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培养绩效文化从高层开始
企业文化看着虚无缥缈，但它无时不刻地影响着每一个人的行为，企业真正需要的文化是“高绩效文化”，只有在这种文化中，企业才能更好地完成自身使命。德鲁克认为，创造顾客是企业存在的唯一理由，创新能力和营销能力是企业的两大基本职能，企业以此来持续满足顾客对低价、优质、优秀服务的需求。创新和营销能力在企业内部的体现就是高绩效文化。-​ 企业能否持续创新决定了企业的绩效质量；-​ 企业能否持续营销决定了企业的绩效表现。所有优秀企业的核心理念都有一个共同点——强调有温度的高绩效文化。比如“IBM力争取胜”、“吉利汽车做中国的奔驰”、“GE追求完美”等，都强调要做“最好的XX”；与此同时，优秀企业的核心理念都是有温度的，比如“产业报国”、“享受使用汽车的乐趣”、“人类十年内登上月球”，这些理念是高绩效文化的核心（没有温度的高绩效文化将退化为绩效主义）。对每一个企业员工来讲，只有在高绩效文化下订立自身目标才是正确的：-​ 个体行为与企业绩效将高度一致；-​ 个体订立高绩效目标并且创造高绩效才能获得成就感和存在价值。企业内部缺乏高绩效文化的首要原因在高层。对于多数企业来说，企业高层的文化影响一切。如果高层缺乏高绩效文化，企业的高绩效文化就是无源之水。因此，无论是理念还是具体绩效评估（考核）、绩效沟通和反馈、绩效结果使用，需要企业高层首先身体力行。如何管理高层是一个大问题。人力资源部在得到授权的前提下，可以考虑定期召开务虚会和专门的研讨会（务虚会环境轻松、议题发散。研讨会环境正式、议题集中），用这种方式凝聚高层的共识，统一高层的思想。高层应该就企业的高绩效文化进行讨论，采用的议题可以是“我们是否强烈渴望胜利，用一切努力追求绩效！”，如果答案是否定的，企业就不可能建立起真正的高绩效文化。如果答案不统一（这是常态），就需要根据实际情况多次研讨，在高层大多数内心认可后，高绩效文化的推行才会顺利。普通中小型企业推进高绩效文化的难点是文化障碍。高绩效文化与中国社会的传统文化不符，传统文化追求“以和为贵”、“执两用中”，而高绩效文化追求凡事做到极致；传统文化要求“适可而止”、“难得糊涂”，高绩效文化要求问责到底——这就要求企业高层起到带头作用，如果自己都抹不开“面子”去追求高绩效，如何要求下级做到？此外，高绩效文化强调分权。在知识工作者为主、竞争充分的大环境下，必须要将经营重心尽可能下沉，让一线人员承担更多责任，更好地实现“人人都知道什么才是高绩效、每个人的责权利都与绩效挂钩”的基本目标。这需要人力资源的管理者在组织模式和绩效管理模式上下功夫，仔细研究并与高层和骨干反复讨论。在打造高绩效文化的同时，要谨防绩效“主义”。日本索尼公司是一个很好的反面案例。2007年，索尼前常务理事、机器人研发负责人土井利忠用“天外伺郎”的笔名发表了一篇在网络上传得沸沸扬扬的文章，文章名字叫《绩效主义毁了索尼》。土井的观点是，20世纪90年代中期，索尼开始实施以绩效考核为中心的“美国式绩效主义”，在“激情集团”消失的情况下扼杀了索尼曾经的“挑战精神”和“团队精神”，导致了索尼在新时代的溃败。土井利忠讲到：“因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延”，“绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价。但我认为事实上做不到。它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用‘评价的目光’审视部下。”由于缺乏有温度的核心理念，只能强调冷冰冰的数字，所以真正的创新在索尼无法推行。比如说VAIO电脑,开发这个系列的初心来自出井伸之，他希望将VAIO打造成为当年和Walkman一样的创新产品，但由于业务部门面对短期利润的压力和内部冷漠的考核文化，创新被抛在了脑后，而是什么挣钱做什么——VAIO电脑从惊艳一时到销声匿迹、无疾而终。从索尼的例子可以看出，只强调考核的绩效主义模式会导致短期主义、本位主义和功利主义，对企业有不小的害处。与索尼类似的是苹果公司的著名案例，斯卡利（JohnSculley）与乔布斯（SteveJobs）之争就是典型的绩效主义与有温度的高绩效主义之争，幸好，乔布斯最终取得了胜利。由于不了解这点，国内许多企业盲目实施KPI绩效考核制度和末位淘汰制度，将绩效主义视为科学管理方式。这也是我在企业中强调用“绩效管理”代替“绩效考核”的原因，考核是短期、功利的，绩效管理则需要长期化、系统化，并根据企业情况尽可能加入绩效文化、绩效沟通和员工成长的维度。企业的人力资源部门，需要做好顶层设计，谨防用简单机械的绩效考核来管理业务和骨干人员。具体而言，这个工作可以从五个方面着手。-​ 强调有温度的核心理念，强调既有远大梦想，又专注与创造高绩效价值观；-​ 在组织架构中设计总控层，在实施分权后仍然有专门的机构去思考和推动企业长期和总体的战略和业务发展工作；-​ 在组织结构中更多应用横向型团队，打破部门壁垒和本位主义；-​ 公司人力资源一盘棋，从总体发展的角度思考人员调配和成长问题。-​ 强调高绩效文化、目标体系、绩效沟通、绩效评估而非单一的绩效考核总的来说，培养高绩效文化从高层开始，要在内部不断研讨达成共识；高层需要抛开传统文化的束缚，以身垂范推行高绩效文化；需要做好分权设计，让一线承担起更多责任；注意高绩效文化要有温度，时刻谨防绩效政治化，变成简单机械的“绩效主义”；系统思考绩效管理，强调高绩效文化、目标体系、绩效沟通和绩效评估。韦尔奇（JackWelch）对于发挥高绩效文化，从而让绩效管理发挥作用有本质的认识，他说：“我们的活力曲线之所以能有效地发挥作用，是因为我们花了10年的时间在我们企业里建立起了一种绩效文化。”当高绩效文化成为共识，在企业中管理变革的阻力就会大大降低，无论是末位淘汰、组织调整还是流程优化，只要有利于绩效提升企业就能够顺利推广，同时在这种文化影响中，员工会自动自发的提高个人能力以提升绩效。
