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第二节 页面排版和配图要美
一、排版就是看外表，脸干净就好排版看重的是审美能力，毕竟绝大部分人都不是设计领域的，排版能照顾大多数人的审美要求即可。就好比第一次见面，把脸洗得干干净净，衣服穿得整整齐齐，至少不会感到厌烦。如果再画个淡妆，那看起来是否舒服多了？（感谢一番和祝老师为本文的贡献）
二、中国商道的基本特点
提起商道，我们脑海中会出现什么？是云南茶马古道上的背夫，还是丝绸之路上的大漠与驼铃？这些画面古朴而苍凉，事实上，它们离现实生活非常遥远。这些有血有肉的人们，是怎么来到这里或者那里？他们被什么所驱使，被什么所牵引，离开安全而温暖的家乡来到这荒原大漠？那些他们所负载的货品是怎样被生产出来、有什么样的包装、经过什么样的交换，最终达到消费者的手中？这涉及货币、风险、质量、人员、技术等方面，并不是一件简单的事情。从历史来看，中国的商道，在质量控制、选择人才、建立商誉方面，都有完整的理念。当然，以现代人的眼光来看，它们似乎缺乏体系性。事实并非如此！因为我们古来强调师承关系，老师要把一些经验和理念，通过言传身教的方式传递给学生。为何古人一直这么做呢？因为一旦把经验和理念落在纸面上，它就成了死的知识。在古人看来，这些死的、僵化的知识无法真正面对变动不息的世界。因此，老师不能把学生教成死板的，要引发他的智慧。他们甚至认为，“见与师齐，师德减半”，就是说学生的见解和老师一样，那么老师的道德减去一半。所以，古代商人们往往是师徒相续，或者朋友帮带而产生，并逐步发展到地域的规模。他们被冠以商帮之名，比如晋商、浙商、闽商等，为人们所熟知。地域不同，所从事的行业多有不同，但这些商人有着几乎共同的特征——看重道德、名节、信义；以陶朱公为祖，拜关公、财神等。在新文化运动已经过去百年的今天，那些古老的身影似乎伴随着旧道德的全面崩溃而消逝了。我们引入了许多新的学术体系，比如经济学、管理学、战略学，试图全面武装我们的企业，结果又如何呢？许多做企业的朋友，几乎都有共同的体验：如果照搬西方的管理经验，会给企业经营造成极大的困难。原因是，作为文化意义上的中国人和西方人有着本质上的差别。越来越多的案例表明，社会环境通常是社会科学的边界条件！如果社会环境不同，边界条件也不同。相应的，建基其上的社会科学就难以取得相同的结果。我们要知道自己的商道，要重现和再造自己的商道。中国的企业和西方的企业不同。通常而言，在西方的企业中制定下目标和愿景，员工就可以按部就班地工作。而在中国，如果员工对企业、企业的管理者没有信任，即使有明确的目标和愿景，他们也不会全力以赴地付诸实施。微软公司的创始者比尔·盖茨开会，可以把椅子摇动得像一只小船，可以把鞋子放到桌子上。而在中国的企业中，我们绝对看不到这些景象。我们的员工对于企业和管理者有一种与生俱来的投射和道德要求——那是一种价值观上的认同。西方，企业背后有宗教的影子。而在中国，企业的背后是家的影子。16世纪加尔文宗教改革之后，人们认为赚钱、过更好的生活是上帝应许的事业，是一种商业救赎。而在中国，长期政教统一的氛围，人们对于企业家有着自然的尊敬。同时，伴随着尊敬的，是道德上的要求。员工要求企业的管理者能够约束自己，能够让人信服，在这种情况下，命令的下达才具有合法性，才能够得到很好的贯彻和执行。这个企业逻辑，在春秋时期已经生根发芽。我们在《论语》《孙子兵法》《吴子兵法》等著作里面都可以找到证据。比如《论语》中，孔子讲：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”
