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二、企业应当树立品牌成长观
品牌的成长与进化是一个点滴积累的过程，每一次质的飞越都离不开品牌日积月累量的进步与成长。因此，企业在打造品牌的过程中应当树立品牌的动态成长观，务实而又不失前瞻性地看待品牌的成长。（一）用动态的眼光看待品牌企业要以动态的眼光看待品牌的成长，要为品牌的将来负责。企业的每一个行为都是在为品牌加分或减分，正是企业在运行过程中对品牌的无数次加加减减，才有了品牌的辉煌或落寞。因此，企业实施的每一项品牌策略都应该以品牌未来的战略目标为前提，以提升品牌形象为原则，为品牌的明天负责，而不是为了眼前的利益透支品牌价值或损害品牌形象。企业不仅要看品牌的今天，而且要考虑品牌的明天，以动态的眼光和思维思考品牌未来的发展，为品牌的成长和进化积淀更多有利的因素。（二）给品牌成长以足够的时间和耐心品牌的进化过程非常漫长，如六个核桃品牌，从2005年诞生到为大家所熟知就历时七八年，而六个核桃品牌的长大、成熟又经历了很长一段时间。因此，在打造、培育品牌的过程中，企业一定要“耐得住寂寞，经得起诱惑”。企业缺乏的往往不是对打造品牌重要性的认识，而是对品牌进化这一漫长过程的足够耐心。企业应当明白品牌成长不是一朝一夕的事情，不能因为品牌在短期内没有明显起色就寝食难安或轻易放弃。品牌的成长需要很长的时间，品牌只有在时间的长河中反复历练，才能成为具有丰富内涵和强大内核的伟大品牌。（三）为品牌注入伟大基因每个品牌最初都是弱小的，有些品牌终将会成为驰名世界的国际品牌，而有些品牌可能不久就会消亡。在打造品牌的过程中，企业要始终按照伟大品牌的标准培育品牌，在品牌打造之初，就给它注入伟大品牌的基因。在品牌文化的梳理、品牌内涵的提炼、品牌的定位及品牌形象的塑造等每个细节上都要按照伟大品牌的标准打造品牌，只有这样，我们的品牌才有可能成为伟大的品牌。（四）品牌是一个结果，也是一个过程自产品命名（商标注册）之日起，品牌就开启了其成长、进化的历程。品牌进化与生物进化有相似的进化历程。每个品牌的进化过程都是一个由小到大、由弱到强、由少品牌接触点到多品牌接触点、由稚嫩到成熟、由简单的品牌概念到完整的品牌价值体系的成长演变过程。1.品牌是动态成长的过程今日之我非昨日之我。品牌的成长和进化是一个过程，企业发展过程中的点点滴滴都在塑造着品牌。在品牌的初创期，品牌只是一个产品的名称，企业赋予它概念、诉求等简单的品牌价值，此时品牌所具备的实力和能力都相对有限，因此，品牌所能承载和包含的品牌价值也是非常有限的。当然，品牌价值的大小与企业的实力、品牌的外部环境是分不开的。初创期的品牌还很弱小，但是企业依然应当把它作为伟大品牌来培育。随着品牌的进化与发展，品牌也将从只有几个核心品牌要素的“品牌家园”成长为拥有强大品牌价值的“品牌王国”。这个过程虽然漫长且艰辛，但却是品牌通往成功的必由之路。很多时候，品牌定位或概念只能满足企业当时的发展需求。随着企业的发展及外部环境的变化，企业需要重新对品牌进行定位，而品牌的定位和重塑实质上就是品牌不断升级、修正、再聚焦、再确认的过程。在品牌的成长过程中，企业随着其实力、能力、战略思维等因素的变化而变化，进而推动品牌的更新、升级。没有什么是一成不变、一劳永逸的。品牌的成功是长期积累的过程，品牌只要存在，就要不断的进化与成长。相时而动，方能永恒。作为全球知名的百年品牌，可口可乐一直是可乐的代表。从品牌诞生到现在，可口可乐公司使用过很多广告语，请过很多大牌明星为可口可乐做代言，可乐的经典品牌形象就是在这一发展过程中不断强化的。