第二部分 W集团的“阿米巴经营模式”设计
8.5活学更要活用
很多时候，我们遇到一些自己以为的挫折，一些自己以为的委屈，我们会心里很难受、很痛苦，仿佛有种活不下去的感觉，而实际上通过看书学习，我们会发现自己以为了不起的事情其实也不是什么了不起，自己以为委屈的事情其实一点也不委屈，咬一下牙、跺一下脚也就过去了，也就不计较了；或者学得更聪明了，我惹不起你，我就躲你，或者就不和你打交道还不行吗。通过不断的保持看书学习的习惯，能够把阶段性的烦恼降低，能够把阶段性的忧愁化解。有些人不想活了，要么是事想不明白，把小事想成了大事；要么是事想得太明白，把大事想成了小事。人生多恼事，多是自扰之。人生有涯，而知无涯，生命有限，而知识无限，把有限的生命投入到无限的知识海洋中，是一件很傻冒的事情。在今天知识爆炸、知识泛滥的时代，如果什么都学，什么都看，一是时间不够，二是学了无用，三是学了不精。所以，一个人判断自己学什么显得尤为重要。上篇我们讲了为什么读书比读书本身更重要，知道了读书的目的，也就基本上知道了该读什么书：一读强心健体之书，二读专业精业之书，如果还有闲暇，也可以随便读点你爱读的书，不管有用无用，多少都有点用。未成年的时候，学习能力强、精神状态好、未知空间大，各方面的知识都可以学一点；进入青年，养家糊口、兴家立业，就要多读专业方面的书；进入中年，前狼后虎、上老下小、人到中年、业务不精，人生不兴，精业的知识就显得尤为重要；到了老年，时间充足、没事找事，学点自己感兴趣的东西也很好。每个人可根据自身的环境，自身的工作，自身的条件，自身的兴趣，制定一个系统性的学习计划，把读书学习当做一种习惯，当做一种爱好，当做一种工作，当做一种必备，当做一种生活。长时间坚持这个学习计划，时间长了，这种学习的效果就会显示出来。读书学习越多，生命的厚度就增加了，生命的强度就更有力了，生命的质地就更纯粹了，我们常说人生有四重境界：第一重：不知道自己不知道，这是第一阶段，把自己不知道的东西说得咬牙切齿、道貌俨然、理直气壮，在现实生活中，这种人往往是很多的；第二重：知道自己不知道，这是第二阶段，不敢表达自己的意见和观点，害怕表达自己的看法和见解；第三重：知道自己知道，这是第三阶段，敢于发表一些自己的看法和意见，敢于做出一些决策和判断；第四重：不知道自己知道，这是第四阶段，触类旁通、举一反三、很多未知的东西其实也能够有所认识和见解。人生就是一个不断升级迭代的过程，我们只要通过不断的学习，从一个阶段进入到另外一个阶段，从一重境界进入到另外一重境界，从1.0版本升级迭代到2.0、3.0、4.0.我们很多时候都处于人生的第一阶段，这个阶段的杀伤力是很大的、破坏性是很强的，无知者无畏，无知者无惧，无知者无罪，无知者有理，无知者有力，往往把第二、三、四阶段的人搞得一点办法也没有，道理讲不通，方法说不对。乔布斯说过一句话：“我最喜欢和聪明的人一起工作，因为可以不管他们的尊严”。聪明的人知道自己知道和不知道，知道就是知道，不知道就是不知道，能够很容易判断和鉴别别人的对与错，而不知道自己不知道的人，往往都是认为自己知道而别人不知道，和这种人在一起，往往是很辛苦、很痛苦的，他们会把歪理讲成真理，把偶然当成必然，把未知说成有知。我一直乐意沉迷于营销咨询这个工作，其中有一个很重要的原因就是我认为咨询是很好的学习型工作，要把客户服务好，首先我们要不断的学习。在跟客户服务的过程中，我们又必须向客户学习，咨询的过程其实就是一个学习的过程，我们向客户学习，向市场学习、向竞争学习，只要通过每次不断的学习，我们才可能为客户提供更有价值的咨询服务。尽管如此，但我还是深感自己的学习无法满足自己的需要，无法完全满足客户的需要。这些年来一直坚持学营销、学产品、学品牌、学战略、学管理，就营销这个范畴我都认为太大了，都无法完全的学习，都要聚焦一些内容来学习，从业17年，一直都在学习营销、研究营销，但还不敢说精于营销。学无止境;专无止境;业无止境;精无止境。好的学习方法事半功倍，不好的学习方法事倍功半。不同的人有不同的读书方法，比如曹操的读书方法是不求甚解，观其大略；曾国藩的读书方法是咬文嚼字，来回琢磨。曾国藩小时候，也不聪明，读书很是费力，有一天晚上，一个小偷到曾国藩家去偷东西，见曾国藩在读书，不敢轻易下手，一直到天明，小偷把文章都背下来，曾国藩还没有背下来。毛主席读书有做点评的习惯，就是看到一个什么地方，要有自己的认识和看法，要有自己的见解和认知，不是读死书，不是死读书。书本上的东西只是知识；对知识的看法和见解是认识；书本以外，看法以外，是见识。只要把知识变为认识，把认识变为见识，才是有效的学习。把人家的东西变为自己的东西，甚至把人家的东西变为更好的东西，把人家的东西变为改变自己行为的东西，这才是学习的效果和目的。看到一些好的知识，要参照，要映射，要反馈，要共鸣，这样，知识才会潜移默化的进入我们的脑海；看到一些好的方法，要试用，要应用，要敢用，这样才能成为我们自己的技能和方法。学习，当然不仅是说要经常看书，还有很多非看书的学习方式和方法，向同行学，向外行学，向市场学，向客户学……。工作的过程本身就是一个学习的过程，学习的过程实际上也是一个工作的过程，如果我们在工作中，能保持一种学习的态度，一种学习的精神，一种学习的状态，我们还有什么工作做不好呢？我们的工作肯定就会越做越好。我们之所以能够帮助一些企业做一点咨询，不是我们有多厉害，有多牛，老板都比我们厉害，客户都比我们牛，只是我们始终保持了一种学习的态度和方式来开展我们的工作。一到企业，老板什么都给我们讲，什么都给我们说，什么资料都向我们开放，我们只不过是从另外一种角度和视野来看这些问题，来解决这些问题。我们为什么能做咨询，是因为我们向100家以上的企业学习过，是因为我们始终保持向客户学习的态度和精神来开展我们的工作。在咨询过程中，我们还发现一个规律：凡是热爱学习的公司都是一个充满活力、充满激情的企业，我多年服务的一家企业——四川铁骑力士，就是一家热爱学习的企业，老板雷文勇自己家里就有一个藏书十万册的图书馆，到每个分公司老总办公室，看到的最多的就是书。