热门：快消品零售营销老板
如何通过工地口碑获客
装修公司的老板们为了让客户进店，经常会以限量优惠、感恩回馈、设计讲座等各种形式来对客户进行集中切割。其实，除了从优惠活动、展厅参观等装修前的环节入手，工地营销也是促进客户签单的重要手段。事实证明：样板房结合工地参观，营销效果事半功倍。那么，做工地营销要注意哪些方面？一、参观工地的客户越多越好吗？很多做工地营销的装企会贪多，做活动的时候总以为进店客户越多越好，但其实客户越多，在公司人员有限的情况下，每个客户能和店面导购深聊的时间就越少，那客户对公司和导购的认可度就容易变低。这显然不是我们想要的结果。组织参观工地也是同理。如果只邀约五户业主，配上三个营销人员加上两个设计师加上两个工程部的人员，效果会比七个人带着十户业主更好。二、如何利用施工来邀约客户很多公司带领客户看的工地往往是在施工的工地。那么看在施工工地什么节点效果更高？01看节点验收验收之前，工地会进行打扫，相对来说干净，看到的客户就会觉得，找你们家做工地不用特意安排也会有人来打扫，他会比较放心。02看工地开工仪式现在朋友圈刷工地开工照片的装修公司很多，但是开工仪式仅仅是为了在朋友圈刷屏和告诉客户我们很正规吗？咱们完全可以邀约对门、楼上楼下、小区的业主、其他小区面积户型相似的业主，来一同观看工地开工仪式。有经验的小伙伴都清楚，对于已成交的客户，开工的时候是最开心的，已成交的业主在现场只会帮我们和来参观的客户说好话。现场氛围很好，又有与自己房子情况相似的业主成交在前，相信前去参观的客户成交率也会大大提升。03看工地完工仪式很多公司在完工的时候往往是没有仪式的，但如果能在每个月完工的工地当中，找到几家满意度达到90%以上的客户，给工地完工仪式，同时邀请同小区楼下楼上的业主来参观。效果会比开工仪式更震撼，因为在施工结束之后客户对你的满意度还这么高，那些来参观工地还在观望的业主对你的信任度会更大。04软装配饰都已经配齐的工地如果是邀请客户参观软装配饰都已经配齐的工地，一定要注意保护好工地现场的整洁和物品。因为只有这样，你的老客户才愿意你带新客户去看他家的房子。也只有这样，你的新客户才会自动代入老客户的角色，觉得假如在你家装房子的话，你也会像对待老客户一样仔细、小心地保护他家的工地。三、工地营销的最终目的是创造二次洽谈的机会在组织客户参观工地之后，一定要想尽办法让客户跟你回到公司继续谈单。因为装修公司给客户打电话和组织活动的目的最终都是和客户见面。那么参观工地之后，和客户见面的目的已经达到，随之而来的第二个目的就是将客户带回公司。只有在公司才是主场作战，更有助于一鼓作气将单子拿下。
第六章模块5——品类篇（定单品）
“定产品”包含三个标准动作，分别是主攻产品组合运营提效、副攻产品组合运营提效和防守产品组合运营提效。事实上，对于三个策略产品组合运营的指引是同一个方法论，只是每个策略组合所处的生意发展孵化的阶段不同，因此本模块将用一个整体路径图进行有步骤地呈现和拆解。“王总，即将学习的模块5的三个动作是不是就是前面‘动作9’相应的细节运营动作分解？”随着学习的系统性深入，小王对整个城市开发体系的理解越来越有感觉了。“非常准确！作为整个城市开发体系的核心动作，‘动作9——基于渠道的产品组合选择’是最重要的部分，也是你需要花最多时间和精力学习、实践和巩固的章节和工具。为了确保充分理解和后续运用，接下来本模块的三个动作要将‘动作9’中识别出来的三个产品策略分别讲透！”老王边说边走到办公室的大白板前画起图来……如图6-1所示。图6-1产品组合策略孵化路径“小王，你可以看到我画的这张图从左到右是逐步上扬的，做生意就像爬山坡，只有不断爬坡的生意才可持续、才有意义！我们的工作看上去是拿订单，实际上是卖产品，我们的订单和指标本质是通过卖掉的每一瓶、每一包、每一袋、每一支来累计、来兑换、来实现和来完成的。