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七、案例：新零售之门店效率管理
图5-3店面管理精细化本章节讲的内容，从内容本身上来讲，确实偏传统一些。但客观地说，内容本身不容易快速升级，那么，新零售的一些工具，能否用于门店的日常管理呢？我的回答是肯定的。不仅是肯定，而且是未来的大趋势。不仅必然，而且必须。如图5-3所示，店面管理要实现精细化，有很多工作要做，比如，如何实现产品、库存、门店、导购、用户五者之间的高度协调，是每个门店老大难的问题，问题背后的原因之一是信息差造成工作失误。利用新零售的管理工具，其实可以实现信息流的即时衔接。图5-4微信生态圈如图5-4所示{缺图}，基于微信生态圈的应用，或者小程序，很容易就可以解决信息即时互通的问题。比如，企业可以注册两个公众号，一个是企业号用于管理内部员工与经销商的关系。另外注册一个服务号，用于管理门店与消费者之间的关系。图5-5微信关注企业号流程图如图5-5所示，我们先来看看企业号，他可以管理上级与导购之间的关系，实现对导购日常的沟通与衔接。导购通过名片分享或者扫码，即可关注企业号，通过企业号，导购随时了解日常的销售状况，库存情况，企业动态信息，新闻，更关键的是，导购可以随时知道自己的成交客户状况，准客户情况。图5-6导购红包打赏方式图如图5-6所示，当然，导购员在促销活动中，日常管理活动中，一旦表现良好，马上即可实现红包打赏，导购员在自己的移动端口，即可领取红包。让激励变得更有效率与更有效益。图5-7导购员可通过企业公众号与客户有效沟通如图5-7所示，企业的公众号，不仅是占用了导购的上班时间，导购员在8小时之外，也可以随时动态的了解自己的客户，并与自己的客户进行有效的互动，从而增强了对顾客的黏性。图5-8顾客关注企业服务号流程截屏图图5-9顾客通过企业服务号关注所购品牌动态信息如图5-8、5-9所示，任何顾客都可以通过扫码或者名片分享，关注某服务号。顾客通过关注自己的企业服务号，随时了解自己购买品牌的动态信息，比如销售顾问是谁、就近维修网点如何，同样购买产品的粉丝社区如何，也可以上粉丝社区发表观点。当然，更可以查询就近的某品牌的网点数据。企业的服务号的功能是可以无限延伸的，比如直接延伸为微信商城等。既然是微信商城，那么，产品展示、在线支付就是理所当然的功能了。图5-10顾客通过企业服务号查询售后服务如图5-10所示，顾客在使用某产品出现产品质量问题时，通过企业的服务号，可以适时的查询就近网点，可以在线咨询导购或者售后人员。
第十节 二三线品牌突围两级跳
一、品牌突围的三个误区对于二三线品牌来说，继续在品牌方面有所作为或者说突围是一个具有较大难度的课题，因为诸多的二三线品牌走过杂牌路之后对自身品牌建设的下一步非常迷茫，甚至在迷茫中走入三个极端的误区：（1）搞“大跃进”式的品牌突围，让自己的品牌一夜成功。原因何在？主要是企业忽略了品牌建设的过程，而品牌建设既是积累的过程也是沉淀的结果。（2）患上品牌“恐惧症”，认为做品牌就要拼命地打广告，做知名度，这样投入高且风险大。而且看着一个个“标王”前赴后继地倒下，也为他们敲响了警钟。事实上，从二三线品牌走向一线品牌确实是不可缺少广告的，但广告不是唯一。反过来说，唯一的广告手段是无法实现一线品牌梦想的。品牌建设和品牌的成功是多种企业多种要素综合作用的结果，一线品牌浮出水面需要企业产品、市场、消费沟通、大众传播等诸多载体作支撑，否则企业辛辛苦苦培育出来的品牌极易成为一个空壳。（3）成为二三线品牌的企业认为扩大规模和提高销量是企业的头等大事，忽略了品牌建设的重要性。他们认为有了规模或者有了较高的销量就是有了品牌的表现。可以肯定地说，品牌确实需要规模和销量作支撑，但品牌的成功绝不是规模和销量的必然结果。二、突围两级跳事实上，二三线品牌成为一线品牌并不是一步之遥，二三线品牌成为一线品牌必须遵循基本的品牌原理完成两级跳，才能让一线品牌的梦想得以实现。一级跳：从二三线品牌走向“准一线品牌”       “准一线品牌”是二三线品牌建设推进的必经之路。那么，何谓准一线品牌？准一线品牌是相对二三线品牌的比较概念，是介于二三线品牌与一线品牌之间的相对量。