由于具有旺盛的学习能力，整个公司充满正能力、充满热情和激情，公司的发展速度也非常快，短短的十年时间，从几个亿做到了上百亿的规模，旗下鸡蛋品牌圣迪乐还是中国鸡蛋第一品牌。凡是一个不爱学习的公司都是一个比较沉闷的公司，整个公司缺乏生气与动力，缺乏活力与激情。还有一些企业，老板自己不学习，却整天要求员工要学习，学习流于表面，学习流于形式，学习重形不重神，一个自己都不怎么学习的老板，怎么会有一个学习型的团队和组织。每个人都有自己的学习方法和习惯，但更为重要的是要有自己有效的学习方法和习惯，要有时间上的坚持、要有数量上的累积，要有质量上的飞跃。我个人也有我自己的学习恶习，一是想办法找到一本自己喜欢的好书，二是坚持把这本书读十遍以上，虽然我曾经是学霸，但实际上我这个人有点笨的，很多东西看一遍就忘了，看一遍不如不看，浪费自己的时间，浪费自己的精力，要看就看十遍以上，狠一点，就看它个二十遍，这样才感觉自己把这本书看懂了一点，当然，偶尔还会发现这本书之外的知识，我还听说有些人看书是看一百遍以上，实在是了不起。很多书，看第一遍的时候，你会觉得这是一本很好的书，时间久了，你也不知道好在哪里了。再看，再看，再看，你有时会发现这本书也不怎么好，不怎么好的原因，有可能就是因为你发现作者所讲的，所说的，你自己好像都知道了，都明白了，甚至发现有些地方说得还不是完全正确，这个时候，你会发生看书的价值真是太大了。我曾经说过一句话：世界上最便宜的东西就是看书，人家有可能花了一辈子心血来写的东西，几十块钱就被你占有了。世界上就简单的奢侈就是看电影，人家花几亿美金拍出来的东西，被你几十元就消费了。想捡便宜，就看书吧，想简奢，就去看电影，太值了。要学，就要认真学；要学，就要学到手；要学，就要学到脑；要学，就要学到心；要学，就要学到用；
三、中国企业经营力普遍不足
企业经营环境急剧变化，企业家或企业经营团队迫切需要掌握能成功驾驭企业的经营力。所谓经营力，就是能够使企业在竞争中获得优势的经营能力。就具体的企业经营来说，经营力主要包括思维能力、规划能力和实施能力三个方面的内容，如图1-1所示。图1-1经营力的构成要素思维能力：就是快速感知企业内外部经营环境的变化，思考企业现在和未来一段时间经营面临的问题，制定企业中长期目标和经营战略的能力。规划能力：就是沿着中长期经营目标所指的方向具体规划企业经营活动，即定义年度经营目标和经营课题，并根据轻重缓急决定资源配置和制定经营计划的能力。实施能力：就是将计划付诸实施，把企业经营意志转化为广大员工的具体行动，并通过持续推动企业革新改善活动达成企业目标的能力。人们普遍认为，中国的企业经营者（层）具有较强的战略思维能力，练就了良好的市场应变能力。但是，由于在过去20多年里，中国企业主要是靠资源投入和捕捉机会实现粗放式发展，在管理上缺乏积累和更新，中国企业经营者的规划能力（计划力）和实施能力（实施力、持续力）明显不足，具体表现在：(1)很少把企业经营战略细化为职能任务或经营课题，经营战略无法落实；(2)不会制作和运营有保障措施的可实现经营计划，无法将经营意志转化为员工的具体行动；(3)不会运用导向性较好的量化管理方法，导致企业员工盲目、懒惰，进而损害组织执行能力；(4)企业高层普遍期望通过考核出业绩，而对过程关注不多，对管理者和员工的指导服务不够，导致团队能力提升缓慢。总之，中国企业普遍存在经营力不足的问题，对此，广大企业经营者应该有清醒的认识。
（一）明确平台的惊喜时刻时长范围
任何平台/产品对于用户体验而言，都希望快准狠地让用户找到核心价值，甚至延伸出产品的附加价值，拉动更多的人群。这个过程先暂且称为用户的“惊喜时刻”，惊喜时刻是感官的体验表现，也能反映出一款产品的市场竞争力。“惊喜时刻”同样可被量化和定义。不同平台的核心功能不一样，“惊喜时刻”的表现自然不一样。这里拿O2O电商平台举例，我们不妨拿3款成熟的O2O平台作为选择项（盒马、每日优鲜、叮咚买菜），根据每个平台受众用户画像最广的那一部分，分别挑选10个老用户，总共30个用户交叉座位，互不干扰，每人70元测试金（70元最接近O2O平均客单价）。测试前不给任何限制和时间说明，我们只要求在场所有用户务必花完70元买到近期的刚需品或潜在最想要买的商品即可。测试的目的是我们需要统计并评判哪个平台对于老用户购买刚需品的时间最短。这个结论正好考验了平台从选品、精准触达、购物路径及促销各方面出发最好的用户体验时长（假定单个用户在盒马消费客单费用时长3分钟，则把这个3分钟作为“惊喜时刻”的参考值）。这个时长也就是所有的“惊喜时刻”。
第三节 利润中心和成本中心核算准则
（四）用利益捆绑分销商的核心网点
同样的道理，分销商掌控自己的核心网点也是以利益为纽带。如果我们能够釜底抽薪，直接帮助分销商掌控好他的核心网点，这对我们稳固分销商队伍有着十分重要的意义。我有一位做酒水的经销商，他的作法就是协助分销商买店（支付产品进场费），以此让分销商离不开自己。产品在酒店进场要花进场费，做专场要花专场费，这样的费用一两家分销商还支撑得住，多了就吃不消了。但总经销就不一样，因为有厂家的支持，资金实力雄厚，因此有条件帮分销商买店，由分销商送货。这样既让分销商没有资金沉淀的压力，又可以稳定分销商队伍、笼络人心，一举两得。　　每年都要拿出专项费用支持对分销商核心网点的利益捆绑，经销商不省这个钱，更不要贪污、截留厂家的市场费用。否则表面上你赚了点小钱，实际上市场下滑或者市场丢失所受到的损失要比这大，孰轻孰重是显然的。
“高薪”思维3：奖金制度的终结
