏斗管理模型软件”都源于Marketo。读者希望了解云技术CRM管理软件的，只要深入研究这两家公司的产品就够了。   美国国家标准与技术研究院（NIST）定义：云计算是一种按使用量付费的模式，这种模式提供可用的、便捷的、按需的网络访问，进入可配置的计算资源共享池（资源包括网络，服务器，存储，应用软件，服务），这些资源能够被快速提供，只需投入很少的管理工作，或与服务供应商进行很少的交互。简单说，云就是降低了使用成本，也就是说，不用去建牧场、养奶牛，一样可以喝到优质的牛奶。   （四）“云营销”的基本轮廓   云营销是革命性的营销新生态，云营销的价值链正在形成，我们已能描述其基本轮廓：第一，电子商务市场的崛起。2011年网上交易额5万亿元（含B2B），占GDP的比重约为13%，网络零售（B2C、C2C电商）交易额约8000亿元，占社会消费品零售总额的比重不足5%，显示出巨大的增长潜力。2014年社会消费品零售总额262394亿元，全年网上零售额27898亿元，网购占比10.6%，三年翻了一番。比数字更重要的是电商的支持系统：网上订单、支付、物流、结算的商业体系已经成熟。第二，媒体预算的结构性变化。社会化媒体崛起，传统的电视、纸媒、户外甚至互联网门户，都受到社会化媒体的冲击，跨媒体（Crossover-Media）即跨界媒体的无缝整合，以新浪微博为代表的社交化媒体的影响力与商业价值已经显露，正在改变企业媒体费用的投放结构。第三，一云多屏、无缝链接的终端（TerminalDevice）世界。从互联网上的微博、视频到移动互联网（手机），以及即将到来的家庭终端（智能电视）、甚至未来的车载电视、显示屏媒体（写字楼、住宅、超市等），都将被无缝连接在多个不同的云系统（iOS、Andriod等）之内。第四，云生活方式初见端倪。中国一部分（北、上、广为代表的核心城市）进入云生活时代的城市及人群，传统媒体广告不再是他们做出购买决策的主要信息来源，取而代之的是圈子、网站的用户对商品的评价。这一群人已经生活在“云端”（一个虚拟却真实的网络社交圈里），可以与任何地点的人自由连接互动。第五，社会化媒体及新营销方法勃兴。社会化营销（SocialMarketing即SNS营销）正在对传统营销方法进行一场“路径革命”：从传统的围绕知名度的叫卖创意、单向控制的媒体，向云营销时代以美誉度为核心的创意、口碑积累的双向互动模式转变。简单地说，靠垄断传统媒体资源、拼实力的传播时代面临瓦解，一个依靠创意、互动、口碑的社交化媒体传播新驱动力正在崛起。第六，云消费的商业化路径形成闭环。最具颠覆性的是消费方式的变化：这个社交化媒体创造的关注度（流量），可以通过与电商的无缝连接，马上变成购买力（转化率），而不是传统媒体下，看完广告、留下记忆、再到终端前形成购买行为的AIDA模式（注意-兴趣-决策-行动）。第七，云技术、云平台及云基础设施成熟。所有的互联网大公司，都在以各种方式涉足云技术，云存储、云平台、第三方电商服务、应用技术创造的新产品（如陌陌、讯飞等），阿里云、盛大云、华为云、百度云，各种云系统层出不穷。这些云基础设施与技术，是对云应用、云创新产品的巨大支撑与驱动力。 云营销的核心驱动力是云技术，以及云技术改变的商业结构、市场结构、媒体结构、营销模式、管理模式，甚至企业模式。云营销价值链的形成、壮大，不仅是一种营销方法的革命，更是商业环境、企业模式、产品价值、渠道结构、消费形态，以及品牌成长路径的革命。这会催生新商业生态系统、新营销体系，以及更多前所未有的精彩营销实践与创新思想“拔地而起”。   当营销界还沉浸在观念革命的时候，中国营销的实践正在发生颠覆性的革命，营销新思想、新理论需要去把握、总结这些新营销实践的创新，以及深刻认识在这些不规则创新背后的新营销规律——正如尼葛洛庞帝在互联网兴起之初的《数字化生存》，以及《长尾理论》、《部落》、《众包》等众多敏锐把握新营销工具的思想。   华为、百度、阿里巴巴、联想、腾讯、奇虎，更不用说IBM、谷歌、埃森哲、戴尔、亚马逊等大批国内外大集团，已经发布了各自的云战略，云营销时代的营销创新将很快呈现爆炸性增长，并且会出现创造爆炸性成就的新商业模式，中国市场正在发生的空前壮观的“宏大营销实践”，这个实践由于中国市场的大（规模大）、广（地域广）、深（宽纵深）、杂（市场层级差异大）的特点，会出现西方商业体里不曾出现的更多的组合与创新形态。   不可否认，技术创新的发动机仍然在美国，但“应用创新”的发动机已经转移到了中国。   