准一线品牌的品牌指标量化参数已经高于二三线品牌，与二三线品牌有一个较大的量化数字差，明显区别于二三线品牌。但与一线品牌相比，准一线品牌的品牌指标量化参数却没有达到一线品牌的品牌指标量化参数，想成为一线品牌还必须对品牌持续提升。如：消费者忠诚度，回头重复购买率的量化指标二三线品牌、准一线品牌和一线品牌就具有明显区别。二三线品牌要想完成到准一线品牌的一级跳，在做好占有市场份额、扩大市场份额的同时，还必须做好以下几个方面的工作：1.将标志性产品精心打造为声誉产品产品是品牌的依托，是消费者对品牌产生忠诚度、美誉度的物质基础。二三线品牌的产品尽管有了一些章法，但从准一线品牌的角度审视，还存在诸多的问题：一是缺少声誉产品，企业的整体产品没有产品声誉。现实中，一说红烧牛肉面就想到康师傅，提到桑塔纳就想起上海大众，原因何在？标志性产品的作用。康师傅、大众的后续产品为什么大家极易接受？标志性产品提升为声誉产品之后，声誉产品为企业的整体产品赢得了声誉，即“一人得道仙及鸡犬”。二是产品结构单一。由于产品结构较为单一导致二三线品牌的产品对消费群覆盖面较窄，甚至只对极小的一部分消费者服务。这样，消费者对二三线品牌地认知度低，对二三线品牌的产品接受度、选择率不高，导致品牌及产品的消费公认度差、消费传播面较窄。三是产品组合不够丰富。即使产品结构较为完善的二三线品牌，也仅仅停留在产品结构阶段，对产品组合没有很好地开发与利用。商品化时代的最大特征就是商品丰富化，而商品的极大丰富使消费者的选择权有了较大的提高，加上消费者的个性、层级分化较快的因素。传统“一（支产品）对亿万（个消费者）”的时代早已一去不复返。企业没有足够的产品组合也就相当于把一部分消费者拒之门外。就产品而言，二三线品牌要想成为准一线品牌就必须重新梳理自身的产品，从品牌的角度对企业的产品战略、产品策略和产品形象进行检讨，结合品牌突围的需要对上述要素进行规整。2.借势借力，以策略驱动品牌提升就企业的整体能力、实力而言，二三线品牌依然处在刚刚脱贫阶段，并没有足够的支撑让其在经营和竞争中拼实力或能力。学会借势借力是必须的，也是必要的。那么，二三线品牌如何借势借力，以策略驱动品牌提升呢？一是借通路资源，搭便车。说到底，二三线品牌的通路依然脆弱，通路资源难以支撑品牌建设的需求。如果在激烈的市场竞争中硬拼，肯定要付出沉痛的代价。那么，巧借通路及通路资源就是一个不错的选择。笔者在服务一个二三线品牌的调味品企业时，受困于企业的通路，就利用同行业一线品牌的经销商经营一线品牌的特点，一方面向一线品牌的经销商展示自己产品的利润空间，另一方面向他阐述通路资源的价值转化，最后终于打动了该的经销商，最后使自己所选择的经销商80%是来自于同行业一线品牌的经销商。，结果，自己的二三线品牌成功的完成了向准一线品牌的调跃，也完成了利用借通路资源的方法，使该企业迅速成为准一线品牌。二是借产品，打造自己的品牌。很多二三线品牌的企业尽管找到，甚至也抓住了消费机会，但受困于自身的产品能力，在品牌建设上始终难以有所作为。由于二三线品牌的实力有限，一边要对内扩大企业的生产规模，以期占有更大的市场份额；另一边对外还要搞品牌建设，加大对品牌建设的投入，使企业处在二三线品牌时就内忧外患。恒基伟业公司在其处在二三线品牌时，就非常看好掌上电脑的市场前景，由于受既要扩大生产规模又要迅速完成品牌建设的困扰，就从品牌战略的高度，整合了一批生产掌上电脑的企业，利用自己的渠道和品牌资源，力推自身品牌“商务通”，在迅速成为准一线品牌的同时，就一举成为国内掌上电脑的一线品牌。两级跳：从准一线品牌走向一线品牌准一线品牌已经具有了较好的品牌及品牌提升的基础，只要做到品牌经营与建设的职能转变，从功能型品牌向形象型品牌转变，就会成功地走向一线品牌。何谓功能型品牌？是指以满足消费者日常生活基本功能的产品为主，并以此为品牌塑造的核心，消费者与这种品牌的联系通常是与产品的物质性和基础功能相关联。二三线品牌和准一线品牌大多是以经营功能型品牌为主体的品牌经营，其品牌建设主要是围绕传播产品的功能为品牌的核心诉求。在消费者的脑海中，成功的功能型品牌只能是某一具体产品的代名词，通常也只能代表某一类产品。