整个奖金制度的前提，是你可以对未来做出可靠的预测。——《不拘一格》里德·赫斯廷斯本节只谈一个问题：奖金制度的终结。笔者在为一家企业做管理顾问的期间，遇上了一件尴尬的事情。某年年初，总经理制定了一个销售部门的激励计划，但是由于风云突变，行业形势向好导致当年的销售额远超年初的计划值，如果还按照原有激励计划执行，要给销售部门多发（原有预算外）数百万元的奖金。但是，一方面，企业历史上还没给员工发过这么多奖金；另一方面，同样辛苦了一年的生产部门乃至于职能部门肯定会不平衡；第三方面，销售人员今年拿了这么多奖金，明年业绩下滑怎么办？经过再三考虑，管理层决定，当年的奖金不全额发放，而是以奖金池的方式延后（不是不发）。这件事往小里说，是企业经营中遇到的特殊情况，由于市场环境突变难以预测导致，因此既定政策特殊处理也没有太大问题。但往大里说，就是决策层说话不算话，原有的良好声誉受到影响。数十年前，产业相对平稳发展，总体而言，经营者总还是可以准确地预测未来的经营指标，从而根据预测制订KPI和激励考核办法。今天，我们面临的时代被称为VUCA时代，外部环境中的不稳定(volatile)因素、不确定(uncertain)因素、复杂(complex)因素和模糊（ambiguous）因素大大增加，在这种情况下预测未来显然是不准的，传统行业也面临着同样的问题——未来不在经验的范围之内，世界不再能被预测，我们只能依据正在发生的未来，去寻找明日地标。这种情况下，奖金制度应该发生根本性的改变——不再给员工发奖金，取而代之的是更高的工资。举例来说，一家企业的某技术人员的年薪在30~40万之间，如果绩效考核成绩好，可以拿到40万元。而某销售人员则变动幅度大一些，基本年薪在15~40万之间，如果销售业绩好，可以拿到40万元。换句话说，前者的基本工资为30万元，奖金最高10万元；后者的基本工资为15万元，奖金最高25万元。如果我们换一个思路，直接给技术人员、销售人员35万的年薪，会发生什么？其中一个可能是，会有更好的技术人员和销售人员来公司应聘——在同等情况下，给一个技术人员30万工资加不确定的奖金与直接给他35万的工资，他会如何选择？要知道，极少有人会不喜欢确定性的收入。另一个可能则是，在具体工作中，拿固定工薪的销售人员不会眼睛只盯着年初制订的目标（这些目标只是滞后指标。当然，目标还是要有），而是会用有利于公司的方式来证明支付给他高工资是正确的。实际上，很多头部企业已经在这么做了，诸如谷歌、英特尔和腾讯，这些企业不再用KPI进行硬性的绩效考核，取而代之的是更加灵活的OKR（注意，OKR与绩效奖金没有直接关系），并且给员工直接发13薪、14薪或15薪——这样做很聪明，一方面将工资总额提高，另一方面，多出来几个月的薪水似乎也有奖金的内涵。如果年终结算，企业利润丰厚，经营者也可以拿部分利润奖励员工，但这与过去的奖金制度并无关联。
一喜一怒，也能改变历史
然而，这个精神能量积聚起来，最终干什么呢？下面一句就非常重要了：“发而皆中节，谓之和”。我们把自己的精神能量积聚起来，目的是要“和”。我们经常说“以和为贵”，现在国家也倡导建立和谐社会，依据都是从这里来的。中华文化所表达的最高理念，就是一个“和”字，与天和、与地和、与人和。不然的话，你光积聚能量而不用，开个玩笑话，你把自己当成一个气球一样不断充气，爆炸了怎么办？其实，光想着积聚能量而舍不得用，这本身也是一念贪心在作怪。所以，能量积聚起来一定要“发”。那么，怎样“发”才最好？要“发”到什么样的状态才最好？就是要“发而皆中节”。“中节”，就要正中节点，一下子命中事物的关键点。节，就是像竹子一样，竹子都是一节一节的。我们要破开一根竹子，主要的力量应该用在竹节上，只要竹节先破掉了，整个竹子就会顺势而开。“发而皆中节，谓之和”，就是教我们怎样使用自己积聚起来的能量，好钢用在刀刃上，自己的精神能量也要投放在事物的关键点上，这样，才能达到“和”的目的。什么是“和”？就是指的“中节”，就是指正中节点，就是抓住事物的关键点，就是做任何事情的时候，都能够掌握好分寸，做得恰到好处。人的喜怒哀乐具有非常大的能量，千万不要小看它啊！我们很多人平常不太在意，没有把自己的情绪当回事。其实，如果因缘和合，任何一种情绪的能量都是非常巨大的。你说“喜”有多大的能量？你看“烽火戏诸侯”的故事，周幽王娶了一个天下最漂亮的美女，叫褒姒，但是这个美女有个毛病，就是成天黑着个脸，从来不笑。周幽王为了哄她高兴，用了各种各样的方法逗她，但就是逗不笑，估计就是把赵本山请出来逗她，她都不会笑一下。有一次，有个佞臣给周幽王出了个主意，如果把烽火给点燃了，那个很好玩啊，估计她会笑的。周幽王居然真的照办了。你想一想，首都城外的烽火一点燃，一传十、十传百，整个天下的诸侯都看见了，这个了不得啊！点燃烽火，一定是国家发生了重大事变，要不就是外敌入侵，天下诸侯都得赶快来勤王。结果到了都城一看，啥事也没有，只惹得大美女褒姒哈哈一笑。大小诸侯们窝了一肚皮的火，相约以后天塌下来都不来了。不久以后，犬戎入侵，周幽王急得点燃烽火，但诸侯也不来救驾，结果，就为了让美女笑一下，国家都亡了。还有明末的吴三桂，他本来已经投降闯王李自成，并镇守山海关以抗拒清兵南下，但是，后来他却打开山海关，引清兵入关。为什么啊？他这叫作“冲冠一怒为红颜”，他生气呀！闯王李自成进了北京城后，大将刘宗敏把吴三桂的爱妾陈园园给霸占了，所以他一怒之下，说“大丈夫不能自保其室，何生为？”他在山海关投降清兵，并借此灭掉了李自成。就在吴三桂一怒之下，整个中国历史都为之改变，导致满清统治中国近三百年。所以，后来诗人吴梅村就根据这段历史写了一首《园园曲》，讽刺吴三桂失去陈园园是“恸哭六军俱缟素，冲冠一怒为红颜”。大家看周幽王和吴三桂的故事，历史就在这一喜一怒的能量爆发中，全然改变了。当然，历史记载的都是大人物，他们的喜怒哀乐就有大能量，那么我们这些小人物呢？在你自己的生活范围内，情绪的能量也不可小视啊！我们在生活中有时也会遇到这种情况。比如白天在单位上，受了领导的无理批评，堵了一肚子窝囊气，回家以后在老婆孩子身上撒气，有没有这种事？一定有的。这种事说小了，会引起家里人几天的不愉快；如果闹大了，说不定两口子闹离婚，整个家庭也要破坏掉。所以，情绪对于我们的身心影响非常大，大家一定要重视，一定不能随便乱发，要有节制，要发到节点上面，要发得恰到好处。这两天电视上正在演“超女”的决赛，我们看那些粉丝们，为自己支持的偶像，哭啊、闹啊，真的是非常之疯狂！他们的能量非常大啊！年轻人的能量非常大，找不到地方发，那么就在这些偶像身上发。有些娱乐圈的明星们来了，在空旷的体育场上搭台那么一唱，不管听得清还是听不清，台下那些小女生、小男生们都是又哭又闹又尖叫，能量真充沛啊！我看了觉得可惜，这些青春能量都白白浪费了！如果用在该用的地方多好啊！“发而皆中节”多好啊！我们现在提倡社会和谐，社会怎样才会和谐？那就是每一个人要从认识自己的情绪、认识自己的内心开始，把自己喜怒哀乐的精神能量，都发挥到应该发挥的地方，都发挥得恰到好处，这就是社会、人群和谐的基础。
