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（三）通过“价值量化”减少客户的顾虑
历史上有一位谋士曾经讲过，说服一个人，需要做到：“诱之以利、动之以情、晓之以理、告之以害。”“诱之以利”排在第一位。我们要说服客户，减少客户的顾虑，最好的办法就是让他看到实实在在的价值，而且这些价值要“量化”出来。价值量化的四个维度：如果要量化给予客户带来的价值，我们可以从“收入、成本、效率、体验”四个维度来考虑。例如，作为一家提供仓储服务的物流公司，客户对于我们能够给他带来什么样的价值可以这样描述。收入：使用我们在广州、上海、北京三地的仓储服务以后，由于仓库全部采用智能化作业，您的货物全部可以在收到顾客的订单后24小时内发出，这就可以使您的电商店铺物流评分至少达到95分，您现在店铺的物流评分是80分。按照以往的经验，这种评分的提升可以为您带来10%以上的收入增长。成本：使用我们在广州、上海、北京三地的仓储服务以后，货物在仓库的丢损率能够从现在的2%下降至0.1%，按照当前的储存货值计算，仅此一项每年就可以为您节省100万元左右的成本……效率：我司会根据贵司店铺以往的地区销售额来预测华南、华东、华北的销量，依此来确定广州、上海、北京三个仓库分别要储存的商品种类与数量，这样可以大幅提升货品的周转效率，减少由于过度囤货造成的仓库积压和成本浪费，根据您提供的数据测算，预计周转天数能够从现在的20天下降为15天。体验：现在贵司是广州一地发货，如果后期改为广州、上海、北京三地发货，顾客在购物后可以更快地收到货品。通过测算，顾客收到货物的时间能够从现在的5天下降为3天。同时，由于运输距离更短、货物破损率的下降，客户的购物满意度预计会提升5%~10%。这四个维度作为量化的标准不需要全部展现，可根据具体业务的情况进行选择。进行“量化分析”一个很重要的目标是体现我们能够给客户带来的“改善”，这种“改善”是要建立在清晰了解客户现状基础上。因此，客户现状的数据获取及同口径的对比很重要，否则会弄巧成拙。也正是这个原因，在“协同计划”中设置的“与部门沟通、现场办公”等环节非常重要。我们也能够通过这些节点考察客户与我们的配合程度（比如是否配合提供必要的数据），并以此来判断业务继续推动的可能性。有些销售人员可能会说，把这些价值清晰地量化出来，客户会不会把它们作为考核我们的标准，写到合同里作为约束甚至对赌条款。这种情况在大客户开发过程中是有可能出现的，而这种情况出现带来的好处远远大于坏处。首先，客户愿意把这个条款写到合同里说明他愿意与我们签合同。其次，我们的“改善”一定是要建立在同口径下的改善，而且要规避其他因素的影响，对于这一点客户是能够接受的。最后，在以上两个条件满足的情况下，如果销售人员还不敢说出来量化的价值，客户与我们合作的意义在哪里呢？根据我们的“协同计划”，在业务推进到一定程度之后，往往需要向双方的决策团队进行阶段性的总结汇报，或者在合同正式签署之前与客户进行项目条款、价格方面的谈判。这很像踢球时候的“临门一脚”，是我们降低客户对于风险的担忧、消除客户顾虑的关键一步。对于销售人员来说也是压力最大的时候，因为接下来要考验我们的两项最关键的公众表达能力——演讲和谈判。
一、资产结构