第19节如何激励下属
激励下属调动团队成员积极性永远是赢得市场的关键。L区域是营销老总王总的一块心病，已经连续几个月没有完成公司下达的销售任务了，整个销售团队人心涣散，业务人员都在打着自己的小算盘，抱着混一天是一天的态度工作，销售业绩是一降再降，不仅拖了公司整体业绩的后腿，也影响了公司的战略规划。如果再不进行调整，不仅L区域毁了，今年的整个销售目标也会受到影响，派谁去收拾这个残局呢？最终，王总决定派自己的爱将李峰前往L区域收拾残局，希望借助李峰丰富的市场经验和管理能力将L区域带出目前的困境。在接到自己老领导的电话后，李峰二话没说便欣然领命前往L区域赴任，如今六个月的时间过去了，L区域在李峰的带领下变成什么样了呢？“真没想到，L区域在李峰手里短短六个月的时间，不仅销售工作上了一个新台阶，更重要的是整个营销团队焕然一新，每个销售人员都充满了活力和激情。”王总这样说道。那么，李峰是如何在短短六个月的时间内做到这一切的呢？李峰这样认为：激励下属、调动团队成员的积极性永远是赢得市场的关键。L区域的业务员小王说李峰是这样做的。 设立合理目标设立目标是最有效改善部属表现的方法之一，过去我们的前任，在给我制订销售目标时，总是把目标设置得太高，认为高目标是一种挑战，可以激发我们的斗志，结果是面对这个不可能完成的任务，每个人都失去了信心，既然明知完不成也就没有努力的必要了。而李经理在制订任务时总是根据实际情况合理设置销售目标，我们大多数人通过努力就可以达到。 鼓励下属参与决策每当公司有大的活动或者其他重要决定时，李经理从不简单地发号施令，而是尽量动员我们这些业务人员参与决策，共同研究工作，引导我们开动脑筋，找出好的方案。我们感觉方案的提出也有自己的功劳，因此，在执行的过程中，我们既能正确理解，又能积极地去开展工作。 明确有效授权李经理针对我们的工作性质明确我们在哪些工作范围内具有自主决定权、哪些需要请示，让我们感到自己能担当大任、感到自己受到重视和信任、感到自己与众不同、感到自己获得了上司的偏爱。 充分认可及时表扬为了让我们充分表达工作中的想法，李经理定期举办聚会，让我们有机会表达自己的意见和想法。对合理的意见和建议，他总是明确地表示赞成，对不合理的意见在否定的同时也会给我们做出解释。如果他不能当场解决的问题过后总会给予我们答复。每当我们工作上出现好的成绩或圆满完成任务时，他总是给予我们亲切的问候和赞美，及时给予奖励，让我们信心十足。 尊重下属李经理非常尊重我们，在这六个月的时间里不论我们犯了什么样的错误，从不在第三者面前指责我们，总是等到没人的时候再和我们沟通，我们非常信任李经理。 宽容待人允许失败和其他经理只许成功不许失败不一样的还有，李经理允许我们失败，对于我们出现问题或者在工作中出现失误等，李经理从不简单地批评，而是主动帮助我们分析问题，找出失败的原因，跟着这样的领导我们放心，没有理由不拼命往前冲。小提示：对于不可能完成的任务，每个人都会失去信心，明知完不成也就没有努力的必要了。让下属参与决策、共同研究，在执行时才能正确理解方案，又能调动下属的积极性。授权、认可和表扬都是一种尊重和信任，允许失败也是一种很好的激励方法。
第2章 计划与物流运作规划