这样就使企业的品牌内涵脆弱，不利于企业品牌的提升。在激烈的市场竞争中，功能型品牌应对的策略只有两种：一是降低消费者使用成本或者是不断提高产品的功能，导致企业及企业的品牌建设受困，甚至走进死角毫无退路。二是搞品牌延伸，通过品牌延伸来切换产品，让企业能够有喘口气的机会。相对于准一线品牌而言，之前非常重要的是市场份额及不断地占有更大的市场份额，但成为准一线品牌之后，占有消费者心智远比占有市场份额更有意义和价值。事实上，准一线品牌只有将自身的品牌成功转化为形象型品牌，并以自身的整体形象拨动消费者的心弦才能成功地成为一线品牌。一方面，形象型品牌是通过依托产品及品牌的物质基础设计一种形象来创造高于产品的附加价值。具备了这种价值，企业就会站在更高的竞争高度来面对竞争。同时，企业及企业的品牌也走向了更高的一个层面。另一方面，形象型品牌为企业及企业的品牌建立了与消费者沟通的主渠道，准一线品牌必须围绕以下几点始终如一地走下去：（1）认知。成功的一线品牌在消费者和意见领袖心中享有很强的知名度，这种知名度引领着他所在的行业。（2）一致性。成功的一线品牌跨越了地理位置的限制，在视觉、听觉、触觉上都达到了高度的一致性。如麦当劳在全球的形象。（3）情感。没有情感，没有情感竞争力的品牌绝不是一线品牌。（4）独特性。强大的品牌体现着伟大的思想，成功的品牌必须在其受众群体中占有独特的位置。（5）适应性。一线品牌必须具有较强的包容性，做到可以“入乡随俗”。
第三章评价中心的测评指标体系
【本章导读】评价中心作为一项人才测评工具，其终极目标是为组织选拔和培养发展出高潜质人才。但所谓的高潜质人才如何界定？1973年哈佛大学教授戴维·麦克利兰基于美国外交官选拔的研究提出了胜任力的概念，并进一步用冰山模型解释胜任力概念。胜任力既包括“冰山之上”的知识与技能浅层方面，也包括“冰山之下”的自我概念、特质、动机等深层方面，它们共同构成了评价中心的测评指标体系。测评指标是评价中心技术的重要组成部分，也是编制测评题目的依据和方向，测评指标体系的有效性直接决定了评价中心技术的测评效度。本章主要从胜任力概念和冰山模型入手，在明确测评要素和选取与建构原则的基础上，详细阐述测评要素的提取建构方法以及如何实现测评指标体系在评价中心应用中的可操作化。【知识重点】
四、对进行部门考核的支持
由于费用一般能够按照部门进行归集或比较容易地在不同部门之间分摊，因此，无论是传统成本计算还是多维成本计算，部门维度的成本在多数情况下是一致的。多维组合成本对部门考核的支持，重点体现在改进考核方法而不是数据质量上。（一）案例分析1.业务场景一家4S公司，有新车销售部和旧车销售部两个部门，现开展以旧换新业务。这天新车销售部接待一位客户，这位客户的旧车市场价2万元，想买的新车市场价10万元。新车销售部将旧车作价2.5万元买了，将进价9.5万元的新车作价10.2万元卖了。旧车销售部收到作价2.5万元的旧车，花费维修费0.5万元修好后，作价2.8万元才卖出去。2.传统成本计算旧车销售部利润=旧车售价-旧车成本-维修费用=2.8-2.5-0.5=-0.2万元新车销售部利润=新车售价-新车成本=10.2-9.5=0.7万元可以看到，基于传统的部门考核，导致在以旧换新业务中，新车销售部将旧车和新车同时提价，将新车提价的利润留给自己，将旧车提价的成本转嫁给其他部门，损害了其他部门利益和公司整体利益。旧车销售部将拒绝接受新车销售部提供的旧车，从而阻碍以旧换新业务的开展。这里没有采用市场价格或可能的内部转移价格，因为它们是不可控、不可知的外部数据，或主观的、很难让人信服的人为数据。我们不能因为实际数据可能是不合理的，就回避或调整它，而是要基于这一可能不合理但客观实际的数据，采用新的计算方法，让造成不合理后果的部门自食其果，从而消灭其行为动机和思想根源。3.多维成本计算以旧换新业务是跨部门业务，涉及新车业务和旧车业务。新车业务包含两项作业，新车采购作业和新车销售作业，均由新车销售部门提供；旧车业务包含两项作业，其中旧车采购作业由新车销售部门提供，旧车销售作业由旧车销售部门提供，如图8-6所示。图8-6以旧换新包含的旧车业务和新车业务（1）旧车业务根据多维组合成本的历史数据制定有多维标准成本：旧车采购作业标准成本500万元，旧车销售作业标准成本500万元。