资产结构是指企业各种资产占总资产的比重，它是上市公司经营和投资决策的结果，体现了公司在各类资源配置的倾向性，一定程度上体现公司的战略和发展重点，同时一家上市公司的资产结构也将决定其收入和利润结构，以及创造价值的能力。分析上市公司的资产结构，主要是判断其资产结构是否合理。一般来说，非金融公司应以经营性资产为主，金融类资产和股权类资产占资产的比例不会太高。不同类别的资产对于上市公司而言，其意义不同：​ 经营性资产作为公司运营过程的主要盈利来源，实体企业的资源一般主要集中在经营活动上。​ 货币资金的总资产占比情况，受公司经营投资决策及资金管理影响，过高的资金占比，可能会产生现金利用效率不足的忧虑。​ 股权性投资资产与公司的战略选择和投资决策相关，但如果资产集中在不可控的资产上，可能被外部公司挟制公司发展的情况；如果投资回报率较低，则可能存在资源利用效率不足的问题。​ 金融性资产一般是公司的投机性理财，与公司的资金管理和投资决策有关，如果配置过高，则会使市场对公司的主业的坚实程度产生怀疑，同样收益率过低可能导致资源利用效率不足。​ 商誉受公司的投资决策、谈判能力、利益转移等因素的影响，价值实现能力非常低，占比过高，可能存在并购对价过高资源流失的问题，同时潜在的商誉减值将给利润带来风险隐患。具体来看，分析上市公司的资产结构，除看公司各类资产的构成比例外，还可通过“经营性资产占比”指标进行判断。经营性资产占比的计算公式为：经营性资产=经营性资产÷资产总计。其中，经营性资产包括存货应收款项等维持日常经营的资产，以及固定资产、无形资产等用于生产经营的资产。该指标反映出企业的总资产中有多少是来源于企业自身实体经营，指标值越高，说明企业资产质量越可靠。云南白药是创制于1902年的百年中华老字号品牌，中国驰名商标，公司目前涉足药品、健康品、中药资源及医药物流等领域，产品畅销国内、东南亚，并逐渐进入欧美日等发达国家。根据申万行业分类标准，云南白药属于医药生物下的中药行业，为全面了解云南白药的资产结构，我们将云南白药的资产结构和中药行业均值，以及中药行业另外一家上市公司片仔癀进行对比。图8-22分别展示了云南白药、片仔癀、中药行业的资产结构情况，表8-6展示了行业经营性资产规模前20名企业的五类资产规模情况。图8-22云南白药资产结构及经营性资产变动情况表8-6中药行业经营性资产规模前20名企业的资产规模情况（单位：亿元）2019年，公司总资产中有45%为经营性资产，26%为货币资金，19%为金融性资产，1%为股权投资性资产，0%为商誉；2019年，公司经营性资产占比45%，行业平均为65%，对标企业为40%，公司经营资产总资产占比明显低于行业平均水平，同时2019年公司经营性资产占比较前四年平均值下降18个百分点。其实除2019年外，云南白药历年的经营性资产占比都在60%左右，而2019年云南白药经营性资产占比突然大幅下降主要是2019年公司的货币资金巨额增加，从而引起公司的资产总额有较大幅度的增长。货币资金的大额增长一方面是公司2019年进行了同一控制下企业合并；另一方面与公司有大量的金融资产到期收回现金相关。同时，云南白药的金融性资产占比不低，2019年占总资产的19%，通过查其年报和公告，我们可知该部分资产主要是公司利用闲置资金进行的基金、债券投资。公司利用闲置资金进行投资，确实可提升自有闲置资金的使用效率，为公司和股东谋取较好的投资回报，但证券市场存在变动风险，各类投资的预期价格上涨或下跌都将会对公司的净利润产生影响，故公司需把控该部分资产占比及关注资产收益的稳定性。
九、数字化转型成熟度评价
（一）基础阶段：业务线下运作企业业务主要依赖线下人工处理，尚未实现信息化，多通过手工填写数据或单据完成业务操作。现实情况是，中国超过一半的企业处于这一阶段，部分传统行业企业因业务模式特点，暂未启用数字化，但随着数字化成本持续降低，将会有更多企业跨越这一阶段。（二）线上化阶段：基础软件应用企业开始通过软件系统处理业务，如使用ERP软件进行资源管理，或借助钉钉等办公插件辅助办公，部分业务实现线上化操作。然而，此阶段企业的数据分析能力较弱，虽具备现代化办公基础，但在数据价值挖掘方面存在明显不足。（三）数据分析阶段：数据分散管理企业具备一定数据分析能力，但各部门、团队采用各自的标准和方法，缺乏统一的标准化模板或框架来呈现数据，导致数据分析工作较为混乱。