计划与物流战略咨询的第一步是计划与物流运作规划，本质上就是对几个关键问题在企业各个部门间达成共识。从销售的成品交付角度：成品交付模式是按库存出货还是订单交货；如果订单交付，是订单制造还是订单装配；标准交付周期是多久，旺季时如何进行订单交期承诺；如果是库存交付，成品安全库存是多少，如何考核。从制造角度：制造周期是多少，产线布局按照工序布局还是按照产品线布置；针对需求的季节性是采用什么策略，是严格按照需求制造还是可以提前备库均衡生产；自制/外购策略，哪些部件自制、哪些外购；生产经济批量是多少，即销售最小订单数量是多少。从采购角度：零件交付周期；零件的备货策略，供应商是按照零件订单制造还是需要供应商备库；采购频率和供应商送货频次/批量。从物流部：物流资源与需求的匹配，包含仓储、运输资源与需求波动的匹配，仓储人力与需求波动的匹配。从财务角度：库存周转率如何控制，单位制造成本如何降低，如何充分利用生产资源而控制资金占用。对于消费品品牌商，通常销售部希望交付周期短、成品库存少、销售订单批量不受制约；计划部希望销售部能提供稳定的预测；生产部希望各月负荷能均衡降低成本，同时单一品种订单批量大；采购部希望需求预测展望期超过采购周期。很多需求是冲突的，因为各个部门都有自己的利益诉求，所以达成共识非常困难。供应链顶层设计需要运营副总和销售副总直接参与，有时候研发副总也需要参与；具体推进过程中生管部、销售部、采购部、物流部各方部长必须亲自参与项目，决策需要收集大量的数据，这样才能说服不同的利益相关者，并达成一致。笔者根据自己的经验，建议分成5步分析：1）​ 产业链需求分析。2）​ 价值流分析。3）​ 成品交付策略确定。4）​ 制造策略确定。零部件交付策略确定。
九变第八
【原文】孙子曰：凡用兵之法，将受命于君，合军聚众，圮地无舍，衢地合交，绝地无留，围地则谋，死地则战。涂有所不由，军有所不击，城有所不攻，地有所不争，君命有所不受。故将通于九变之利者，知用兵矣；将不通于九变之利者，虽知地形，不能得地之利矣。治兵不知九变之术，虽知五利，不能得人之用矣。是故智者之虑，必杂于利害。杂于利而务可信也，杂于害而患可解也。是故屈诸侯者以害，役诸侯者以业，趋诸侯者以利。故用兵之法：无恃其不来，恃吾有以待也；无恃其不攻，恃吾有所不可攻。故将有五危：必死，可杀；必生，可虏；忿速，可侮；洁廉，可辱；爱民，可烦。凡此五者，将之过也，用兵之灾也。【九变篇结构】九变篇，《孙子兵法》第八篇。九变，是虚指，与千变万化差不多，是告诉将领要因地而变、因利害而变、因组织环境而变、因人而变、因准备情况而变。变者，常之反也。“虚实篇”说，战胜不复。打仗没有固定不变之法，作为将领要懂得权变，懂得充分利用好现有条件。九变篇分两部分来理解，上半部分讲九变之法，下半部分讲权变的条件和依据。上半部分的九变之法，从四个方面来阐述。“孙子曰……死地则战”讲五种地形的基本战法，这属于常法。“涂有所不由……君命有所不受”中的五个“有所不”是讲不能拘泥于常法，要依据具体情况而调整，这属于变法。“故将通于九变之利者，……不能得地之利矣”讲将领要善于利用地形的自然之利，必须因地的变通，充分利用地形之特点。“治兵不知九变之术……不能得人之用矣”讲九变之术，“术”是讲应对地形、环境变化的权谋之术。下半部分讲应用九变的条件和依据。“是故智者之虑……杂于害而患可解也”讲从利害角度思考权变之法，从有利条件中发现可能的危害，从不利的条件中发现机会，扭转战局。“是故屈诸侯者以害，役诸侯者以业，趋诸侯者以利”讲因对手实力而变，屈，用胁迫的方式使其屈服；业，事业，说服他或顺应他干一件耗费国力的事，役使其对我不构成威胁，最典型的就是郑国渠；趋，是以利诱的方式使对方改变方向。敌我双方不同实力，方式自然不同。“故用兵之法……恃吾有所不可攻”强调我方的准备工作。“故将有五危……用兵之灾也”讲因将而变，将领出现五个方面的性格偏执，都可能导致失败，也与“计篇”的将之五德相对，钮先钟认为，必死可杀是“勇”的偏执；必生可虏，是“智”的偏执；忿速可侮，是“信”的偏执；洁廉可辱，是“严”的偏执；爱民可烦，是“仁”的偏执。【九变篇章句详解类引】