因此旧车收入2.8万元分摊给旧车采购作业和旧车销售作业的收入分别是1.4万元和1.4万元。维修费0.5万元分摊到旧车销售作业，旧车采购款2.5万元分摊到旧车采购作业。则：旧车销售作业利润=1.4-0.5=0.9万元旧车采购作业利润=1.4-2.5=-1.1万元（2）新车业务根据多维组合成本的历史数据制定有多维标准成本：新车采购作业标准成本1010万元，新车销售作业标准成本10万元。因此新车收入10.2万元分摊给新车采购作业和新车销售作业的收入分别是10.1元和0.1万元。新车采购款9.5万元分摊到新车采购作业。则：新车采购作业利润=10.1-9.5=0.6万元新车销售作业利润=0.1万元根据各作业的部门归属可计算部门利润。旧车销售部门利润=旧车销售作业利润=0.9万元新车销售部门利润=旧车采购作业利润+新车采购作业利润+新车销售作业利润=-1.1+0.6+0.1=-0.4万元4.计算结果比较不同的部门考核结果如表8-9所示。表8-9不同的部门考核结果对比计算结果说明：传统成本计算下，认为新车销售部是赢利部门，旧车销售部是亏损部门。多维成本计算下，发现旧车销售部是赢利部门，新车销售部是亏损部门。5.进行部门考核对于新车销售部，应予以批评并处罚。对于旧车销售部，应予以补偿并奖励。基于多维成本计算的部门考核，新车销售部门将旧车和新车同时提价，虽然新车提价的利润仍然是留给自己，但旧车提价的成本不能再转嫁给其他部门了。新车销售部门以后不会再有新车加价2000元销售，旧车加价5000元采购这样的既损害自身利益也损害公司整体利益的行为动机了，将在以旧换新业务的旧车采购和新车销售之间寻求最佳结合以谋求以旧换新业务的利润最大化，而不是单纯地考虑促进新车销售。旧车销售部将欢迎接受新车销售部提供旧车这一新业务来源，从而促进以旧换新业务的开展。（二）有关政策的说明可以看到，基于传统成本计算的部门考核是强化部门壁垒，扭曲价值取向的，基于多维成本计算的部门考核才能打通部门壁垒，引导正确价值取向。有人把企业组织变革当成是部门名称变革或规模大小变革，把名称改来改去，大小调来调去，而流程不变，这是折腾，不是变革。只有打通部门壁垒，实现流程贯通，才能更好地统筹各部门力量，平衡各部门利益，调节各部门关系，规范各部门行为，才能促进职能化部门向流程化组织的转型。
二、案例2：上品折扣：零售企业触电的优质样本
1.背景上品折扣（Shopin）是中国都市型百货折扣连锁店旗舰品牌，囊括8家实体店和1家电子商务网站上品折扣网。实体营业面积近10万平方米，线上线下共经营有600余个国内外知名品牌、近10万款商品，门类涵盖百货业态的主要商品品类，包括各种知名品牌的服装、服饰、鞋、运动用品、休闲户外用品、儿童用品、家居生活用品、皮具箱包、化妆品、钟表、珠宝、各类饰品等。上品折扣网与实体连锁店同步推出应季新品、统一价格销售。旨在以更便捷的购物方式、更快速的配送服务，更广泛地面向全国消费者，让中国各个区域的时尚一族，同步得享高品质、高性价比的潮流商品。品牌文化：穿的精彩，买的精明经营理念：“三新一低”，新品牌、新上架、新款式，新低价。商品特色：名牌商品，100%正品，2-5折销售上品折扣价：不含水分的终极折扣价（摘自百度百科“上品折扣”词条）在奥特莱斯业态横行的时代，“折扣百货”是一种相对稀缺的业态。虽然主流百货也看好“特卖、折扣”市场，包括广百、巴黎春天百货等都曾谋求将部分门店转型“折扣百货”以应对行业激烈的竞争压力，然而，真正将折扣百货成功地做出规模、做成连锁的企业少之又少。上品折扣无疑是其中的佼佼者。截至2011年，上品折扣的年销售额即接近20亿元，成为中国折扣百货的一面旗帜。在电商大行其道之际，虽然同样受限于联营模式而无法实现线上线下的融合经营，但在积极尝试与努力之下，上品折扣的线上业务的开展开始风生水起，在以“选择爆款商品上线，让导购同时掌握线上线下销售能力”等策略的推动下，其线上销售取得了一定的成绩与份额。图5-2上品折扣的官方商城首页2.供应商选择与合作模式在北京、杭州等地区连续开出近10家线下实体连锁门店之后，上品折扣也积极“触电”，赶上“电商直通车”。