为了更清晰地帮助你理解和应用，我从实战角度将‘主攻’‘副攻’和‘防守’三大货品策略呈现在一张策略地图上。”老王敲了敲被他写满图文的大白板，继续说道。“通过将三个策略放在一张策略图上的动作，是为了表明这三个产品策略其实是一个逐步爬升的生意发展路径。这个发展路径中的‘9个阶段’会教会你如何一步一脚地推进产品业绩‘上台阶’，从而达成生意的不断增长。”“王总，这张图上‘阶段1’到最后‘阶段9’对应的三大产品策略的先后顺序分别是‘主攻’到‘副攻’再到‘防守’，这个先后顺序的逻辑依据是什么？”“这个问题问得很有水平！”老王赞许地看着小王，不紧不慢地解释：“刚刚提到我们的销售指标达成是通过每一个产品SKU（StockKeepingUnit最小库存单位）的每一个最小规格（例如瓶、袋、包和支）的实际售出来累计实现的，所以每个SKU销售出的单数越多生意额就会越高。”“在我们线下快消品销售各个渠道中，每天的生意售出大致可以分为平日的‘日销销售’和高峰的‘关键日销售’，两者相互依存互相影响，共同组成了我们每个SKU的生意销售额。”如图6-2所示。图6-2每一个产品SKU的销售组成“综上，基于我二十多年快消品基层销售的一点经验总结萃取，我和很多同行都一致认为，对于每个产品、每个SKU的工作，最高效的工作方法是‘盯产品动销’！而且是每一天，不仅是产出高的周末假日的‘关键日销售’，也要紧抓每一个日常平销的‘日销销售’。而这两方面的努力都是为了让‘盯产品动销’的这个动作高效率产出，而衡量高效率产出的核心指标就是‘销售环比上台阶’！因此，你可以看到我在白板上勾画出来的‘产品组合策略孵化路径’是一个从低到高不断爬坡的‘上台阶’模式”。如图6-3所示。图6-3爬坡的上台阶模式“当越来越多产品的销量通过‘日销销售’和‘关键日销售’的‘双重增长’一步一步地‘上台阶’，我们的生意底盘和基础就会越来越稳，城市市场基本盘就会逐步建立起来。”“为什么把以上九个产品爬坡节点归类到‘主攻’‘副攻’和‘防守’三个阶段呢？”“这是从产品的孵化生命周期来切入和考虑的！”老王补充道。如图6-4所示。图6-4三个阶段分类主攻产品组合（平均每天销售额从0到100元）：主攻，顾名思义，就是要通过主动进攻来实现战略目的，主攻产品组合就是主动发起进攻的产品SKU数的累加总和。在现实的区域和城市市场销售工作中，我们的生意往往由几个或者十几个成熟的爆品贡献和组成的，但是这些产品更多承担着常规业绩任务的基本盘，缺乏进攻属性。如果一个区域或者城市市场每月业绩达成太过于依靠老爆品，那么这个市场很难抢到额外的新增市场份额。要从被动防守到主动进攻，我们必须要孵化出新的产品，这样才有新的增长。所以这里的主攻更多是强介入、强干预的主动进攻，将更多有机会的产品从0到1孵化出来，通过主动进攻孵化出来的新产品越多，我们生意发展的动能就越持久、越强劲！我们一般对于主攻产品组合的投入力度会比较大，毕竟从0到1不容易，是区别于常规产品的高难度动作，必须集中资源饱和攻击。副攻产品组合（平均每天销售额从100元到333元）：相对于主动进攻，副攻产品组合所选择的SKU大多已经步入产品生命周期的成熟初期，每日销售额已经从100元逐步提升到333元，也就是一个月该单品的生意贡献已经突破一万元。在我们快消品销售行业中，客观而言，当一个SKU在一个售点终端一个月的销售额如果达到10000元，也就意味着这个SKU已经成了这个终端的“核心单品”！对于一个逐步成熟的核心SKU，每日销售额300多元约等于20~30笔成交，其实要达到这个成交笔数并不容易，主要靠“关键日销售”来拉高均值，因此这个阶段的关键日同样关键，一旦突破店均月销的“万元大关”，这个产品就能稳步向“防守”产品策略过渡。防守产品组合（平均每天销售额从333元到1500元）：“防守”产品组合其实可以理解为“收割”产品组合，也就是这个组合类别里面的产品相对而言已经非常成熟，在该渠道售点已经被确定体量的消费群体认可并产生持续的复购，已经可以逐步收缩价格折扣和促销力度来实现利润最大化的“收割”。