2.品牌效应是长期积累的结果今日之我是过去岁月中无数个我的集合。品牌也是长期积累的结果，当企业推动品牌占领消费者心智的时候，这个初步结果、继生结果、升华结果也就呈现了。没有一蹴而就的品牌，那些号称一句广告语便可成就一个品牌的说法是靠不住的。分析成功的品牌，我们会发现品牌进化的过程就是一个对品牌价值进行升级、积累、沉淀的过程，正是这个漫长的进化过程成就了一个伟大的品牌。在品牌进化的过程中，企业会对品牌进行无数次的“加加减减”、“修修补补”，这些都是对品牌价值的积累。没有无根之木，也没有枯木之花。品牌今日的辉煌是无数个昨日的积累和沉淀的结果。企业希望通过一句广告语或一个诉求打造成功的品牌只是一个无法企及的梦想。在养元六个核桃品牌的初创期，消费者不熟悉该品牌（当时或许还称不上品牌），企业此时定位于礼品市场，品牌的传播和推广以“过节送礼，聪明的选择”为广告语；随着企业的发展，养元又分别使用了侧重风味的“六个核桃，就是好喝”的广告语；而后养元又定位于补脑健脑的核桃专家，打出“经常用脑，多喝六个核桃”的广告语。可见，品牌的进化需要时间的历练和沉淀，今天的“经常用脑，多喝六个核桃”是品牌的制高点吗？当然不是，这也只是品牌进化路上的一个阶段而已。企业在发展的过程中，不断地探索并升级自己的品牌，只要产品的品类不消亡，品牌进化就没有终点。因此，企业要不断地修正、升级、创新产品品牌。
2.如何提升制造管理技术水平
1、认识管理水平的不足笔者提出“管理密集”的概念，目的是要引导企业经营管理者关注制造管理，重视制造管理技术，并着力提升制造管理技术水平。在我看来，制造管理技术至少应该包括三个层面的内容。第一个层面是管控技术，或者说标准化管理技术。所谓管控技术就是控制4M1E（4M1E是指人Man、机Machine、料Material、法Method、环Environment）的一系列管理的方法和技巧，比如员工训练和管理标准、机器设备保养和使用标准、材料选用和检查标准、作业方法和工艺规范、环境监控和维护标准等。根据笔者对中国企业的了解，我们在这方面还做得很不够，多数时候空有形式，缺乏有效和便于执行的内容作为支撑。第二个层面是改善提升技术，比如IE、JIT、TPM等。企业运用改善技术的目的就是要不断寻找更好的控制4M1E的方法，以此提升产品和工作品质，改善系统的成本和反应速度，持续优化系统的效率等。优秀的制造企业通常能够积极采用一系列务实有效的改善技术来提升企业管理水平第三个层面是动机激发技术，即营造革新改善氛围或文化的“艺术”。一般地说，管理者甚至管理专家往往倾向于将管理技术理解为纯技术层面的东西，而把员工激励简单归结为纯人力资源的任务。而我的500强工作经验和长期的顾问经验告诉我，卓越企业的卓越之处在于其能够在管理技术层面思考员工激励的问题，即通过营造革新改善氛围来激发员工的改善动机，而不仅仅依靠金钱或待遇上的激励，因为金钱和待遇上的激励效果往往是不持久的。如果改善没有氛围，员工缺乏动机，纵有再好的管理工具，那么管理技术水平的提升就只能是管理者的一厢情愿。2、提升管理技术的方法根据笔者的经验，提升制造管理技术水平需要从三个方面着手。首先是企业高层需要实现管理思想和意识的彻底转变。一般地，管理者经常抱怨员工的责任心，比如产品出现不良，管理者往往会首先查找责任人，追究甚至处罚责任人。管理方法也习惯于把焦点集中在人的身上（态度和认真程度等）和工作的结果上，而对工作方法和技巧缺乏研究和要求。正确的思想是，管理上出了问题，要从管理技术和保障方法上找问题想办法。企业高层通过把这种思想向下传递给各级管理者，直至企业一线员工，统一对管理技术的正确认识。