为解决这一问题，许多企业着手建设数据中台，以实现数据资源的汇集和统一管理，标准化处理数据展示与分析，满足业务痛点需求。处于这一阶段的企业，其数字化水平已超越90%的同行。（四）业务创新阶段：数据价值挖掘企业在数据中台的基础上，开展业务创新、跨领域融合，提供增值服务或推动商业模式变革。例如，电力企业借助数据中台，实现不同时段电力资源的智能调配，这正是业务创新的典型体现。（五）行业引领阶段：标准制定者企业成为行业领头羊，能够建立行业标准，并凭借自身数据资源，与产业链上下游企业开展数据价值交换合作，这是企业数字化转型的最高阶段。
第一节牢记于心的实战心法
一、会员制矩阵矩阵是一个多模块组合在一起的有机整体，像是一套积木、一张拼图，会员制矩阵意味着我们的会员体系可能同时存在多个会员制。企业和组织的业务和产品是从零到一，从一到多，逐步丰富起来的，它必然经历一个从少到多、又从多到少的反复过程，慢慢形成一个相对稳定的业务和产品矩阵。公司的业务都是逐步成熟起来的，它的会员制体系一般都要有几种不同的会员制来共同形成一个矩阵相互支撑，因为它的客户群体通常是有多样性的，低客单价的客户很难用高客单价的会员制去满足，但是低客单价的客户有可能在未来转化成为高客单价的客户，所以低客单价的客户也应该有低客单价的会员制来承接。图14对于会员制矩阵和产品矩阵发展的认识会逐步加深，这个过程是必然的，只是有些人会更早一些，所以如果一些幸运的经营管理者能在比较早期就认识到这一过程，从刚开始学习经营管理就开始培养客户分析的习惯，做好客户分层，业务就不容易出现大的漏洞。建立产品矩阵、业务矩阵、会员制矩阵，这种矩阵思维模式告诉我们：1.要提前布局自己的矩阵。提前布局自己的矩阵，是依据我们所服务客户的需求，提前去预判客户需求的层次变化和我们业务的变化，为它做一些相应的准备。提前布局，严格的说，可以是规划，但不是设计，更不是编造，绝不能凭空得出。提前布局一定是基于现实因素的，是基于对我们所服务的精准客户的需求的洞察，而不是眉毛胡子一把抓式的追求全面性、完整性。举例来说，有些会员卡设计出来，明明会员权益很大，条件也很合理，但就是有一批客户不愿意付费，那可能就说明这类会员卡不能满足这批客户，需要为这批客户调整出一类新的会员卡。比如一家茶饮店推出一种储值2000元送1000元的会员卡活动，赠送的力度挺大，有一批顾客很快就储值了，但也有很大比例顾客无动于衷。很可能是因为一杯奶茶只卖十几块，一个顾客要消费一两百次才用得完自己的储值，他/她可能在一段时间内只来一次或者几次，所以优惠力度再大也不可能满足这部分顾客。如果商家认为这些零星的顾客也很重要，也有可能成为长期多次消费的会员，是否应该为他们推出一种新的会员卡？2.对非关联业务要有原则的舍弃。任何组织的会员体系都不是完美的，成熟的组织只是有一个相对稳定的会员体系，组织发展早期的的会员体系调整一定是常态，所以我们对会员体系、会员制的动态调整要积极接受，对不利于主营业务长期发展的非关联业务要积极舍弃。一个矩阵实际上就是一个金字塔结构，或者也可以倒过来看是漏斗结构，所以一种相对理想的结构应该是能够覆盖尽可能多的客户群体。最底层的会员制应该把口子放大一点，把入会的门槛放低一点，让更多数量的人能够进来。然后再通过不同类型的会员制，或者同一类型会员制的不同层级，一层一层地引导会员去升级。矩阵中的每个模块是有紧密的关联性的，关联度不大的模块不应该放进矩阵来，它会伤害矩阵内部各模块之间的协同。比如一家卖奢侈品的商店，如果一段时间生意不好，老板为了让更多客人进店，开始销售一些9块9特价的小礼品，你能想像原本可能购买奢侈品的高消费群体还会进店吗？
四、用人机制——知人善任