这个产品策略组合其实是每个品牌厂家最希望看到和实现的阶段，一般都是“核心爆品”的下一个阶段。每天销售额从300多元逐步提升到600元、1000元直到1500元，连带所在售点终端的平均月销会从“万元大关”攀爬到“两万元店”“三万元店”和“五万元店”，这就是防守产品组合的最佳盈利路径，任何一个快消品品牌公司拥有这类策略组合的产品越多越能赚钱，公司赚钱了，我们做销售的奖金不就更多了！这就是“良性循环”。然而“防守”产品组合往往已经进入“产品生命周期”的“顶峰期”，而“顶峰期”紧接着就是不可避免的“衰退期”，如何让“衰退期”更加缓慢将取决于“防守”产品组合策略的战术设计能力和执行质量。老王敲了敲白板继续说：“小王，你是否注意到以上我们谈到的都是每天销售额，这里的简单除法公式是用‘每月目标产品在某终端的总销售额’除以30或者31天，从而得出平均的‘每天销售额’，包含前文提到的‘日销’和‘关键日销售’。一般情况下，‘关键日销售’是‘日销’的2~2.5倍，因此我们不仅要提升关键销售日的营业额，还要做好日常每日的常规动销。”“理解了，我们的销售工作其实是爬坡的工作，让每一个不同策略设计的产品SKU一步一个脚印的‘爬楼梯’‘上台阶’，这样的生意才能长久稳定的可持续发展下去，对吗？”“完全正确，以后当你的销售工作经验越来越多，你会发现每天和你打交道的经销商客户们做的也是类似‘爬楼梯’和‘上台阶’的工作，以后会有专门的经销商生意管理体系部门来讲相关方面的内容，做好产品爬坡是生意爬坡的基本功，慢慢来不着急！”。（编者：经销商相关话题有兴趣可以参考本书书后附件文章7《硬道理是求发展，最重要是上台阶！》）
黑洞之四：忽视优势，未能挖掘使用自我动能
企业效能取决于团队效能，团队效能取决于岗位效能，岗位效能取决于人的效能，而人的效能取决于其是否在做自己擅长的事。敢问管理者，当你的一个新部属入职时，你是否了解他的优势呢？又是否将其放在了能发挥其优势的岗位上？调查显示，仅有40%左右的员工是在做自己不厌烦的事。心理学家研究发现，做自己擅长的事，人会更感兴趣、更有动力，而做自己感兴趣的事与不感兴趣的事，其效率相差30%以上。
在时空的交叉点上
“十天干”必须与“十二地支”相配合才能够纪历。“十二地支”包括：子、丑、寅、卯、辰、巳、午、未、申、酉、戌、亥。中国传统的太阴历，就是用天干地支配合纪历的。今年农历还没有过年，应该是壬辰年。壬是“十天干”之一，辰是“十二地支”之一，一个天干对应一个地支，就是一个干支纪年。十个天干与十二个地支一一对应，天干对应完了还剩下两个地支，那么，就把这个剩余的地支跟第二轮天干再进行对应，这样子轮完一遍，正好是六十年，称为一个甲子。比如今年是壬辰年，轮到下一个壬辰年的时候，就是六十年以后了。古人说：“人过七十古来稀。”一个人活够一个甲子了，差不多就活够本，就不算夭折了。如果一个甲子都没活到，对不起，那你就算是短命蛋，好听一点叫英年早逝。一个人很少能够活两个甲子一百二十岁。虽然不能说绝对没有，但是，我们周围的熟人中，估计还没有能够活两个甲子的人。有些人喜欢去命理、算八字，觉得很神奇，其实四柱命理这一套东西，仍然是从天干地支、阴阳五行中来的。什么叫做四柱？实际上就是年、月、日、时的干支，加起来就是八个字。比如就今天此时，是西元2012年12月15日20时，换算成四柱八字，就是壬辰年、壬子月、庚戌日、丙戌时。年、月、日、时就像四根柱子，各有干支二字来表示，所以称之为四柱八字。当你把自己出生的年、月、日、时这四柱八字报出来，就可以通过这八字中所包含的五行阴阳关系，来推测你这一辈子的大运、小运、气数变化。你说这个推算有没有道理？当然有道理，这是从《洪范》的“五纪”里所引申、发挥出来的道理。