第1节.​ 安国之术
本节完整对应《安危》，《安危》篇内容是基于防御角度的实战性治国之术，也可称之为守国之术。
第四节：穿上8只鞋-8shoes选择适合你的扩张战略。
“8Shoes”是我在自己的第一本书《创业要过哪些坎》（注2-8）当中提到的一个关于扩张战略选择的思考框架。因为篇幅所限，当初仅仅交代了这一扩张战略思考框架的简介。后来，公司处于扩张期的创业者不断反馈说，“8Shoes”在实际的扩张战略选择中，提供了非常有价值的思考体系，但希望能更详细地对这个环节进行说明。这也是编写本书的一个目的。但为了让本书的读者对扩张期的战略选择有一个更完整的认识，仅仅对“8Shoes”进行详细说明是不够的。所以，前文我们交代了“8Shoes”思考框适用的基本前提。后面将开始对这一框架做出详细的介绍。“8Shoes”的全称是8StepsofHigh-OptimizedEfficientSpread，即8步高效扩张法则，你可以形象地称之为8只鞋扩张法则。可能你会觉得这个名字有点怪。但实际上，当公司完成初步的商业模式验证，度过生存期进入扩张期时，创始人团队往往不是一个人。为了便于读者记忆这个法则，我设计名字时，将创始团队设计成至少是一个4人团队。然后，根据每个人的能力，分配不同的任务给这个小团队。这意味着每位团队成员都有一双鞋。扩张期，创业公司面临的商业复杂度激增，需要各个创始人共同合作，才能提高成功的效率。8只鞋扩张法则实际上是一个思考框架和任务分配框架。创业者利用这个框架，结合对自身的认识，就可以选择适合自己的扩张战略，完成企业的首次扩张并实现稳定的收益。要充分理解8只鞋扩张法则，就要先知道规划这个工具的目的。管理学家和经济学家经过研究发现，企业的增长符合“S型增长曲线”。这条倒着的S型曲线，原本是数学上用于描述自然界中种群规模增长的曲线。就像英国管理大师查尔斯·汉迪（注2-9）说过的那样“S型曲线是一个数学概念，大家在很多领域都接触过它，像学习曲线、引领潮流，包括很多企业在预测未来时都用S型曲线。”这条曲线大家应该并不陌生（如图2-1所示），8只鞋法则就是帮助创业公司从平滑的初始期，度过陡峭的扩张期进入成熟期。图2-1：S型增长曲线在成熟期，创业公司才可以获得较为长期的稳定收入。然而，这一段扩张期的“陡坡”并不是很容易就能攀爬上去。很多案例证明，如果对扩张期的战略没有深入思考，并根据现实情况进行调整，绝大多数的企业都会遭遇扩张期失败。实践中，这个陡坡中包含众多的陷阱。如贪功冒进、萎缩不前、恶意竞争、成本失算、人心分崩、归因谬误……任何一个陷阱，都会让公司在初始期所积累的增长动力丧失殆尽，从而让曲线调头直下，而不是完美的S型。创业公司只有平安跨越无数的陷阱，登上S型曲线的平滑的山顶，才能享受初次成功的喜悦，站在S型的曲线峰顶，一览众山小。8只鞋扩张法则总体如下：第一只鞋-走稳脚下路第二只鞋-建立防火墙第三只鞋-探究商业的发展规律第四只鞋-挖掘商业模式中能极速指数化扩张的要素第五只鞋-盯梢竞争对手第六只鞋-精算复制成本第七只鞋-建立反馈系统的实验第八只鞋-全面开战在本书后面的章节，将分别阐述这8只鞋的含义，并呈现案例，让读者掌握其中的逻辑和思考方式，成功找到适合自身的扩张战略。
四、把物品放在固定的位置