企业要建立适当的用人机制，调动所有人员参与企业营销，培养员工对企业的忠诚度，增强企业凝聚力。（一）用人机制：培养员工的参与感、成就感、归属感企业营销不是一个人、一个部门的事情，需要企业所有部门集体参与、共同努力，因此要调动全员参与营销，这也是为什么格力2019年所有员工均设置销售目标的原因。没有参与感就没有成就感，没有成就感就没有归属感，没有归属感就不会有忠诚度。企业如何培养员工的“三感”？我们建议通过以下六个方面来开展工作：1.用人所长，协同互补根据员工与岗位的匹配度安排工作，发挥员工的特长与优势，同时，通过团队内不同背景、知识、能力的人员搭配组合，实现优势互补、协同作战。2.简化管理，强化机制三分管理，七分机制，优化、完善各种用人机制和管理机制以激活个体，发挥人的主观能动性，简化管理，降低管理复杂性和成本。3.适当授权，自主管理要充分相信员工的主观能动性，通过权力下放、适当授权，让员工参与经营决策，培养员工主动担责、自主管理的能力，通过鼓励创新提高员工的参与感。只有充分参与，员工才会有成就感、归属感和忠诚度。4.目标导向，强化过程整体目标明确，鼓励员工自我定义目标，甚至挑战目标，重点关注工作方向、推展进程、操作流程、工作质量、工作状态等执行过程中的效率。任正非所讲的“方向大体正确，关键在于执行效率”，说的就是企业在具体考核的时候，以目标为导向，对关键的过程进行指导即可。5.重点突出，抓住核心不要面面俱到，什么都管。企业的人才管理，尤其是营销队伍的管理，一定要抓住关键工作环节，管住核心营销骨干。对于非核心的工作和员工，通过搭建平台，让员工主动“唱戏”，一般会取得比较好的效果。6.综合化、差异化的激励机制最近几年，企业普遍觉得员工不好管，员工没有工作积极性。这就需要革新激励机制，通过综合化和差异化结合的激励机制，灵活调动所有人的积极性，即在通用的人力资源管理基础上辅以个性化人才激励手段，打通晋升通道，明确职业生涯发展。（二）如何用好“新兵蛋子”（应届生、有工作经验的新员工）“90后”“00后”个性张扬，追求自由，在职场上让“70后”“80后”的管理者时常感到无所适从。面对这群“难以取悦”的年轻人，企业管理者应该如何做？迪智成咨询团队经过多年的营销实战，总结出“新兵蛋子”管理的难点、要点，主要包括以下几点：1.管理难点（1）流失率高，招聘、培养成本高；（2）认知与现实心理落差大，对未来发展没信心；（3）难以融入团体，或者易被不良风气影响、同化；（4）急于被认可；（5）管松了“放羊”，管紧了跑路。2.管理要点与策略（1）帮助融入：入职仪式、单独沟通、熟悉环境、师傅带徒弟；（2）培训赋能：企业文化灌输、升级组织与人力资源体系、营销知识培训与赋能、员工职业规划与发展，实战演练；（3）示范带动：以身作则、言传身教、同甘共苦、不抢功劳；（4）适度授权：适度给新员工放权，主动让新员工担责、自我管理，鼓励新员工参与创新，多给机会，允许试错；（5）正向激励：多表扬，少批评，多讲成绩，少说错误，多奖励，少惩罚，激励及时，打造标杆，提前转正或晋升；（6）关注发展：关注新员工生活及其情绪变化，多组织团队活动。3.案例：OPPO大胆使用年轻人的战略2018年5月，沈义人正式接替吴强出任OPPO中国内地市场营销负责人。资料显示，出生于1988年的沈义人刚到而立之年，这一任命也意味着他进入OPPO的核心管理层。事实上除了沈义人，OPPO已经涌现出一大批85后的年轻中层管理者。经常公开露面的产品经理李胜是一名出生于1990年的年轻人，目前担任产品规划部部长。说“90后开始接管OPPO”也不为过。“目前OPPO研发中心人员的平均年龄是29岁，技术骨干的平均年龄为32岁，企业员工的整体平均年龄不到30岁！”OPPO的发展史就是年轻人的创业史。首先，OPPO创始人陈明永就是一个有为青年。