在这个世界上，任何一个时空的交叉点，都是绝对的唯一；在同一个时空的交叉点，也只能存在唯一的人。为什么世界上只有唯一的“我”？因为我们任何人出生的这个时空交叉点，都是绝对的唯一。就像我坐在这个讲台上，在这一刻、在这个空间位置上，只能有我唯一个，你们要来的话，就得把我挤走才行。另外，我此刻在这里，就只能在这里，不可能同时又在街上，同时又在电影院里，同时又在运动场上，对不对？正因为是唯一的，才是可以去确定的。如果不唯一的话，这个世界就乱套了，天地万物就混成一锅粥了。正因为这个时空的交叉点是绝对唯一，所以，从这一刻到那一刻，从这一个点到另一个点，才可以通过掌握时空变化规律，对生命的轨迹进行一番推演。由“五纪”所引申出来的这一套天干地支、阴阳五行之学，就是这个世界的时空变化规律。当然，我们讨论到这里就可以了，再说就成算命先生了。总之，中国古人在三、四千年以前，对人与世界的认识就已经非常成熟了。


17.​ 价格这么高卖给谁呢

情景再现：你向客户推荐全合成的机油，客户对利润空间有兴趣，可对价格，提出了自己的看法：我这里的主顾，主要是出租车司机，他们不太可能用这么贵的机油。情景分析：1、相对普通的矿物油，合成机油衰变的慢，粘度稳定，换油周期大大延长，当然，价格也高了很多；2、车辆分两种，一种是用来盈利的工具，比如出租车、货运车辆；一种是爱好，是来代步、出游的；3、不同目的的车主，需求不一样。解决要点：1、给客户解释，润滑油的卖点，需要根据人来灵活掌握；2、好的机油，给车主带来的是省钱、省心、省事；3、如果有销售工具，比如海报KT板，一定要张贴悬挂好，并给客户讲解内涵。异议解答：1、知道您这里主要是维修出租车，他们每天差不多要跑五六百公里吧？也就是半个月换一次机油，一个月就是两次，我看你这边给他们换的是120一瓶的某品牌，毛利大概是25，两次就是50，我们的机油给你的价格是128，但有合成油这个说法，你可以卖到200到250，利润至少是70多块，处理的好的话，就是120块。对司机来说呢，他们一个月只要换一次油，有更多的时间去拉活了；2、出租车司机会算总账的，至于一些私家车，大部分人半年都开不了几千公里，经常忘掉换机油，记得有个新闻说，一个女司机，买车一年多都没有换过机油，直到车子实在开不动了，才发现机油都没了。用合成油，可以一年一换，就可以给车主说，每年的这个时候来换油，车主就不容易忘了；3、针对不同的车主，我们有两种宣传说法，对出租车司机，我们是这张海报，“长达1.5万，省出换油时间，多拉活多赚钱”，这张有跑车的海报，“那年那月，等着你”，多有诗情画意？你看，这是我们的换油标签，可以贴在驾驶室里，好提醒车主，不要忘了换机油；4、做生意，主要看产品是不是适合客户，而不是价格，就像你用的双摄手机，虽然贵，可为什么还用呢，不就是拍照清晰、漂亮吗？好机油也一样，让你赚到钱，也让用户能省出钱。应对雷区：1、合成油，价格当然贵了。客户要的是解决方案，不是让你再次强调价格贵；2、有人不计较价格，只用好产品。虽然瞎猫也能碰到死耗子，但做生意，不能靠运气；3、不贵，我们的机油比壳牌低多了。和大品牌比价格，你有人家的知名度吗？就像华为，也没有说和苹果、三星比价格。
二、功能区分类
流程画完了，需要向里面匹配对应的功能区。仓内的功能区可以分为两种类型：一类是流程型功能区，另一类是辅助型功能区。所谓流程型功能区是指推进货物流转过程的功能区，是仓内的核心能力要素。最常见的有七种：
2.以人文的角度把脉，塑造有深度的味道
在人文因子的主导下，需要从七个方面去进行纵向地思考，这也是人文城市和人文商业地产超常规战略定位策划的操作原则所在。这样的思考在常规调研分析中很少涉及。同时，这也是“大数据”所不能及的，这是因为这里面人本身的因素占了绝对的份额。本书所涉及的案例基本上都运用了人文的纵向思考。这样的思考不仅仅是对脉络的把握，而且也在于借此以形成人文的韵律和人文的深度味道。人文分层属于纵向的故事脉络，不同的脉络又会形成各自的特色。所以，人文内涵决定了品牌的深度，而人文文化思考的深度也是哲学思考的体现。