其次是激发员工改善动机。在管理过程中，由于4M1E永远处于变动之中，因此工作结果出现波动和变异是必然的。重要的是，管理者要注意培养员工的问题意识，激发员工的改善动机，发掘员工的改善智慧。只要员工能够主动关注自己身边的问题，并积极动脑筋想办法做改善，工作结果的波动和变异就能够得到有效控制，管理水平就能够得到持续提升，管理技术也就能够得以积累。要做到这一点，经营管理者就必须设法根据人性的特点，构建员工参与改善（不得不改善）的机制，营造浓厚的改善氛围，最终形成变革改善的企业文化。第三是改善方法的学习。企业如果能营造出浓厚的改善氛围，员工的学习愿望将得到释放。这时候，企业适时向员工提供有针对性的学习机会，就能够快速提升员工认识问题和解决问题的能力。比如，员工想解决效率提升问题的时候，企业可以设法向员工教导IE和JIT方法；员工在解决慢性品质问题的时候，企业可以设法教导QC工具等分析方法，等等。这些有针对性的学习活动要比许多企业漫无目的的员工培训花费少，收效大，并且对企业管理技术水平的提升起到积极的推动作用。在高度竞争的今天（我称之为后营销时代），决定制造企业命运的将主要是制造管理技术本身，而不是人们从前所依靠的金点子、牛策划等。当然，提升制造管理技术水平决不是一朝一夕的事情，而应该是企业长期追求的目标。
第八章微商团队长如何开好线下沙龙
二、个人浪费最小化
每个企业、每个人都在不同程度上出现浪费这个毛病，因此解决个人浪费是改善企业经营状况的当务之急。浪费会使得企业的生产成本和经营成本都无法降低，长期看不到利润，甚至还会出现负增长的情况。在阿米巴经营模式中，实现个人浪费最小化，做到不浪费一度电、一滴水，才能在激烈的竞争环境中生存和发展。不当的生产方式会造成各种各样的浪费，而浪费又是涉及提高效能、增加利润的事情。在阿米巴经营中，浪费现象主要有：生产过量的浪费、搬运上的浪费、加工本身的浪费、库存的浪费、操作上的浪费、制成次品的浪费等。组织是怎样避免和杜绝库存浪费的呢？为了达到个人浪费最小化的目的，阿米巴组织可以采用多种防范体系。第一，在推进提高效率、缩短工时及降低库存的活动中，设法消灭过量生产的浪费。以自动化设备为例，为了使各道工序经常保持标准手头存活量，各道工序在联动状态下开动设备，这种体系就叫作“防范体系”。在必要的时刻，一件一件地生产所需要的东西，就可以避免生产过量的浪费。第二，按照订货来调配机器的“开动率”。如果销售情况不佳，机器开动率就下降。反之，如果订货很多，就要长时间加班或倒班，有时开动率为100%，有时甚至会达120%或130%。因此，组织按照订货来调配机器的“开动率”，将过量生产的浪费降到最低，就出现了即使机器不转动也能赚钱的局面，也实现了零库存管理，产品成本降到最低。
（四）第16天至第30天：实战检验
此阶段就是学员去店面实习，一般分配的原则是学员将来要去哪个店面上岗，实习就分配到哪个店面，在实习的过程中要有该店面的内训师全程来带。如表5-4所示。表5-4总的考核课节时间第16天第17天第18-22天第23天第23-29天第30天18：30-10:00售后实习工具应用店面实习客户关怀店面实习淘汰赛210:15-11:15交车流程KPI数据午休313:00-14:00礼仪训练案例分析复盘总结复习考核复盘总结战斗力分析414:15-15:15演讲比赛515:30-16:30晚会准备逻辑游戏或晚会准备晚会准备逻辑游戏或晚会准备毕业晚会在入职培训过程中，内训师体现两个价值：一是讲课和考核的价值，也就是前十五天的培训；二是后面十五天实习的传帮带的过程。