在合作模式方面，上品折扣的合作商主要以各地的代理商为主，品牌商直接合作的比例仅占30%-40%左右。从“供需”两端看，如果说“需求端”是公司线下门店及线上引来的流量的话，那这些占了合作比例60%-70%的区域品牌代理商，就是上品折扣聚焦的“核心商品供应端”。在新品方面，由于厂家对价格的保护，与上品折扣网进行合作的区域代理商并没有自主定价权，因而也就没有价格优势。不过，在过季商品的方面，各代理商却拥有自主定价权，价格优势明显。对这些区域代理商而言，在过季商品退换货无门、厂家又对区域代理商自行进行线上促销进行封杀的背景下，选择上品折扣这类出清渠道就是他们首选的套现途径了。当然，对于上品折扣而言，其长期的战略意图绝不只是和区域代理商合作而已。当其流量、销量能达到一定的基数，肯定就会直接品牌厂商合作、对货品进行直采、自营，这才是既优化了供应链流程，缩短供应环节，又实现了差异化经营、确保企业长治久安的经营之道。除了现有联营商户的合作外，上品折扣也正逐步尝试将平台开放给一些淘品牌及不在上品折扣线下门店销售的品牌。3.全渠道营销的运营上品折扣的全渠道营销的运营流程，如图5-3所示：图5-3上品折扣全渠道运营模式（1）商品的选择。上品折扣采取的联营模式，因而其对商品不具备管控能力，因此在选品上线方面就比三福的单品自营模式更为复杂，而与银泰网对银泰百货内联营品牌的上线销售模式是一样的：由商场设定好相应流程及标准，通过主动整合供应链各环节，逐步完成商品上线工作。当然，由于商品折扣的供应商品牌数及SKU总数都远在银泰之下，同时也不会将线下门店的每件商品悉数上线，因此上品折扣在组织相应商品时，相对工作量会低一些。在具体操作方面，就是由公司各门店的营运主管与品牌导购等人员，选择性地甄选出适合网购客群、款式新颖、流行、性价比高的产品款式。在商品选定上线之前，公司会要求品牌供应商提供进场商品的相关信息，包括品牌、LOGO、货号、款式、码数、颜色、价格等。其实，供应商在商品进入上品折扣任何一家线下门店时，就已经将这些商品数据提供了上品折扣了。这些数据对后续甄选“潜在爆款商品”有着重要且直接的意义。（2）商品的上线。由于当前合作多数品牌代理商往往没有完备的商品图片，且很少具有拍照、PS及线上销售等能力，因此这些工作都要由上品折扣的电商团队完成。也就是说，在商品选定之后，由楼层主管将商品实样提供给公司营运团队，进行拍照、PS处理，并结合厂家提供的相关信息将商品上线。（3）商品的销售及客服。商品上线后，由上品折扣的线上运营团队负责销售导购方面。4.建议其实，除了销售实体店内经营的品类外，上品折扣线上平台完全可以针对现有客群的消费需求，甄选一些专门品类以延伸与扩充现有的产品线，具体可以参考寺库网的模式。除了销售奢侈品、国际名品服饰外，寺库网还销售大量“高品质、生活方式”的延伸商品，如红酒、汽车，乃至游艇、直升机等。在目标客群清晰的情况下，进行产品线延伸是相对可行的发展路径。而在线下渠道方面，建议上品折扣参考三福、优衣库等模式，尽量将自身业态调整以符合“购物中心招商需求”，毕竟购物中心才是目前实体业态的主流，只有融入这个生态圈，企业的成长空间才有机会彻底打开（这是所有百货、零售商们共同面临的命题）。如果其线下的业态模式调整到位，加上上品折扣自身的线上运作能力，相信前景可期。
附4：采购经理们眼里的可持续采购战略
袁经理看可持续的采购战略可持续的采购战略，并不存在一劳永逸的解决方案。而是必须在每天的工作中，把每件小事做好，小心地经营，细心地呵护。正如婚姻一样，并不是骗到手，领了证，生了娃，就能拥有美满幸福的婚姻直至白头到老。首先，要实现可持续性，务必在新供应商开发阶段就练就千里眼和顺风耳，把好新供应商的入门关。尽可能做到选择的供应商从提供产品或服务的品种及特点，物理距离，公司规模，老板的管理者的经营理念等各个维度，与公司相匹配。与找对象一样，并不是一定要找到你所能接触到的条件最好的那位，而是要和你门当户对及气味相投的。其次，选定供应商之后，要以诚相待，尽可能地在合作过程中做到互利互惠，公平守信，以此来获得供应商最大的资源支持。而不是朝三暮四，老想着不听话的供应商就马上换掉，一轮又一轮的供应商更换，采购疲于奔命，反而有损公司的利益。