1.​ 非凡的家族

卢瑟·古立克1892年1月17日出生于日本大阪，父母同为传教士，他们有三个孩子，卢瑟排行第二。古立克家族是早期移民北美的欧洲人，他的家族具有荷兰血统，在1653年就来到北美。这个家族人才辈出，有学者、医生、科学家、教育家、作家、传教士、牧师。在小卢瑟出生之前，上溯三代都是传教士。卢瑟的曾祖父彼得·古立克（PeterGulick），于1828年作为一名长老会传教士来到夏威夷，在那里度过了他劳碌的一生。彼得有八个子女，除一个在十几岁时夭折外，其他七个成年后全部成为传教士。其中有一些在传教的同时还成为声名显赫的学者。小卢瑟的祖父与他同名，也叫卢瑟，不但传教，而且行医，后来在公共讲演、组织以及管理方面显示了出色的才能，致使他把大部分精力都投入到这些公共活动当中。在一定意义上，小卢瑟继承了他祖父的事业。小卢瑟的父亲悉尼·古立克（SidneyGulick）是一位学者型的传教士。她的母亲卡拉·梅（CaraMay）是一名专业护士，娘家是加利福尼亚的一个银行家兼牧场主。悉尼·古立克在传教之外，还是一个天文学家、数学家和翻译家。对于大多数美国人来说，遥远的日本是一个陌生的国度，然而在这样的国度传播福音，正是传教士的使命。于是，就在美国海军准将马修·佩里（MatthewCalbraithPerry）在1854年以舰队打开闭关锁国的日本大门后不久，悉尼·古立克就来到这里。1888年，他作为美国外交使团的传教士来到日本，他不但学会了日语，而且把几部德语哲学著作翻译成日语。作为一个学者，他在日本的多所大学教授英语、自然科学和神学，并担任了同志社大学和京都帝国大学的神学教授。在日本期间，悉尼·古立克了解并爱上了日本文化。1904年他离开日本回国，但他后来一直致力于促进美日之间的理解与友谊以及文化交流。1913年，他发起抗议加利福尼亚州的反亚裔法案，敦促种族平等。后来，悉尼·古立克发起美国儿童赠送日本儿童洋娃娃玩具的运动，让它们成为传递友谊的信使。总共12739只美国蓝眼洋娃娃被送到日本的学校，而且每个洋娃娃身上都附带一封表达友谊的信函。日本作为回应，为美国的每个州送去了58只穿着日本的传统服饰的布娃娃。悉尼·古立克还写了很多关于美日关系的书，其中包括：《日本的演变：社会和精神》（EvolutionoftheJapanese,socialandpsychic，1903），《远东的危险：解读日俄战争的意义》（WhiteperilintheFarEast;aninterpretationofthesignificanceoftheRusso-Japanesewar，1905），《美日问题：东西方种族关系研究》（AmericanJapaneseproblem:astudyoftheracialrelationsoftheEastandtheWest，1914），《为和平而战：美国教会侵略运动》（Fightforpeace:anaggressivecampaignforAmericanchurches，1915），《全面的移民政策和计划》（Comprehensiveimmigrationpolicyandprogram，1916），《加利福尼亚的日本人》（JapaneseinCalifornia，1921），《为了世界没有战争的基督徒圣战》（Christiancrusadeforawarlessworld，1922），《理解日本：消除战争威胁的建议》（TowardunderstandingJapan:constructiveproposalsforremovingthemenaceofwar，1935）。小卢瑟不仅与祖父同名，还与一个叔叔也同名。