置冠服有定位勿乱顿致污秽【原文解释】放置衣服、帽子鞋袜等衣物的时候，要把它们放到固定的、该放的位置；衣物不可乱丢乱放，不然很容易就会被弄脏、弄乱。 在现实生活中，经常看到有些人在穿着方面闹出的笑话：纽扣扣错位的、衣服穿反的、裤子拉锁忘记拉上的、袜子不同双的……这些在生活上所引起的尴尬只是小事情，但养成良好的生活习惯，对自己来说会产生很大的影响。养成把东西放在固定或该放的位置的习惯，就特别方便下次的拿取。常出差的人都知道，出门不要忘记“伸（身）手要（钥）钱”，把身份证、手机、钥匙、钱包等放在固定的位置，就很容易知道有无缺失。从表面上看，把衣物、物品放到其该放的地方是件小事，背后喻含着做人修身的深意。很难想象一个不注意“物置其位”的人，会将工作安排周全。网络上的个性测试游戏，就是通过人们对待日常的一些小事情，来推测出其他方面的行为。“物置其位”也是我们对行为规范的要求。对个人来说，要遵守道德准则，懂得一件事情该怎么做。对企业来说，要建立企业员工行为的规范，规定什么事情能做、不能做，该如何做的方式、方法。企业的低效率很多是因为员工没有很好地进行“有定位”，每天看似事情很多，实际上是无效率管理，无秩序造成企业人、财、物的内耗。企业的每个链条上，都要求有章可依、有条不紊，就像钟表每个部件都按规则运行才能走出精确的时间。企业制度所有的员工都必须遵守，领导更应该如此。上司的“模范带头”作用，会给员工树立起榜样。特别是中小型、制度建设不全的企业，在开始规范企业，推进制度化进程时，要特别注意。
（一）千古奇冤刘义符
我们就先从宋少帝刘义符说起。宋少帝刘义符（406—424，小字车兵，刘宋第二位皇帝），为宋武帝刘裕的长子，出生于东晋义熙二年（406），10岁的时候被立为豫章公世子（一说为6岁）。永初元年（420）刘裕受禅，宋朝建国，立为太子，时年15岁。永初三年（422）五月癸亥，宋武帝驾崩，太子刘义符于当天即位。刘义符为人如何？《宋书》本纪说他“有膂力，善骑射，解音律”，可见，刘义符是一个文武双全的青年，因为他不仅力气很大，善于骑马射箭，而且懂音乐。宋武帝临终之前，为少帝刘义符安排了一个辅政班子。他们是：中书监傅亮（374—426，字季友，籍贯北地灵州即今宁夏吴忠）、司空徐羡之（364—426，字宗文，籍贯东海郯即今山东郯城）、领军将军谢晦（390—426，字宣明，籍贯陈郡阳夏即今河南太康）。实事求是地说，宋武帝为少帝所安排的辅政大臣，都有一定的政治能力。但是，少帝刘义符对他们却并不认可，因为他们的权力过大，让少帝感觉自己如同傀儡。于是，刘义符就想起用自己选中的人员。就这样，辅政班子和少帝刘义符之间就发生了权力之争。傅亮、徐羡之、谢晦三人合谋，联合江州刺史檀道济（？—436，祖籍高平金乡即今山东金乡，出生于京口即今江苏镇江）、扬州刺史王弘（379—432，字休元，祖籍琅邪临沂即今山东临沂）等人，于景平二年（424）五月发动政变，废少帝为营阳王；六月，徐羡之又指使中书舍人邢安泰将少帝杀害。当时，少帝刘义符只有19岁。废杀少帝刘义符自然得找出理由，因为如此重大的事件，必须对天下人有个交待。然而，少帝刘义符在位也不过是短短的两年时间，而在此期间他又没有多少实际权力，对外发布的政策措施，基本上由辅政大臣们做出。形格势禁之下，政变的发动者只好从少帝的“私德”方面做文章。他们以皇太后的名义发出了一道诏旨，罗列出少帝的种种“恶行”，用以说明废黜少帝的合法性：（1）在宋武帝、懿皇后的丧期中，吃肉喝酒、歌舞升平、选纳妃嫔，——是为“不孝”；（2）重用群小，大兴土木，造成国库空虚、民不聊生——是为“祸国殃民”；（3）滥施刑罚，殴打无辜，造成国家监狱人满为患——是为“残暴”；（4）不知人君大体，没有人君之修养——是为“无德”。如果这道废黜令所言不虚，也就是说少帝真是如此“不孝”“无德”“残暴”“祸国殃民”，那么，废了他、杀了他，就是值得称颂的正义之举，也是历史和人民的幸事。不过，历史的真相却是，这道废黜令为少帝所罗织的“罪名”中，除了第四条还勉强算是有点真凭实据外，余者皆为“欲加之罪”。