不过也要懂得权变，发现某一供应商不再符合当前的采购策略，必须果断地开始寻找备胎，在适合的实际把它换掉，这一点与婚姻倒是有根本的区别。虽说客户与供应商的关系，表面看是典型的商务合作关系，是甲方与乙方的关系，可是往往落实到实际的工作中，演变成了采购部门与供应商负责人的关系。与其他所有的人际关系一样，相处之道不外乎公开公平，互相信任，权利对等（淡化甲方与乙方的角色），包容等等。找到双方合作的目标，并把该目标作为工作的重点，例如客户的目标是采购货物及服务的质量/价格/交期，而供应商的目标往往只有一个，就是赚钱。在日常工作中，如果仅仅考虑采购方的目标而忽略的供应商赚钱的目标，无法达到双赢的状态，那么很有可能得到的是双输。一句话，让供应商有钱赚。小乔看可持续的采购战略两种情况下企业可以实现可持续的采购战略：稳定的总经理，稳定的采购总监，稳定的采购经理，才会有稳定与可持续的采购战略。够大的企业，有着很明确的企业文化和企业战略，供应链自然就会具备一定程度的可持续性。
一、经济效益关键指标
判断一个募投项目是否可行，最关键的指标是经济效益可行，一个不能为企业赚钱的项目不是好项目，正如“一只不会抓老鼠的猫不是一只好猫”。我们可以使用财务净现值FNPV、内部收益率FIRR和投资回收期三个关键指标来论证募投项目的“财务可行性”。如表2-10所示。表2-10经济效益可行性指标如何得到这三个财务指标？我们通过将近20个Excel表格来搭建完整的财务测算经济模型，每个表格都有数据链接，而且环环相扣、步步相关。我们做经济效益测算的时候，素材依据的是企业提供的募投项目基础材料，方法论依据的是国家发改委、建设部于2006年发布的《建设项目经济评价方法与参数》第三版（以下简称：经济评价方法）。建设项目经济评价在项目初步方案的基础上，采用科学的分析方法，对拟建项目的财务可行性和经济合理性进行分析论证，提高投资决策的科学性，为项目的科学决策提供经济方面的依据，并减少和规避投资风险，充分发挥投资效益，具有重要作用。

5.​ 用人的“配方”：“谭甘草”与“伴食宰相”

用人既要“干事”，又要“和人”，没有单一标准。就像“君臣佐使”的配伍体现中医师的功力一样，不同类型人才的配伍，体现着领导者用人的功力。中药很少有单用一味的。汤丸膏散，往往都会有几味甚至几十味药混在一起。这种混在一起的配方，按照中药理论是大有讲究的。这种讲究的要旨，就是“君臣佐使”。《素问》云：“主病之为君，佐君之为臣，应臣之为使。”所谓“君”，是指主攻药物；所谓“臣”，是指辅助药物；所做“佐”，是指起配合作用的药物；所谓“使”，是指起引导与调和作用的药物。常见的中药方剂中“甘草一钱，大枣二个”，就是这种“药使”。中药是否科学我们暂且不论，本文只不过是借此引出话题，谈谈用人的“配方”。民国年间，国民党有一位很有名的元老，叫谭延闿。这位老兄是清末最后一科的会元（科举会考第一名），与谭嗣同、陈三立并称“湖湘三公子”，积极参与维新变法和辛亥革命，在北洋政府和国民政府中一直担任要职，是国民政府的第一任主席，后来改任行政院长。他为人文雅，写一手极漂亮的颜体楷书。但是，他却有一个很不雅的外号——“谭甘草”。甘草在中药里相当特殊，似乎什么病也不能治，但各种方剂基本都少不了它，是最常见的“药引子”。能够得到这个外号的人，也得有一番功夫。据说，谭延闿的随和程度世所罕见。他的办公室谁都可以随便进去，烟随便抽，水随便喝。谁要他的字，都有求必应。在他执政湖南期间，长沙的店铺到处都是他题的匾额。就连部下出卖了他，他也是苦笑一下就完了，所以湖南人又把他叫做“谭婆婆”。还有一个传说，谭延闿五十岁生日，有人给他送了这么几句话：“茶陵谭氏，五十其年。喝绍兴酒，打太极拳。写几笔严嵩之字，做一生冯道之官。立德立功，两无闻焉。”应该说，把谭延闿写字比作明代大奸臣严嵩，做官比作五代不倒翁冯道，算是刻薄到家了。而谭延闿得知，反而称道这个人的文采不错，还把他推荐到孙科那里去当官（另一说为谭聘此人为行政院参议）。对于多数管理者来说，这种“谭甘草”是很令人头疼的。经理们喜欢的是那种敢作敢为、能够开拓事业的人才，而不大看好那些粘粘糊糊、三锥子扎不出血来的蔫蛋。