如果他的祖父是卢瑟·古立克一世，那么他的叔叔就是二世。这位卢瑟·古立克二世是一名体育教育家，健身运动的先驱。卢瑟二世排行第五，比他的兄长去过的地方更多，先后去过夏威夷、西班牙、意大利、日本等地。卢瑟二世曾经在奥柏林学院和萨金特体育学校学习体育教育，在纽约大学医学院学习医学，并于1889年获得医学博士学位。他曾在马萨诸塞州斯普林菲尔德的国际基督教青年会训练学校任体育部主任，并指导加拿大学员詹姆斯·奈史密斯（JamesNaismith）创造适合冬天的室内运动，篮球运动由此正式发明。如果说奈史密斯是篮球之父，那么卢瑟·古立克就是篮球之祖。卢瑟二世在1887-1890年任斯普林菲尔德学院体育系主任，1900-1903年任普拉蒂学院院长，1903-1908任纽约市公立学校体育主管，1908-1913年负责罗素·塞奇基金会的儿童卫生部。他还同妻子一道创办了营火少女团（CampFireGirls，即今天美国青年组织CampFireUSA的前身），推动童子军（BoyScout）运动的兴起，创办男女孩子们的夏令营（CampTimanousandCampWohelo）13。这些组织和活动，从多方面促进了青少年的体育锻炼。美国发行的CampFireGirls纪念邮票
5.5.2要素2：技术
技术主要涉及新型能力建设所需的各项技术部署及技术要素的集成、融合、创新等，包括设备设施、软硬件、网络及平台等。2025年，围绕主营业务领域内业务流程全程贯通和重构的要求，对IT软硬件基础设施进行统一规划、综合集成和优化利用，构建传感网级网络，实现主要设备设施的互联互通、集中管理，实现经营管理与作业现场相关应用系统的集成互联。2030年，实现设备设施上云上平台，建立平台型组织（企业）系统架构，支持主要设备设施、业务活动等的平台化协同优化，实现基础资源和能力的模块化、平台化部署，实现平台相关方资源、能力的动态调用和配置。2035年，与生态合作伙伴共建智能云平台，设备设施高度智能化，实现与生态合作伙伴之间设备设施的认知协同、互动优化、智能决策和按需共享，与合作伙伴共同实现生态基础资源和能力的平台化部署、开放协作和按需利用。
6.跟我一起设计流程绩效指标
闯红灯、酒驾、不按规定停车等这些都是我们日常生活中经常见到的一些交通违法行为，因此就有了路口的红绿灯监控、路上测速、警察现场执法等这些为保持道路交通秩序而采取的一些监控措施。从中我们就可以理解“度量什么，得到什么”的深刻含义。触类旁通，为达到企业业绩目标，如何度量各级组织及员工的绩效水平呢？大家首先想到，也是听得最多、接触最多的是组织绩效指标、部门绩效指标和个人绩效指标，而对于流程绩效指标的监控度量相对来说比较新颖，但它却为后续的流程优化提供了有效的数据支撑。在开展流程体系建设过程中，经常有学员问道：“老师，后面的这个流程绩效指标怎么设计？感觉跟我们部门的KPI不太一样，又感觉有点重复。”关于绩效指标，首先我们需要澄清组织绩效指标、部门绩效指标、岗位/个人绩效指标与流程绩效指标四者之间的区别与联系。组织绩效指标与部门绩效指标和岗位绩效指标之间是逐步分解、承接的关系，是从纵向角度对公司战略的业绩达成情况负责；而流程绩效指标也是来源于组织绩效指标，但它依附于流程，是从横向角度对流程运行效率或结果的度量，同时又是对部门绩效指标和岗位/个人绩效指标的补充完善。对于这四种绩效指标之间的详细关系非常复杂，毫不夸张地说开一天专题讨论会也不一定说的清楚，辩得明白。因此，下面我们只重点介绍流程绩效指标设定这个主题，一方面让流程绩效指标可以有效承接组织绩效指标，实现一脉相承，而不至于重复和混乱；另一方面让流程绩效指标牵引各流程执行人员按流程做事的目的。下面我们一起按照五步法，开始我们的流程绩效指标设计。第一步：选定目标流程，明确产出。