资料显示，陈明永生于1969年。他于2001年创建OPPO品牌，并担任CEO，时年他32岁，比起现在OPPO的高管更年轻。2004年35岁的陈明永就完成了OPPO（中国）公司的成立，似乎“年轻人造OPPO”已经成为OPPO公司发展的最大实践经验。陈明永很早就开始在OPPO内部提出：“大胆使用年轻人应是OPPO最大的创新。”“我们要投入更多的精力，下更大的功夫，而不仅仅是停留在口头上，我们要让一批有能力的年轻人脱颖而出，迅速成为企业的中坚力量。”同时，OPPO通过统一企业价值观对年轻人进行管理，“OPPO有一个容错的文化，我们可以允许年轻人犯一些错误，但是这些错误是非价值观的错误，我们不能触犯企业价值观的底线。在能力上，我们能够理解年轻人存在不足，特别是现在所处的环境变化非常快，就算年纪大一点的人也不一定经历过现在的市场，所以其实在我们现在的业务上，新人、老人真的差不多。消费电子行业已经进入竞争的无人区，现在很多东西都需要探索。”除了有容错文化以外，OPPO还会给年轻人提供很多的培训、发展机会。给他们配导师，并在全球范围内整合专家资源，共同解决他们的问题，这样成功概率就会提高。作为“大胆使用年轻人”的受益者，沈义人曾表示：“要感谢Tony（陈明永）在公司内部大胆地给年轻人机会！”“大胆使用年轻人”战略，打破了大公司老资格论、排位论，也打破了大公司固化的体制，扫除了大公司持续发展和创新的障碍，并让公司重获成立之初的活力。当然，这一切更是OPPO第一代创业者有魄力、胸怀的体现。他们为OPPO未来十年的创新发展奠定了人才、智力基础。（三）如何激活富裕起来的老员工随着企业成长起来的老员工普遍没有生存压力，这时候很多老员工产生惰性，有了混日子的想法，如何激活富裕起来的老员工是很多企业面临的问题。我们通过分析总结出老员工管理存在的难点，以及企业可以采用的应对策略，分别为：1.管理难点（1）知识陈旧，观念滞后，不爱学习；（2）讲资历，摆老资格，拉帮结派，不服从管理；（3）吃苦在后，享受在前，抢功推责；（4）排斥新员工，或者带坏新员工，影响氛围；（5）有钱后没动力，不思上进。2.管理要点与策略（1）树立老员工榜样文化：肯定贡献、树立标杆；（2）引导归零心态：二次创业，挑战自我，学习型组织；（3）授权、授责，利益捆绑；（4）设计多通路职业通道：关注与培养，轮岗与多渠道晋升；（5）构建长效激励机制/事业平台。3.案例：华为“集体大辞职”，激发老员工活力2008年，华为公司要求包括任正非在内的所有工作满8年的员工在2008年元旦之前办理主动辞职手续，竞聘后再与公司签订1～3年的劳动合同，废除旧有的工号制度，所有工号重新排序。华为有员工数万名，由于历史上离职的员工仍保留工号，其工号序列迄今已经排到10万名以后。排号靠前的是老员工。这些老员工不仅能获得新人尊敬，更因股权收益而拥有稳定的薪酬。他们在企业创业初期立下汗马功劳，在企业发展壮大之后却因为缺乏上进心，而且与新员工地位、待遇差别悬殊，引发消极情绪。“工号文化”和功臣意识腐蚀“狼性”，就必须拿它开刀。任正非的新辞职运动来源于这样的内部因素。任正非是中国企业家的典范，已花甲之年的他没有停下脚步的迹象，“不冒风险才是企业最大的风险。只有不断地创新，才能持续提高企业的核心竞争力，只有提高核心竞争力，才能在技术日新月异、竞争日趋激烈的社会中生存下去。”通过这次事件，华为打破了旧有的格局，将老员工的工作积极性重新调动起来。（四）如何管理好“90后”员工“90后”员工的管理是很多企业面临的老大难问题，我们通过分析总结出“90后”员工管理存在的难点，以及企业可以采用的应对策略，分别为：1.管理难点（1）经济压力小，动力不足；（2）多为独生子女，自我意识强，抗压能力弱，人际交往能力差，易与他人发生冲突，管理难度大；（3）价值取向多元化，目标理想模糊，不易被“洗脑”，传统激励方式效果差；（4）敏感、冲动、不受约束，管理尺度不好拿捏，一管就死，一放就松，频繁跳槽。