但是，事情往往有另一面。过去在农村的时候，老饲养员告诉我，“一个槽里拴不住两头犟驴”。话糙理不糙。如果梁山泊上都是敢冲敢杀的李逵，那恐怕内部的架就打不完。按照中医的说法，如果没有甘草，那些大黄芒硝之类的“虎狼之药”就难以调和。唐朝有一位名声显赫的宰相姚崇，但与姚崇同为宰相的，却是“每事退让”的卢怀慎。卢怀慎自认为本事不及姚崇，所以任何事都不拿主意，唯姚崇马首是瞻，人们给他送了个外号“伴食宰相”，就是说只会陪着吃饭。然而，开元盛世的出现，不光有姚崇的功劳，也有卢怀慎的业绩。没有他的调和折衷，姚崇恐怕也难以显露才华。无独有偶，谭延闿在民国时期，也被人比作“伴食宰相”。没有这种八面玲珑的“甘草”伴食画诺，就难以消解当时派系林立、剑拔弩张的官场纠纷。所以，“谭甘草”的存在，还是很有实际意义的。对于“甘草”的评价和使用，关键在于经营的着眼点。如果仅仅从干事出发，那么，就像中医治病，有主治的“君”和辅治的“臣”就足够了。但是要让这些治病的药物发挥作用，或者要消解副作用。还得用那些不治病的“甘草”来导引调和。西医的道理也差不多，癌症的化疗，真正治病的是那些杀灭癌细胞的药物。但是那些不治病的辅助药物也是少不了的，否则病人就受不了。有些经理人，往往看的是员工“能干什么事”，对于“不能干事”的员工嗤之以鼻。然而，有些员工虽然不能“干事”，却能“和人”，或者能营造某种适合干事的“气氛”，这种员工也是不可少的人才。所谓团队，正是各种人才的一种凝聚。如果仅仅是把“能干事的”集中到一起，远不是团队，充其量只是一种集合。团队离不开凝聚力，而能产生凝聚力的往往是“甘草”之类不治病的粘合剂。当然，这里面有个分寸度量问题。假如一个中医开出的药方，只有“君臣”没有“佐使”，那么这个中医就不称职。如果事情反过来，一个中医只喜欢“甘草”而排斥“大黄芒硝”，那他就是典型的庸医。作为经理，能够把“虎狼药”和“引子”恰当搭配，这才能够体现出用人的功力。
九、人员方面的损耗和劳动生产率
1、人员方面的5大损耗。表5-4人员方面的5大损耗劳动时间①管理损耗备注负荷时间A②动作损耗A:计划停止时间作业时间B③编排损耗B:计划外停止时间有效作业时间C④自动化置换损耗C:速度低下损耗时间有价作业时间D⑤测量及调整损耗D:不良品及修理损耗时间如表5-4所示：1)劳动工时。劳动工时是企业支付工资的时间，一般来说，企业劳动时间为一天8个小时。2)负荷工时。负荷工时就是劳动工时减去休息时间、早晚礼时间及其他计划等之后的部分。3)作业工时。作业工时就是实际投入作业中的时间，即负荷工时减去由于设备故障、调整、刃具交换、启动等引起的设备停止时间及寻找取用零件、工具等所需时间。4)有效工时。有效作业工时就是实际实施作业的时间，即作业工时减去由于人员配置不合理造成的不平衡损耗工时、非正常作业工时及自动化置换不足损耗工时。5)有价工时。有价工时就是有效工时减去生产不良品、不良品修理及由于质量不稳定造成的频繁测定所需工时以后的与实际产出直接相关的工时。6)设备综合效率与人员工时之间的关系。设备综合效率的提高除了与设备方面的7大损耗相关之外，它还受人员的作业方法、熟练度、作业场所的布局等引起的人员工时损耗的影响，而这个影响的具体体现形式就是降低设备的性能运行效率。一般来说，人员的劳动工时、负荷工时及作业工时是比较容易确定的，但是要精确地确定（纪录）人员的有效工时和有价工时却是一件较困难的事情。但是，我们可以通过实际生产量的多少来推断人员动作浪费的总量。2、某生产线人员动作浪费的计算范例。一天的负荷运行时间:460分钟设备故障等停止:50分钟调整停止时间:60分钟基准运行周期:0.5分钟/1个理想的性能运行效率:82%（无速度低下损耗情况下）实际生产数量:450个从以上的数据可以做以下计算：1)日最多能生产数量=（460-50-60）/0.5×0.82=574个2)实际性能运行效率=0.5×450/（460-50-60）×100%=64.3%3)人员动作浪费=82%-64.3%=17.7%即由于人员的动作浪费造成设备的性能运行效率下降17.7%。
5.优惠政策红头文件