在我们初步开展流程设计时，为加强以后对流程的执行监控，通常在文件中会考虑设置一定的流程绩效指标，但运行一段时间后发现流程绩效指标的执行与监控效果并不理想。对于刚开始尝试搭建流程绩效指标的企业来说，全面铺开并不是一种明智的选择，失败的概率较大。因此，在刚开始我们可以选定与公司年度计划密切相关的流程试点设置绩效指标，主要从与战略或计划的关联度、影响度、实施成本等维度考虑。小范围试点，待成功后再逐步推广，类似于中国小岗村的“家庭联产承包责任制”。首先选择试点领域或范围，从公司的流程清单中找出这些关键流程，然后明确出每支流程的最终输出物或关键输出物是什么。如“生产计划排产流程”的输出物主要是每日生产计划表、配料任务单。第二步：将产出与相关者诉求对应。流程绩效指标也需要从“为客户创造价值”的角度设定，因此我们需要识别出每支流程的客户和利益相关者有哪些，一般会从股东、供应商、客户、政府、上下游客户等内外部范围寻找。如在“生产计划排产流程”中对应每日生产计划表、配料任务单产出的相关者主要是股东和流程的下游客户，股东的诉求是计划准确性要高、计划及时下发、物料及时供应并齐套，下游客户的诉求是PC（生产计划员）计划及时下发、配料单准确齐套。第三步：将相关者诉求与流程绩效指标维度对应。我们需要澄清的是，流程绩效指标不同于部门绩效指标，它不是为了考核而设定，而是为了监控流程的运行效率和效果。流程绩效指标的设定可以从过程指标和结果指标两方面考虑，过程性指标主要是为了监控中间关键控制点的运行情况，从而保证最终结果的达成；而结果性指标是为了衡量流程的最终效果，确保指标对整支流程的结果负责。流程绩效指标的设计主要从质量、成本、时间、规范、安全等维度考虑，即QCDSR模型，确保思考和设计的全面性，防止出现片面和遗漏。如在“生产计划排产流程”中，针对股东诉求可能的指标有计划准确率（质量）、计划按时下发率（时间）、物料齐套率（规范），针对下游客户诉求可能的指标有计划按时下发率（时间）、配料单准确性（质量）。第四步：筛选流程绩效指标。通过第三步设定的流程绩效指标在数量上可能比较杂乱，为了更有效地对设定的流程绩效指标效果负责，我们需要从中筛选出少而精的关键指标作为后续跟踪监控的对象。对前面制定的流程绩效指标筛选可以通过两个维度：一个是重要性维度，看初步选出的流程绩效指标与公司战略、标杆企业差距、现状问题强相关或有巨大差距的指标作为候选对象；另一个就是数据的可获取性，选择数据容易获得的指标，如果设定的指标非常重要，但是数据不可获取或没有获取途径，那么这个指标暂时也不纳入监控，没有实际意义。我们最终选择的流程绩效指标一定是既重要，且数据可获取性又高的。流程绩效指标设定后并不是一成不变的，它们也会随着客户要求及公司战略的调整而不断变化，我们要持续定期审视检查，使流程绩效指标的设计不断与公司战略相吻合，缩小与竞争对手差距，并能够解决现阶段比较突出的问题。第五步：制作流程绩效指标卡片。按照以上四步对流程绩效指标设定完成后，为便于后续的监控和管理，我们需要为每支流程制定一个流程卡片。流程卡片的内容主要包含了流程名称、流程绩效指标名称、指标维度、计算公式、目标值、统计周期、责任部门等模块。表3-2为示例。表3-2流程绩效指标卡流程名称流程绩效指标指标维度计算公式目标值统计周期实际值责任部门生产计划排产流程计划准确率质量正确行数/已下发行数100%周度98%BU制造部根据流程绩效指标卡片上的统计周期，就可以对这些流程的实际运行效果进行定期数据收集与检查了。对于指标数据持续表现较好的，可以作为观察项，暂不采取任何措施；对于持续表现较差，且未达标的指标，则由流程Owner主动识别分析原因，并开展流程优化进行改善。流程绩效指标体系的搭建也并非一朝一夕，不可求全求大，需要试点推广，稳扎稳打，运行效果好再逐步推广，效果不理想就需要调整思路，但我们需要始终坚持“为客户创造价值”的核心理念不变。因此，流程绩效指标的数据需要持续地监控，为后续流程优化提供数据输入。