思考习惯二：思考，要深挖一口井
第一节 把大组织划分成多个小组织
阿米巴经营模式的核心思想之一，就是把大组织划分成为多个小组织，每个小组织独立经营，自主核算。培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现“人人成为经营者”的经营方式，重新赋予大公司创业时的活力。如果想让我们的课堂气氛好起来，一定要分成若干的小组来做。其实这样做我们是一个群体、是一个组织，今天来听课的不是一个群体，是一个组织。你分享他的目标，就变成一个组织了，就是把一个大组织分成若干个小组织。公司的发展需要由小到大、由大归小的组织发展回归，将大公司进行阿米巴单元划分，重新赋予大公司创业时的活力。我们举个企业的例子。某公司的陶瓷产品有混合、成型、烧结、精加工四道工序，就将这四道工序分成四个“阿米巴”。每个“阿米巴”都像一个小企业，都有经营者，都有销售额、成本和利润。这样就可以真正落实“人人成为经营者”的方针，发挥企业每一位员工的积极性和潜在的创造力，把企业经营得有声有色。另外，“阿米巴”可以随环境变化而“变形”，即具有适应环境的灵活性。
文化就是生产力
深圳大学副校长、教授、博士生导师文化产业研究院院长李凤亮国家文化创新研究中心主任20世纪80年代初，受一些优秀企业、文化书籍和咨询机构的影响，国内不少企业意识到文化管理的重要性并试图实现文化管理。我认识的一位深圳企业家，以儒家文化进行企业管理，企业员工晨明即起、洒扫庭除、尊老爱幼、彬彬有礼、勤于学习、氛围和谐，不仅节约了诸多管理成本，还实现了企业逆势增长，常常令我赞佩。不过30多年过去了，真正实现文化管理的中国企业仍然屈指可数。究其原因，主要受两个因素的影响：一是公司所处的社会和经济环境状况。企业文化体现的是在某种特定的社会和经济环境下，公司采取什么样的行动会取得成功。假设诚信、质量或者服务是公司发展的必要条件，那么这个公司的文化就会鼓励员工这样去做。但在过去以解决温饱、追求经济发展的大环境下，促使企业实现文化管理的土壤贫瘠。可见的事实是企业不需要诚信、质量或者服务仍然可以存活，甚至发展。所以，以坑蒙拐骗的营商手段制造假冒伪劣的市场产品，曾经是为数不少的企业盈利和成长的方式。特定环境下的企业资本原始积累过程中带有原罪这种不正常的现象，在人们的意识中似乎成了一种正常现象。二是企业领导人和文化管理者自身对企业文化管理的认知度不够，也缺乏有效的管理思维和方法。经过30多年经济高速发展之后，外部环境催生和促使企业成长的动力减缓，市场的主导者顾客的消费意识和维权意识逐步提升，企业生存的环境发生了巨大变化。曾经主导市场的企业行为面临着顾客越来越高的要求，倒逼企业不得不反思经营管理的模式。企业开始探寻他救和自救的可能途径。结构重组、流程再造、精简规模、战略联盟这些管理手段被作为管理的金科玉律追随，但难免陷入“头痛医头、脚疼治脚”的困境。不少企业也发现在追求短期利益的背后，付出了牺牲企业长跑灵魂的代价。失魂落魄的企业随时会被顾客抛弃，被市场淘汰，这是市场发展的必然规律。遵循市场发展的规律，找到企业的魂，并始终保持“灵魂附体”的状态，回归企业经营管理的本质，是未来企业生存和发展的必然选择。这也是文化管理的核心。企业文化管理类的书籍也不少，但把相对虚无抽象的文化管理从一个全新的角度去研究和实践，并创新成一套系统化理论和方法并不容易。