××装饰“五周年”感恩庆典活动老品牌·正青春|××旗舰店盛大启航【××装饰八重豪礼感恩××】活动时间：2018年4月5日—5月7日。参与对象：2018年××市新房业主、老客户介绍客户、员工亲人。（1）咨询有礼。①免费验房（专业+省心+方便）；②免费量房（实地勘量+精准预算）；③免费设计（私人定制您家的平面功能布局，即可遇见您的“未来家”）；④免费报价（根据您的平面方案，精准费用，合理安排装修费用）；⑤红包大派送（无需购物，神秘礼包来就送）。（2）感恩有礼。①凡活动期间交团购费2000元，可抵3000元装修主材选购费用；②凡活动期间交团购费3000元，可抵5000元装修主材选购费用；③凡活动期间交团购费5000元，可抵8000元装修主材选购费用。注：若不选家具，可抵所交团购费等值工程装修款。（3）团装大礼，如表9-7所示，限量团装30套，抢完为止！表9-7团装大礼包详表（4）代言有礼。活动期间签约客户与设计师合影参与代言，分享可获得代言礼品。（5）三大保障体系为您保驾护航。设计不满意/退；质量不合格/砸；服务不满意/换。（6）七天无理由退款无忧下订金。活动期间签约客户，七天内如不满意可退订金。（7）下定砸金蛋终极大奖送不停。一等奖（二名）：二等奖（三名）：三等奖（十名）：（8）特殊礼：家庭特殊优惠折后折。凡活动期间上门咨询签约可尊享特殊优惠。①第一次上门咨询交订金，基装工程直接费折后折9.8折；②第二次上门咨询交订金，基装工程直接费折后折9.9折。特别注明：①所有活动产品均以展厅实物为准，家具可在画册选配；②所有活动产品均不得折现，不得抵扣工程款，不使用则视为放弃；③所有活动商品均在该工地完工验收结算并缴付清尾款后，方送至客户家中（家具类沙发现货备货周期为20天，定制沙发备货周期为30天，以客户选好下订单之日起为准）；④所有赠送内容均需设计师及客户双方签字认可后，方可生效。以上优惠仅针对本次活动期间签约交订金的装修客户，此次活动优惠内容不与公司其他时间段优惠活动共享。本文件最终解释权归×××装饰公司所有。荣誉：甲方签字：乙方代表人签字：甲方（代理人）签字：公司盖章：2018年月日2018年月日6.晨会流程表9-8晨会流程表
三、五项系统的内在关系与一致性要求直播时间点：56：03
（一）系统间的支配与支撑关系1.  战略系统的统领作用：◦    战略决定组织架构，如总成本领先战略与创新战略对应不同的组织设计。◦    战略影响激励方向，如京东早期抢地盘战略下，激励聚焦市场占有率而非利润。◦    战略塑造文化基调，如核电企业“一次把事情做正确”的文化，源于其安全至上的战略。2.  分工协作系统的主体地位：◦    其他系统需支撑分工协作系统，如人才系统为其提供合适的人力资源，激励系统保障员工执行流程的积极性。◦    流程设计体现战略导向，如华为“极限化以客户为中心”的战略，通过IPD、LTC等流程落地。（二）双向互动与一致性案例直播时间点：01：13：101.  商鞅变法案例：五项系统高度一致，使秦国国力大增，但文化层面缺乏战后调整，导致秦朝短命。◦    战略：富国强兵，耕战为本。◦    分工协作：废井田、开阡陌，强化私有制；推行郡县制，建立职业官僚体◦    激励：军功爵制，打破身份制，杀敌按人头论赏；奖励耕织，种地多者可获民爵。◦    人才：吸纳六国人才，如商鞅、张仪等，建立以吏为师的人才培养体系。◦    文化：极度功利主义与实用主义，强调服从型秩序，打破贵族文化。2.  华为案例：五项系统的一致性，助力华为成为行业标杆。◦    战略：聚焦ICT基础设施与终端，技术领先，极限化以客户为中心。◦    分工协作：超越职能制，推行流程化与集成制运作，如IPD、ISC等流程。◦    激励：极限激励，从早期高薪酬到获取分享制，实行不对称激励，拉大贡献者与普通员工的差距。◦    人才：高起点招聘，赛马论选拔干部，能上能下的机制。◦    文化：以客户为中心、以奋斗者为本，强调流程文化与集体主义。
第四节 微×行动指导模型与操作步骤说明
微×行动的战略升级需要以强大、完整、缜密的理论方法和执行步骤为指导，才能有效推进。
  
    
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