我们要求内训师在学员实习过程中，全程安排他每一天相应的工作内容，一方面前期先安排学员了解店里的基本情况，如店内的产品、给学员制定计划、熟练掌握产品名称、产品价格等细节信息，还要熟悉店里的人员等基本状况；另一方面在熟悉店面的同时，学员要每天跟着内训师接待客户，每接待一次客户就要做一次总结复盘。经过每一次复盘学员都会强化他对顾问式销售模式的操作，从而使他具备成为销冠的基础。这样学员对整个店面熟悉的同时也把前面所学的知识面对真实客户有所应用，通过不断地总结复盘，他就接近成为一个成手，然后就可以对他进行上岗前的考核。最后，总的考核还是以模拟的形式进行，但是要增加难度，比如模拟服务一个比较难缠的客户对他进行考核，再让他做总结，这种就是基础的考核。不过为了能够更好地甄别人才，我们还可以做三种不同级别的考核：第一种就是基础考核。第二种让学员把顾问式销售模式的课程完整地讲下来，也就是让他知其然知其所以然。第三种让他拆解视频进行分析。通过这三个层级的考核，通过基础考核的就是一个正常的销售顾问，以后可以培养成为销冠；能够讲好顾问式销售模式的具备做内训师的能力，可以重点关注，以后经过管理实训可以做店长的候选人；能拆视频的就成为重点培养对象，可能短期内迅速成长就可以直接做储备店长了，是非常优秀的人才。经过淘汰制的实训营你就不必担心新来的优秀人才逆淘汰，也不用操心新员工上岗不能快速出业绩导致心态不稳，更重要的是每招聘一批新人都可以做到和老员工一样好，甚至不乏优秀人才。企业自身实力自然就增长了，在市场竞争中有了绝对优势
7.3.2推动产业融合发展
汽车产业跨界融合加速兴起，汽车企业承载中国汽车工业数字化转型重要使命，推动打造协同创新平台、坚持开放合作、加强跨界融合成为企业实现协同共赢发展关键路径。一是，推动打造协同创新平台。为加快推动生态合作伙伴间资源、业务、能力等要素的共建、共用、共享，助力打造数字化转型协同创新平台，借助平台服务保障、牵引带动、桥梁纽带能力，赋能企业自身转型发展、增强数字技术创新，积极参与并牵头开展智库建设、试点示范、人才培育、协同创新、会议活动等多项工作，推动构建汽车产业数字生态。二是，坚持开放协同合作。搭建跨企业、跨行业、跨产业资源共享平台，完善开放合作体系建设，充分发挥龙头企业作为产业链链长的优势，实现强链、固链、补链、延链，引领带动中小企业协同发展，打造互利共赢的产业新生态。同时，加强与海外企业的交流合作，借鉴国外数字化转型先进经验，及时弥补自身不足，积极开展自主化探索。三是，加强跨界产业融合。当前汽车产业边界日益模糊，除传统整车企业、供应商和经销商以外，“电池、电机、电控”企业、信息通信技术企业、全新硬软件科技公司，新的运营商、服务商、内容商以及新基础设施公司等正在快速融入汽车产业。加强跨界企业融合发展，将有力推动企业向移动出行服务提供商或科技公司转变，使智慧交通、智慧城市、智慧金融等多领域深度融合，助力新型汽车产业生态圈建设。
2、​ 四奸曰养殃
四曰养殃。何谓养殃？曰：人主乐美宫室台池，好饰子女狗马以娱其心，此人主之殃也。为人臣者尽民力以美宫室台池，重赋敛以饰子女狗马，以娱其主而乱其心，从其所欲，而树私利其间，此谓"养殃"。（出自《八奸》）何谓“养殃”？就是君主贪图享受、穷奢极欲，为人臣者投其所好，尽民力以大修土木，重赋敛以供君主声色犬马的娱乐，让君主玩物丧志，进而从其所欲，而树私利其间（假公行私）。此谓“养殃”。明武宗朱厚照当政时，以太监刘瑾为首的“八虎”，最擅长干这事（最著名的是为朱厚照建豹房），视国事如儿戏（比如要求王阳明把宁王放了，让皇帝自己帅军再捉他一次），并从中获取莫大的权力，连王阳明都忌惮之。其于观东玩好也，必令之有所出，不使擅进擅退，不使群臣虞其意。注：虞，预料。（出自《八奸》）韩非对此开出的药方是：必令之有所出，不使擅进，不使擅退，不使群臣虞其意（凡是观乐玩好的东西，一定要有法令依据，不能擅自进献或减少，不让群臣猜度到君主心意）。我认为解决这类问题的根本之策还是需要君主节制欲望。其次，羊毛始终出在羊身上，当碰到这种事时，应该这么想：“拿老子的钱来讨好老子，当老子傻啊！”