例如，说少帝在位期间大兴土木，滥施刑罚，根本就是诬蔑，因为根据历史记载，刘宋一朝大兴土木，是在宋文帝元嘉时期（424—453）。退一步讲，少帝在位只有短短的两年，就是有心大兴土木，也根本就不可能有那个时间！至于说少帝“无德”，包括两个方面的内容：其一，当指少帝在父母丧期内声色犬马、吃肉喝酒等种种“不孝”行为，可是有什么证据呢？没有，除了这道命令以外，绝无旁证。其二，就是诏旨所说少帝“居帝王之位，好皂隶之役；处万乘之尊，悦厮养之事”，此事当是指少帝在华林园中“为列肆，亲自沽卖”而言。据记载，少帝平常喜欢在华林园中玩这种模拟市场买卖的游戏。被废黜的当天，他还在和侍从们玩这个游戏，对于所发生的政变丝毫没有觉察或预感。这表明，少帝刘义符对于辅政大臣们一直深信不疑，根本就没有想到他们会发动政变。通览有关历史记载，少帝的“恶行”不过就是废黜令所罗列的这些罪名，这些罪名要么是诬蔑，要么就是一些根本就摆不到桌面上来说的事情。因为所有这些“恶行”，充其量不过是少年人贪玩的天性而已，并非什么大的过恶。如果这些都可作为废黜皇帝的理由，那么中国历史上的所有皇帝都应该被废黜！正因为如此，所以吕思勉先生在写到少帝被废时，就说：自古以来，放纵的帝王很多，少帝还只是一个不到二十岁的弱龄青年，即便偶有失德行为，未尝不能劝谏教诲，何至于行废立之事呢？在我看来，这件事情如果深究一点，就是辅政大臣的失职或推卸责任，因为宋武帝当初安排他们做辅政大臣，就是考虑到少帝年纪尚轻，希望他们尽力辅佐，而不是让他们行废立之事。所以，我的看法是：少帝即位不到两年就遭到废黜、杀害，而且还要承担“荒主”的恶名，实在是千古奇冤！由徐羡之、傅亮、谢晦三个辅政大臣策动的政变，将宋文帝刘义隆推上了皇帝的宝座。他们之所以选择刘义隆，是因为在他们看来，刘义隆的性格比较温和，容易驾驭。因为按照顺序，即使废黜少帝刘义符，也轮不到刘义隆继承大统，应该是由二皇子广陵王刘义真（407—424，字车士，刘宋宗室，宋武帝刘裕次子，宋少帝刘义符、宋文帝刘义隆异母兄弟，420年封庐陵王）继承帝位。但是，刘义真性格“严断”，徐羡之等人担心驾驭不住，所以就在废黜少帝之前，以辅政大臣的名义，于景平二年（424）二月，先将刘义真废杀。在魏晋南北朝时期的众多帝王中，宋文帝刘义隆（407—453，刘宋王朝第三位皇帝，初封宜都王，424年即帝位，年号元嘉，谥号文皇帝，庙号太祖）还算得上一个“明君”。他在位时间长达30年，有“元嘉之治”的美称。徐羡之等人发动政变，废杀宋少帝刘义符，改立刘义隆，当时可能只考虑到刘义隆的“宽叡慈仁”，却没有想到，“宽叡慈仁”往往也就意味着城府很深。徐羡之等人把刘义隆扶上了皇帝宝座，刘义隆却并不领他们的情。元嘉三年（426）正月，宋文帝下诏，诛杀徐羡之、傅亮、谢晦。元嘉十三年（436），檀道济亦被诛杀。这几个人都是发动政变，将宋文帝扶上皇帝宝座的有功之臣。但是，宋文帝对他们非但没有心存感激，反而把他们一个一个除掉。这难道不值得我们深思吗？宋文帝诛杀檀道济，我们不谈，因为此事确有自毁长城之嫌。诛杀徐、傅、谢三位辅政大臣，就必须说一说了。当然，对于其中原因，我们也可以笼而统之地归结为君臣之间的权力之争。但是，就一个具体的个案来说，这样的解释却缺乏足够的说服力，因为中国历史上任何一次政变，最后都可以归结为权力之争所引起。我们这里想强调指出的是，宋文帝先后诛杀对自己有拥立之功的大臣，心理方面的因素很重要。因为，宋文帝深知一点，那就是自己的哥哥少帝刘义符并没有多少罪恶，却被辅政大臣随随便便地废黜了，他又焉知自己不会重蹈哥哥的覆辙？万一哪天这些辅政大臣一个不高兴，自己会不会也面临同样的命运？这应该就是宋文帝诛杀“有功之臣”时候的心理。