2.管理要点与策略（1）改变管理方式：赋能授权式领导，而非命令式指挥型管理，营造轻松积极的工作氛围与场景，以合作的理念进行管理；（2）改变沟通方式：了解“90后”员工的想法和需求，平等开放地和其做朋友，多聆听，少说教，常激励，少批评，关心其心理状态和生活；（3）使用方式：“90后”员工兴趣优先，不喜欢简单重复的工作，多轮岗，用其所长；（4）适当授权：适度放权，让“90后”员工主动担责，进行自我管理，鼓励其参与创新，多给机会，允许试错；（5）考核激励：自定义目标，弱化目标与KPI，强化过程与OKR，个性化激励，定制培训发展计划；（6）文化牵引：“弱化”技能培训，强化文化建设，使命链接，愿景驱动，机制牵引；（7）经常组织丰富多彩的团队活动。3.案例富士康的《英雄联盟》电竞比赛富士康流水线上的工人越来越年轻，大部分是个性张扬的“90后”，这让与年轻人有着极大年龄鸿沟的郭台铭在管理上犯了难。为了留住这一代年轻人，郭台铭变革传统的管理方式，为“90后”员工创造他们喜欢的生活。富士康的“90后”员工大都是《英雄联盟》的忠实拥趸。工作一天后，他们最喜欢的休闲活动就是去网吧召唤朋友上线打《英雄联盟》，我配合你Gank，你辅助我拿龙，你做好视野，我放心拆塔，几局下来放松心情不说，还跟远在异地的朋友叙旧。对年轻人之间的这股风潮，中层管理者最开始是插不上话的，听这些孩子们聚在一起讲电竞赛事，仿佛听天书一样，但当管理者接触《英雄联盟》这个游戏，新世界的大门一下子就被打开了。2017年，富士康联合腾讯游戏举办一场相当正规的《英雄联盟》电竞比赛，从全国120万名员工中层层筛选，角逐冠军队伍，这让整个富士康团队的年轻成员热血沸腾。不少“90后”员工组团报名。为了练习团队打法，5人一组的小团队必须克服倒班制的流水线作业，只要有时间他们就两个人打“双排”，五个人都有时间才能组团配合练习。最后富士康深圳园区的GOD战队摘得了冠军，他们说比赛从夏天打到冬天，为了获胜，他们一共战胜了20多支队伍。在富士康公司的安排下，比赛的决赛场地和专业的大型电竞比赛相差无几，场馆可容纳2000人，不仅有热舞与COSER的表演，对战双方也要穿上像职业战队那样的队服，激烈的赛事通过大屏幕同步投放，每一次绝妙操作都能引来台下观众的欢呼和尖叫。面对如此热烈的场面，富士康人力资源部的管理者感到非常意外，以往公司举办的篮球赛、足球赛，参与者寥寥无几，现场观众更少，像《英雄联盟》这么高人气的还真是少见，她也重新审视这些“90后”游戏爱好者，不再片面地称呼他们为“网瘾少年”。抓住年轻人喜欢的东西，对他们加以引导，富士康的管理方式开始变得非常有新意，让年轻人一边工作一边娱乐，他们感到快乐，就更愿意努力工作，这是一个健康的模式。除了游戏比赛，富士康园区也开始变得更为人性化，这里像居民区一样设施齐备，幼儿园、超市、商场、医院等基本配置都有，周围也聚集了一大批超市、网吧等，甚至以富士康园区为轴心，百万人口的城市生活中心已经成形。部分年轻的富士康员工热爱自由，向往相对独立的生活空间，富士康公司也持开放的态度，支持年轻人搬出宿舍居住。
第四章 多维组合成本的解决方案