13.​ 组织调整的背后要考虑什么
Y企业CEO高德在推动业务部门不断调整组织结构，不仅是年度大调整，平时季度、月度也在不断调整，不是因为增量的业务而调整，而是对老业务一直没有想清楚，今天一个想法、明天一个想法，随着想法在变，组织也在不断变化，有的部门甚至因为新设一个项目而新增一个部门……这导致组织反复调整，Y企业的组织从年初调整到七八月份都没有确定。其实组织是一种体系性的沟通运作，组织的调整，背后是运作机制的形成与沟通机制的构建，这个沟通运作机制重构是需要时间与人来磨合的。HR高管要帮助企业明确，组织调整的出发点和原则是什么。一是提升协同效益。按照传统的理论，组织结构是组织实现其战略的载体，它决定组织内部汇报关系、权力分布和沟通渠道，所有组织架构都是为了最大限度地实现组织内部的专业化分工与协同。但分工与协同之间存在一定程度的冲突，因此在组织结构设计中，需要努力做好两者的平衡。当组织规模较小的时候，这种冲突并不明显，通过建立沟通协调机制（比如会议）、提升领导者的沟通能力等管理举措，基本上就可以解决。当公司体量剧增到一定规模后，部门之间的壁垒会越来越厚，这里面除了先天的本位主义，还有利益等，组织的协同就成为组织需要解决的问题。比如某互联网企业将原有零散的业务部门按照业务内容划分为四大中心，从公司层面将需要协同的单位减少。而在具体的业务层面，按照业务群体划分后，将原来的跨单位协调变成单位内部协调，难度相对降低很多。二是促进资源共享。其实，这也是某种程度上的协同，但具体表现在资源的共享上。企业在发展阶段会不断地产生新的业务，每一个新生业务为了生存，都会竭力向公司争取各种资源，体现在组织层面，就会导致业务部门的功能出现重叠，除了传统的人力、财务功能，还有研发、推广等业务的核心功能，尤其是具有“中台”属性的功能，比如数据分析、运营等，组织内很多部门都有。更深层次的问题在于，原有业务部门的渠道、用户可能存在重叠，彼此业务之间甚至可能存在利益冲突，可能会形成内耗。通过这种形式的整合，各部门内部能够建立相关的利益补偿机制，使得大家能够更好的协作、资源共享。三是快速应对外部变化。如今不仅是“大鱼吃小鱼”的时代，还是“快鱼吃慢鱼”的时代，但是真正能做到产品快速迭代、服务快速响应的企业很少。究其原因，组织结构是关键。企业从信息获取、机会识别、方案形成、决策到最终实施，中间所涉及的环节与主体越多，速度就越低。在快速变化的环境下，需要快速应对外部的变化（包括宏观经济、竞争对手、用户、技术发展等方面），然后快速形成方案并落实，才可能抓住机会。四是承接公司战略的调整。战略目标落地的举措有很多，最直观的表现是组织结构的变化。当然，组织结构变化的背后是资源投入的变化。比如某互联网企业在新的组织结构调整中，将用户、内容、交易三个核心环节以事业部的形态呈现，可以汇聚更多的资源，更好地落实公司战略，特别是将用户增长部门作为一个单独的中心，意味着从组织功能层面真正地保障了对用户的关注，使“客户导向”的价值观得以真正实现。针对以上组织结构调整的目标，在重大的组织结构调整，即组织变革中，有几点是企业需要重点关注的：首先，组织诊断很重要。