以科研精神，制定实时反馈系统的指标和逻辑
读者应该可以意识到，制定实时反馈系统的核心问题有两个方面：（1）如何提取和制定反馈指标并为相应的指标设定值？（2）如何建立反馈逻辑？与其说这两个方面是一项商业技能，不如说可以将其视为一项科研技能。特别是针对大型企业来说，各项监控指标和反馈逻辑的烦琐程度可能会随着企业的复杂程度而大幅度增加。过于复杂的系统，如果不做界面上的优化和一些合并同类项及算法优化的工作，将超出人们的理解范围。这就是大量传统企业面对多年积累下来的经营数据时一筹莫展的原因。他们无法利用这些数据，为未来公司的发展做出有效的决策。聪明的创业者可以察觉到，实时反馈系统应该是具有一定“树状结构”的逻辑系统（图5.4）。也就是说，高维反馈结果应该是从复杂的各项低维进程中演化出来的，即从“细枝末节”归结于“主干”。比如，一家咖啡馆的实时反馈系统要监控的指标，一定比拥有1000家咖啡馆的品牌管理公司监控的指标要更关注细节。而一家公司如果旗下拥有1000家咖啡馆，它就必须在更高维度上，找出能影响“大经营范围”的指标，来获得能确保整个公司的商业模式高效执行的信息。针对规模庞大的组织，设定实时反馈的指标，就不能过多地关注“某一家店铺”的盈利；而是要关注更高层面上的指标要素和全新的商业逻辑。这种抽象和概括的能力，是创始人团队在公司扩张之前，需要掌握的。在创业公司当中建立实时反馈系统的优势是：任何一家成功的创业公司都是从图5.4　企业反馈机制树状图简单的商业模式，单点突破而成长起来的，反馈系统建立的过程应该是“顺理成章”的。只要创始人团队有这样的意识，在创业早期就开展这项工作，应该不难实现。相反，如果公司规模已经非常庞大了，却需要从头开始建立实时反馈系统，那将是一项非常细致的、类似科研项目的工作。负责该项目的团队，必须从底层业务逻辑开始梳理，为底层经营行为设计指标系统和建立反馈逻辑，由此，演化并产生上层指标系统中的反馈指标和反馈逻辑。否则，实时反馈系统就是空中楼阁，起不到该有的作用。因此，每当遇到大型企业提出希望建立实时反馈系统的要求时，咨询公司都会建议企业内部要为此成立专门的团队，并用做科研的方式和精神，从底层业务逻辑中梳理并逐步向上延展。这样，才能实现具有真正意义的实时反馈。这当中的奥秘就好比一棵大树，其诸多根系中某个微小的分支如果出现状况，是不会对整棵树产生多大影响的。但如果根系中这个分支所遭到的破坏，在整个根系系统中蔓延时（或者在发现其危害有可能蔓延时），那就需要对此产生预警了。否则，种树人就只能等到成片的叶子掉落坏死时，才知道树根出了问题。即便那时，再做出什么反应，恐怕也来不及了。自动驾驶汽车车身上也有成百上千个传感器，实时监控着车辆内部和周围的状况，以对突发事件做出预警和操作指令，才能确保车辆以最高效的速度安全抵达目的地。任何一个传感器如果失灵或者损坏，都可能引起车辆交通事故。但一个城市中的总体交通状况和事故发生率，就与某个传感器故障关系不大。一旦因为类似黑客入侵或者其他状况，使得车身传感器失灵有大规模发生的倾向，那么，事故发生率就会迅速提高，城市交通状况就可能会产生极大的风险，需要立即引起人们的注意。综合以上观点，不难发现：对细节反馈指标的监测，构成了对高层反馈指标设置和数值设定微弱但不可忽视的关联性影响。创业公司在一开始，就应建立这种意识，并付诸实施。这样做不但能优化日常经营行为，还能在相当长的时期内，为企业规模扩大后的高维反馈指标和反馈逻辑的筛选与制定积累经验。这项工作的逐步实施，可以更加完善地形成企业的实时反馈系统，且不失为一种成本最低的实现方式。与此同时，大型企业如果希望从零开始建立实时反馈系统，可以成立专门的团队，从某个底层部门的基础业务逻辑开始，以科研精神逐步搭建该系统。但要经过相当长的一段时间的调整和筛选，才能形成有效的实时反馈系统。即便这项工作具有一定的难度，也是非常有意义的。准确和灵敏的实时反馈系统，可以增加企业做出“数据决策”的能力。此外，由反馈系统所形成的数据证据，可以轻松地说服各个层级的管理者，让大家支持某一正确的转型和变革方案。同时，实时反馈系统也可以对日常工作中各种弊端的暴露、核心职位（如分公司总经理）的考核、风险预防、事故及时反应、损失规避等企业经营问题，都产生极大的促进和改善作用。2016年，因为实时反馈系统帮助很多创业企业获得了长足的进步，诸多大中型企业也想通过采购我们的顾问服务，在自己公司体系中建立实时反馈系统。然而，在咨询顾问把整个方案向企业高层管理人员进行说明时，发现大中型企业并不全部认同“从底层开始梳理业务模式”的方式。他们更倾向于从高层意见当中直接提取指标。大多数大中型企业的管理者认为，如果从底层梳理业务模式的难度很高，那么，何不直接从公司的高层意见当中，找到那些需要被监控的指标呢？他们普遍认为，从上到下，会更容易一些。美国《连线》杂志前主编凯文·凯利在其著作《失控》一书中，用大量的实验结果，结合生物学、进化论、电子信息科学、生态学等诸多学科的知识，证明了一个深刻的原理：复杂事件的控制，是在建立边界条件下从下到上发生的。书中列举了一系列案例来说明这个观点，例如，试图从上到下完成控制的机器人结构，要满足对复杂事件的判断，就必须有一个庞大的头部来处理复杂逻辑。这个巨大的头部，使得机器人无法灵活活动。反而，利用了传感器技术的机器人，从摸索尝试及对障碍物的触碰当中，发觉前面有障碍物时，再给“大脑”反馈信息，并接受其指令绕过障碍物的方法，能够让它们灵活地在复杂情况下成功地越过障碍达到终点。在这套自下而上的系统中，作为大脑功能的计算机芯片，只有在接收到安装在机器人手脚上的传感器传来的障碍物信号时，才对其发出简单的避开指令，否则，不干预它的工作。凯文·凯利认为，人类很难预测未来。而从上到下的控制系统，必须以“成功且正确地预测未来”为基础。