采购几乎在每个产业里都有重要的战略意义，但在企业里却很少得到足够的重视。许多企业苦苦追求劳动力成本的降低，而对外购投入却全然不顾。企业常常让那些对降低成本既无专门知识，又无积极性的人去购买许多东西。——迈克尔·波特在我接触过的大多数企业中，采购作为一项企业职能，其使命与作用往往被理解得最浅。它常被解读为一种业务末端的后勤性工作，对采购部门的要求主要是忠诚和砍价能力，而不会把采购视为企业特定运营环境下与供应链、研发等密切相关、交叉互持的“组件”。在这个大背景下，对采购的功用定位过于狭小、采购运作见小不见大、采购手段单一、缺乏想象力。具体表现为：重价格、轻总成本，重交易、轻管道，重淘汰、轻甄选，重惩罚、轻帮扶，重分权、轻驾驭，重避嫌、轻担当，重节流、轻开源，重人治内控、轻机制内控。总之，采购运作整体体现出短视的、浅层次的、“见木不见林”的、“拆东墙补西墙”的、碎片化的明显特征，远离长期性、系统性、平台化特征。本书关于采购的内容，着眼于如上常见弊病而针对性展开。重点不在事务性的作业级技巧，而在转变采购管理思维、构筑采购体系、搭建采购平台。
第3节​ 项目销售团队培训及管理
四、问题引导
开场设问要有逻辑，在日常交流中，我们一般不会出现表5-1中的情况，但是培训师讲课的时候却会在不知不觉中出现这样的问题，让学员云里雾里，摸不到头脑。表5-1培训师在开场设问时出现的问题日常交流问话朋友回答培训师教学问话学员回答早晨吃饭了吗？吃了大家觉得执行力重要吗重要昨天领导有没有骂你啊？没有你知道“执行力”这个词谁发明的吗不知道老婆今天送小孩上幼儿园了吗？去了你们公司的执行力好吗不好日常生活中我们不会出现这样毫无逻辑的问话而在我们培训师的课堂却经常出现毫无逻辑的问。对于培训师来说如何改进呢？大家觉得执行力重要吗？重要你知道“执行力”这个词谁发明的吗？不知道那你们想知道吗？想对于我们的开场来说，可以这样引导进行提问：我们每个人都有不同的角色？对吗？在父母面前我们是？儿子在孩子面前我们是？父亲在领导面前我们是？下属在老师面前我们是？学生是的，每个人都有不同的角色，在不同的时候我们要扮演不同的角色。今天我希望大家能够扮演好学生的角色。大家说可以吗？行不行？”“行。”这样的问题方式，是要进行设计和引导才能实现的，也是培训师功力的体现。（一）问题引导之隔行如隔山有句话是“隔行如隔山”，很多事情在我们这个行业是简单的、基本的，在那个行业的人就是不明白，搞不懂。比如我有一次把我们做的有关陈列的课件发给我的一个做培训的朋友，她惊讶地跟我说：“啊，原来你的服装和鞋子都是有规律摆的，我还以为是乱摆的。”我说：“我也是，我没做这个之前我也以为是乱摆的，其实都是设计的。我们行业的、超市的产品也不是乱摆的啊，我们至少要抢占好的位子，80~120CM（单位）之间是最好的位置，其他次之。”那么我们培训师行业也是这样，很多都是设计的，真正自己现场发挥的部分很少：（1）你理解的培训有什么作用？（2）培训师起什么作用的？（3）你认为培训师是做什么的？（4）你认为培训师在培训中起到了什么样的作用？（5）你觉得培训师是一个什么样的角色啊？（6）你为什么要学习培训师培训呢？说明：利用设问导引的方式说明一件事，让学员不知不觉进入你设定的情景中。（二）问题开场之身边事更加让学员感到亲近我问老婆：“如果从我们的时间长度看，最近五年你觉得什么最重要？”老婆说：“房子。”“如果是十年你觉得什么最重要？”老婆说：“小美。”（我们的女儿）“如果是三十年呢？”她说：“少年夫妻老来伴。”我说：“那么你因为没到三十年而忽略我吗？”她说：“不会……”看到了吧，这就是问题引导的作用，思考一下：“在生意场中如果只想干一年？”恐怕金钱最重要，能够赚到多少……“如果是工作三年呢？”技能最重要，能够学到什么……“如果是工作十年呢？”就应该是德行了……解析：培训师可以运用最近的亲身经历，去引导并告知学员其中的重要性等。（三）问题引导之忽悠开场（1）设问我想先问大家几个问题：“请渴望成功，希望事业进步的朋友，举手让我看看？”“希望发财的人请举手让我看看？”“哦，有的朋友没有举手，难得你不希望自己成功吗？”（2）承接“我觉得太虚，是的我们也认为成功有时候比较虚，所以我们今天来学习点实在的，如何数倍提升业绩。”“我告诉你，今天我要强迫你成功，因为帮助大家事业进步是我的工作，今天我们要讲的课题是《提升10倍业绩的销售技巧》。”（四）问题引导之吊足胃口“嗯……大家好，我是今天的培训师熊亚柱。我今天要给大家讲的是，吃哪些食物可以减少疾病和缓解紧张。”“女士们、先生们：首先请允许我问大家一个问题，您愿意再增加20年的寿命吗？如果愿意，那么请您在伸手去拿咸盐瓶之前三思。我是熊亚柱，今天我将与大家共同探讨10个非常简单而且已经被证明能够使您增加20年寿命的方法。”