一方面要重新厘清战略目标，做好组织诊断，打“高维战”；另一方面要将战略分解为具体的业务板块及产品支撑，打“丛林战”。有了诊断，才清楚与目标的差距，组织结构的调整才能真正见效。其次，软硬结合。企业价值观与领导力建设对于组织变革过程很关键，组织变革要伴随着企业文化与价值观的全过程渗透。同时，要确保领导力贯穿始终，才能够保证组织变革在可控的范围内。一方面变革在某种程度上是摸着石头过河，并没有现成的标准可以参考和借鉴，有价值观与领导力做保证，所有的变革行为不至于跑偏；另一方面通过领导力对干部与员工思想进行更新，有助于员工理解、接受变革，不至于因变革出现大规模人才流失。除了以上组织调整出发点和原则，还应该注意组织调整的几个误区：一是组织调整主要是因为经营需要，而非仅仅是管理需要。如果只是从管理需要来做组织调整，很可能会伤害经营。经营层面和管理层面必须同时考虑，并以经营层面的需要为主。二是要留有组织调整的过渡期、试行期。不要一下子撤掉了某一层级的组织与人员，导致组织真空，可以先试行一些部门与人员的调整。试行成功后，再大范围覆盖或复制，否则很容易造成组织震荡，以及对经营造成重大影响。三是组织调整要考虑干部能力的匹配，因为组织调整往往伴随着干部调整，特别是要任命一批新干部，这时候要充分论证这些干部能否胜任，如果没有胜任的干部，组织调整的计划与节奏也需要重新考虑。另外，人力资源自身的变革也需要跟随组织战略调整，所以人力资源要追问几个问题：为了应对外部环境变化，组织现在最大的问题在哪里？为了解决这些问题，组织应该做哪些变革？在变化过程中，人力资源和组织应该扮演什么样的角色？HR是跟整个组织的战略最紧密配合的队伍，必须不断进行自我重构，包括HR自身的组织结构与定位，以便支撑组织调整或组织变革。
最大的妖怪是什么？
凡是真正的贤者、智者，对于所谓的“祯祥”，都保持很高的理性态度。同样的道理，对于“妖孽”之说，也是保持一个清醒冷静的头脑。我下面再跟大家讲一个故事。周武王取得天下之后，有一天，他要亲自出马，去审问两个俘虏。他问道：“若国有妖乎？”听说你们国家出了妖孽，所以你们的大王才乱了朝政，导致商朝灭亡，是不是这样的啊？我们看过《封神榜》都知道，商纣王的妃子苏妲己是个妖怪，是九尾狐狸变的。估计那个时代就有这样的传言，并非小说家的纯粹杜撰。其中一个就回答：“吾国有妖，昼见星而天雨血”。当然有妖孽啦！我们国家的天相都大乱了，经常白天看见星星闪烁，下的雨都是红颜色的，就像老天爷在下鲜血一样！这时，另一个俘虏就插话说：“此则妖也，虽然，非其大者也。吾国之妖甚大者，子不听父，弟不听兄，君令不行，此妖之大者也！”什么是真正的大妖孽啊？这些天文现象不算什么啦！什么地震啦、火山啦、洪水干旱之类的自然灾害，都不是什么了不得的事。真正的大妖孽，是在商纣王的统治之下，社会人伦全都乱套了！儿子不听父母的、年少的不听年长的、中央的命令根本执行不下去，这才是导致亡国的大妖孽啊！周武王一听这话，哎呀！说得太好了，“避席再拜之”，立马从审问席上下来，再三给这个俘虏行礼！大家想一想，是不是这样？这几年中国的地震啦、洪灾啦、旱灾啦、泥石流啦，总之天灾频频，很多人还瞎担心什么2012之类的毁灭性预言。其实，这些天灾没什么了不起！多难兴邦，这在中国历史上屡见不鲜。关键的，是看社会秩序乱不乱？是看这个国家的人性伦理乱不乱？这个要是乱了，才是真正的大灾大难！回顾共和国建立后的这一个甲子，最危险是在文革十年。过来人就很清楚，那时候真是有一点“子不听父，弟不听兄，君令不行，此妖之大者也！”你想想看，那时候红卫兵到处串联，一个家庭都分成几派、几个阶级，相互斗争得你死我活。