这就好像让机器人走迷宫一样，编程者必须将迷宫的路线形态提前告知机器人，然后用复杂的指令，控制其转弯或者直行。一旦更换了一个未知的迷宫，未经提前告知“迷宫状况”的机器人，是无法走出去的。因此，只有利用传感器技术，机器人可以“感知”每走出一步时前面障碍物的情况，通过不断摸索，才能走出未知具体状况的迷宫。这些包含着“从下到上”的指挥逻辑的机器人，如没有感知到障碍物，则继续向前行进；如果通过传感器感知到障碍物，就会将信息反馈给“大脑”。“大脑”只需要控制它的某条腿或者轮子，使之左转或者右转，机器人就会采取对应的措施执行指令，避过那些不能走通的路径，寻找新的方向。一旦新方向上面没有障碍物，计算中心就无须控制机器人的腿脚，它会按照新的方向继续前行；假如又出现新的障碍物，则再通过以上方式调整，直至它能走出迷宫。这种情况下，机器人可以非常灵活地，在一定的时间内，走出任何未知的迷宫。因此，按照这种思维路径，如果大中型企业希望能够从上到下地确定实施反馈系统的监控指标和建立反馈逻辑，那就必须对未来有足够的预测能力，知道未来发展的每一步，才能给出正确的指令。否则，这种从上到下的传递，就会在底层造成极大的命令扭曲，不但不能实现其被期待的效果，反而会引起整个“脑部机构”的臃肿。我可以很容易地举出很多例子来说明“从上到下”结构的巨大弊端。比如，很多公司的KPI考核系统都是从上到下制定的。因此，不但起不到被期待的管理效果，反而会因为KPI的强制性指标，而使底层员工漠视公司的长远利益，做出有益于短期KPI考核，但不利于公司长远利益的事情。同样的道理，如果实时反馈系统的建立，是从上到下的逻辑，也就彻底失去了它的意义。下层员工会在熟悉了实时反馈系统的指标之后，用“凑数”的办法，来隐瞒实际情况的发生。相信我，下层工作人员有足够的理由这么做。或者，指标分解下去之后，在底层的经营机构里，并不能找到与之对应的反馈监控要素。那么，这个所谓的指标，就是一纸空谈的形式主义。从另外一个角度来讲，公司的职业经理人团队和中层领导会采用“有利于自己”的方式，提出反馈指标的内容。《创新者的窘境》认为：公司的中层管理干部会为了短期的个人利益，抵制创新。同时，职业经理人团队和企业的中层干部，未必能够非常明智地提出实时反馈系统指标。该系统的建立，就是希望他们能在真实数据面前更明智地做出决策。一个准备约束其决策过程的体系，不可能出自于其约束对象。综上所述，真正有效的反馈指标，一定是根据企业底层经营行为的实际情况，以“自下而上”的方式经过层层抽取生成的。以咖啡馆为例，能实际反映1家店铺经营情况的反馈指标，可以有效地抽离出反映某地区10家店经营状况的高维指标；从众多个“10家店”的指标系统中，可以有效地抽离出反映1000家店经营状况的更高维指标系统……在“1家店”的反馈指标没有经过有效性验证稳定下来之前，是无法知道最后究竟是哪些指标可以反映出1000家店的经营情况的。同时，从下到上的反馈机制和反馈逻辑的建立，会使得整套系统充满活力。一旦下层指标发生大面积的变化，上层指标就会得到及时的反馈和修正；而当下层指标没有发生大面积变化时，上层反馈系统可以减少对它们的关注。这将十分有利于整个公司的高效工作。就像那些多触角的生物一般，只有触角感受到了某种变化，大脑才会发出指令，判断出现的情况并采取措施；正常情况下，“大脑”都是在悠闲地“异想天开”，而让众多的“触角们”忙碌着。为数众多的触角，能保持整个生物体的灵敏度。企业高层十分需要类似的机制，释放自己的时间和精力，用于思考和分析公司未来的发展方向。切记，创业者和变革者不要图省事或急功近利，否则，很难建立真正有效的实时反馈系统。大中型企业要用科研精神，从下到上梳理业务逻辑，才能得到能反映实际情况的有效监测指标。在具体的做法上，我们给出以下建议：在企业当中，找到那些频频出现“事故”的部门或分公司，按照上面提到的步骤，逐步梳理基层业务细节，获取反馈指标系统，并建立反馈逻辑频频出现问题的部门或分公司，是让大型企业的高层领导最“揪心”的顽疾。从这些部门（分公司）开始建立实时反馈系统，不但能够提升他们的管理水平，更可以让全公司上下，迅速看到新系统对于业绩提升产生的效果。这样，会使其他部门或分公司产生浓厚的参与兴趣。另外，频频出现问题的地方，往往不能给公司的整个体系贡献高效的工作结果。自然，其承担的工作任务，也比正常运作的部门或分公司少。这样，就算不得不暂停其业务运作，对工作细节进行梳理，也不会耽误企业整体的工作安排。当然，具体实施中，只有在少数极特殊的情况下，才会采取“暂停业务”的方式。问题部门和分公司领导可以专门成立临时工作小组，与外部顾问专家一起参与到建立实时反馈系统的工作中来。从了解部门和分公司的基础业务逻辑开始，制定实时反馈系统的指标库和反馈逻辑在取得了部门和分公司领导的支持后，顾问专家和企业的配合人员，要从最基本的业务逻辑开始，以基层员工座谈会、实地走访了解、头脑风暴等方式，找出能更好解决现状的经营逻辑，并从中抽取出反馈指标系统。当然，我们建议如果有某些基层员工对于该计划的实施抱着支持态度并有自己的看法，也可以吸纳他们成为临时工作小组的成员。毕竟，基层员工能提供非常有价值的包含着“前方炮火声音”的信息，帮助小组中的其他成员深刻且充分地理解现实工作中的种种问题和障碍。定期与部门或分公司领导沟通项目进展，分享工作结果，并要求进一步支持实际工作中，部门和分公司领导对项目的正确理解和支持，是特别有必要的。否则，即便是有总公司领导的要求，部门和分公司也可以用各种看似正当的理由，拒绝配合工作。因此，定期与他们沟通项目的进展情况，通过实际工作效果来真正打动他们，比任何直接的行政命令更能有效地让工作顺利进行。与此同时，随着临时工作小组的工作不断深入，必然会发现一些有助于改善部门和分公司管理的方法。把这些信息与部门或分公司领导分享，可以提高他们对项目的兴趣和关注度。领导们可能很快意识到，这次并非以往那种“走走形式”的整改工作，而是能够真实有效地发现问题、解决问题的行动。这会大大提高他们配合的积极性。甚至部分领导会在深入了解了那些能卓有成效地改善问题的方法之后，决定亲自参与临时工作小组的工作。此举可以大大提高工作效率。