五、准商和潜商社群促销
准商就是已经合作的经销商，潜商就是计划纳入或者想加入但还在犹豫的经销商。利用现代通信工具，把准商和潜商放进一个微信社群里，由专人管理，公司出台相应的出货奖励政策。准商铺出去几件货，同时做好终端形象摆放，上传现场输出点门店门头和产品形象展示图。M公司高层主管随时给予丰厚的一对一红包奖励，把大量的现场实景统统集中到社群里，同时不间断进行各种互动，用不了多长时间，潜商自然就心动了。需要注意的是：进来的准商要有激情，有正向能量。请入陪衬的潜商要有针对性和目的性，每次1~3位。对潜在客户提出的问题要及时给予说明，因为这种社群促销活动用的是策中策，目的是要搞定犹豫不决的客户，最终确定自己最理想的合作对象。按照TPS系统，这里的社群促销就是一个策略（S）活动，策略活动的最终结果是要找到理想的合作伙伴。因此，无论是已经开发的合作伙伴还是未开发犹豫不定的潜在伙伴，在管道策略中都是一个一个独立的环境（T），不同的环境对于相同的产品（P）来说都是陌生的，需要时间或者条件增加信任也是正常的。通过这种准商和潜商社群互动（S），把大量现实场景搬到了社群里，让潜商身临其境，在娱乐互动中很快打消顾虑。
（一）店招的四大作用
（1）店招能很好的展示自己的店铺形象。我们看人时常常看脸，同样，在网络上看店铺可能就会去看店铺的店招，这里的店招就相当于一个人的脸。（2）店招能体现店铺的名称及主营方向。店招里一般都会有公司的名字，当然最好也应有自己的主营方向。（3）店招是留住客户的一个环节。一个好的店招能够留住客户，且能让客户找到他想要的产品，并让他快速的找到店主的联系方式。（4）店招也是连接客户与产品的桥梁。店招要具备一定的“说话“能力，这方面内容我们将在后面的细节中阐释。我们来看看下面这几个店招，你觉得怎样？如图4-10、图4-11所示。图4-10某公司店招图4-11某公司店招或许你的答案和我一样，感觉好像差了什么，不是很喜欢，对不对？那么，什么样的店招才会让人感觉舒服一点，且让人满意呢？有什么技巧在里面吗？如图4-12、图4-13所示。图4-12某店铺店招图4-13某店铺店招通过比较图4-10、图4-11、图4-12、图4-13，可言看到，图4-12和图4-13具备以下几点优势：（1）视觉很舒服，比较有特点；（2）文案有吸引力；（3）主体比较突出；（4）排版比较协调。
3.问题解决思路
表2-3步骤与内容步骤内容明确组织战略导向确定人才、团队发展要求设定人才团队培养目标年度、中期、长期发展规划界定人才团队培养责权实施规划与计划目标考核提升专业职能能力实施行为、能力、精神管理升级人才团队问题仅从组织结构、人才引进、专业培训、薪酬与绩效优化方面着手达不成目标。根除人才、团队问题，必须立足于战略规划层面、职能功能系统层面、职能专业能力层面，整体梳理、全面优化调整。十年树木，百年树人，即使方案全面、措施有效，也不能急功近利。4.高管经营会讨论重点企业是否存在人才、团队老大难问题？为什么人才、团队问题始终解决不了？企业考虑过战略与组织发展问题吗？企业有具体的人才、团队、组织发展规划吗？企业的责权、利益、文化管理机制能够支撑规划的实施吗？企业人力资源管理是否聚焦员工满意度的提升？5.问题解决关键决策者的经营思想格局是否有局限？企业发展梦想是否够宏大？专业职能管理者的能力是否够专业？经营管理团队对问题解决能够达成共识？有没有持续关注、完善组织、团队、人才培育发展工作？
  
    
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