像儿子揭发父亲、妻子算计丈夫这类的事情，一点也不鲜见啊！所以，国家兴旺，贤人在朝；国家衰败，贤人在野。这是千古不变之定理。当年有人问南怀瑾的师父袁焕仙老太爷，说您老人家是当世之大贤，且看一看时局如何？当时是国共内战如火如荼的时期，袁老太爷就说，时局有什么看头？看我老头子就可以了！我袁老头子都被凉在一边，成天喝茶下棋混日子，这时局还能怎样？贤人在野没事干，国家肯定是一副衰败相。“国家将兴，必有祯祥；国家将亡，必有妖孽”，其实，中国古人的所谓“祯祥”、“妖孽”之说，只不过是一种说法。严格来说，主要是儒生们用来吓唬那些帝王的，让他们在至高无上的位子上，不敢完全无法无天，能够有所收敛。真正的道理，是事在人为，人心才是最重要的。社会人心普遍祥和、安宁，就是国之将兴的祯祥；社会人心普遍阴暗、险恶，这就是国之将亡的妖孽。总之，跟一般的自然现象扯不上太大的关系。
第三节QCC的推行
一、创业板IPO招股说明书关于募集资金运用的制度规则
根据《公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则第28号——创业板公司招股说明书》第九节募集资金运用与未来发展规划。第八十三条发行人应结合公司现有主营业务、生产经营规模、财务状况、技术条件、管理能力、发展目标合理确定募集资金投资项目，相关项目实施后不新增构成重大不利影响的同业竞争，对发行人的独立性不产生不利影响。发行人应当披露募集资金的投向和使用管理制度，披露募集资金对发行人主营业务发展的贡献、对发行人未来经营战略的影响、对发行人业务创新创造创意性的支持作用。（新规新增内容）分析：新增内容更重视募投项目与未来经营战略的关系，募投项目应突出对主营业务发展的贡献和提升业绩的重要性。创业板关注科技创新属性，更注重募投项目对发行人创新性的支持作用。聚焦主业是IPO募投项目的重要方针，技改项目和研发中心项目是募投项目的主要方向。第八十四条发行人应列表简要披露募集资金的投资方向、使用安排等情况。第八十五条发行人应根据重要性原则披露募集资金运用情况：（一）募集资金的具体用途，简要分析募集资金具体用途的可行性及其与发行人现有主要业务、核心技术之间的关系；（二）投资概算情况。发行人所筹资金如不能满足预计资金使用需求的，应说明缺口部分的资金来源及落实情况；如所筹资金超过预计资金使用需求的，应说明相关资金在运用和管理上的安排；（三）募集资金具体用途所需的时间周期和时间进度；（四）募集资金运用涉及履行审批、核准或备案程序的，应披露相关的履行情况；（五）募集资金运用涉及环保问题的，应披露可能存在的环保问题、采取的措施及资金投入情况；（六）募集资金运用涉及新取得土地或房产的，应披露取得方式、进展情况及未能如期取得对募集资金具体用途的影响；（七）募集资金运用涉及与他人合作的，应披露合作方基本情况、合作方式、各方权利义务关系；（八）募集资金向实际控制人、控股股东及其关联方收购资产，如果对被收购资产有效益承诺的，应披露效益无法完成时的补偿责任。
一、建设通讯员队伍的目的
企业规模逐渐增大，独立的企业文化部门很难迅速、准确地将文化触角深入到一线，深入到所有分公司、区域公司或部门，需要建立企业文化通讯员（也可称为战地记者等）队伍，辅助本部门领导建立各项企业文化机制，配合集团开展各项文化工作，通过理念渗透和行为规范，提升公司全员对公司文化的认知度、认可度，从而达到知行合一的目的。二、建设通讯员队伍的四个原则
  
    
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