在新的实时反馈系统建立之后的相当长一段时期内，临时工作小组参与系统的运维工作临时工作小组要能够确认实时反馈系统建立之后，能够有效运作。因此，要对该系统进行充分的运维支持。这样，小组成员作为最了解这套系统的专家团队，可以及时发现问题，调整反馈指标系统和逻辑，使之能真实有效地反映实际情况。只有这样，才能确保实时反馈系统的高效运作，并给部门或分公司带来真正的工作成果。抽取高维监控指标，建立高维反馈逻辑当部门和分公司的实时反馈系统正常运转之后，临时工作小组还要帮助部门与分公司抽取高维的监控指标，并建立高维反馈逻辑。完成能从上一层次的商业逻辑中，考核部门和分公司的反馈指标系统和反馈逻辑系统，并与被考核机构的反馈系统建立有机联系，使之联动。这样，可以在这些问题部门成功建立实时反馈系统之后，将它推广到其他业务部门或分公司。同时，也便于临时工作小组向总公司领导汇报工作情况。如果这套反馈系统的确可以帮助问题部门摆脱管理困境，并给他们的工作效率提升带来实际的效果，其他平行部门和分公司的参与积极性将大大提高。之后，在整个大型企业当中推广实施反馈系统时，将会得到大力的支持。通过这样的步骤，逐步在大中型企业当中建立起“自动驾驶式”的实时反馈系统，并使之高效运转，将增加整个企业的发展活力，并能促进企业及时发现改革和创新的机遇和方向。大大有利于提升企业的运作效率及找到明确的发展方向。当然，有时创业者和企业家会认为，相比于搜集内部信息来说，获取外部信息显得十分困难。遇到此类情况时，我们会建议公司成立一个小而精的部门，专门负责外部信息的获取和整理，并介绍其使用一些“聚焦网络爬虫”[18]的信息搜集工具。这种网络爬虫工具，可以在浩瀚无边的互联网信息当中，有选择地“爬获”那些与预先定义好的主题相关的页面，并保存在服务器中。外部信息处理部门，只需要根据实际情况选择合适的主题，并在那些被“爬虫”保存的页面中，筛选和整理出与企业相关的外部信息，提供给负责实时反馈系统指标库维护的工作人员。他们就可以根据实际情况，修改或增加外部信息反馈指标，从而使企业“先人一步”地了解未来的变化趋势。甚至，在企业决定将实施反馈系统软件化时，我们会建议软件开发团队，在外部反馈指标系统中，直接融入聚焦网络爬虫技术，从而让整套系统能够自动获取相关主题的外部信息。与此同时，不远的未来，区块链技术将会大大改善企业获取外部信息的方式。在行业区块链信息库当中，企业可以通过购买数据信息等方式，获取到整个行业发展变化真实可靠的数据。每一个行业内企业的经营行为决策信息，都会被加以时间戳，且不能被任何人篡改，这些信息将是极其准确且珍贵的。当然，区块链也能让搜集外部信息这项工作越来越高效。随着技术的进步，建立实时反馈系统可采取的技术手段将越来越多，也会越来越容易；同时，这套系统的自动化程度也会逐步提高，可以为CEO们提供很多有助于做出明智决策的信息。鉴于实时反馈系统的重要性，我们建议大中型企业要能够以“不畏艰难的科研精神”建立并使用它，以确保企业能够在时代的变革中，一次又一次地登上更高的发展巅峰。
四、通过邮件与客户高层接洽
通过邮件也能有效地与客户高层接洽，传递的信息要比打电话多，同时还能避免打电话的“压力感”。一封好的邮件要注意以下方面：（一）邮件主题写“邮件主题”要注意两点：（1）所写的内容要引起客户高层的注意，让他感兴趣。客户高层很忙，每天收到很多邮件，其中，就有很多陌生的销售邮件。为了不浪费宝贵的时间、提高效率，他一般只看“邮件主题”，如果不能引起他的注意，让他感兴趣，他就会当作垃圾邮件直接删掉，看都不看。所以，引起客户高层注意，让他感兴趣，就成为写“邮件主题”要考虑的关键因素。那么，什么字词或句子能够让客户高层注意，感兴趣呢？对，就是那些他正在关心的问题，如客户高层现在正在关心如何解决计量检测仪经常坏，造成停线的问题，如果你写关于解决计量检测仪经常坏，造成停线的问题，请想象一下，他正在为解决这个问题而“困扰”的时候，突然看到有可能帮助他解决这个问题的信息，他能不看吗？他会“眼前一亮”，立即打开邮件的。另外，跟他工作相关的字词或句子，如降低产生成本、减少生产事故、提高生产效率、提高安全系数，等等，都有助于引起他的兴趣。当然，如果你的“邮件主题”是“请求见面”，客户高层是不会看的。因为这是你的事，他为什么要浪费时间看呢？（2）表达意思要清楚，不要让客户高层猜。有很多销售人员在写“邮件主题”时，写得太“简洁”，信息太少，意思不清楚，要客户高层猜。现在你应该很清楚，客户高层是不会猜的，而是直接删掉。以“关于解决计量检测仪经常坏，造成停线的问题”为例，分析如下：如果写成“关于解决计量检测仪经常坏，造成停线的问题”，意思很清楚，不用猜。如果写成“解决计量检测仪经常坏，造成停线的问题”，意思清楚，但会让客户高层在看整个收件箱“邮件主题”时感觉“突然”。如果写成“解决计量检测仪经常坏”，信息就少了“一半”，要客户高层“联想”：这会造成停线的问题。如果写成“计量检测仪”，信息就“不够”，就产生歧义，要客户高层猜了，而很多销售人员通常就是这么写的。所以，建议在写“邮件主题”时，一是用完整句子，但不要超过两句，字数不要太多，以致读起来“费力”或显示不出来。二是最好在前面加上“关于”。（二）邮件内容请看图5-3范例，包含几个部分：图5–3通过邮件与客户高层接洽范例（1）简单介绍销售人员自己及公司。销售人员经常出现的问题是将“一大堆详细的公司介绍”放在这里，导致客户高层不愿意看下去了。要知道，客户高层不关心这些，他只关心你能帮助他解决什么问题。所以，这里的介绍只是让客户高层知道你是谁及你的公司名称。“详细的公司介绍”放在邮件后面。但要注意：第一，即使是“详细的公司介绍”也不是随意的“详细”，重点是体现公司具有解决客户高层所面临问题的能力，使客户高层建立对自己的信任。第二，也不能太长，要“简短”，因为客户高层没有时间看那么多内容。第三，不要使用附件。（2）指出客户高层公司存在的问题，强调自己公司行业经验与专业能力。这才是邮件的重点，要指出客户高层公司现在存在的问题、问题产生的原因，以及可能导致的后果，越具体越好。