王明胤先生为之做出了积极的探索和努力。作为国内个人文化缔造的倡导者和个人文化系统理论的创建者，其本身对文化的力量有深切体验，加之多年文化管理研究、实践、培训和顾问的经验，使他沉淀和积累了不少具有思想深度的管理理论和方法。比如，企业文化的缔造须从领导人个人文化的缔造着手，并由此建立了个人文化缔造系统理论和方法；企业核心主张不能靠咨询机构来顾问，而要靠企业领导人内求，并给出了内求的可行方法；企业文化缔造的核心就是定位和聚焦理念，并给出了具体翔实的定位和聚焦方法。与国内同类的图书相比较，本书呈现出不少特色和亮点。一是独创性。与传统的企业文化建设与管理的一些理论和方法相比较，书中提出了不少独特的见解，如企业文化“定位和聚焦”论、企业文化“金三角”和“银三角”结构、企业文化“金字塔”系统等，生动形象地阐述了虚泛的文化管理知识和方法。二是系统性。传统的企业文化认知是基于对企业文化现象的静态结构剖析，而本书是动态的探索，不仅关注基本的要素和结构，还研究它们之间相互转化和作用的过程，以及企业文化内部的影响和传播落地机制，形成了系统化的方法。三是实践性。本书的理论和方法来自于管理实践，作者长期身兼企业文化管理、顾问等角色，有机会亲身参与操作和顾问企业案例，文化管理本身是一个需要特别理解实践背景，研究、教学和实践结合的管理模式。四是丰富性。每个章节从基本理论分析开始导入，然后是实战方法的分析，再结合有针对性的案例进行多角度的解读，便于读者理解接受，容易掌握和借鉴。五是可读性。一般的企业管理类书籍形式和内容都比较枯燥，本书作者以随笔式的笔法写理论，以评论式的笔法解读案例，并穿插一些形象的图示，读起来显得自然、轻松，更像是一本管理笔记。企业与企业之间的竞争最终是文化层面的竞争，要想成为基业长青的卓越企业，必须缔造优秀的企业文化。但是，由于缺乏系统的、可操作性的文化缔造实战性理论和方法，很多企业领导人和文化管理者常常处于迷茫和困惑之中，更多企业的文化管理工作也一直处于抽象的概念、虚无的口号层面，理念和制度两张皮、制度和行为两张皮的现象比较普遍。市面上有关企业文化管理的书籍不少，但内容过于空泛、理论化，对文化管理实践指导性不强。本书是作者对自身多年文化管理经验和众多优秀企业文化管理实践的总结，既有系统的理论，又有可行的方法，具有较强的现实指导意义。对文化管理相关人员是一本不可多得的实用工作指南，也是一本适合对企业员工进行文化管理培训的手册。希望它的出版能对国内企业的文化管理实践有所启示和借鉴。
6.河南辅导5S管理项目（1）
上表是笔者的出访计划，一共4天。第1天，上午检查了各部门2S管理横展的作业，让大家做好PPT，上台发言、汇报。汇报完之后，我做点评及指导。检查了企业利旧库房的管理制度、流程、表单的设计、1S管理教程手册、1S管理考试试卷等。为什么叫1S管理考试试卷？笔者辅导企业做5S管理的模式不一样，5S管理需要1个S、1个S的去做，最终才能做5S管理，而不是一开始就做5S管理。笔者辅导这个区域做了2S改善之后，这位机修负责人说：“虽然还没达到笔者要求的10秒钟之内找到需要的工具，但是在12~15秒能找到。”为什么很多企业做5S管理的时候，员工反对、管理层抱怨，5S推进专员推不动，在中间夹着很难受，其实是缺少正确理解5S管理的思维。上图是机修按功能区域划分，地上喷区域名称，打造一目了然的生产现场。很多人做5S管理的时候，去车间或者某个房间看到东西就画线、贴标识，在我看来，这就是山寨5S管理，这样做5S管理是不能帮助生产的。做一个地方的5S管理，第一步要去现场调查这个区域的功能是什么、围绕着这个功能有什么工作流程。把功能调查清楚、把流程了解到位，再去整体规划布局、优化流程，这个非常关键。
  
    
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