第一节12种常见销售客户性格类型分析
众所周知，有经验的销售人员会针对客户的性格类型进行销售。销售人员可以运用不同方法消除客户顾虑，还能在交流过程中分析客户信息，及时调整销售策略。只有清晰把握客户的各种性格类型，微商团队长才能在销售时胸有成竹，运筹帷幄。下面就是12种常见的客户性格类型及应对策略。
（四）协助经销商转型的本质
经销商转型的本质实际上是把经销商原来强势的地方发挥到极致，这是唯一的目标，而这个目标是酒业价格实现的真正价值。这个转型有时候可能是坚持，对于大部分经销商来说，其潜力并没有完全做到极致，还有很大挖掘方面。比如问现在的经销商，一个市场的终端有一千家，这一千家真的有详尽的数据、非常清晰的坐标吗？每个终端的情况真的了解吗？这里20%、30%的大小终端能分清楚吗？实际做不了那么细。所以，每个终端怎么合作？每个终端做到什么程度？应该不断提升终端的满意度。终端是不是做得足够强？核心消费者是不是真正抓在自己手里？团队是不是愿意跟老板一起把事情做好？真正的经销商做到最后，如果这几个因素能满足，经销商真正就强了，转型是自然而然的过程。在这个过程中，所谓经销商转型的核心实际是把自己最强的那块板做到极致，那块板比你想象的高度要高。无论是团队还是终端，还是对核心消费者的挖掘，所有经销商要不断地想怎么把它做得更深、更好，这是转型方向之一。（五）协助经销商自我提升管理1.员工座谈会在开展公司化改造的起步过程中，老板要与员工召开多次专题座谈会，及时向员工告知公司化改造的目的、计划、进度等状况。别一个人闷着头整理这些东西，这会让员工产生警惕和抵触情绪。在改造制度实施后，还要及时听取员工的反馈意见和改进建议，以保持及时的修正。某些调整幅度较大，或是涉及业务安全的改造工作，最好还要进行小范围的试行。2.整顿的前提是清理再小的经销商公司，内部和外部的问题也是一大堆，在针对这些问题实施解决方案之前，要把当前的各类问题清理清楚。对其中一部分能通过简单清理步骤就能解决的问题先行处理，让员工从直观上感受到公司在发生明显的变化。具体清理的项目：​ ×文件档案。​ ×办公室内务(墙面整洁和个人办公室桌面的整洁)。​ ×办公设备和办公用品的集中放置。​ ×仓库的整理和绘制库位图。​ ×客户抱怨的汇总。​ ×客户不结款的理由汇总。​ ×业务分布状况的图表化显示。​ ×业务员每周行程计划的图表化显示。​ ×各部门当前工作流程的图表化显示。3.从内部团队开始规范调整​ 新观点的接受和理解，不要固守老观点。​ 从规范老板的言谈举止开始，让员工看到老板的变化。​ 言语上不得罪员工。老板不打工已经很多年了，打工者怎么想问题，老板实在无法做到换位思考。有时候，老板按照老板的思维模式说出一些话，自认为很正确，但员工却觉得很刺耳和可笑。这是笔者从白酒经销商的外部环境和内部环境分析，如何协助经销商实现自我破局的分析和想法，未来的白酒还会愈演愈烈，经销商的生存环境也会非常恶劣。要想在此环境下有一席之地，必须从自我调整和外部管理方面着手，不断调整自己才能立于不败之地。
第十一章问题及工程变更管理
一般企业使用更改申请单或者更改通知单等表单来完成变更活动。
  
    
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