用自己公司成功的案例证明自己公司有能力帮助客户高层解决问题，建立他对自己的信任。写完后把自己想象成客户高层，读一遍。要让客户高层读了邮件有种“还真的挺了解我的问题，有必要跟他见面谈谈”的感觉，那么，这封邮件就成功了。（3）直接要求拜会客户高层。在做培训讨论时，经常有学生说此时应该为打电话联系客户高层做铺垫。所以，要加上一句话，如“我会在明天上午10:30给你电话，以确认见面时间。”我的看法是：一是这有操纵客户高层的嫌疑，让他有“压迫感”，而客户高层是不喜欢被操纵的。二是如果你的邮件得到客户高层的认可，取得他的信任，你“明天上午10:30给他电话”，他同样不会拒绝你。另外，如果取得客户高层的认可，他有可能主动给销售人员打电话。写上“给他电话”，这种可能性就会降低，因为他想你会给他电话；因此，不写“给他电话”不是更好吗？（三）邮件签名邮件签名也是销售人员经常忽视的地方。很多销售人员只是在后面加上自己的名字，这显得很不专业。所以，建议采用标准格式或公司的模板，一般要包括姓名、联系电话、职位、公司名称等内容。在图5-3中，这位销售人员向客户高层显示了自己了解他所面临问题，包括提及与他的公司有交往、指出他现在面临的问题、问题产生的原因，以及可能导致的后果。同时，这位销售人员还向他展示了自己公司的专业能力，包括强调自己公司的专业领域、历史，列出成功案例及服务过的客户。这将帮助客户高层建立对销售人员足够的可信度，使他期待与销售人员面谈。在培训中，经常有学员问我如何做陌生拜访？我反问他：“你所指的陌生拜访是什么意思？”他回答：“就是对客户高层一无所知的情况下去拜访他。”我听后常无言以对。我知道他们的意思，在对客户高层一无所知的情况下，如何“骗过”门卫、“骗过”前台、“绕过”秘书，然后直接敲他的门去“拜访”。但我要说的是，虽然“勇气”可嘉，但这是“自杀式”的、愚蠢的与客户高层接洽的方法。他们提出这样的问题就表示他们还是想用销售简单的、小额的销售策略、技巧，或者想用与客户一般人员打交道的策略、技巧与客户高层打交道，而这和专业地与客户高层打交道的策略、技巧是格格不入的。因此，我强烈反对这种所谓的“陌生拜访”与客户高层接洽。在销售人员“不认识”客户高层的情况下，我们在前面介绍了与他接洽的有效方法，如通过打电话、邮件等方式。但“不认识”不等于对客户高层“一无所知”，相反，如果销售人员按照第四章所介绍的“客户高层分析”去做，那么，他对客户高层是很“熟悉”的，只是没有见过面而已。如果你对客户高层很“熟悉”，又与他接洽好，准备见面，那么就请继续看下一章。
第1节 案例：H企业复杂的薪酬结构
2012年，我为国内一家上市服装类民营企业H企业提供咨询服务。该企业有职工近3000人，大部分为生产工人，占比超过50%。该企业薪酬体制存在以下几种类型：针对高层管理者的责任工资制（年薪制）、针对一般管理人员和技术人员的岗位绩效工资制、针对销售人员的业绩提成制、针对生产工人的计量工资制。其中，责任工资制是近两年来开始实行的，跟各单位的经营效益和年度绩效挂钩。一般管理人员、销售人员的固定工资比较低，多年来变动幅度很小。每年公司都会根据当地最低工资标准、社会经济状况、当年企业效益和未来预期等因素，对员工薪酬进行调整。该企业从来没有降低过员工收入，每次调整都会适当上调，增加的部分一般都加到浮动工资中，或者通过设置一定形式的补贴发放给员工。在H企业，工作三年左右的员工离职率比较高。人力资源部对每一位离职员工都进行过离职调查，调查结果显示，员工感觉自己缺乏足够的发展空间是最重要的离职原因。另外一个理由也引起了公司的注意，部分员工提到自己自进公司以来，工资基本就没涨过。H企业的高层很纳闷，让人力资源部统计了一下数据。数据表明近三年来，每年员工收入的平均增幅在4%左右，三年下来就上涨了百分之十几，为什么员工还会提出这样的辞职理由？H企业粗略统计了一下，不包含法定福利的额外福利项目总共加起来大概有20多项。其中，年功工资、岗位工资、季度绩效工资、年度奖金、提成工资这几项内容是很明确的，与企业工资体制相对应。如果加班工资也算是一个项目的话，这部分也有明确的计算规则和依据。H企业的各种福利名目繁多，原因有很多。第一种情况是有的福利因为在公司发展过程中有特殊情况，设置了，但后来没法取消。例如，原先生产线上的工人有高温补贴，办公室人员没有，后来公司换过办公地点，由于刚开始没安装空调，领导决定给办公室人员也加上高温补贴。等后来办公条件改善了，办公室人员的高温补贴再取消就难了，所以就一直保留了下来。第二种情况与企业的工资体制有很大关系的。H企业当时在设计工资标准的时候，没有所谓的“宽带”概念，每个岗位只有一个工资标准，如果岗位不变，所有在这个岗位的工作人员都拿一样的工资。后来，企业意识到这种方式有明显不合理的地方。针对优秀的员工，公司就有意识的多发点奖金，设置的奖励项目很多；针对比较差的员工就少奖或者不奖，从来没有在收入上罚过员工。这样几年下来，“固浮比”明显失衡，浮动部分越来越大。第三种情况与企业每年涨工资的惯例有关系。公司每年都或多或少的给全体员工涨工资，但是结果没有涨的“地方”，如岗位工资就一个固定数，没有调节空间。那怎么办？企业只好设置一个新名目，给员工固定发放。时间长了，名目越积越多，有时候员工自己都搞不清楚自己的收入结构。总体上来看，H企业由于这种薪酬调整方式，使员工工资中的浮动部分远多于固定部分。对那些责任工资制的员工，固浮比主要以4：6为主，少部分职能类领导岗位的固浮比在5：5，对这类人员的收入比例，企业认为还是比较合理的。生产人员主要是计件工资，有统一的单价计量标准，有的人有固定收入，有的没有，不同的生产厂有区别。销售人员主要是提成制，统一按照3:7的比例进行估算，“7”的部分是根据销售人员实际完成的销售情况来计算实发的。职能人员的薪酬项目最多，比例结构也比较乱，从大体上来看，大概在6:4左右。目前在离职的员工中，职能类员工所占的比例比较大，销售人员有一部分，不多，计件生产工人更换率比较频繁。
  
    
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