问题4：如何整合文化价值
1.针对问题经营思想有高度、组织理念比较完善；工作心态被动、团队精神不强、组织氛围不活跃；经营相对平稳、管理问题较多。思想是点线、理念是层面、文化才是空间；思想、理念是文化核心，文化价值内涵远大于思想与理念。马克思说，文化是一切社会关系的总和。从这种意义上理解，企业文化就是企业组织关系的总和；这种关系包括责任与权力、价值与利益、能力与地位等。企业文化价值状态都写在员工脸上；热情洋溢、精神饱满、自信乐观，体现企业文化风气与精神健康，显现出企业生存发展的良性状态。消沉、郁闷、焦虑，甚至愤怒，体现出企业文化精神风气的被动负面，显现出企业生存发展前景黯淡。文化才是一家企业生存发展真正的灵魂。2.组织文化价值要素图10-4文化思想融合成理念不容易，理念散发为文化更艰难。文化价值与精神是企业软实力的关键要素。经营思想、组织理念是企业文化的核心；责权机制、利益机制是企业文化的基础。核心与基础要素相互支撑，才能形成优秀的企业文化机制功能。思想不优秀、理念不正确文化缺乏价值内涵；责权失衡、利益不公文化缺乏建设培育基础。员工心态、团队精神、组织氛围是否良好，取决于文化价值与功能基础。心态被动不仅是个人思想情绪问题，更涉及经营思想、组织理念、文化氛围。都知道企业文化的重要性，却不知道文化系统功能构建的复杂性与艰巨性。3.运营管控职能必须聚焦文化文化价值的挖掘与塑造，是企业市场与组织竞争力的基础。工作心态负面，喜欢推卸责任、找借口推脱工作，甚至指责抱怨；团队精神涣散，相互推卸责任，充满纠纷与矛盾；组织风气压抑，没有人想成为积极、努力、奋斗的榜样。企业文化风气与精神不健康，无论市场、产品、技术、人才、服务、品牌等资源价值状态如何，企业都难以形成市场竞争力、组织竞争力优势。所谓有市场没服务、有产品没技术、有人员没能力、有团队没精神的状态。文化资源价值如何塑造与管理？个体思想意识交流碰撞融汇为组织理念；经营管理者必须关注员工的意识倾向与想法，组织理念才能达成共识；组织理念的持续宣导、执行、优化，才能形成良好的组织文化。文化资源价值优劣如何判断？文化资源价值优劣，通过工作心态、团队精神、工作氛围进行判断。被动与主动、负面与正面、积极与消极、凝聚与涣散就是文化价值优劣标准。什么是文化资源价值核心功能？企业文化资源价值功能，就是让成员具备平和的工作心态，让团队形成凝聚力和战斗力，让企业整体工作氛围积极、主动、和谐。企业文化价值要素，包括经营思想、管理理念、群体共识；要素存在缺陷，文化价值功能发挥必然存在障碍。文化资源价值挖掘和功能发挥的基础，是组织责权机制、利益机制。没有组织机制基础，即使思想、理念具备价值，也无法形成优秀的企业文化。工作权力过于集中甚至专制，或企业责任与权力管理处于失衡状态，则文化价值难以积累培育，文化无法发挥调和心态、凝聚精神、培育风气的功能作用。组织价值创造与利益分享存在不公平，或价值评估、能力评价系统功能存在问题，则企业文化价值的形成和功能发挥，必然遭遇难以突破的障碍。企业文化建设与管理的道理简单，要做到却不容易！文化竞争力状态是未来企业优劣的分水岭。如何简单高效建设企业文化价值功能？持续提升员工满意度是文化建设最有效的方式；员工满意度也是检验组织文化价值的基本标准。员工满意度高，企业组织文化管理一定完善；员工满意度持续提升，企业组织文化系统功能一定健全。3.高管经营会讨论重点（1）企业文化建设是否流于口号、活动、培训形式层面？（2）工作心态、团队精神、组织风气是否积极、健康？（3）责权纠纷、利益冲突是否普遍？（4）是否关注思想交流、理念提炼工作？（5）是否持续追求员工满意度提升？
18.8 研发过程知识管理
  
    
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